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商业银行绩效管理论文 篇1：
我国基层商业银行绩效管理研究
目前，我国基层商业银行的绩效管理才刚起步，其中存在很多待解决的问题，随着金融改革的推进和市场竞争格局的变化，商业银行开始积极探索科学有效的经营业绩评价体系，逐步形成了较为成熟的绩效考核指标体系，构建了较为系统的绩效管理机制。
一、绩效管理的作用
（一）保证银行战略目标的实现。一般来说，商业企业在发展之初都会制定较为清晰合理的发展战略和发展步骤，制定近期发展目标和远期发展的目标。在这些战略制定的基础上依据外部市场发展的变化和银行内部的发展状况制定出相关年度投资和经营计划，然后依据这些计划制定最终的年度经营和发展目标。
（二）促进单位个人的绩效提升。在基层银行中加强绩效管理，能够通过绩效考核制定科学合理的发展目标， 个人和组织能够依据相关标准制定更为贴切的发展规划，为其工作提供了方向，促进相关人员的工作。 同时，银行管理人员可以通过相关的绩效考核結果，对下属工作者的工作有更好的认识，并提出正确的改进方法，加强工作指导，促进员工顺利开展工作。
（三）有利银行科学高效运转。一般来说，基层银行管理者对员工的管理，主要是关于约束和激励方面，而对事情的管理集中于流程管理。在基層银行中加强绩效管理，采用合理的约束方式，把员工的工资和绩效挂钩，不仅能够促进员工更加积极努力工作，而且可以提高办事效率。
（四）增强上下级间沟通。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划。在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足。
二、银行绩效管理的现状
（一）银行绩效管理观念淡薄。银行的高层是在企业竞争比较激烈且前进动力明显不足的情况下，才深刻 地意识到加强绩效管理对企业和员工长远发展具有势在必行的重要性。为了提高经营业绩和绩效管理水平，制定绩效考核和激励举措的 决定。但从实际效果看，仅依靠这种观念无法让银行从根本上实施好绩效管理，也不能达到科学的运用绩效管理与绩效考核方法为银行服务。
（二）绩效考核的指标制定不合理。很多基层商业银行的考核机制不健全，基本上依赖于单位的财务指标体系， 没有根据各单位发展的实际状况建立起相对完整的考核体系，缺少内部系统化的管理条例，对单位内部员工的考核范围不明显，指标较少，内容笼统，过分估量了岗位职责的特殊性在绩效考核中的比重，导致制定的决策不够科学且指导性不够。
（三）绩效管理制度不健全。商业银行管理中，领导对业务量、业务方法的重视，就忽略了对单位内部和外部风险的考虑。另外目前我国基层商业银行的竞争比较激烈，市面上出现多种金融新产品，随之而来的是新的管理和单位经营风险。而基层商业银行的风险防控制度没有跟上，惩罚机制和考核制度不健全，这就不利于员工积极性的保持。
（四）绩效结果运用不合理。绩效评估的结果要除了运用到改进员工工作绩效外，还用于薪酬、晋升、培训及员工的职业生涯发展中。但目前部分商业银行将考评与激励脱节，没有真正起到激励的效果。绩效考核结果的应用范围普遍偏窄，与管理者和员工期望存在很大差距。
三、我国商业银行做好绩效管理应采取的对策
（一）完善绩效指标评价体系。首先，要从银行的整体战略出发，制定银行长远发展的指标，将长期短期指标进行有效组合，赋予合理权重，避免短期指标权重过高；其次，指标设定要打破部门分割的局面。再次，适当增加非财务指标，作为对财务指标的补充应充分重视非财务指标的作用，在财务指标的基础上增加有关非财务指标的运用。
（二）完善基础考核工作。在日常工作管理中，不仅要建立科学完善的信息考核系统，而且要制定健全的工作评价方法，为合理衡量员工的工作提供可靠准确的依据。
（三）注重绩效管理过程控制。绩效管理不是单纯的目标管理，它的真正内涵在于过程管理与控制，从而为提升企业价值起到促进作用。结合目前基层商业银行发展的现状，建立与其发展相适应的管理体系，对其发展的全过程进行监控。
（四）重视绩效考核结果的应用。绩效评价的最终目的都是对绩效评价结果的综合运用。依据考核结果对员工有计划有针对性地实施系列培训项目，以提高员工岗位技能，培育有潜在能力的高级管理人才。
总之，我国基层商业银行的绩效管理才刚起步，其中存在很多待解决的问题。另外，基层商业银行的管理体制对商业银行的绩效管理具有一定的影响，所以要对其进行深入分析，建立有效互动的制衡机制，找好合作点，为基层商业银行的发展创造有利的环境。
作者：唐瑾怡
商业银行绩效管理论文 篇2：
对商业银行绩效管理的思考
摘要：当前商业银行绩效管理体系存在着对绩效管理和绩效评价的认知不够、定位不准、绩效管理系统的设计不规范、绩效管理过程中缺乏沟通和承诺等问题。针对问题，本文提出了明确绩效管理的目的、绩效考核随经营管理的需要而变化、把握绩效管理的关键要素、重视评估前沟通和承诺、重视评价工作过程中的信息收集、重视评价结果的应用等思路。
关键词：商业银行；绩效管理；评价
文献标识码：A
商业银行人力资源管理的核心是绩效管理，而绩效管理的关键是绩效考核(或绩效考评、绩效评价)。当我们希望绩效管理能够带来更好的绩效时，不难发现绩效管理的实施并不像期待的那样，绩效评价的结果已经远远悖于我们的初衷。因而本文谈谈对商业银行绩效管理的一些看法与思路。
一、商业银行绩效管理中存在的问题
许多商业银行的实践表明，绩效评价在实际工作中的确起到了一定的积极作用，但由绩效评价而引发的争执、纠纷、抱怨愈来愈多。绩效考核的方式、绩效考核的过程、绩效考核的科学性存在很多不规范、不科学、不严谨之处，但是绩效评价的结果却很重要，晋升、奖金等的机会，都与它联系到一起，这就使得绩效考核往往成为商业银行内部激化矛盾的导火索。主要问题表现如下。
1.对绩效管理和绩效评价的认知不够。绩效评价不同于绩效管理。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息的沟通与绩效提高，并伴随着管理活动的全过程，它是事先的沟通与承诺。而绩效评价是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效评价和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效评价与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。很多无效的绩效管理都在于他们要么用绩效评价取代绩效管理，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致评价结果失真。要么没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效评价重点。在设定具体的业务单元的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。成功的绩效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理的过程。
2.对绩效管理的定位不准。绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题，绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核，结果是流于形式；有的没能很好地利用考核结果，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。有的是为了分配工资而考核，片面地看待考核的管理目标，对考核的目的定位过于狭窄。
3.绩效管理系统的设计不规范。首先，绩效管理的系统应该是从绩效目标的设定、绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个过程的设计。但在现实工作中普遍存在着单方面强调绩效评价或者绩效评价的权重过大，而忽视或没有充分重视评估前的准备工作的现象。由于不能将绩效评价置于整个绩效管理过程中加以考虑，因此在对绩效评价过程中常常会出现冲突和矛盾。如对绩效评价的定位和价值的曲解、评估者的偏见、被评价者的抵触情绪等。这些矛盾冲突往往是由评价之前的工作中出现的问题引发的，而在评价之后表现出来的。其次，对该系统使用者的需求考虑不周。在绩效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，对绩效管理的操作要求也不同。管理者希望绩效管理在操作上简单方便，管理过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评价员工的绩效和提高员工的绩效。而被管理者则希望得到一些建设性的意见，希望了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己的绩效的建议。再次，缺乏较为科学的绩效标准设定方法。一是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标；二是对评价标准的设定缺乏较为科学的依据，主观性程度过高。三是评价方法难以覆盖所有业务，很难统一。[1]另外，对结果的应用考虑不充分。如果为了评价而评价，其评价后的结果对员工没有任何影响，谁也不会重视。如果评价的结果用于员工的晋升、绩效工资的发放，其结果就会使评价成了激化矛盾的工具。如果评价仅限于绩效工资的发放，这是对评价结果的片面应用，人们会将评价和利益分配联系起来，容易造成矛盾冲突，同时由于把注意力放在了利益分配上，而忽视了绩效的改进和提高，绩效管理的真正目的也达不到。
4.绩效管理过程中缺乏沟通和承诺。主要体现在被评价者不能清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同看法。绩效标准不是在任职者开始工作前预先制定，而是在评价时才确定，由于在绩效评价之前，评价者与被评价者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，导致任职者在工作过程中无法确定自己的努力方向，不知道自己的工作该做到什么程度。
5.评价者与被评价者的确定不够合理。在大多数企业中，评价者并不是对被评价者绩效信息的最有效的观察者。也就是说，在某些情况下，被指定为评价者的人对被评价者来说并不是最有力的评价者。如上级往往充当下属的评价者，当被评价者对其他部门提供工作产出时，作为他的上级并不能最有效地评价他在这方面的工作绩效，因此，被评价者这方面绩效应该由接受他的工作产出的对象来评价。此外，评价者对绩效管理的整个过程缺乏了解，对如何与下属沟通绩效目标和如何改进绩效反馈面谈也缺乏知识和技能，不能有效进行关于绩效的沟通，对员工绩效方面的问题，不能进行有效处理。评价时容易带有一些偏见和错误，如光环效应、趋中效应、过于宽容或苛刻、首因或近因效应、推理错误等。
6.对实施过程中的执行力重视不够。体现在没有将绩效管理作为组织中一项重要管理职能。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。如果一个组织重视对绩效进行管理，那么它就会认真组织实施管理，强化它的执行力，鼓励绩效执行者的管理行为。对坚持原则、稳步推进绩效管理的部门或人员予以奖励。实践证明，组织的失败之处恰恰在于没有对实施管理的行为加以强化。
二、建立商业银行绩效管理体系的对策建议
随着市场竞争的日趋激烈，绩效管理的重要性越来越多的被人们所认知，并迅速地运用到各单位的实际工作中。但建立绩效评价体系前应解决那些问题?本文认为，应从以下几个方面思考。
1.明确绩效管理的目的。一方面，绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面，绩效考核是对绩效管理过程的一种控制，它是手段，不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。
2.绩效考核随经营管理的需要而变化。传统的绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的相关信息上，只注重个人评价和绩效的分配过程，是“立足于现在看过去”的一种考核方法。现代绩效考核是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。是“立足于现在看未来”的一种考核方法。它在注重数量的同时更注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作的过程。绩效考核要涵盖以下内容：一是从组织经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。
3.把握绩效管理的关键要素。第一，要与组织战略紧密联系。即关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现。第二，需要高层管理人员全力支持，全体员工的积极参与。绩效管理是组织中一项重要管理职能，是每个管理者、甚至是每个人的职责。绩效管理成功与否取决于高层管理人员对绩效管理的态度和决心，取决于全体员工的参与程度。在设计和实施有效的绩效管理系统时，组织中的高层管理、业务条线运行管理者、直线经理、全体员工、人力资源部门都必须共同参与。高层管理人员往往从宏观角度决定了绩效管理的政策、指引着绩效管理的方向。业务条线运行管理者在组织目标分解和组织文化沟通的过程中起到承上启下的作用，是绩效管理中重要的枢纽。不同层面的管理者对员工进行管理和评估，他们是评估中的主要评估者，主要思考评估中的一些具体的操作性问题。被评估者在绩效评估过程中也不是完全被动的地位。它可以反映出绩效管理系统的有效性。第三，建立结果与行为相结合的评价标准，体现考核方法的多样性和客观性。绩效考核内容(指标)的设定、评价标准是否清晰、明确，评价方法是否科学，评价结果是否客观，考核方法单一、考核结果与客观实际是否一致等都会影响考核的效果。如在绩效考核时频繁修改考核内容、变动考核标准。表现在有的考核不是在考核前预先制定的；有的是预先制定的但在绩效考核过程中修改了，在考核时才明确。这就导致了被评价者在工作过程中无法确定自己的努力方向，不知道自己的工作该做到什么程度，考核结果不尽合理、不符合客观实际。[2]第四，加强有效沟通和培训。绩效管理体系作为一个整体，其每一部分的工作都是相互联系的，但从操作难度上讲，是比较难控制的。
4.重视评估前的沟通和承诺。评价前的工作对于评价的效果至关重要，它能够通过绩效目标的设定和绩效计划实施，使评价中的不同群体(评价者和被评价者)对评价的目标和标准达成共识，避免冲突。
5.重视评价工作过程中的信息收集。要沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料，进行阶段性绩效的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、阶段总结、确定下阶段的计划等。通过在评价工作过程中对绩效信息进行详细的收集和记载，使评价有足够充分的依据，保证评价结果的客观性。[3]
6.重视评价结果的应用。绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。很多组织由于忽视了评价结果应用的重要性，进而忽视了为提高员工绩效和胜任能力而进行的培训，和为团队绩效和组织绩效的改进而采取相应的措施等。绩效评价结果应用可以综合采取以下方式：(1)薪酬挂钩，以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在企业的报酬收入；(2)调整工作配置，通过晋升、淘汰、工作轮换等形式促使员工的工作流动；(3)培训开发，通过培训提升员工的素质和能力。
参考文献：
[1]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2004.
[2]熊超群，梅志国.目标管理与绩效考核实务[M].广州：广东经济出版社，2004.
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Thinking on Performance Management in Commercial Banks
WEI Na
(China Construction Bank Corporation Hainan Branch， Haikou 570125，China)
作者：韦 娜
商业银行绩效管理论文 篇3：
浅析商业银行绩效管理
摘 要：当前，绩效管理在各商业银行尚属探索实施阶段，多数管理者和员工对什么是绩效管理，绩效管理的内容、程序、作用等在认识上还比较模糊。本文在对绩效管理进行简单介绍的基础上，对商业银行绩效管理中存在的问题进行分析，突出了完善绩效管理的必要性，并针对实际存在的不足探索完善绩效管理工作的有效措施。
关键词：绩效 人力 岗位 机制
现代企业管理理论认为，人力资源是企业的第一资源，是形成企业核心竞争力的重要因素。而绩效管理作为现代人力资源管理的焦点，也是人力资源管理的核心所在。当前，绩效管理在各商业银行尚属探索实施阶段，多数管理者和员工对什么是绩效管理，绩效管理的内容、程序、作用等在认识上还比较模糊，存在较大偏差。因此，商业银行的绩效管理工作还存在较多问题，需要在探索中不断完善。本文在对绩效管理进行简单介绍的基础上，对商业银行绩效管理中存在的问题进行分析，突出了完善绩效管理的必要性，并针对实际存在的不足探索完善绩效管理工作的有效措施。
一、绩效管理概述
绩效管理是管理者确保雇员的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致的管理过程。绩效管理的核心是公平和效率，企业通过绩效管理实现公平与效率的关键是建立科学合理的绩效目标系统、方法衡量系统和结果反馈系统，使员工获得公平的感觉，同时，也使企业管理实现效率最大化。绩效管理将企业战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，再对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高整个企业的绩效，企业的生产力和价值创造能力随之提高，企业由此获得竞争优势。
有效的绩效管理依赖于两项重要的基础性工作：职位分析和目标管理。职位分析将组织的各项职能有效地分解到各个职位上，明确每一个职位的目的和使命，规定该职位所承担的各项职责和所需完成的各项任务，规定各个职位的权限，确定职位任职者的基本要求，针对其职责和任务规定相应的绩效标准。目标管理是一种程序或过程，它使组织上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖惩的依据和标准。
二、商业银行绩效管理工作中存在的不足
近年来，国有商业银行在人力资源管理上面临两大问题：一是人才流失。股份制商业银行规模的扩张，跨区域机构的设立，吸引了大量国有商业银行的人才，致使国有商业银行人才不断流失。这反映了国有商业银行缺乏人才吸引机制以及相应的法律调控手段，无偿地将有较高附加价值的人力资源赠送给了竞争对手。二是员工积极性没有得到充分发挥。由于历史原因，国有商业银行缺乏有效的绩效评估标准，没有建立起合理的分配机制，致使一部分员工缺乏竞争意识和危机意识，工作积极性、主动性较差。
从管理机制的角度来分析，导致这些问题的根源在于绩效管理的缺失，绩效管理体系不能合理反映出员工创造的价值。针对这些问题，近年来国有商业银行也在绩效管理上进行了积极探索，但仍然存在认识和操作上的误区：
（一）绩效管理过于偏重薪酬管理。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用，但是績效管理如果只是通过工资、奖金等财务激励支撑，就会使管理者和员工产生绩效管理就是涨工资或减工资的错觉。目前，各商业银行的绩效管理倾向于通过绩效考评结果发放薪酬和实行财务激励，激励手段比较单一，容易片面地将薪酬管理等同于绩效管理，使绩效管理的作用得不到充分发挥。
（二）绩效管理片面等同于绩效考评。绩效管理是一个系统的管理过程。而绩效考评只是评价和判断员工工作绩效的过程和方法，只是绩效管理过程中的一个重要环节，远非绩效管理的全部。但在实际工作中，各商业银行的绩效管理还停留在绩效考评阶段，往往认为设计了绩效考评表，量化了考评指标，确立了考评标准，年终又实施了各层次的考评，按考评结果兑现了奖金，就是绩效管理了。管理缺乏系统性，使绩效考评效果大打折扣，也影响了绩效管理的实际效果。
（三）绩效管理缺乏员工的理解和支持。绩效管理的目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题。实际工作中，绩效管理仅仅是通过绩效考评对员工工作进行的一种事后的分析和评价，对员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考评结果给予物质或精神的奖惩。这种简单的、片面的考评结果的运用，使得员工在内心产生了疑惑和抵触情绪，认为绩效管理就是对自己单方面的管理和约束，进而在实际工作中消极应付甚至排斥绩效管理。
三、完善商业银行绩效管理的措施
商业银行推行绩效管理，要不断探索健全绩效管理机制，确保人力资源得到合理开发和利用。
（一）全面开展岗位评估，建立分类分层的岗位体系。传统的人事管理中没有明确的岗位分析与评价，没有明确设立一个岗位在分行的地位与价值，以及岗位应当配备何等人员进行工作。这是传统人事工作中的缺陷，但却是现代企业人力资源管理的中心环节，也是改革过程中所面临的无法逾越的过程。针对存在的问题，国有商业银行需要进一步加大人力资源管理的创新力度，建立科学的组织设计、岗位设置、职务评价、绩效考核与薪酬管理体系。提高组织运行效率，树立岗位设置的成本意识，充分体现核心人才的价值，形成市场化的薪酬体系，实现绩效考评指标体系的科学性、导向性和权威性，建立员工职业生涯培训体系等。
通过岗位等级、薪酬、绩效体系设计工作，对企业每个岗位的设立进行充分评估，明确该岗位的职责、权利、工作流程、岗位的风险控制、岗位间的联系、岗位人员的晋升、变动通道以及岗位薪酬等级，同时，可以明确全行的核心岗位、核心员工，确定岗位评价标准，并建立科学的薪酬与绩效评估体系，逐步实现与国际接轨的人力资源管理模式。通过职务/岗位分析，确定工作任务、工作规范、岗位条件、人员素质要求、技术水平等方面内容，并依此有效地确定各部门人员的编制数量以及将各类人员合理地配置到相关的工作岗位上，真正实行定编制、定岗位、定人员。
（二）构建全面系统的绩效体系，提高激励效果。一是要确定公平合理的市场化薪资结构。岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中付出的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应回报。同时，可以在银行内部建立起一种科学的方法，来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。二是丰富激励内涵。目前，单一的薪酬激励在激发员工工作积极性和主动性方面发挥地作用相当有限，且效果不断趋于弱化。事实上，员工对激励的要求是多样化的，除了薪酬激励之外，还需要进行多种形式的柔性激励，如员工个人能力的发展，更多的培训机会，获得职位提升以及获得公开的精神奖励等等。充分多样的绩效激励可以引导员工更加关注自身绩效的提高，更加支持和配合绩效管理制度的推行。三是要注重绩效管理的过程控制。科学合理地确定绩效管理周期内的绩效目标、计划进度及其评价标准，然后将绩效计划层层分解到具体的部门和岗位，调动广大员工积极主动参与绩效管理，加强交流沟通，同时适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序，提高绩效沟通的效果。绩效考核结束后，要认真对待绩效反馈环节，重视绩效管理的改进工作。
（三）加强学习培训，积极引入六西格玛、平衡积分卡等先进管理工具。六西格玛管理法作为传统绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在银行这个特殊的服务质量领域，当出现产出质量长期低于管理层的要求时，可以通过六西格玛管理法，发现银行实际运作业绩与六西格玛目标值之间的差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，更加准确地把握客户需求、心系客户体验、重视客户反馈，逐步将“以客户为中心”的经营理念贯彻到企业日常经营管理中，从而使得银行运营质量有可能维持在较高的水平。平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，即：只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
员工能否正确、全面、深刻地认识和理解绩效管理的目的和作用，积极接受这些先进的管理工具，直接决定着他们对待绩效管理的态度，也是绩效管理能否成功推行的关键。商业银行应对所有员工进行绩效管理理论、方法的系统培训，让所有员工对绩效管理有一个正确的认识，更多地掌握管理知识。
（四）注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。企业文化是企业在运作中逐步形成的群体意识，以及由此产生的群体行为规范。每个组织都有其独特的文化，这种文化往往通过组织运作形式和多数员工的行为体现出来。作为环境限制的重要因素，企业文化对于个人行为、个人特征和个人绩效产生根本性的影响，最终将影响到组织绩效。企业文化是绩效管理中不可忽视的重要因素，它对于组织绩效的促进或制约作用非常巨大。不同的企业文化需要不同的绩效考评制度与之相适应。企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但考核制度仍然难以落实，究其原因，主要是“环境和土壤”问题，没有考虑到企业自身组织文化的影响。因此，企业在设计和推行绩效管理制度时，一定要考虑自身组织文化的特点。考核体系和考核方法，应当与组织文化相适应；同时，应着力培育与绩效管理制度相辅相成的企业文化，保证绩效管理能够落到实处。
参考文献：
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[4]王亚菊基于EVA的企业价值评估[J].商场现代化，2014，（14）：78-78
作者：赵方芮