企业预算考核管理办法

第一篇：企业预算考核管理办法

集团企业预算编制和考核

集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，好范文，全国公务员公同的天地wwwwenmi114.com一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭

打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低;二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。

一、如何做好预算编制

预算编制的原则

集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。预算编制原则一般包括：

()确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节，提出预算的控制要求。比如，对管理费用可以要求在上一个预算的基础上下降，而对下降空间较大的企业可以提出更高的要求;

()确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业，在基建投资、固定资产零星购置、融资规模上都应给予支持，也允许个别企业的管理费用在上基础上有所突破，但前提是营业收入要比上有大幅度增长;凡不符合集团公司重点发展的产业或行业，原则上不追加投资，其投资安排以当年的折旧来源为限，维持简单再生产，资金以上缴为主;

()保证预算的严肃性。要求各单位的正职对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集审查汇总调整抵消结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”;

()盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。

预算编制项目

预算编制的项目主要包括：成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。

()成本费用预算，包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。

()收入预算，包括主营业务收入预算，其它业务收入预算，营业外收入预算，投资收入预算，其它投资收入、投资处理盈利和亏损预算。

()资产负债预算，包括对外投资预算，无形资产和递延资产购建预算，固定资产增减分类预算，固定资产零星购置、固定资产报废预算，基本建设预算，往来款项预算，借款和债券预算。

()职能部门费用预算，一般由各职能部门根据各自在预算应完成的任务来确定费用基数，负责本部门费用预算编制和上报。财务部门以上年实际数为基础，综合预算的任务量再进行调整。

()财务指标预算。财务指标有简单的，如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中直接可以得到，它提供的实际上还是会计信息;而有些指标是复合的，如投资资本回报率()、资本金回报率()、自由现金流()、息税前营业利润()、有息负债率()等，这些指标不能直接从会计报表中获取，需要经过几个财务指标的对比计算才能得出，它体现出的是财务信息。把这类指标也列入预算，能考核和分析企业的投资回报情况、企业能支配的现金流量情况、经营利润完成情况、负债情况等，它比单纯的报表数字更有比较和考核意义，可以较为全面地了解和掌握企业的财务状况和获利能力。

另外还有资本预算，现金流量预算等。

预算是全员、全过程预算。要做到凡涉及到资金活动的地方都要有预算，使预算无死角、无遗漏。

预算编制

预算文件经集团总部主要部门反复讨论修改后，以纸制文件形式向下属和控股公司下达，为便于部门汇总，由财务部门统一制作预算表格、软盘，统一下发。为防止各公司在理解上产生歧义，财务部门要专门召开一次预算布置会议，要求下属公司、控股公司及各职能部门预算编制人员参加，由财务部门的预算主管对预算原则和要求逐条讲解。

预算调整

预算文件一般在每年的月下达，编制基础是当年的月的实际完成情况，后三个月采用预测数。预算编制单位在规定的时间内上报预算后，可能有一部分企业预算编制不符合总部要求，有的是技术上的，但更多的是费用控制、收入、利润等指标达不到总部要求，这就需要各归口主管花费大量的精力，分析各单位的预算和会计报表，必要时还要到单位核对有关的数字，了解情况，力争使预算接近实际。

下达目标责任书

各单位和部门的预算经过多次修改达到总部要求后，由其签章确认，总部下达预算批准意见。批准的预算要以一种明了的方式固定下来，这就是目标责任书(由

总部财务部门统一制作)。目标责任书中一般包括业务量、营业收入、营业利润、净利润、管理费用、资产优化、财务管理等指标，对应收账款和存货较多的公司，应增加周转次数等指标。

二、如何做好考核

为了检查预算的执行情况和执行结果，必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次

。半考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般规模大、时间长，总部领导层要十分重视。一般应分以下几个步骤进行：

成立考核机构

由审计、财务、人事(工资)、企业管理等部门联合组成考核组，审计部门作为牵头人。由于审计部门不参与预算编制，比较超脱，由其牵头考核，比较客观公正，也可发现预算中的不足，便于改进。三个部门的考核分工为：审计部门考核财务指标完成情况，财务部门考核财务基础管理工作，亦可以解释个别指标调整原因，人事(工资)部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况，企业管理部门考核企业基础管理情况，如业务量指标等。

下发考核通知

考核机构成立后，以集团公司的名义，下发考核通知。通知中包括各家单位的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工。

现场考核重点

考核人员对照目标责任书，逐项检查，重点放在：()资产质量检查，如对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润，确认无效益的投资全额扣除利润，超过半年的存货(房地产公司除外)全额扣除利润;()费用支出检查。检查交际费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支;()消费性基金检查。检查工资、奖金、福利等消费性支出是否在控制范围内。

分析考核

在上述检查考核中，有以下情况的可以分析考核：()因执行总部政策而使被考核单位减少收入的或增加支出的;()总部政策发生变化，与预算口径不可比的;()国家或政府政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的;()市场发生重大变化非经营单位可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的;()发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。被考核单位发生上述情况，在经营过程中，需及时书面报告，得到有关部门确认，在考核时，要提供充分依据，经考核人员确认后，可以增加考核分值。现场考核结束后，考核结果由各单位签章确认。

第二篇：战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理

全面预算管理是加强企业内部管理控制，优化内部资源配置，实现经营目标的一种主要方法。是战略目标与方案的财务数量描述，是企业战略实施的保障与支持系统。莱钢通过实施以公司发展战略为导向，战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理，充分发挥了全面预算管理的执行控制优势、资源配置优势和信息整合优势，提高了企业核心竞争能力和价值创造能力，为企业健康持续发展发挥了重要作用。

一、 公司发展战略与发展规划的结合

战略管理是企业能否持续发展的关键。莱钢高度重视企业发展战略，在十五末根据钢铁行业的发展趋势及自身实际制定了十一五发展战略。并从产业结构、产品结构、市场地位、发展规模、财务业绩、核心能力等六个方面形成明确的战略目标，使企业各层面形成共同价值观和一致行动。

1、 以职能发展战略保证公司发展战略

为保证公司发展战略的顺利实施，通过明确具体的职能战略方案进行战略部署。根据总体战略目标，制订了市场领先、成本改善、结构调整、技术创新、循环经济和业绩文化等六大职能战略方案，并从工作层面、目标和关键举措方面进行了清晰明确的描述，指明了具体努力方向和目标。

2、 以发展规划保证职能发展战略

根据总体的职能发展战略目标，以为周期制定发展规划。各职能部门结合分析宏观经济形势预测、政策调整动向、行业发展趋势、竞争形势变化和企业发展状况等内外部因素的变化，以职能发展战略为导向，制定发展规划。作为大型钢铁联合生产企业，发展规划以主要产品产量的安排为依据，在销售、生产、采购、技术创新、工艺完善、产品研发等具体资源配置方面，体现出市场领先、成本改善、结构调整、技术创新等职能发展战略，从数量上进行第一次资源配置和总体平衡。使职能战略渗透到相应过程管理之中，实现职能发展战略和发展规划的具体结合。

二、 公司发展规划与全面预算的结合

1、 发展规划转化为业务预算

在按主要产品产量为基础，从数量上对销售、生产、采购等进行初次资源配置平衡后，再按照全面预算管理的要求，对产品及原燃料市场进行分析预测，建立价格体系，立足于整体利润最大化进行综合的系统性测算分析，从价值量上进行第二次资源配置和平衡。进行修正调整后，把发展规划转化为业务预算。根据对国际国内钢材市场预测分析，结合产品结构优化要求，分品种编制销售预算。根据销售预算，结合总体产能平衡及工艺结构优化要求，分工序编制生产预算。根据生产预算及设备、资源状况，结合技术经济指标提升要求，编制各项技术经济指标预算。根据对国际国内原燃料市场预测分析及生产预算、技术经济指标预算，结合采购渠道优化要求，编制大宗原燃料采购预算。根据生产预算、设备状况及有关维修费标准，编制维修费预算。根据公司有关工资、考核政策，结合财务预算指标预计实现情况，编制职工薪酬预算。根据公司业务规模变化，结合经费压缩要求，编制管理费用预算等。

2、 发展规划转化为资本预算

根据确定的发展规划目标及生产工艺调整计划，结合各工程项目投资进度，编制工程项目投资预算;结合各单位的实际需求，编制固定资产购置预算;结合对外投资计划及子公司利润分配预案，编制权益投资预算。根据公司总体资金收支平衡情况，对固定资产购置预算、工程项目投资预算及权益投资预算进行调整。

3、 业务预算、资本预算转化为资金预算

根据业务预算，计算预算各项资金收入及支出，编制经营性现金流量预算。根据固定资产购置预算、工程项目投资预算及权益投资预算等各项资本预算，编制投资性现金流量预算。根据经营性现金流量预算及投资性现金流量预算，结合对国家金融政策、资本市场及借款市场的分析预测，进行总体的资金收支平衡， 编制筹资性现金流量预算。根据经营性、投资性及筹资性现金流量预算，编制资金预算，形成预算现金流量表。

4、 业务预算、资本预算、资金预算转化为财务预算

根据业务预算、资本预算、资金预算进行综合测算，根据销售预算编制营业收入预算;根据生产、采购、技术经济指标、职工薪酬等预算编制营业成本预算;根据资金预算编制财务费用预算;再根据管理费用预算等其他预算项目，编制利润总额及净利润预算;确定营业收入、利润总额、利税等主要收益指标，编制财务预算，形成预算资产负债表及利润表。

三、 全面预算与绩效考核的结合

1、 以全面预算的关键指标作为绩效考核指标。

为保证全面预算得到有效贯彻落实，增强预算约束控制作用，促进预算总体目标的实现，公司从纵向、横向两个方面建立了以全面预算关键指标为主体的绩效考核指标体系。纵向上，对钢铁主业各生产厂设立产量和工序成本指标，按照产销研一体化运作要求，对各轧材厂设立产量和利润指标，各生产厂再层层分解设立相应的产量及成本或费用指标;对其他子公司设立净资产收益率指标。横向上，按照各职能部室的职责分工，将公司利润、产量、成本降低率、产品品种结构优化、新产品开发、技术经济指标提升、循环经济、采购渠道优化等完成公司预算目标的关键指标，按责任程度分为直接责任部门、间接责任部门、关联责任部门等予以分解落实。从而保证绩效考核的导向促进预算指标的实现。

2、 以全面预算关键指标的完成情况作为绩效考核的依据 根据各项全面预算关键指标的完成情况，按照相应的奖惩标准进行考核，直接与各单位、各部门工资收入及领导班子薪酬挂钩。

四、 全面预算管理的具体实施

1、建立健全全面预算管理组织体系。集团公司设立全面预算管理委员会，主要职责是审定、签发预算管理制度，审批预算，听取预算执行情况的汇报，批准预算调整和预算考核等。预算管理委员会下设预算管理办公室，主要职责是组织制定公司全面预算管理方案，编制及执行全面预算，定期形成全面预算执行控制报告并向预算管理委员会报告，提出预算调整及考核意见。在各单位、各部门设立预算执行中心，主要职责是负责本单位全面预算方案的编制、上报、执行控制、分析和考评工作，负责将本单位预算指标层层分解、落实到各部门、各环节、各岗位;研究解决预算编制、执行中存在的问题;根据企业生产经营情况的变化，提出预算调整建议。

2、建立健全全面预算管理制度体系。根据公司对全面预算管理的定位，制定下发《集团公司全面预算管理制度》，明确了发展战略、规划、全面预算、绩效考核一体化的关系，建立了全面预算管理框架体系。为推动全面预算管理顺利开展，制定下发了《集团公司全面预算管理推进方案》，从组织机构及职责，实施范围，主体内容及责任部门，执行控制基本要求，预算指标的落实及责任考核等各方面进行具体部署。预算编制是全面预算管理工作的起点，为做好预算编制工作，制定下发了《全面预算编制工作方案》，制订了全面预算表格体系，提出了编制范围、编制原则、职责分工、编制流程及说明、审核汇总流程及说明等方面的工作要求，提高预算编制的科学性及质量，打牢预算管理基础。为进一步提升全面预算管理水平，强化预算管控职能，确保公司总体战略规划以及经营目标的实现，制定下发了《全面预算执行与控制方案》，建立自下而上的统一预算执行报告制度，真实反映各单位预算执行及控制情况，并针对预算执行差异查找原因，分析存在的问题，制定改进措施。全面预算管理办公室汇总整理，分析集团主要经营指标完成情况，预测经营形势变化，提出下一步应对措施及建议，形成全面预算执行控制报告，上报预算委员会，为预算委员会对整个预算的执行进行动态控制提供依据。从而以各项制度保证体系的顺利执行，搭建起全面预算管理平台。

3、规范全面预算管理工作流程。公司建立了“自下而上、自上而下、上下结合、两次循环”的分析汇总、汇报审批、分解落实、下发执行等全面预算工作流程。第一步：自下而上。在编制预算时，各预算执行中心按照各自职责进行调查研究、检查总结本期预算执行情况、研究预算期发展的趋势及测算有关指标数据等，并向全面预算管理办公室提供预算初稿;全面预算管理办公室进行审核分析，初步平衡调整，汇总测算下一主要经营目标，形成全面预算讨论稿，提交全面预算管理委员会研究。第二步：自上而下。全面预算管理委员会根据全面预算讨论稿，在对下一外部经营环境及内部经营条件变化进行科学分析判断的基础上，确定下个预算的各项主要经营指标。全面预算管理办公室按照确定的主要经营指标，再进行调整分解测算，向各预算执行中心下发预算调整通知。第三步：再自下而上。各预算执行中心按照预算调整通知，再进行细化分解落实，调整预算，将调整后的全面预算上报全面预算管理办公室。第四步：再自上而下。全面预算管理办公室再对各部门、各单位的预算进行汇总分析整理，形成公司全面预算，经预算管理委员会、董事会讨论通过后，正式下发执行。

4、规范完善全面预算管理内容。以公司现有管理运营体系为基础，建立以现金流为核心，以目标利润为导向，包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算，以业务预算为基础，财务预算调整业务预算，资金预算调整资本预算，内容完整、逻辑清晰的全面预算管理体系。实现企业财务预算控制与业务管理一体化。

5、强化全面预算管理过程监督和考核。强化预算的刚性，下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标。每月根据预算完成情况对各执行中心进行考核。年末对各执行中心的预算执行情况进行审计确认，对各执行中心领导班子进行考核。

总之，推行全面预算管理，持续提高预算管理绩效必须以战略目标为导向，为实现企业发展战略目标服务，这是全面预算管理基本定位和工作方向。必须以发展规划为支撑，发展规划是企业发展战略的具体化，是链接发展战略和全面预算的桥梁，是编制业务预算的基本依据，而业务预算是全面预算管理的基础。必须以绩效考核为保障，实现考核指标和预算指标体系的一体化，落实管理责任，形成有效的内部激励和制约机制，保障全面预算得到较好地贯彻落实。

第三篇：201453湘乡市预算绩效管理工作考核办法(试行)

湘财〔2014〕53号

湘乡市预算绩效管理工作考核办法(试行)

为贯彻落实《湘乡市人民政府关于全面推进预算绩效管理的实施意见》，充分调动市直及各相关单位开展预算绩效管理的积极性、主动性和创造性，促进预算绩效管理工作的制度化、规范化、科学化，根据财政部《预算绩效管理工作考核办法(试行)》(财预〔2011〕433号)、省财政厅《湖南省市州财政部门预算绩效管理工作考核办法》(湘财绩〔2011〕5号)、《湘潭市预算绩效管理工作考核办法(试行)》 潭财资〔2013〕6号，制定本办法。

一、本办法的考核对象是各预算部门。

二、本办法的考核内容是各预算部门的预算绩效管理工作。具体内容及评分标准见附件。

三、考核工作实行考核制。预算绩效管理工作在市预算绩效管理领导小组统一部署下，由领导小组办公室(设在市财政局4楼)具体组织实施。

(一)自我考核。终了，各预算部门对预算绩效管理工作进行总结，对照相应的考核评分表进行自评打分，并形成书面说明材料，于次年1月31日前报送市预算绩效管理领导小组办公室(一式两份)。

书面说明材料应包括以下内容：预算绩效管理工作整体开展情况;对评分表中每项自评得分的说明及相关佐证材料;预算绩效管理工作存在的问题及原因分析;下一步工作的打算和建议等。

各预算部门对自我考核情况及书面说明材料的真实性负责。

(二)领导小组办公室考核。市预算绩效管理领导小组办公室对各预算部门上报的书面说明材料、自评打分等进行审核和调查取证，形成评定分数，确定考核结果并上报市预算绩效管理领导小组。

四、考核结果通报。市预算绩效管理领导小组根据考核结果，对预算绩效管理工作先进部门和乡镇财政所予以通报表彰和奖励，对工作开展不力的部门和乡镇财政所予以通报批评。

五、本办法从2014起执行。附:部门预算绩效管理工作考核评分表

湘乡市财政局 2014年7月3日

附件：

部门预算绩效管理工作考核评分表

(______)

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第四篇：成员企业财务预算管理办法

第一章 总则

第一条 为加强成员企业(下称企业)财务监督，规范财务预算管理，确保集团战略规划目标的实现，制定本办法。

第二条 企业财务预算的编制、报告、执行与监督工作，适用本办法。

第三条 本办法所称财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划目标，对预算内企业资源应用和经营成果进行合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。

财务预算报告，是指企业按照国家财务会计制度和集团公司的有关工作要求，以统一的编制口径、报表格式和编报要求，反映企业预算内资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况的文件。

第四条 集团公司依据本办法对企业财务预算编制、报告及执行工作进行监督管理，督促和引导企业切实建立以预算目标为中心的各级责任体系。

第五条 企业财务预算编制应当遵循以下原则：

(一)合理性原则。企业应当根据战略规划目标，按照集团公司确定的财务预算编制要求，实事求是地反映企业的生产经营能力和市场变化情况，合理确定下一的经营目标，禁止设定不切实际的目标或有意降低预算目标的行为。

(二)完整性原则。企业财务预算应当全面反映企业的经营成果、成本费用、投资及资金需求等状况。

(三)突出主线原则。企业财务预算应在对重要财务会计事项进行充分估计的基础上，以收入、成本、费用、利润、资金为主线进行编制。

(四)刚性原则。预算具有严肃性和刚性约束，原则上预算不能调整，未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格审批，由预算管理委员会审定后方可实施。

(五)权利义务对等原则。预算编制和控制以各级责任中心为基本单位，预算指标要分解落实到各级责任中心。由预算执行单位对预算的实现和实际差异负责。

第六条 本办法适用于集团公司及集团投资公司下属各成员企业。

第二章 工作组织

第七条 企业应当按照国家有关规定，组织做好财务预算工作，配备相应工作人员，明确职责权限，加强内部协调，完善编制程序和方法，强化执行监督，保证财务预算管理规范进行。

第八条 企业应当成立由主要负责人为主任，相关部门负责人参加的财务预算委员会。

企业财务预算委员会应当履行以下主要职责：

(一)拟订企业财务预算的原则和目标;

(二)审议企业财务预算方案和财务预算调整方案;

(三)协调解决企业财务预算编制和执行中的重大问题;

(四)根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。

第九条 企业财务管理部门为财务预算管理机构，在企业财务预算委员会领导下，负责组织企业财务预算编制、报告、执行和日常监控工作。企业财务预算管理机构应当履行以下主要职责：

(一)组织企业财务预算的编制、审核、汇总及报送工作;

(二)组织下达财务预算，监督企业财务预算执行情况;

(三)制订企业财务预算调整方案;

(四)协调解决企业财务预算编制和执行中的有关问题;

(五)分析和考核企业内部各业务机构财务预算完成情况。

第十条 企业内部各业务机构为财务预算执行单位。企业财务预算执行单位应当在企业预算管理机构的统一指导下，组织开展本部门财务预算编制工作，严格执行经核准的财务预算方案。企业财务预算执行单位应当履行以下主要职责：

(一)负责本单位财务预算编制和上报工作;

(二)负责将本单位财务预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位;

(三)按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决财务预算执行中存在的问题;

(四)及时总结分析本单位财务预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作;

(五)配合企业预算管理机构做好企业财务预算的综合平衡、执行监控等工作。

第三章 财务预算编制

第十一条 企业编制财务预算应当坚持以战略规划为导向，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。

第十二条 企业编制财务预算应当将内部各业务机构的全部经营活动纳入财务预算编制范围，全面预测财务收支和经营成果等情况。

第十三条 企业编制财务预算应当以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标，合理设计基础指标体系，注重预算指标相互衔接。

第十四条 企业编制财务预算应当正确预测预算现金收支、结余与缺口，合理规划现金收支与配置，加强应收应付款项的预算控制，增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。

第十五条 企业编制财务预算应当规范制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模，加强投入产出水平的预算控制。

第十六条 企业编制财务预算应当将逾期担保、逾期债务、不良投资、不良债权等问题的清理和处置作为重要内容，积极消化潜亏挂账，合理预计资产减值准备。

第十七条 企业应当建立财务预算编制制度。企业内部计划、生产、市场营销、投资、物资、技术、人力资源、企业管理等职能部门应当配合做好财务预算编制工作。企业财务预算编制应当遵循以下基本工作程序：

(一)企业预算委员会及财务预算管理机构应当于每年9月初以前提出下一本企业预算总体目标;

(二)企业所属各级预算执行单位根据企业预算总体目标，并结合本单位实际，于每年9月底以前上报本单位下一预算目标;

(三)企业财务预算委员会及财务预算管理机构对各级预算执行单位的预算目标进行审核汇总并提出调整意见;

(四)企业在对所属各级预算执行单位预算方案审核、调整的基础上，编制企业总体财务预算，报财务预算管理委员会审议。

(五)财务预算委员会将审议后的财务预算报告报总经理办公会通过后，于10月15日前上报集团公司审批。

第四章 财务预算报告

第十八条 企业应当在组织开展内部各单位财务预算编制工作的基础上，按照集团公司统一印发的报表格式、编制要求，编制上报财务预算报告。企业财务预算报告由以下部分构成：

(一)财务预算报表;

(二)财务预算编制说明;

(三)其他相关材料。

预算报表的格式和具体内容另行下发，各企业可视实际情况细化预算内容。第十九条企业财务预算报表重点反映以下内容：

(一)企业预算内预计资产、负债及所有者权益规模;

(二)企业预算内预计实现经营成果及利润分配情况;

(三)企业预算内为组织经营、投资、筹资活动预计发生的现金流入和流出情况;

(四)企业预算内预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用。

第二十条 企业应当对财务预算报表编制及财务预算管理有关情况进行分析说明。企业财务预算编制说明应当反映以下内容：

(一)预算编制基础及编制依据;

(二)预算重大事项说明;

(三)预算主要财务指标说明;

(四)其他需说明的情况。

第五章财务预算报批

第二十一条企业财务预算报告按以下程序报批：

(一)企业应于每年10月15日前以正式文件(含纸质文件和电子文档)将企业编制的下财务预算报告上报集团公司;

(二)企业报送的财务预算报告，经集团公司审核后，于12月31日前提出批复意见。

第二十二条集团公司成立财务预算审核委员会，对企业财务预算进行审核。财务预算审核委员会应履行以下职责：

(一)审核企业财务预算，提出审核建议;

(二)提出企业经营业绩考核指标建议值;

(三)审核企业财务预算指标的调整建议;

(四)企业财务预算工作的检查、指导。

第二十三条财务预算审核委员会应对企业财务预算编制的合规性、合理性、完整性和可行性进行审核。具体审核的内容包括：

(一)是否符合国家有关法律法规规定;

(二)是否符合国家宏观政策和产业政策规定;

(三)是否符合本办法规定的财务预算编制原则;

(四)是否符合集团公司及企业战略规划、经营目标;

(五)是否客观反映企业预算内生产经营发展态势;

(六)是否合理预计企业预算的财务状况;

(七)主要财务预算指标变动幅度是否合理;

(八)是否符合集团公司的其他有关规定。

第二十四条 财务预算审核委员会在规定时间内对企业财务预算提出审核意见并反馈企业。对于存在质量问题的，要求企业及时整改，其中对于严重脱离实际、各相关预算指标不衔接的，要求企业重新编制上报财务预算报告。

第二十五条集团公司根据经财务预算审核委员会审核通过的企业财务预算，核定企业负责人的经营业绩考核指标，并签订经营目标责任书。

第六章财务预算执行与监督

第二十六条 企业应当及时将各业务机构财务预算指标进行层层分解。各预算执行单位应当将分解下达的财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。

第二十七条 企业应当严格执行经批准的财务预算，切实加强投资、融资、担保、资金调度、物资采购、产品销售等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督，明确超预算资金追加审批程序和权限。

第二十八条 企业应当对财务预算执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异原因，及时采取相应的解决措施。

第二十九条企业财务预算经集团公司批准后，原则上不做调整。由于政策法规变化以及其他不可抗因素变化，致使财务预算的编制基础改变，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以在预算内的第三季度末之前申请进行专项调整。

第三十条 企业应当将财务预算调整情况及时报集团公司批准。具体内容包括：

(一)主要财务指标的调整情况;

(二)调整的原因;

(三)预计执行情况及保障措施。

第三十一条 凡因市场因素影响导致企业财务预算执行结果产生的偏差均不作调整，但在实际的企业财务预算执行过程中出现以下情形之一，对企业收入、成本、费用、利润等产生重大影响的可予以调整：

(一)自然灾害等不可抗力因素;

(二)国家法律法规及经济政策发生重大变更的;

(三)企业因分立、合并等发生重大资产重组行为的;

(四)集团公司确定的其他调整因素。

第三十二条 企业应当建立财务预算执行结果考核制度，将财务预算目标执行情况纳入考核及奖惩范围。

第三十三条 企业应当建立财务预算分析制度，预算委员会应定期召开财务预算执行分析会议，从定量与定性两个层面分析预算执行企业的现状、发展趋势，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算的执行偏差。

第三十四条预算结束，企业应当及时向集团公司上报财务预算执行情况报告，认真总结财务预算工作经验和存在的不足，分析财务预算与实际执行结果的差异程度和影响因素，研究制定改进措施。

第七章附则

第三十五条企业应当根据本办法规定制定本企业财务预算管理工作制度。第三十六条 本办法由集团公司财务部负责解释。

第三十七条本办法自下发之日起施行。

第五篇：煤炭企业全面预算管理

【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】 煤炭企业; 全面预算; 管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合

煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

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