第一篇：人力资源的理论范文
战略人力资源管理的理论模式
摘要：企业应该根据实际情况，采取适合自身的战略人力资源管理模式，从而实现企业绩效水平的提高。目前，战略人力资源管理有最佳实践模式、权变模式、形态模式三种模式。
关键词：战略人力资源管理;SHRM;理论模式
目前，国内外关于战略人力资源管理的研究，比较注重HRM和企业绩效之间的关系研究。但是，不同的学者有不同的研究思路，我们通过对各种研究思路进行分析、归纳、总结，发现HRM和企业绩效之间的关系研究思路可以分为三类，具体如下：
一、SHRM研究的“最佳实践”模式
最初的战略人力资源管理研究理论是“最佳实践”模式，很多学者都比较赞同这一观点，他们认为世界上肯定存在一种最佳的人力资源管理模式，这种模式比其他任何一种模式都更有效，而且当外部环境发生变化、企业内部战略改变时，这种最佳的人力资源管理模式仍然适用。换句话说，“最佳实践”模式具有抵御内外部风险，满足企业各个发展阶段对人力资源管理的需要，只要企业采用最佳的人力资源管理模式，就不需要特别关注外部经济、政治环境的变化，也不需要针对企业内部战略、结构、制度的变化而重新制定人力资源管理计划。“最佳实践”模式能够帮助企业获得较好的绩效。
推行最佳人力资源管理模式的学者意见非常坚定，他们始终认为最佳HRM模式是存在的，并且具有普遍最佳效果，无论企业处在什么样的环境中、实行什么样的战略计划、组织结构如何，这种最佳HRM模式都能够发挥最大的优势，并帮助企业提高绩效水平。另外，他们认为最佳HRM模式应该包括很多种最佳实践方案，但是，究竟有哪几种最佳实践方案，不同的学者有不同的看法。代表人物JeffreyPrefer是斯坦福大学的一名教授，他经过长时间的研究筛选出了7种最佳实践方案，并认为无论采用7种方案中的哪一种都会提高企业绩效。
二、SHRM研究的权变模式
随着研究的进一步开展，很多学者对“最佳实践”模式提出了很大质疑，因为根据他们的研究结果表明，随着企业外部环境发生变化时，人力资源管理模式可能要经过适当的调整，否则将不能与企业战略保持一致，也就是说力资源管理
模式受一些外在变量的影响。美国学者Doty等人为了研究人力资源管理与组织绩效的关系，选定了美国银行作为研究对象，经过长时间的研究发现，无论外界环境怎么变化，有些人力资源管理活动是不受影响的，继续保持可以促进企业绩效的提高;但是，还有一些人力资源管理活动受外部环境和内部战略、结构等因素影响的，当环境发生变化时，这些人力资源管理活动也应得到适当调整，方能发挥最佳作用。
McDuffie等人指出，人力资源管理模式促进组织绩效提高的前提条件是：第一，员工具有丰富的知识和较高的技能水平;第二，有良好的激励机制，能够激励员工将具备的知识和技能运用到生产或管理中;第三，员工的工作积极性、努力程度高才能促进组织获得较好的绩效。
以上的研究结论说明，人力资源管理模式和组织绩效之间并不是简单的影响和被影响关系，中间还涉及了企业战略这一因素。企业战略作用于人力资源管理模式，人力资源管理模式再作用于组织绩效，总而言之，组织绩效受人力资源管理模式和企业战略交互作用的影响。只有人力资源管理模式满足企业战略需求时，组织绩效才受人力资源管理模式的正向影响。如果人力资源管理模式滞后于企业战略，当企业战略调整时，人力资源模式没有及时调整，不能为企业战略目标的实现合理安排人员、组织人员培训等，势必会对组织绩效产生负面影响。这种研究思路指明了HRM活动受组织战略的影响，进而再影响组织绩效，我们称这种模式为“权变模式”。
三、SHRM研究的形态模式
1.这种研究观点认为，组织是一个复杂的系统，由多个子系统所组成。组成组织的各子系统之间是相互联系、相互作用的，要想使组织有效运转并获得较好的绩效，必须保证各子系统的正常运转，并且协调好各子系统之间的关系。如果，组织中的任何一个子系统出现问题，或者任何子系统之间发生冲突，都将会阻碍组织向前发展的步伐，严重的话还有可能使组织陷于瘫痪。所以，各子系统的目标一定要与组织整体目标保持一致，不能偏离或背离组织目标，只有各子系统团结一致、目标一致、行为一致，才能使组织成为有效的系统，并获得较高的绩效水平。Miller曾指出，形态是组织各要素有机结合、相互作用，从而实现共同目标。
2.“形态模式”的三种类型
根据形态模式这一研究思路，我们把HRM看成是一个有机系统，它有很多个相互联系的子系统构成。在HRM系统和企业绩效关系方面，不同的学者有不同的见解，具体可划分为三类：最佳系统的形态模式、权变的形态模式以及完全的形态模式。
结语
本文通过分析三种人力资源管理模式，希望能为企业人力资源管理提供参考资料。“最佳实践模式”提出，通过HRM活动的自身优化，找到最佳的人力资源管理模式，无论内外部环境怎么变化，企业都可以保持较好的绩效水平;“权变模式”指出，人力资源管理模式受企业战略的影响，只有二者相匹配了，企业才能获得较好的绩效;“形态模式”综合了前两种模式的观点，认为既要通过HRM活动的自身优化，又要考虑企业战略影响。
参考文献：
[1]许小东,孟晓斌.战略人力资源管理的两类角色理论观分析[J].管理工程学报.2006(04)
[2]罗殿军,付朝庆.战略人力资源管理维度特征分析[J].外国经济与管理.2006(09)
第二篇：“海底捞”背后的人力资源管理理论
行管1302 2013004824 王腾飞
“海底捞”自1994年创办，到现在已有六十多所连锁店，海底捞其实就是一家火锅店，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，但是，海底捞却连续多次评为“最受欢迎10位火锅店”、荣获“先进企业”、“五星级”火锅店等名誉称号，而创始人，海底捞董事长张勇也没有受过高等教育，为什么海底捞能够取得如此成就，我们从人力资源管理理论来探究海底捞的成功。
针对海底捞管理的各方面来看，我们以人力资源管理中的人性假设、激励理论和人力资源管理环境来分析，去发现海底捞的成功秘密。
一、 人性假设理论
人力资源管理是对人所进行的管理。因此，对人的看法不一样，所制定的管理政策与采用的管理措施也就会有所不同，对人的基本看法将直接决定着人力资源管理具体的管理方式与管理方法。
对于人性假设理论，其中最有代表性的就是麦格雷戈提出的“X理论-Y理论”，约翰·J·莫尔斯和杰伊·W·洛尔施的“超Y理论”以及埃德加·H·沙因的四种人性假设理论。我们将海底捞管理案例中去分析，去找出与之匹配的理论，进而发现人力资源管理理论在海底捞的应用效果与取得的成绩。
(1)Y理论。通过实际案例与理论对比，结果会发现，海底捞在管理过程中有意或无意地运用或体现出了Y理论。Y理论主要观点是“性善论”，即“人之初，性本善”，其具体观点简单地概括有：1.大多数人愿意工作2.大多数人愿意负责3.人有自我指导、自我表现控制的意愿4.一般人会接受职责，谋求职责5.承诺与报酬直接相关6.人具有独创性
海底捞在实际运作中运用了这些理论。首先把员工当成家人，就明确地表现出“性善论”。海底捞员工一天可以干12个小时，还笑着说不累;海底捞实行第一负责人制度，以海底捞的主人身份承担责任;海底捞员工工作不带手机，禁止聊天等;员工从基层做起，主动接受职责，谋求职责，如袁华强;“包丹袋”装手机等事例都体现出Y理论的具体观点。而正是运用了Y理论，使得海底捞员工积极进取，和谐相处，互相帮助，锐意创新，使得海底捞逐渐培养出属于自己的一套人马，储备了一些相当有能力的人才，进而通过整体员工的努力推动了海底捞的进步。
(2)社会人假设。海底捞的管理运作中，一直都体现着“以人为本”。就创始人张勇来说，把员工当成家人。海底捞也做到了这点，满足员工的需求，如海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，公司雇人打扫卫生，换洗被单，给予优秀员工父母报酬等。在员工当中，社会人假设也得到了很好的体现。我们从北京大学光华管理学院在读研究生潘洋在“潜伏”后记述可知。在她的记述中写道，在海底捞每个人都很忙碌，但每个人与你擦身而过的同事，认识的、不认识的，都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性的，倒是像特别为你准备的;还有她师傅的教导以及晚上她开手机收到同事的短信等。海底捞正是通过社会人假设的理论，为员工创造了一个良好的工作氛围，同事之间建立了良好的人际关系，员工在工作中寻求意义，满足他们的物质或精神上的需要。
(3)自我实现人假设。海底捞能够取得今天的成功，其中一个关键就是运用了自我实现假设的理论，充分发挥了员工的积极性。比如说，200万以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权为100万，30万以下的各店店长就可以签字。从这一方面看，海底捞就体现出充分的信任，肯定人的能力，能够满足自我实现的需求。再比如晋升，任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择，但起点都可以说是基层。但是只要你表现地足够优秀，你就能晋升，只要努力，就有希望。袁华强就是一个很好的例子，从门童做起，现在是北京和上海地区总经理。自我实现人假设认为，人的需要有低级和高级的区别，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需求，需求工作上的意义;人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。海底捞充分挖掘人才，鼓励员工提建议，搞创新，以实现员工的自我价值。再比如说包丹袋，这是一位名叫包丹的员工提议用来保护客户的手机，这既实现了个人的自我实现，又促成了组织的目标前进一步，使得个人自我实现和组织目标相结合。
(4)复杂人假设。其主要观点是：1.每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机非常复杂且变动性也很大。2.人的动机模式是原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。3.一个人在组织是否感到心满意足，是否为组织奉献，取决于多方面的影响。4.人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。这几点也说明了不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同的人的不同需要和不同情况，采取相应的管理模式。海底捞的管理之所以能够成功，这和复杂人假设是离不开的，张勇的管理并非和传统的一样，没有像一般的=企业那样把利润作为考核指标;没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支;没有像一般民营老板那样紧紧把握财权;没有一般企业那样快速扩张。
二、激励理论
激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。代表性的内容型激励理论有：马斯洛的需要层次理论，阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就激励理论。其中在海底捞管理中运用了ERG理论和双因素理论。
(1)ERG理论。与马斯洛需求层次理论相近，阿尔德弗提出了生存需求、关系需求和成长需求。但不同的是，ERG理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位，并且有“挫折----倒退”的机制。海底捞员工在满足生存需求后，追求关系需求和成长需求，维持了良好的人际关系，同时，也实现了自我价值。
(2)双因素理论。该理论认为使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等六个方面，被称为“激励因素”;而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，如公司政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位和安全感等十个方面，被称为“保健因素”。海底捞充分运用激励因素和保健因素。比如，海底捞把员工当做家人，使每位员工得到认可;海底捞鼓励员工提议创新，以此使员工获得成就感或得以晋升等，这些措施使得员工对工作产生满意;另一方面，海底捞为员工安排正规住房，为子女提供学校、与下属之间以兄弟姐妹相称等，改善了工作条件和工作环境，使员工消除不满意，通过对“保健因素”和“激励因素”两方面着手，使得员工对工作尽心尽力，产生满意。
在运用内容型激励理论的同时，海底捞运用了过程型激励理论，如公平理论和行为改造型激励理论，如强化理论。
(1)公平理论。海底捞运用公平理论体现在晋升和工资上。在晋升的道路上，几乎每个人都是从基层做起，通过自己的努力，得到认可进而晋升，学历和工龄都不再重要，大家都一样。再者，工资。工资差距并不大，没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
(2)强化理论。强化理论主要有正强化、负强化、惩罚和撤销。海底捞主要运用了正强化和惩罚，如创新这一件事，包丹提出来运用并运用于其他的连锁店，以报酬奖励他，进而激发员工的积极性、创造性。海底捞在奖励员工予以认可的同时，实行惩罚，比如针对员工私自不合理免单的行为予以开除。
三、人力资源管理的环境
从案例中，可以分析出人力资源管理的外部环境中的经济因素和内部环境的文化因素对其成功影响很大。在经济因素中，张勇并不刻意追求利润，而把重点放在客户和员工的满意程度，也不把利润作为考核指标，同时并不急于把资金快速开店。至于选址，充分考虑市场，袁华强选址在竞争强、租金高的地方，以促进自己竞争壮大。在文化因素中，海底捞打造了特殊的企业文化，把员工当成家人，注重员工的生活，晋升、工资公平，员工第一负责制，人际关系比较浓重，注重员工的积极性等，这样使得员工能够融入企业之中，共同为海底捞这个大“家”建言献策，共同维护。
张勇正是在各种人力资源管理的环境因素的影响下，有意或无意地综合运用了人性假设理论和激励理论，充分考虑员工和顾客的需求，并予以最大满足，同时激励员工，尽心尽责，以此来换来海底捞长久不衰的结果。
第三篇：企业人力资源战略管理中的激励理论
苗振青
(中原工学院 河南郑州 450007)
摘 要:文章从激励的意义和人的需求为出发点，阐述了如何在企业开发员工的潜能,对员工进行有效的激励, 充分调动企业员工的积极性，为企业人力资源决策提供一些参考。
关键词:人力资源;激励;战略管理;
Incentive Theory in Enterprise Labor Resources Strastegic
Management
MiaoZhenQing
(Zhong Yuan University Technology, P.E. Department,ZhengZhou, HeNan 450007)
Abstract: From the perspective of incentive mechanism and men’s need , this paper deals with the ways to exert the labors’ potential, to positively stimulate them and to bring their initiatives into full play so as to offer reference for the enterprise about labor resources decisive strategies.Key words: labor resource;incentive;strategic management;
知识经济是以人的知识为生产资料的经济,在以人为本的经济管理活动中,企业的管理者应该更多地考虑如何调动人的积极性，更好地发挥其主观能动性,挖掘员工的潜能，提高人才使用效率,为企业的发展作更大的贡献。我国社会主义建设还处在初级阶段经济管理体制还不完善,加上干部素质等方面的原因,致使员工劳动积极性问题相当突出,如何实现有效激励,已成为我国企业人力资源战略研究的紧迫课题。
一、企业激励的理论依据
激励作为人力资源工作中的催化剂,在企业发展过程中起着不可忽视的作用。如何调动员工的积极性,是直接关系企业生死存亡的关键。在工作中,激励与需要、努力以及组织目标这三个关键要素是紧密相关的。通常情况下,一个人的
1某种需要如果没有得到满足,那么他会处于一种紧张状态,进而会驱动他去采取某种能够满足其需要的目标,如果目标达到,其紧张程度则会降低。但是,在一个组织中,导致个人紧张程度减轻的行为只有在与组织目标保持一致的情况下才会对组织有利。因此,激励就是一个如何确保员工个人需要的实现及其努力程度与企业目标保持一致的过程。而激励理论的主要目的就是试图解释和预测一个人在组织中的行为表现,并且为组织确保员工行为与组织目标的一致性提供理论依据。
激励理论告诉我们,人的行为是受环境影响的,优良的绩效和对企业有利的行为只有在不断得到正面强化的情况下才有可能持续性地表现出来,而不良的绩效和不利于组织目标实现的行为也只有在得到及时负面强化的情况下也才有可能获得改善或修正。因此,企业只有实现有效的激励,通过确定富有挑战性的绩效目标,提供及时的绩效反馈意见,为员工提供绩效改善的机会和条件,才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的提升"
二、激励理论在人力资源战略管理中的作用。
1、激励可以发挥职工潜能。哈佛大学的心理学家威廉·詹母士在对人的激励研究中发现：缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20%—30% 。因为只要做到这一点，就足以使自己保住饭碗， 但是受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80%—90% ，可见激励对人潜能的挖掘和利用是多么重要。
2、激励可增强企业的向心力。面对不同的个体和群体，管理者可采取不同的激励方法，如职工参与管理，为组织发展献计献策;待遇激励，不断改善职工生活、工作条件，提高职工福利待遇，使职工能产生工作于这样的集体具有荣誉感;情感激励，管理者重视和关爱组织中的弱势群体，使每位员工时刻感受到组织的温暖等等。 这些都可增强职工的凝聚力和组织的向心力，进而使职工自觉自愿地为实现组织的目标而创造性地做好本职工作。
3、激励有利于吸引和稳定人才。随着经济的发展，企业的竞争已主要演变成人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有市场，才能在竞争中立于不败之地。 多年来，各行各业的管理者们试图探索出一条引进人才和留住人才的好办法、好机制，并为之做了大量的尝试。如“政策留人、事业留人、待遇留人”的策略，按岗定薪，竞争上岗的机制等，对吸引和稳定人才都起到了积极的作用。美国众多经济组织，不惜重金和提供优越的工作条件吸引各国的优秀人才，这也是美国在
许多科学领域保持领先地位的重要原因之一。
4、激励可以使员工由被动管理转向自主管理。在各种激励措施吸引力的作用下，员工的自主性能得到充分的诱导，使激励对象的目标趋向优化，与组织目标协调一致，保证组织目标的顺利实现。自主管理是企业人本管理的最高境界，要达到这个境界，必须建立高效的激励机制。
三、如何在企业人力资源战略管理中对员工进行激励
激励要求企业为每个员工提供一种追求与达到目标的手段,这些目标将会满足他个人的需要。过去一段时期主要靠精神激励,而近年来以金钱为代表的物质激励受到了普遍推崇,成为许多企业争相采用的一种激励方式。应该说,精神不是万能的,金钱也不是万能的,物质激励不能代替一切。我们必须掌握适度,有效结合,采取多种方式结合的激励机制。
1、以员工需求为出发点建立激励机制。要实现有效的激励,必须对每个相关人员的需求有正确的了解和分析。这主要包括两个方面:一是了解员工的需求层次结构,美国心理学家马斯洛曾经提出过需求的五个层次(即生理需求，安全需求，社交需交，尊重需求，发展需求)。二是了解需求的动态变化(不同的时间地点，条件下需求层次的强弱度与持久度的变化)。正确地了解和分析这两方面的目的,是为了有效地激励满足下属合理的而又可能的需求,同时也是实行群体需求的正确导向。而对于企业的领导来说,在他们的理念中,要有对事业的责任心,才会有对下属需求的牵挂心。建立合适的激励机制不仅是单纯为了调动下属的积极性完成任务,而且也是为了更好地尊重人、关心人和体贴人,因为即使在同一企业中,员工的知识、文化水平层次也是不同的,对需求的内容也会发生变化。人力资源管理的效果不仅仅是成本的节约、绩效的改进、出勤率的增加、效益的提高等功利目标,还应有工作生活质量的改善，员工满意度的提高，员工的成长与发展等与人性相关的人文目标。英国最大且盈利能力最高的百货零售集团马狮集团前董事长依时雷·薛格勋爵认为“致力发展与员工的良好的人际关系不仅仅是付予优厚薪酬,还必须了解员工的困难并做出反应。高层管理者应知道员工的工作环境等各项福利措施的优劣程度。”马狮以福利高而著称,为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿的其他企业望而生畏。因此,以员工需求为出发点建立激励机制,是现代企业可持续发展的必备条件。
2、建立资源分享的激励机制。资源分享及参与管理也可以调动员工的积极性,当员工学识提高,资讯科技普及时,员工对企业的期望值也相应提高。企业的资讯必须较大程度地公开,才能使员工真正感觉到自己是企业的主人。现代企业里的员工,早已不仅是企业的“雇佣者”,而是从打工的地位跃升到企业的投资者地位。传统的金字塔式管理在被扁平式、网络式替代的同时,也打破了原有管理者武断、独裁的领导地位,使合作者和资本共嬴的模式成为主流。对企业本身来讲,有组织、有计划、系统地对员工进行培训,就不会因职工能力不足,而花费大量的时间通过自学掌握本职工作所需的技能,这样就降低了机会成本,最终人员培训使组织目标和个人目标一致化,促使组织发展、个人发展顺利进行。在国有企业中,职工持股也是一个很有效的资源分享方式,普通员工参与持股,通过提供一种经济上的物质刺激,来使企业员工的行为与企业的目标能够相一致"
3、建立适度淘汰的激励机制。激励不完全是奖励,还应该包括约束和惩罚。适度的淘汰机制不仅能使企业更有活力,而且能使员工更好地发挥主观能动性。淘汰是竞争的结果,实际上也是一种反刺激。反激励的手段,能使员工有一种紧迫感和危机感,促使员工提高自身素质加强自我管理,以主人翁的态度为企业献计献策。南京新世纪大酒店(四星级)对员工实行累计考核积分制度,采取3%的淘汰制,有效地激励了员工成长。日本花王公司人事部门更是建立了一套对创造性的评分制度,由专家、领导和顾客对员工的思维行动和成果进行综合评分。严格的量化标准使员工之间产生差距,并通过竞争提高了员工的水平。
4、建立有效的内部提升机制。为了有效激励员工,内部提升机制不失为一个好办法。若没有内部提升机制，员工便不知道自己勤奋和努力的结果,企业也没有足够的吸引力使员工来接受培训和提高技术水平。更为严重的是,往往造成许多高层次人员的外流,他们不仅带走技术、企业机密,而且造成企业内部组织结构的不稳定,给企业造成不可估量的损失。外援并不一定能解决问题,也不一定能增加企业的竞争优势。大胆提拔工作绩效高的企业内部员工,不仅是对员工工作的肯定,更能为高层岗位补充人才。被提升的人在增大责任的同时,其权力和报酬也相应地被提高,因此,内部提升在大多数情况下兼有物质和精神的双重性奖励。
5、重视情感激励。领导者对下属给予尊重、信任、关心、爱护,建立良好健康的人际关系能够激发争先恐后、蓬勃向上的生气。情感激励是现代管理中极为
宝贵、极为丰富,急需高度重视、亟待强化开发的激励模式。时刻关心员工,加以感情投资,让员工感觉到集体的温暖,员工会更愿意为企业效力,并激发他们的集体荣誉感,树立主人翁意识。同时,由于传递效应,员工会将这份感情用于企业身上,给企业带来经济效益。
6、建立和完善目标考评制度。员工工作目标和考核是将公司的营运计划与员工个人工作计划相结合的一种办法。员工工作考核的合理性,直接影响到员工的利益,尤其是个人成就感、价值观念,因此,目标考核制度对员工就不再是一种苛刻的监督,而是员工成长的里程碑和加油站。大多数人都有成就的需要,成功的标志就是达到预定的目标。有目标,人才能产生动力,因此,目标是一个重要的激励因素。建立和完善目标考评制度,有利于员工明确企业和自己的责任和使命,使员工在完成自己目标的同时,达到企业的预定目标。
参考文献:
1.曾宪达.对我国企业人力资源管理的几点思考[J].商业研究,2002(14) .
2.路风.激励机制有几条路可走.中外企业管理导刊[J].1999(6) .
3.陈全国,梅小安.论企业人力资源管理中员工的有效激励[J].经济师,2004(12) .
4.赵曙明. 人力资源战略与规划[M].中国人民大学出版社，2002.
第四篇：基于双因素激励理论的企业人力资源治理变革
摘要：在以知识为基础的社会财富创造系统中，经济发展所依靠的资源重点已转向人，人是众多资源中最重要、最宝贵的资源。目前,人力资源的开发与治理已成为决定我国企业生存与发展的关键因素。借助双因素激励理论，在企业发展对人力资源治理提出新要求的基础上，只有通过对企业发展中影响因素分析，才能发现影响人力资源发展的关键因素，逐步完善企业人力资源治理机制和用人机制。关键词：双因素激励;人力资源;治理机制;治理变革
Abstract:The 21st century brings the world into an era of knowledge economy, focusing onpublic wealth creation system, in which the resources for the economic
development start to turn to human element. Human is core of all social activities and the most important resources. In Chinese enterprises the development and management of human resources is closely related to their survival and growth. With the double factor drive theory, in view of the conditions of enterprises, the *** finds out the factors influencing the development of enterprises, pointing out the significance of utilizing human resources by improving HR management.Key words:double factor drive; human resources; management mechanism; management transformation
一、双因素激励理论推动人力资源治理变革
激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的，又称双因素激励理论。赫茨伯格在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问，结果发现：使职工感到满足的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接进步健康水平，但有预防疾病的效果;它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、治理措施、监视、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们以为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满足。但是，当人们以为这些因素很好时，它只是消除了不满足，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满足、又不是不满足的中性状态。那些能带来积极态度、满足和激励作用的因素就叫做激励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、欣赏、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会。假如这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格以为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励;它们能消除不满足，防止产生题目，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
双因素理论促使企业治理职员留意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要留意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要留意工作的安排，量才录用，各得其所，对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，给人
以成长、发展、提升的机会。随着温饱题目的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
二、人力资源治理的制度设计
打开企业“黑箱”并加以抽象，激励就必须使人的积极性、主动性和首创性得到充分的发挥，不断努力学习和创新，使人减少对物的知识的不对称，最大限度地使自己的熟悉与客观物质世界相一致。另外，在人的组织系统中也存在着信息不对称。在企业经营治理中，企业经营治理工作者处于信息交汇中心，与企业外部治理层相比，企业经营者把握的信息多或具有信息上风，而委托者把握信息少，或处于信息劣势，同时企业内部各个阶层之间也存在着这种信息不对称。信息不对称包括动机不对称和知识不对称，从理论上讲，知识不对称是可以解决的，而动机不对称则难以克服。
第五篇：海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式
在知识经济时代，知识成为企业发展的关键要素和内在动力。现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。知识创新的主体是个人，企业需要对富有创造性的个体提供支持。因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式，充分调动员工创新积极性，提高企业整体的知识创新能力，提高企业竞争力。
一、企业知识创新
企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源;二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和;三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。
企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。
人力资源管理中的知识创新知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮大。因此企业就要不断进行知识创造，扩大知识量的驱动力。企业的知识存量不只是存储在书本文件中的显性知识，更主要存在于企业的员工之中。由于新的知识产生于人的头脑，因此企业知识创新就要依赖于企业员工的知识和创新动机。而人力资源管理，就是对企业员工这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。人力资源管理服务于知识的创造、传播和应用，满足员工的需求，同时辅助企业的发展。
(一)人力资源特征与企业知识创新人力资源特征与企业知识创新有着密切
的关系。不同企业不同的人力资源特征，对企业的知识创新有着不同的作用。企业内部员工的人力资源水平(即他们拥有的知识技能)和员工激励，与企业知识创新能力有着密切的关系。企业创新知识的能力，在很大程度上取决于企业的人力资源水平。新信息的吸收、理解和集成，受到现有员工的知识水平和专业化程度的限制。学习和创新，依赖于对过去知识类型的掌握和丰富程度，因此拥有具备广泛的专业知识且经验丰富的员工，对一个企业来说非常重要。除了员工的知识存量，员工的态度和价值观(如工作满意度、工作积极性等)，在企业创新中扮演着重要角色。一个合作和坦诚的工作环境和组织氛围，会促使员工合作，激发员工的创造热情;如激励方式不当，就会在企业内部产生大量内耗，破坏组织中的合作和人际关系。因此，企业必须创造和谐的组织氛围，通过适合的方式，激励员工为了共同的目标而努力，这样员工才有意愿与其他员工共享知识和创新合作。
(二)人力资源管理对企业知识创新的作用新知识主要由以下几种方式创造出来：过去知识和现有知识相结合;过去没有联系的知识片断结合起来成为新的知识;过去有联系的知识片断重新组合起来形成的新知识。这就需要具有不同经验和背景的人之间进行知识的交换和融合。因此，企业要创造出新知识，归根到底需要员工之间彼此交换和整合各自所拥有的知识。
尽管现代信息技术己经彻底改变了企业获取、储存和利用知识资源的传统方式，但从价值创造的角度来看，人力资源仍是企业知识资源的来源。人力资源管理是一个组织为了达到组织既定目标，提高组织效率，运用一系列管理手段，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的管理活动过程。人力资源管理在知识创新中的作用主要体现在四个方面：增加组织人力资源存量;实现人力资源的增值;激励人力资源促进知识共享与创新;适合知识创新的组织结构。
第一，增加组织人力资源存量。组织中个人拥有的专业知识和技能越多，就越容易产生新的知识，即组织人力资源存量越多越容易产生知识创新。从外部获得高素质人才，可以迅速增加企业的知识和技能储备。企业可通过聘用具有较高知识和技能水平的员工，保证知识创造和创新活动的顺利启动和实施。
第二，人力资源开发的目的是为了实现组织目标，对组织现有成员所具备的
知识、技能进行更新，实现人力资源增值。在人力资源管理实践中，对人力资源开发的形式多种多样。对员工的培训不仅持续地强化员工的技能，阻止了人力资源的减少，而且能够增加人力资源存量。
第三，人力资源发挥作用，需要通过一定的行为表现出来，即人力资源的价值是通过技能和行为体现出来的。只有通过有效激励，才能引导企业员工的有效行为。为了促进知识创新，有必要采用团队或者组织层次的激励措施，来引导企业员工参与企业知识创新。
第四，组织结构设计对员工和企业的知识创新有很大作用，合理的组织结构能为员工交换信息与知识提供平台。合理的组织结构能促进企业员工的工作创造性。柔性的有机结构更有利于知识创新，因为它能适应快速变化的动态环境。组织结构并不直接作用于企业的知识创新，而是企业知识创新的催化剂。通过以上分析可知，有效的人力资源管理对企业知识创新具有巨大的推动作用。通过有效的人力资源管理，可以激发人力资源的创造性，为企业带来竞争优势。企业人力资源管理对组织知识创新的作用机制主要包括：在一个合理的组织结构框架下，企业通过增加企业人力资源存量，实现人力资源增值，激励人力资源促进知识共享与创新，达到知识创新的目的。
二、基于知识创新的人力资源管理模式
通过知识创新对人力资源管理的作用机制以及相关管理的分析，我们可以得出以下结论：人力资源的招聘形成了企业必要的人力资源存量，为企业知识创新打下坚实的基础;人力资源存量会随着时间和技术的发展而老化，并不能保证组织的持续知识创新，知识创新只有通过对人力资源的培训和开发才能实现;对人力资源的激励是激发潜在知识创新动力的途径;组织结构是员工交流的平台，合理的组织结构，为企业知识创新提供了一个良好的平台。人力资源招聘、人力资源开发和对人力资源的激励，形成了一个整体，共同作用于企业知识创新，并通过组织结构的推动，促进了企业组织的知识创新，决定了企业组织的创新绩效。 基于知识创新的企业人力资源管理模式，是以知识创新为中心，通过调整企业人力资源招聘、开发、激励策略来不断提高企业的知识创新能力。
三、海尔集团基于知识创新的人力资源管理模式
海尔是世界财富百强企业之一，是全球家电企业的领导者，它一贯认为员工
是公司最宝贵的资源。海尔所取得的成功，离不开每一个员工的共同努力，离不开一支高素质、多技能、勇于创新的员工队伍。海尔所从事的是高新技术产业，产品和技术的更新换代速度非常快，因此需要勤奋好学，勇于开拓创新的员工。在人力资源管理招聘、培训和激励方面，海尔更有自己的独到之处。
海尔在招聘时非常注重个人素质，主要考察应聘者的综合素质，了解他的团队精神、敬业精神及创新精神，考察他适应变化的意识及能力。在长期的招聘过程中，逐步形成了自己的用人标准：勤奋、诚信、有团队精神和富于创造性。这样的用人标准使海尔拥有了丰富的人力资源存量，为知识创新打下良好的基础。
海尔针对不同的职位要求设计了不同的考核标准及测评体系。通过一系列的考核，以最有效的方法甄别出员工所需要的新技能和新知识，并提供专业的职业培训，以高效、快速、准确的手段赢得最好的人力资源，使员工不断掌握最近的技能和知识，为公司的知识创新打下坚实的基础，大大提高了公司的竞争实力。 在人力资本激励方面，海尔除了丰厚的薪水和福利外，还有一套有效的内部调动机制，通过谈话和书面的形式，主管和员工之间定期进行沟通，全面了解每个员工的工作现状和根本需要，从而为他们的职业发展提出建议并制定相应的培训计划。通过内部调动，使员工能找到自己适合的岗位，激发工作热情和创新热情，实现公司和员工的共同发展。
此外海尔非常重视企业的文化管理，海尔在企业内渲染的一种创新型氛围：员工素质得到提高的基础上，鼓励员工“时时、事事创新”，把企业创新的难题通过无形的任务分解，化整为零到每位员工身上，激发员工从各角度开发思路：又通过内部市场化运作，企业各部门所有员工都被市场意识牢牢抓住，使员工在“创新加市场” 的指导下，开发出了许多极具市场潜力的产品，“大地瓜” 和“小小神通” 洗衣机的研制开发都是非常生动的例子。
(一)环境和氛围培育：海尔在文化建设的过程中充分发挥了全员的优势，在领导者倡导的前提下，海尔鼓励所有员工就企业管理过程中的现象或感想自己作画、写出心里话，即所谓“画与话”，既寓“管理”于乐，又在这个过程中培养了员工的创造性，对员工智力素质的提高可以说不无裨益。
(二)精细制度管理：在现代企业制度中，企业文化建设的一个重要环节即是硬性管理制度的制定与执行，海尔也不例外。与众不同的是海尔实施的是精细
化管理方案，体现为制度规章条目设计的填密，以及在执行过程中员工和管理者的一丝不苟。
(三)文化建设在于协同管理：海尔文化及企业精神就是在这种软性的环境培育与硬性的制度执行中逐渐树立并不断提升的，用全面创新管理的框架、内涵来解读就是企业的文化创新与制度创新的协同、互动，海尔员工的创新素质在企业文化与制度管理的协同作用下不断得到训练，在个人创新能力提高的基础上积蓄了企业持续创新的能力。
从海尔领导者努力营造的企业氛围我们可以观察出，它从“全员”素质人手进行管理的文化模式其实是一种“人本文化”，即认为人是企业中最活跃的因素, 其人本思想的核心是：人生而只有主动性和创造性。人本管理认为公司的力量不仅在于员工的能动性，而且在于“对个人价值的坚定信赖” 。
国 际 人 力 资 源 管 理
姓名：吕承燕
学号：081207256 班级：08人力二班