项目管理是一门综合性的管理科学, 是企业管理的重要组成部分。项目管理的好坏直接决定一个项目经济效益和施工产品质量的好坏, 进而决定着一个施工企业的市场竞争力。如何有效地进行项目管理, 是我们施工企业迫切需要解决的问题。
1 建立良好的项目管理组织系统
施工项目管理组织是项目管理目标能否实现的决定性因素, 针对施工项目的具体特点, 组建一支精干高效、结构合理、技术全面、具有整体合力的项目管理机构, 是实现项目目标的关键。
首先, 要按照德才兼备的原则选拔项目管理人员, 根据项目的具体特点、管理人员的性格、特长等因素进行科学组合, 尽可能地实现“一岗多能, 一专多用”, 防止项目管理机构人员臃肿, 保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
其次, 要健全项目管理制度, 明确项目管理成员的职责、权限和个人业绩衡量标准, 有效地调动积极因素, 创立良好的人际关系和工作氛围, 形成团队机制, 以提高项目管理的工作效率。
2 制定合理的项目管理目标
项目管理的内容是研究如何以高效益的实现项目目标为目的。以项目经理负责制为基础, 对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制, 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工, 使生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化的技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
3 加强人力资源管理和优化配置
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况, 在各项目之间, 对现实的和潜在的劳动力进行周密计划, 有效流动, 合理调配, 充分调动人的积极性和创造性, 提高劳动效率。项目经理部按照动态平衡、统筹优化的原则, 对劳动力整体优化, 建立劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制, 对劳动力的分配和流向做出总体安排, 保证劳动力与项目需求的总体平衡, 并定期跟踪检查, 进行有效监控和及时调整, 使劳动力资源得到最大限度的利用。
加强外部劳务管理。外部劳务工的使用与管理是施工企业适度扩张规模和追求效益最大化的有效途径。根据项目的实际情况和不同特点, 在用工高峰期适当补充外部劳务工, 做到养在社会、用在企业。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接轨, 同劳务公司或相关企业保持经常联系, 使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。同时, 加强外部劳务工的管理, 建立规范使用制度, 坚持“以我为主, 为我使用, 合理有序, 考核业绩, 注重实力”的方针, 坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度, 抓好外部劳务制度化管理, 适时进行政策宣传、形式任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育, 以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌来维护施工企业的信誉和形象。
4 加强项目成本控制
施工项目成本控制是企业成本管理的基础和核心。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。进行成本控制时, 必须做到以下几个方面:
(1) 施工项目成本控制在追求成本最低化时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变成现实;另一方面从实际出发, 制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。
(2) 切实转变观念, 强化成本意识。树立企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心的经营理念, 树立集约经营, 精耕细作和挖潜增效的观念, 加强责任、成本、效益意识, 营造企业整体重视, 项目部全员参与施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
(3) 施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案, 为今后的成本控制做好准备。
(4) 在项目施工过程中, 项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能达到预期的效果。
(5) 加强对工程分包, 材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道进行监控。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身制。
(6) 制定先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把工程质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。
5 加强成本核算管理
5.1 建立三级核算体制
建立三级核算体制就是建立公司—分公司—项目部三级核算体制。各责任单位之间简单的协作关系转化为经济结算关系, 促进公司全员的成本管理意识。
5.2 完善项目核算, 实现会计与成本的统一
项目作为三级核算体制的基础, 既是承包中心又是责任中心。
5.3 立足项目管理, 加强成本核算
施工企业实行全员承包、全方位核算过程中, 必须明确核算的目标及内容。
5.4 静态的核算与动态的管理相结合
项目管理是全方位的动态管理, 而成本核算就是通过一系列的静态核算、静态数字把施工管理中的问题折射出来, 使项目内容看得见摸得着, 并及时发现、及时反馈、及时解决。
5.5 加强核算力度, 提高会计报表质量
建筑企业的施工周期长, 所涉及的材料纷繁复杂, 造成施工统计与施工进度不符、统计无法如实计量报送, 而施工企业生产又占有大量资金, 故必须正确使用预提费用和待摊费用科目。预提费用和待摊费用运用的准确、真实、合理, 使会计报表能如实的反映财务状况和经营效果, 为决策部门提供可靠的会计信息。
6 结语
目前, 工程管理作为一项管理科学, 正越来越受到建筑施工企业的重视, 也正在以相当快的速度被利用到项目管理中。今后, 我们将总结和积累更多的经验, 使项目管理进一步得到充实和完善, 并更广泛地应用到工程项目建设中去, 全面提升建筑施工项目管理水平, 实现最好的经济效益和社会效益。
摘要：工程项目是施工企业生存和发展的基础, 是企业经济效益的源泉, 以工程项目管理为中心, 对项目进行目标控制, 更好地服务于项目的整体利益和施工企业的自身利益, 是施工企业生存和管理的基点。
关键词：施工企业,项目管理,人力资源,成本控制,成本核算
参考文献
[1] 焦红.现代建筑施工技术与项目管理[M].上海:同济大学出版社, 2000.
[2] 王辉.建筑施工项目管理[M].北京:机械工业出版社, 2003.