以下是小编精心整理的《信息化核科研项目管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。【关键词】高校;财务共享服务中心;财务共享服务中心系统框架2013年财政部发布了《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号），提出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。
信息化核科研项目管理论文 篇1：
科研院所财务管理信息化平台建设研究
[摘 要] 为建立适应科技创新规律、统筹协调、职责清晰、科学规范、公开透明、监管有力的科研项目和资金管理机制，使资金配置更加聚焦国家经济社会发展重大科研需求。S科学院以准确核算科技成果成本，构建科技成果价值评估体系，强化科研经费的全过程管理，确保经费的安全和有效使用为目标，进行科研院所财务管理信息化平台建设研究。该项研究将对经济活动的全过程管理、各类财务数据的快速提取、财务管理水平的提升产生重要的意义。
[关键词] 科研项目管理；财务管理信息化；内部控制制度；园区“一卡通”；科研财务助理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 01. 024
1 研究综述
1.1 研究背景和目的
根据2015年财政部印发的《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（财会[2015]24号）文件要求，行政事业单位以全面执行单位内控规范为抓手，以规范单位经济和业务活动有序运行为主线，以内部控制量化评价为导向，以信息技术为支撑，突出规范重点领域，关键岗位的经济和业务活动运行流程、制约措施，逐步将控制对象从经济活动层面拓展到全部业务活动和内部权力运行。S科学院依据文件精神，加大了财务管理力度，财务内控管理建设已经初见成效。但随着内控改革的深入，以及未来政府会计制度改革带来的变化，S科学院现有的财务管理系统已经无法满足工作要求，迫切需要进行升级改造。基于此，S科学院开展以科研经费的全过程管理为着力点，以有效保证科研经费的效率和效果为目标的科研财务管理信息化平台建设。该研究不仅能够使S科学院准确核算科技成果的成本、构建科技成果价值评估体系、强化科研经费的全过程管理以及确保经费的安全和有效使用，同时也为其他同类科研院所的财务信息化管理提供借鉴。
1.2 研究方法与技术路线
本课题研究主要采用如下几种方法：一是借助索引论文库、互联网，检索相关政策文件、规定、专业文献。二是与部分科技专家、管理及财务专家通过邮件、电话、实地拜访等形式开展调研。三是与财务、项目关系信息系统专家会议交流、头脑风暴，完善体系方案设计。
技术路线：文献检索、政策调研—走访、会议、实地调查—信息系统技术调研—财务专家咨询—设计信息化管理模式—探索财务信息化管理体系的搭建—培训和选拔科研财务助理—试行信息化管理系统的运行—方案评审和完善。
2 研究内容及创新点
S科学院本次研究主要解决当前科研机构在科研经费管理中存在的粗放式、碎片化、财务核算体系无法全面实现过程管理的难题。通过探索财务信息系统的搭建，实现数据提取快速准确、信息完整、制度配套，兼具原则的刚性和操作的灵活性，明确建立五个分项：
项目1：科研项目过程管理现状分析与体系构建，创新之处在于系统地进行国内外现状分析及构思信息化核算体系的搭建方案。
项目2：科研项目管理信息化平台系统设计，根据科研项目的特点，对项目申报、立项、实施、验收过程中所需财务信息的归集、整理、提取和分析进行科学全面的设计。
项目 3：财务信息化管理系统核心模块的构建，根据信息系统总体功能要求，对关键信息的采集、分析模块的搭建、工作流程的规范、审批权限的设定进行定义和规划。
项目4：经济活动财务管理内部控制制度的构建，通过对财务规章制度和管理细则的梳理，对国家、省相关的制度和要求进行全面的收集和整理，在财务信息系统中嵌入与内控相关的各项法律法规，建立财务法规制度库。
項目5：探索科研人员和财务人员的财务管理的合作方式，按照国家、省的推动科技创新发展的新政策、新要求，强化财务服务意识，启动科研财务助理的遴选、培训和聘用工作，使科研人员能够从复杂的财务业务中解脱出来，潜心科学研究。
3 项目研究实施方案
3.1 科研项目过程管理现状分析
通过网络调研以及实地考察发现，当前科研经费的管理模式和核算体系无法实现科研经费从预算、采购、收支到决算的全过程管理，难以全面反映科研成果研发过程中的实际成本，只有突破现行科研项目成本核算方法的局限，将全成本核算的理念引入科研经费的管理中，系统地构建财务信息化管理的核算体系，才能提升科研经费的管理水平，实现对科研项目的动态管理和监督约束，全面地、准确地体现科研成果的价值构成。面对突击性数据统计时，常常会出现统计口径稍一变动，所有的数据都需要向基层课题组重新循环往返N+1次回合。各种管理系统内部模块间数据不相关，造成信息孤岛现象非常严重，不但加大了相关人员的劳动强度，而且常常会导致统计数据不理想，无法形成有效的管控。财务人员在堆积如山的数据和系统面前，疲于各种收集、整理、录入、填报、统计、核对、修改、复审、汇总、导出、上传下达、排版、打印、粘贴、装订、归档等等各类事务性的重复劳动。
纵向课题的专项经费实行独立核算，项目结题时需要经过技术验收和财务验收。但由于科研经费预算管理体系的限制，使超出专项经费的支出金额无法纳入结题项目的财务决算中，导致了科研成果价值构成的不完整，使科研成果转化时价值评估的依据不合理、不充分、不准确。科研成果转化的实现需要经过基础研究、技术研发、中间试验的小批量生产、具备经济规模的扩大生产和市场营销等诸多环节。基础研究、技术研发和中间试验阶段基本上是由科研单位在实验室或实验车间完成的，科研任务期间大多为2-3年，有的重大科研项目的研发期甚至会在5年以上，科研项目辅助台账的核算需要覆盖整个研发过程，任务期限越长，核算难度就越大。
因此，科研项目信息化管理系统的建立，是科研成果的全成本核算的基础，更是实现经济活动内部控制的有效手段。
3.2 项目管理系统及财务管理系统的构建
项目管理系统：根据科研项目的特点，对项目申报、立项、实施、验收过程中所需财务信息的归集、整理、提取和分析进行科学全面的设计。采用传统的办法，难以及时有效地掌握最新的科研情况，而且每次查询统计工作量浩大，通过本系统对科研项目实现项目分级、分类管理，使各级领导不但可以对所承接的各类项目及取得的成果一目了然，也能对未来的发展具有一定的预测。
财务管理系统：为了建设好S科学院财务管理系统，对科研团队和科研人员的需求进行系统化分项，充分调研院属各单位对新财务管理系统的需求，并在北京市科学技术研究院进行了专题调研。在梳理S科学院预算管理、收支管理、固定资产、政府采购、科研项目管理等领域业务流程控制节点、岗位职责的基础上，初步形成了S科学院财务管理系统建设方案。
利用云计算、大数据和移动技术，搭建一个创新、开放、便捷的综合信息化财务管理平台，以院、所、团队的财务管理为建设重点，创新预算决算、内部控制、资产管理、报销业务、财务分析等各项财务管理工作，达到快速、准确、高效的管理效果，逐步实现预算的综合管理，内部控制的环环相扣，资产管理信息完整翔实，报销业务的快速便捷，财务分析的及时准确，逐步促成科技创新成果的全成本核算。
项目实施分为以下五个阶段：
（1）系统安装及初始化。进行服务器部署、软件系统安装及初始化工作。系统部署了数据库服务器、应用服务器（含加密服务）和备份服务器，安装了用友GRP-U8财务管理系统、SQL2008数据库，建立了单位组织架构、财务账套及操作员。
（2）基础数据收集。进行基础数据收集工作。经过综合分析整理，完成了系统角色、会计科目、部门人员、项目信息、功能经济科目、资金来源、单据样式、合同类别、打印样式、凭证样式等基础信息的收集整理工作，并将各类基础信息导入系统。
（3）核心模块构建。进行基础数据模块、财务管理模块、电子报表模块、预算管理模块、网上报销模块、网上报销大众版、工资管理模块、手机App、其他薪资管理模块（试用）、合同管理模块（试用）、资产管理模块。
（4）系统流程设计测试。进行系统初期数据、业务单据设计及流程设计测试工作。通过与院属各单位会计人员的面对面沟通交流，完成了期初数据导入、年初预算下发分解、网上报销单据的流程设计及测试、全业务上线模拟测试工作。完成了高拍仪扫描自动纠偏上传接口开发，手机App查询与审批流程开发测试工作。
（5）系统上线运行。着力于系统上线试运行以及薪资发放工作，全面检测系统开发成果，总结经验，修正错误。
3.3 财务管理内部控制制度的构建
通过对财务规章制度和管理细则的梳理，对国家、省相关的制定和要求进行全面的收集和整理，建立了S科学院财务管理办法：《S科学院经济活动内部控制管理办法》《S科学院事业单位国有资产管理办法》《S科学院差旅费管理办法》《S科学院会议费管理办法》《S科学院专家咨询费管理办法》《S科學院科研财务助理管理办法》《S科学院会计档案管理办法》《S科学院科研经费管理办法》《S科学院院机关经济活动审批权限管理办法》，实现按国家标准预置差旅费、公务接待、会议费、培训费等标准管理，实现淡旺季管理，在财务信息系统中嵌入与内控相关的各项法律法规。
3.4 搭建园区“一卡通”的缴存和取费系统
为了逐步规范院区的各项收费和结算工作，财务部门会同相关部门和单位共同完成了院区“一卡通”结算中心的搭建工作，并委托物业公司负责系统前台的运行和管理，软件负责后台数据的运维和上传。为全院职工办理园区卡，实现餐卡的充值和消费。并设计将院区的各项收费业务逐步纳入结算系统进行管理，统一纳入财务信息系统集中管理，加强对收费和结算工作的核实和监督，不断提高服务全院的水平。
3.5 科研财务助理团队建设
按照国家、省的推动科技创新发展的新政策、新要求，落实《S科学院科研财务助理管理办法》，S科学院启动科研财务助理的遴选、培训和聘用工作，使科研人员能够从复杂的财务业务中解脱出来，潜心科学研究。院财务部门对全院100余名科研助理人员进行了科研经费管理和财务制度的业务培训，相关处室部门对参加培训的科研财务助理进行了考核。
为配合好院财务管理系统网上报销业务，开展了科研财务助理软件培训工作，使科研财务助理基本掌握账务处理流程、熟练财务软件的主要功能及其使用方法，运用所学的理论知识了解财务软件的操作流程，培养实际工作能力和分析解决问题的能力，为今后从事科研财务助理工作打下良好基础。
4 研究效果
4.1 预算控制由手工核算向全过程核算转变
预算管理系统以“经费预算和使用为主线、预算执行和控制为重点，核算和监督为依托，财务分析为评价依据”的管理体系，提升远程报销服务与监督能力。通过院所两级管理预算管理实现预算整体规划、分所下发，各所实现按部门二次分解预算，达到各所按经济科目精细化控制预算的目标；各所领导可以实时掌控预算执行进度及资金流向，院级领导可以纵观全院预算执行，为决策分析做数据支撑。
4.2 报销工作由手工签字向网上移动审批转变
网上报销系统新增了大众版网上报销功能，实现了由传统的报销单据手工填写核算、人工流转签字向计算机网页填写系统自动核算，附件高拍仪拍照上传，审核系统自动按流程节点流转，领导网上审批、手机移动审批的转变。系统做到了报销单据全院标准规范统一、报销流程依照各所需求灵活定制。差旅费报销单、因公出国（境）费用报销单实现了按人进行分类统计核算的功能。科研人员通过网上报销系统的填报，可以在项目验收时自行查询到项目相关的各项费用，自行打印相关原始单据，减少了科研人员和会计人员的工作负担。
4.3 由业务模块分散管理向数据集中管控转变
系统实现了由传统的科目式管理转变为科目加辅助核算的多口径管理模式，各业务模块自动生成财务凭证，保证业务及时入账，实现自动对账，提高财务制证工作效率；实现预算、财务、业务数据根据不同条件一键式查询预算执行进度和数据统计分析，快速生成各类所需报表及自定义样式报表，为财务管理工作带来极大的便利。
4.4 由单一工资发放向工资、其他薪资综合管理转变
薪资管理模块实现了薪资多次发放、其他薪资和劳务费单独发放功能，系统自动合并计税及一次性奖金计税管理，解决了手工计税烦琐、人为错误风险问题，为工资管理人员管理工资发放提供智能化的工具。系统还实现了自动生成个人所得税申报表，实现与地税系统联动功能。
4.5 由纸质报表查询到综合网上查询模式转变
实现各级领导直观快捷的对单位资金情况随时随地云查询，包括部门预算执行数据、项目预算执行数据、各类收支查询、部门往来、个人往来、个人借款、报销单据、工资及其他薪资数据的查询。系统支持对查询信息进行分类分级授权管理，减轻财务权限管理风险和管理难度。电子报表模块除了传统报表常用的资产负债表、财政补助收入、收入支出表外，增加了会计科目汇总表、经济科目汇总表、科技成果转化收益分配方案、个人收入统计表等各种报表。电子报表系统还改变了原先只有完成记账操作的凭证才能统计汇总数据完成报表的模式，可以实现实时查看已审核未记账的凭证数据，做到了财务数据全天候实时查询。
主要参考文献
[1]张璐.中小企业在云计算下如何推进财务管理信息化研究[J].中小企业管理与科技：上旬刊，2017（11）.
[2]郭锋强.农村财务管理信息化的影响因素与优化路径研究[D].福州：福建农林大学，2012.
[3]蓝文婷.新医改制度下公立医院财务管理信息化建设研究[D].南宁：广西大学，2012.
[4]李仲惠.科研院所财务管理信息化建设问题分析[J].纳税，2017（33）：47.
作者：徐迎 赵邦华
信息化核科研项目管理论文 篇2：
大数据时代高校财务共享服务中心构建初探
【关键词】 高校; 财务共享服务中心; 财务共享服务中心系统框架
2013年财政部发布了《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号），提出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2014年财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号）中指出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。一系列的文件政策提出会计领域的发展必须借助云计算、大数据等信息技术，并且鼓励大型企业等对传统会计核算模式运用计算机技术进行创新，借助财务共享服务中心更快更有效地开展财务工作。
一、财务共享服务中心概述
（一）含义及作用
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center）（以下简称“共享中心”）起源于20世纪80年代的美国，最初是将企业各种分散的财务工作集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务收支、往来款项等日常核算业务。
共享中心的出现，为大型集团的财务管理和内部控制提供了一个很好的平台和工具。财务人员在物理上实现了从分散到集中的转变，所有的人员能够基于统一的制度、标准、流程开展工作，具备明显的提高效率、降低成本、完善内控、信息共享、提升用户满意度等积极作用，在能够提供更准确的决策信息和更高效的业务处理流程的基础上，实现整体财务管理水平的大幅提升。
（二）共享中心的应用现状
20世纪80年代，共享中心由美国的Ford（福特汽車）、GE（通用电气）等大型制造类企业集团率先提出，经过几十年的发展，已经被广泛应用于世界五百强的跨国公司运营管理之中。IBM、Shell（壳牌）、Siemens（西门子）、Schneider（施耐德）、ABB等大型跨国集团均建立了共享中心并已成熟运营多年。
我国关于共享中心的研究是在近些年才刚刚开始，但却发展十分迅速。中兴通讯是我国第一家构建共享中心的企业，在此之后，随着互联网技术的广泛运用，中国移动、长虹集团、交通银行等企业也在大数据时代的背景下纷纷创立共享服务中心。根据《中央企业财务共享服务建设情况报告》，截至2019年5月31日，国资委出资的97家央企中有48家大型央企已建立或正在建立共享中心，占比达到49%。
相比于企业集团，目前我国行政事业单位对共享中心的应用较少。2016年，工信部率先开始探索建立共享中心，并于2019年1月1日开始正式运行。该共享中心为工信部本级和所属各行政单位提供电子报账、收支管理等会计核算功能，提供账务处理统计、财务报表汇总等统计分析功能，还为审计等监管部门提供数据接口，是截至目前我国行政事业单位中唯一的共享中心[1]。
二、高校建立共享中心的理论分析
基于大数据时代对财务工作的新要求以及财务业务本身亟待优化的前提，我国高校财务建设势必将面临重大变革，鉴于高校属于教育行业的大型事业单位，具有社会职能宽泛、业务类型复杂的特点，在构建共享中心方面存在一定特殊性。本文将从高校共享中心与企业的区别、高校建立共享中心的利弊等方面进行初步的理论分析。
（一）高校共享中心与企业的区别
1.适用会计制度不同
我国企业适用《企业会计制度》《企业会计准则》，以权责发生制为基础，体现的是市场经济中竞争逐利的思想;而高校适用《政府会计制度》《政府会计准则》，以权责发生制和收付实现制为基础，需要分别按照两个会计原则对经济业务进行确认、计量、报告，体现的是公共管理中的公众服务理念。
2.核算内涵不同
企业主要以产品为核算单元，较为单一;而高校的核算不仅包含国家、省、市等各类财政拨款，还包括各类科研经费、对外服务等，类目繁多。在高校的会计核算中，每一笔账务处理都需要勾稽到具体的核算项目，每一个核算项目都有属于其自己的收入、支出与往来等会计要素和经济分类。
3.财务管理目标不同
企业集团建立共享中心的主要目的是管理经营性资金，集中对应收账款、应付账款、成本、费用等方面进行管理和核算，通过整合资源为企业的经济利益最大化提供核算基础。与企业相比，高校的共享中心更加强调对教育、科研和服务资金准确、及时地反映和监督，保证国家下达的财政拨款得到合规、合理、有效的使用，保证各项经费来源去向的公开透明，保证学校师生享受到优质快捷的财务服务。
4.对数据安全的要求不同
企业集团的共享中心服务于自身的经济利润，需满足正常的运行需求和商业安全。高校承担着国家人才培养、科技创新、服务社会和文化传承等功能，科研项目涉及政治、经济、国防等重要领域，而相关的财务信息能够反映最前沿的科教成果，对财政预算项目执行中的保密要求要比企业更高，共享中心的操作系统必须要保证更高级别的信息安全[1]。
（二）高校建立共享中心的利弊分析
目前，高校财务管理存在的问题仍然较为突出：传统低附加值的会计核算占据了大量的财务工作时间，高校财务人员难以脱身去从事更高水平的研究及探索，财务管理人工成本居高不下;核算财务与业务财务分离，导致核算财务只满足外部监管的合规需求而不能为业务拓展和高层决策提供数据支持，重事后轻事前、重报告轻分析的现象仍然普遍存在。
共享中心的建立可以为以上的管理困境带来很大程度缓解的同时，也存在一些功能上的局限，具体利弊分析如下：
1.共享中心的积极作用
共享中心的建立可以实现在财务运营成本和运行效率两个方面的双重改进，对高校适应未来时代发展意义重大。
（1）统一操作标准、实现业务协同
目前我国高校多校区、多地域甚至跨国联合办学的情况十分普遍，虽然各分校区都配备有专业的财务人员和核算系统，但是不同的财务人员对于同一业务会存在理解偏差，执行不同的处理方式，致使不同区域的会计人员履职情况存在差异化现象。此外，由于财务人员的物理位置分散在各分校区，分校区主管负责人对财务人员行为导向的影响能力高于主校区，分校区财务人员对主校区政策制度的执行程度会随分校区的管理模式呈现一定的差异性。
共享中心可以使多校区采取统一的、规范的操作标准，有效减少各校区对财务制度的执行差异，实现财务管理的异地协同。
（2）精简审批环节，实现扁平管理
多校区运营或异地办学的现状使得一项业务的开展需要多个部门的沟通、协作。为了厘清职责分工，不同的部门会相互制约与监督，从不同的角度和层面进行审核与批复。这种传统的模式导致原本简单的工作流程变得十分复杂。
共享中心借助计算机信息技术手段，对业务流程进行重组，以业务源头为起点，以财务处理为终结点，废除冗余的步骤和流程，构建新的高效率业务流程处理机制。共享中心还可以在多个校区以及异地办学的情况下，打破时间地点的客观限制，改变现有的直线型审核批复机制，做到多部门、多层级的无障碍交流沟通，实现多个部门并行审批的扁平化管理。
（3）数据集中共享、提升决策质量
近年来，国家教育拨款大幅增长的同时，外部监管力度也在随之增强，不仅要求高校要加大“双一流”建设步伐，还要在高速发展过程中不断提升治理能力和治理水平。党委领导下的高校管理层为了做出有理有据的科学决策，经常需要财务人员快速、准确地提供经济数据用以支撑、分析和研判。由于传统分散的核算模式，当分析决策时，都需要先对各校区的财务信息进行加工整合，耗费大量的时间和人力成本。
共享中心能实现所有数据跨地域、跨部门整合，主要体现在三个方面，一是将物理位置分散的财务信息集中管理;二是消除由于不同部门、不同专业、不同统计标准带来的信息上的差异;三是财务核算、结算的信息来源全部产生自业务前端，使业务信息和财务信息得到有效整合，实现业财融合。建立共享中心是大数据集成和精细化管理的有机结合，为精确分析、快速决策、高效管理奠定数据基础[2]。
（4）转变财务职能，实现精细化管理
在共享中心的核算模式下，对于常规业务只需要做到业务流程的规范化、标准化，通过规范工作流程和业务标准来实现财务管理的前置;对于非常规的业务，注重对经典案例梳理、归纳、总结，将非常规业务沉淀为常规业务，在标准化之中注重精细化，在精细化之前做到标准化，实现标准化和精细化的有序结合。
（5）集中优势资源，降低管理成本
共享中心通过将大量子机构的会计运营工作集中到一个中心，使得不同校区、不同地域办公单位的财务业务得到整合，各个岗位的工作人员相对集中，在一定程度上实现了减少冗余工作、精简工作流程，实现会计处理的规模化“生产”，无论是日常业务处理还是临时的业务沟通，都可以实现财务运转成本的大幅降低。此外，大数据时代互联网信息系统更新速度快、构建成本越来越低，通过信息化可有效降低日常财务工作成本。
2.共享中心的功能局限
（1）不适用于小规模高校
共享中心更加适用于规模较大的高校，尤其适合多校区异地办学、跨国联合办学，并且在学校发展战略中具有扩张目标的高水平院校。一方面，只有业务规模较大的高校才具备大量同质性强、具有统一操作标准、可自动化处理的业务基础，才能更好地发挥规模化运营和效率提升的作用;另一方面，共享中心前期筹建成本较高，需要在持续2—3年的时间里，投入大量人、财、物进行系统重组与流程再造，很难在短时间内取得显著的绩效成果，只有大型高校才能承受如此大的成本负担。
（2）存在一定政策风险
共享中心集中了基础会计作业后，各分校区不再单独设置财务人员，但问题也随之而来。由于财务人员不再直接与各分校区当地的税务局、财政局等政府部门交流沟通，很多当地的税务政策、财政政策不能及时接收到位，存在一定政策风险。
综上，共享中心对于高校的未来发展而言是不可或缺的，尤其对于多校区、跨地域办学的大型院校，建立共享中心利大于弊，在大數据时代势在必行。
三、高校建立共享中心的构建方案——以A大学为例
A大学是一所大型的“双一流”综合性大学，办学地点横跨2个城市3个校区，与国外大学开展合作建有联合学院4所，在全国各地办有近20所研究院。目前在校师生5万余人，占地面积357万平方米。在组织机构方面，A大学设有相关职能部门40余个、学部（学院）近30个，分支机构数量众多，财务工作庞杂繁重。随着我国经济的快速发展以及国家对教育事业的重视，A大学也面临着由传统的精英教育向规模化教育的转变，随之而来的办学规模扩大化、资金来源多样化以及科研项目多元化等问题都对高校财务工作提出了新的挑战。为了提升财务管理质量，A大学探索建立共享中心。
（一）共享中心的目标定位
建立共享中心的目标是把日常烦琐重复的财务工作集中化，将分散在各个学部（学院）的财务人员集中化，精简业务流程、细化岗位分工、统一操作标准，建立专业化、集中化的高效业务处理模式，让高校传统的会计核算转变为新型的信息化核算，从而实现更有效的财务管理。
在组织架构方面，A大学实行“统一领导、分级管理、财力集中、财权下放”的财务管理体制，采用集中化的运营模式完成各类资源的统筹规划和配置使用：共享中心对不同地域、不同校区、不同学部（学院）实行财务统一领导，直接对一级财务部门负责，受一级财务部门直接领导;下属单位对于预算安排的资金和自筹资金具有控制使用权，在政策允许范围内可以自行支配。
（二）共享中心系统架构
共享中心的系统架构由支持层、功能层和服务层三方面构成，具体见图1。
1.支持层
支持层，是指共享中心的软件基础和硬件基础，主要包括以下五个要素：（1）服务器，即该系统正常运行的硬件基础，出于保密原则和应急管理的需要，应将服务器搭建在A大学内部，与外部互联网相对隔离，并配备一套备用服务器作为应急备用;（2）存储器，即共享中心系统的数据存储中心，随着互联网技术广泛应用于各个行业，高校也可自行开发云存储器，以便更快捷地储备大量财务业务信息;（3）网络安全，顾名思义是为高校财务信息的安全性提供保障，在一定程度上预防外网的入侵，保证该系统能够安全运行;（4）数据库，指涵盖了基础信息和业务信息的双重数据库，拥有整个共享中心的数据信息资料;（5）影像识别系统，负责完成日常核算中原始票据的采集、录入以及调阅等事项，财务人员将新取得的原始凭证在登录端进行扫描，通过扫描可以识别出票据信息并自动传递到功能层。
2.功能层
功能层是整个共享中心的核心部分，依据高校财务工作的日常业务，结合现实中会计核算的特点，功能层主要由12个系统构成（如图1所示），其中工资管理系统、学生奖助学金发放系统、票据管理系统、资产管理系统、报表管理系统已在各高校广泛使用多年，此处不再赘述。本文主要对以下7个系统展开应用举例：
（1）预算管理系统
根据A大学资金的用途去向，预算管理系统分为校级预算和非校级预算两个模块，两个模块均按照使用者身份的不同划分为管理端和客户端。管理端专供系统管理人员和财务人员使用，包括在后台设定业务流程和在线审批;客户端则主要由业务的需求方申报使用，各部门在客户端的业务模板中提交相关业务的发起申请，并实时发送给管理端。
在预算审批、分配环节，二级单位在客户端填写预算申请，财务人员在管理端进行审核、批复，减少了人工录入导致的失誤以及信息被篡改的可能性。此外，由于申报模板是根据预算经费的使用用途细分而成，实现了预算编制、审批的精准化。在预算执行环节，二级单位可以线上申请预算调整，并且，预算管理系统和网络报销系统对接，可以实时查询到预算经费的执行情况，实现预算管理的有效性和预算执行的公开性。
在预算分析环节，传统的预算管理模式下，预算分析往往是在事后进行，即使预算执行出现偏差也无法及时做出调整。共享中心模式下，可以实时掌握并监控到A大学预算资金的使用和结余情况，可以在第一时间识别并提取出执行进度缓慢的预算项目。此外，由于预算管理系统与共享中心下的其他系统对接，管理端对预算执行的分析可以不再局限于简单的增减变动，而是可以从更加多元的维度对预算执行进行分析、调整，不仅可以实现A大学资源的优化配置，同时还可以和分析决策系统相关联，为A大学管理层决策提供有效依据。
（2）网上报销系统
网上报销系统是高校共享中心的日常应用中使用较为广泛的操作系统，它帮助财务人员进行数据的收集以及维持信息的循环等基础工作，是共享中心最基础、最广泛、最重要的系统。报销人员通过统一身份认证登录共享中心系统的客户端，根据报销类型选择报销模板并填写报销单，填写完毕后将纸质材料投递至指定投递机中，电子信息则经过特定的审核批复流程传递至共享中心的功能层。财务人员在管理端进行原始凭证的采集和录入，结合客户端的审核批复工作，二次审核报销单据和账务处理，最后由资金管理人员通过银校互联系统进行网络直接支付，完成无接触报销流程。
（3）电子档案管理系统
随着高校财务工作数量和范围的扩大，相关监管工作也愈发深入。由于纸质档案格式不统一、保管时限短、调阅查询慢、不能同时多人查询等问题，严重阻碍了相关审查工作的有序进行，纸质档案已经不能满足现实需要。因此，电子档案管理系统对于共享中心至关重要，电子档案管理系统的重点是将原始凭证电子化，提高档案信息的电子化水平，实现会计信息网上查询需要，满足A大学、国家对于财务工作的监督管理新要求。
（4）网上收费系统
高校收费是高校收入来源的重要组成部分，目前呈现收费项目多、收费途径广的特点。收费项目主要分为事业收费、服务性收费两类，其中事业收费指学生学费和住宿费，服务性收费主要指报名费、检索费、培训费、版面费、会议费等多种收费类型。传统收费途径主要有直接收取现金、银行转账、银行批量扣取等形式。
共享中心模式下，收费部门按照细分的收费项目发起收费需求，缴费人通过网络对接在该收费项目对应的模块下进行支付和查询，财务人员在确认收入时可以直接从该收费项目模块提取来款信息，大幅提升工作效率。此外，网上收费系统不仅对接了全部的缴费渠道，而且还和第三方支付平台数据共享，A大学师生和财务人员可以在平台上实时查询、确认来款。收费系统一方连接着收费部门，一方连接着缴费人员，不同部门的不同人员可以在统一平台上进行操作，实现了业务和财务的统一，实现了高校收费的精细化管理。
（5）银校互联管理系统
在传统的报销模式下，A大学的支付方式主要包括现金、支票、电汇等形式，其中支票和电汇均需要出纳人员填写收款单位信息、支付口令、加盖财务印章，再移送给开户行逐一支付。不仅需要耗费大量时间，还经常出现操作失误的情况。银校互联系统的上线意味着将银行的功能延伸至A大学，出纳人员只需要核对银校互联系统和报销单据的收款人信息是否一致，即可发起支付业务实现实时转账，替代了签发支票等中间环节，节约了时间，减少了差错，尤其适合多校区的远距离资金结算。
（6）商旅平台管理系统
差旅费是高校重要的事业成本，在传统的差旅费报销模式下，老師办理出差业务需要经历出差申请、审批、票务购买、差旅费报销等一系列环节，舟车劳顿之余还需面对经常变化的差旅费标准和制度，对非专业人士来说需要耗用大量的时间和精力。A大学商旅平台上线后，老师填写出差申请后，支付平台会根据老师个人适用的费用标准，推荐相应的票据选项，老师只需要在平台上选择出行时间和交通工具即可。后续的支付和报销环节均由A大学与平台定期集中结算，商旅平台为出行者提供“一站式服务”，简化了老师差旅费报销流程，也减轻了财务人员的工作量。
（7）分析决策系统
分析决策系统是共享中心系统的高级应用，主要服务于A大学管理层。决策管理系统是以系统中其他模块的信息数据为基础，经过多部门、多系统、多模块的加工整理，以统一联动的形式在第一时间呈现给决策人员，使A大学管理层能够及时有效地了解A大学真实的财务信息和财务状况。分析决策系统并不是一个独立的系统，它是将其他各类系统、各个模块的财务信息归集之后形成的信息库，通过互联网技术对多方信息进行整合，利用数据集成和智能分析等计算机技术，把复杂多维的财务数据进行精简整合，为管理层的科学决策提供财务信息。
3.服务层
服务层是指共享中心面向的相关使用者，包括业务人员、财务人员和管理人员。业务人员指普通教职工，在共享中心的系统前端进行预算申请、报销申请、进度查询等“发起类”操作;财务人员指财务部门的工作人员，负责原始凭证信息采集、提取、账务处理等“审批类”操作;管理人员指参与A大学经营管理的决策人员，负责对业务人员和财务人员形成的汇总数据进行整理和分析，为A大学决策提供参考信息。
四、高校推行共享中心的保障措施
建立共享中心是一场大范围的组织与管理模式变革，在筹建前期不可回避地会遇到工作阻力和抵触，需要不断加强与之相关的财务人员培训以及必要的制度建设，方能保障该系统能够正常建立并顺利运行。
第一，人才队伍建设。建立共享中心后，财务人员可以分为三类：基础财务人员、管理会计人员、战略会计人员。基础会计人员负责票据审核、账务处理等基础性工作，需要具备严谨规范、认真负责的工作技能;管理会计人员负责为校内其他部门提供财务咨询、分析报告，负责各部门对内对外的财务协调，需要具备专业的财务背景和较强的沟通能力;战略会计人员参与学校的风险控制、绩效评价，参与学校重大决策的制定，需要具备丰富的财务工作经验和较高的战略分析能力。
第二，制度建设。共享中心的建立需要进一步加强高校制度建设和制度执行力。要改进高校目前的财务规章制度体系，完善申请、报告、审核、批复等环节的操作细节及相关流程，做到有规可言、有据可循;还要明确共享中心工作人员的职责和权力，在中心内部形成相互制约监督的内部控制机制，提高制度执行力度，从而保证共享中心的顺利建立、正常运行。
第三，数据共享、业财融合。业财融合是构建共享中心的重要目的，也是顺利构建共享中心的前提条件。建立共享中心改变的不仅是财务工作，更是对高校治理能力的一次系统梳理改造，共享中心能否发挥最大的职能作用，很大程度上取决于流程是否明晰，业财融合是否高效。只有协同各部门、各校区，充分对接人事、资产、教务、研究生院、后勤、网信等管理系统，将各部门的业务内嵌至财务流程中，实现数据共享、统一联动，才能降低人为因素导致的操作风险，建立真正低成本、高效率的共享中心。
五、结语
高校共享中心是将管辖领域内共同的业务和职能集中起来，精简工作流程，统一操作标准，降低人为主观因素对财务工作的影响，低成本、高效率地向各部门提供财务服务。高校共享中心的建立有利于实现业财融合，转变财务职能，实现精细化管理。身处大数据时代的财务人员应该着眼未来，共同推进高校共享中心的真正落地。
【参考文献】
[1] 郑琳，毋贤祥.中央部委财务共享中心运行模式探讨[J].财务与会计，2019（15）：53-55.
[2] 刘晓娟. 基于财务共享服务视角的高校财务系统优化研究[D].天津：天津大学硕士学位论文，2017.
[3] 张冰.ZX通讯公司财务共享服务实施效果及其评价[D].福州：福建农林大学硕士学位论文，2019.
[4] 张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）：2-7.
作者：张积勇
信息化核科研项目管理论文 篇3：
高校财务数字化平台构建研究
【摘 要】 通过分析高校财务信息化建设的现状及存在的问题，从创新财务管理手段、提升财务管理水平出发，提出了高校财务数字化平台建设的总体方案，并从平台的总体架构、网络架构、应用软件架构三方面做了详细分析，以期给高校财务管理者展现一个信息时代的新财务。
【关键词】 高校财务； 数字化平台； 信息化建设
近年来我国先后发布了多个文件，要求高校大力推进学校财务信息化建设，中共中央办公厅、国务院办公厅制定发布了《2006—2020年国家信息化发展战略》，对各部门、各地区提出了全面推进信息化建设的总体要求，并有计划、有步骤地组织实施。教育部、财政部联合下发了《关于“十一五”期间进一步加强高等学校财务管理工作的若干意见》，要求高等学校“大力推进高等学校财务信息化建设，创新财务管理手段，提升财务管理水平”[1—2]，这些都要求高校财务管理者应面对新形势，不断推进财务信息化、数字化建设，提升管理水平。
一、我国高校财务信息化建设现状
20世纪90年代以来，以计算机、网络、通信、数据管理等为核心技术的现代信息技术，改变了人类社会开发利用信息资源的方式和能力，信息技术的应用渗透到了国民经济和社会发展的各个领域和各个层次。我国高校在这个阶段几乎都实现了会计核算电算化，实行财务信息化管理，高校内部均运行着核算、预算、收费、工资等一系列财务核算与管理的软件。虽然高校财务信息化经历这么多年的发展，但其会计核算软件与财务管理软件很多都还处于模拟手工会计的阶段，仅仅是用计算机程序来替代原先手工的操作。同时高校财务部门虽大都建立了财务专用的局域网，会计软件也从原先的单机版过渡到服务器网络版，但无论从电算化核算的模式上，还是从财务数据提供的形式与内容上，传统会计手工核算的痕迹还是非常明显，财务数字化水平严重滞后。
随着社会大环境的变革，网络信息技术高速发展，物联网、云计算等计算机新技术不断涌现，电子商务、电子政务、电子银行、电子支付等新事物也不断来到我们身边，这些都迫切需要作为人才培养和科学研究基地的高校运用全新的计算机信息技术打破传统观念的束缚，塑造全新的高校会计模式和财务管理模式，在实现传统会计全部功能的基础上，对高校财务业务流程进行重新整合，创新财务管理手段与模式，为高校的教师、科研人员、财务管理者乃至决策者提供更丰富、更真实、更快捷的财务信息。
二、财务数字化平台建设的意义
为了提高财务管理水平，高校财务部门必须运用现代化高科技的计算机与网络技术，去实现高校财务管理的改革与创新，推动高校财务管理改革向数字化发展，运用高新信息技术对高校财务核算与管理模式进行重构，将学校财务业务与信息技术进行整合，如对高校财务核算模式进行重新设计，推行网络远程报账[3]；对支付流程进行再造，实现无现金支付；对领导审批签字流程进行再造，实现签名数字化；对票据传递流程进行再造，实现无等候接单报账模式，等等；重组旧的会计业务，实现数字化报销、数字化审批、数字化支付、数字化缴费等[4]。这些新的管理手段的推行都需要一个智能化的财务数字化平台作为重要依托。
同时，建立高效的财务应用系统与数字化平台，不仅可以完成日常会计业务，而且可以通过数据采集与挖掘技术对财务数据进行分析，为各方面财务信息需求者提供充足、准确、及时、集成、综合的财务信息资源，同时支持高校财务决策，为决策提供详尽的财务数据，提高资金使用效益。财务数字化将会是高校财务管理改革的必由之路。
三、财务数字化平台建设的方案
高校财务数字化平台是集会计核算系统、预算管理系统、学生收费管理系统、工资薪金管理系统、远程报账系统、网上预约报账系统、无现金报账系统、银校互联系统、银行对账系统、综合查询系统于一身的综合数字化财务平台，该平台与学校教务系统、科研系统、人事系统、后勤系统通过统一数据接口无缝链接，整合校内教育资源，并实现财务在报账模式、支付手段、缴费方式等方面的创新，从而实现财务的数字化。
（一）平台的总体架构
高校财务数字化平台采用面向服务的架构设计方法——SOA（Service-oriented Architecture）技术来设计平台的总体架构，把高校现有的各种各样的财务应用系统及有待开发软件系统整合到一起，提供一个统一的数字化平台和支撑架构。
整个数字化平台架构自下而上分为三个层次，最底一层为基础设施层，主要包括各种硬件设备、网络服务器、存储设备及提供基础服务的网络操作系统。在基础设施层上面是系统的应用支持层，该层主要包括基础服务平台及公共支撑系统。基础服务包括数据库服务、目录服务、WEB服务、FTP服务等，公共支撑系统主要包括统一身份认证、数字签名、异构数据集成、信息推送服务等系统支撑组件。应用支撑层上一层为应用服务层，该层主要包含平台中运行的提供各类应用服务的应用系统，主要包含会计核算系统、预算管理系统、学生收费系统、远程报账系统、预约报账系统等，数字化平台的大部分功能均是由该层的应用软件协同工作完成的。
财务数字化平台网络总体架构设计如图1所示。
（二）平台的网络架构
财务数字化平台网络架构的核心为财务专网，它承载运行各财务应用系统，目前各高校基本都在财务处内部建设了财务专网。设计数字化平台网络架构，在完善财务专网的同时需要拓展其功能。
第一，将银行专网通过银行专线接入财务专网，用来完成无现金报账等银校直联功能。银行网络与财务专网通过银行的前置机及防火墙设备互相通讯。
第二，将PKI/CA身份认证系统接入财务专网，用来完成财务数字化平台的统一身份认证及数字签名问题。PKI/CA系统中主要的硬件设备有CA服务器、目录与应用服务器、数字签名中间件、CA管理控制台等。
第三，完成财务专网与学校其他资源系统的集成，如财务专网与教务、科研、学工、数字化校园的对接，网络集成均采取设置前置“查询服务器+硬件防火墙”的形式完成。
财务数字化平台网络架构设计如图2所示。
（三）平台的应用软件架构
财务应用软件是高校财务数字化平台的系统支撑，是会计核算与财务管理具体实施的重要途径。财务应用系统在规划与设计时应充分考虑高校的现有财务管理模式与自身情况，在满足现有核算与管理要求的基础上，应考虑功能的扩展，为以后的系统完善留有余地。
高校财务数字化平台的应用软件架构自下而上主要分为五层。
第一层为财务核心数据层，主要为数字化平台信息数据仓库，存储整个学校所有的财务及相关数据[5]。
第二层为财务核心软件层，主要运行财务核心应用软件，如财务管理系统、预算管理系统、工资薪金系统、学生收费系统等。核心软件层的应用程序几乎完成数字化平台60%～70%的财务管理工作。
第三层为财务扩展应用层，主要运行财务扩展应用系统，如远程报账系统、网络预约报账系统、财务综合查询系统等，这些应用系统主要来完成财务基本功能外的拓展功能。
第四层为校内集成应用层，主要解决财务平台与校内其他资源集成协同的问题，如财务与科研、财务与教务、财务与学工、财务与人事、财务与数字化校园的集成协同[6]。
第五层为校外对接应用层，主要解决高校财务数字化平台与高校外部应用请求对接问题，如教育部对其直属高校强制运行对接“资金监控系统”，银校直联系统所需要对接的银行系统，上级主管部门的财务系统、财政非税收入系统，以及未来需要接入平台的税务部门、物价部门、审计部门等。
财务数字化平台软件系统架构设计如图3所示。
财务数字化平台软件系统架构中包含的应用系统软件详细设计为：财务管理系统、预算管理系统、学生收费系统、远程报账系统、预约报账系统、无现金报账系统、工资管理系统、个人收入管理系统、结算中心财务系统、银行票据管理系统、学生奖贷学金管理系统、科研项目经费管理系统、固定资产管理系统、财务报表平台系统、财务网上综合查询系统等。
四、总结
高校财务数字化建设是对学校人力、财力、物力资源在管理理念、机制创新和技术应用等方面的整合和革新，它将给高校财务工作带来一场里程碑式的大变革，它不仅仅是财务工作模式、管理手段上的变化，更是财务管理理念上的一次革命。高校搭建现代化的财务数字化平台，对于提高财务核算能力与管理水平以及进一步推进数字化校园建设都有着很好的实践指导意义。
【参考文献】
[1] 中共中央办公厅，国务院办公厅.2006—2020年国家信息化发展战略[R].国务院公报，2006：6-13.
[2] 教育部，财政部.关于“十一五”期间进一步加强高等学校财务管理工作的若干意见[A].2007-01-15.
[3] 高勇.基于业务流程再造的高校财务核算模式创新探析[J].教育财会研究，2014（6）：7-12.
[4] 马福云，徐昆龙，李雄平，等.搭建高校财务管理信息化平台 提升服务水平[J].会计之友，2008（34）：19-21.
[5] 张汉兰.高校会计信息的应用现状及改进措施探讨[J].事业财会，2008（1）：76-78.
[6] 李强，高勇.高等学校财务网络远程报账系统的构想[J].财政研究，2003（11）：59-60.
作者：高勇