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现代企业知识管理论文 篇1：
现代企业知识管理新论
对过去管理理论的回顾与总结我们发现，过去对管理对象的确定多为人、财、物，以后又增加了信息，而知识管理理论认为知识才是现代企业最重要的资源，对知识的管理者是管理的核心任务。能够对知识进行有效创造、吸收、传递、加工和销售的企业，才是知识经济时代最有竞争力和发展前途的企业。知识管理理论最突出的地方在于对知识和信息的异同做出明确的界定，对知识做出有价值的、角度独特的分类。
在工业经济时代，企业管理的典型模式是按职能类型进行分工与合作的职能管理模式。在一个企业，一般分为三至五个阶层，每个阶层基本上按财务管理、生产管理、人事管理、技术管理等业务不同分为若干职能部门，各职能部门在企业总体目标的制约下完成自己的分目标。企业内部的指挥命令系统亦按此职能体系展开，各种信息的收集、加工、传达和分配按此职能体系进行，人事考核、评价和分配、奖赏制度也是与此相适应的。工业经济时代，效率是企业管理中最重要的课题，职能管理模式在工业经济时代，适应生产力水平的需要，为提高企业管理的效率起到了巨大的推动作用，这一效率主要源于职能分工促进组织与生产规模扩张所产生的规模效益，和人们在某一特定领域长期工作所产生的经验效果或学习效果。在知识经济时代，知识型企业中职能部门之间的界限在不断变得模糊和流动起来。不断建立、调整和解散的项目小组，职能部门与产品线交织在一起的矩阵组织，围绕企业战略目标不断调整经营重点和经营资源的动态网络管理等等，正日益成为国内外领先企业普遍采用的新型管理模式。企业中的命令指挥不再按职能管理系统逐级传达，而是视需要直接到达目的，各项职能管理中的例常业务已经形成计算机网络管理，人事考核、评价和分配、赏罚制度也很少在考虑其所处的职位要素。
在知识型企业中，人、财、物甚至信息等资源的使用效率问题已经变得不那么重要，核心的管理问题已由效率转为创新。工业经济时代为人们创造了足够的物质生产条件，组织规模的扩大和生产规模的扩张已不再重要，甚至原有的规模已经变成了负担，靠某种特定业务职能的学习和熟悉只能做一些低层次、低附加值的熟练工作了。知识管理与知识创新管理已成为成功企业一种新的特征，它们的成功之外不是对业已存在的人、财、物和信息资源的管理，而是对自己独特的知识资源的管理，和对企业知识创新体系的建设。这里必须区别信息管理和知识管理的不同，由于信息只有同人们的认知能力和认知方法相结合才能产生知识，所以，知识管理实际是一个运用信息创造某种概念和行为对象的过程。知识管理的关键不是要员工在职能管理的体制下各司其责，最大效率的完成其分担的工作，而是要创造一种机制和氛围，使企业员工个人及组织的知识创新能力最大限度地发挥出来。
1、知识是现代企业真正的资源。一是物质资源会枯竭，知识资源则可以生生不息。取之不尽是知识资源的本质特征之一。“自然资源决定论”、“人口决定论”之所以对人类社会的未来持悲观论调，正是因为其忽视了知识资源的存在及其特征，知识经济理论认为，决定人类前途的不是空间、土地、自然资源，而是人的知识和能力。知识资源可以持续增长，也正是因为有了知识资源的这种不同于物质资源的本质特性，才使人类社会与经济有了可持续增长的可能性。同样，一个企业只有保持了知识资源的可持续增长，才可能有企业本身的可持续成长。二是物质资源是有形的，知识资源是无形的。物质资源是实在的，看得见摸得着的。比如土地、建筑、设备。资本基本上也是物质的，有形的东西。但知识不同，知识有时会以信息、数据等形式表现在语言中、书本上或软盘里，如事实知识（如《少年百科全书》）、原理知识（如《资本论》），但知识的本质往往是人或组织的一种能力，一种经验，一个象征性的符号，或人脑中一个创意。如技能知识（某种决窍）和人际知识（如知道谁有知识和知识在哪）。很多研究认为这些潜在的、无形的知识往往构成企业的核心竞争力，比有形物质资源更显得重要。三是物质资源的扩张是有限的，而知识资源却可以无限扩张。无形就能无限，知识爆炸似乎给人们带来恐惧，但技术的进步却使人们获得知识更加容易交流和储存知识变得更不需要时间与空间，这也使人们对知识有了无限的需求。商品市场在一定时期内是有限的，人的物质需求是有限的，人对财富、金钱的需求也是有限的，但人对知识有着无限的需求，这就给知识的无限扩张提供了可能性。知识的这种性质为知识创造型而不是物质生产型企业，提供了无限成长的空间。四是物质资源只能是物理空间上的换位，知识资源则可以充分共享。货币资本也是一种物质资源，比如我给你投资1万元，我就少了1万元并附加600元红利，这个过程不过是货币资本在物理空间上的换位，你有我则没有。但知识资源不同，我给你一定的知识，你依然拥有至少同量的知识，知识资源的移动过程和物质资源不同，知识的移动不是物理空间上的换位，不仅仅是个交换过程，更重要的是一个知识资源共享过程。并且，在共享机制和气氛适宜的情况下，还可能成为一个知识创造或知识增值过程，这是因为，在已有的存量知识与新接受的增量知识碰撞时，时常伴有创新机理的缘故。
2、知识是现代企业真正的财富。我国改革开放以来，人们对知识就是财富的含义，经历了一个由不认识到认识，由认识浅到认识深的变化过程。人们发现真正的“发”起来的是一批既有胆识、又有知识的人群。有两类人在成功企业家群体中较多，一类是有部队经验的，他们以胆识见长；另一类是有高学历的，他们以知识取胜。当代中国知识人已不仅将知识视为精神财富，而且正在学会将知识与和物质财富联系起来，知识的价值在改革开放以后的中国得到了一定的实现，知识正在变为财富。
我国已经确立了科教兴国的宏大战略，从国家领导人到一般百姓家庭，对教育投资、智力投资重要性的认识都达到了空前的高度，这是几千年来中国人重视教育的优良传统的发扬，也是对“文化大革命”对教育破坏的恶果和改革开放以来教育对经济发展巨大作用清醒反思的结果。企业对知识的渴求也在与日俱增。除每年拿出巨额培训费培养自己的适用人才，还要出高价四处网罗优秀人才，因为一个人才可能给企业带来巨大的回报。尤其是我国进入相对过剩经济时期以来，商品不缺了，资金不缺了，一般劳动力更是不缺了，唯一缺的就是创造新产品和开拓新市场的知识和创意。在此形势下，企业更是求知若渴，有的企业甚至已开始实施“人才掠夺战略”。他们知道，人才脑子里的知识和创意才是企业最重要的财富。有了人才的垄断，才有技术的垄断，然后才有市场的垄断。
3、知识是现代企业真正的价值创造要素。知识是价值创造要素。古典经济学理论认为，价值的创造有两个最基本的要素：即资本和劳动。马克思主义经济学则认为价值的最终创造要素只有劳动。我们认为劳动价值论是正确的，劳动创造了价值。但我们同时又不能不承认，劳动是一个非常复杂的内涵，随着社会经济的发展，劳动本身在不断分化，在知识经济时代的知识型企业中，可以用时间来量化的一般劳动和不能用时间来量化的知识劳动（就像所有权与经营权的分离一样）正在和已经分离，知识劳动和一般劳动一样，而且在超过一般劳动成为更重要的价值创造要素。因而，人们在劳动价值论的基础上，提出了知识价值论的构想。承认知识是创造价值的要素，自然就可以导出知识也是价值分配要素的结论。传统经济学理论是按价值创造要素来安排价值分配的：资本的所有者出资，将资本的使用权交给企业，企业则付给资本所有者相应的报酬——红利；劳动力的所有者出劳，将劳动力的使用权交给企业，企业付给劳动力相应的报酬——工资。这是工业经济社会中两种最基本的分配形式——按资分配与按劳分配。知识型企业的价值分配机制已超越了这两种基本形式，他们不排斥按资分配和按劳分配的传统形式，但他们更强调知识和知识劳动在价值创造中的特殊地位和作用，并赋予其相应的分配形式—按知识分配。在知识资源占重要地位的企业，已经不能简单地认为由利润转增的资本必然归属最初的出资者。企业要发展，就不能仅仅或过多地考虑创业者或最初出资者的利益，而要认真地考虑后来的共同奋斗者的利益。如果企业僵化地坚持转增资本归出资者，势必否定劳动创造的剩余价值，更否定了知识创造的剩余价值，就很难留住优秀的技术和管理人才，这将不利于高科技企业的发展。按“知”分配是以“权利均沾”的原则来建立一个稳定安全、可持续成长的企业。这一方面要求创业者（或最初的出资者）要能脱胎换骨，富有牺牲精神，能够合理地让出股权和职权，使企业的股权形成动态结构。同时，按“知”分配又要求员工不仅要努力劳动，而且要贡献知识，否则你只能按劳分配，不能享受股权和职权的分配。按“知”分配这一新的分配原则，给我们开拓了一个传统的按劳和按资的范畴来重新思考和实践企业价值分配问题的间。这对解决企业中按劳分配与按资分配的基本矛盾提供了一条有效的途径。
4、知识是现代企业真正的竞争力源泉。在知识经济时代，企业间的竞争会变得更加激烈和不确定。因此，从哪个角度去思考和建立自己的核心竞争力成为决定企业成败的关键。知识在企业管理中重要性的增加，也可以说中国企业赶超国外先进企业提供了一个绝好的机会，中国的可耕地和矿藏等自然资源与很多国家相比，是相对缺乏和有限的。同样，我国企业单纯靠财力也几乎无法与国外巨型企业竞争，我国企业的经济规模离世界500强还相差甚远，1997年美国通用汽车公司的销售额为1781.74亿美元，相当于中国所有工业企业总产值的近一半。我国最大工业企业大庆油田的销售额不足世界500强最末一位企业的一半。但是，在知识创新方面，自古以来以聪明著称的中国人和中国企业还是可以有一搏的。在知识创新上，可以说任何国家都不具有任何“自然的”优势和劣势，而有的只有人的素质、教育水平和管理机制方面的差异。只要我们把“科教兴国”，“知识兴企”重视起来，将我们的知识资源战略性地配置和运用起来，就可以形成我们的区位优势，在和特定的领域形成我们的生存空间。企业的核心竞争力可能包括两个方面：一个是核心运营力，指企业能高速度、高效率地生产高品质的产品和高满意度服务的能力。另一个是核心知识力，指企业拥有对某种特定领域和业务而言独一无二的专长、技术和知识。成功的企业往往是在两个方面得到同时发展，形成一种其他公司很难模仿的独特知识平台。知识创新就是企业寻求核心竞争力的无穷源泉，研究知识经济的本质，建立提高知识生产率、创造知识财富、积累知识资本的企业机制，中国企业就有超常规成长的可能。
（作者单位：武汉理工大学管理学院）
作者：刘国新 赵光辉
现代企业知识管理论文 篇2：
现代企业知识管理的特色与内涵
进入21世纪，无论是传统产业还是新兴产业，无论是实用技术还是高新技术，无论是劳动密集型企业还是资金密集型企业，都能在改革开放与创新驱动、转型升级和科学发展过程中搏得成长空间，把优化出口和扩大内需、引进技术和自立创新作为推动经济发展的行动指南，不断转变经济发展方式，加快产业结构调整，切实做好区域拓展，真正实现再筑辉煌。
当今社会，越来越多的人通过实践认识到，知识经济的转变是当今世界经济发展的主流，特别是滚滚而来的信息化浪潮正在以巨大的力量改变着人类社会。在这股浪潮的推动下，国际上不断出现新的管理经验和管理理论，这大体上反映了知识经济时代企业知识管理的发展趋势。
一、知识主导：知识经济时代的资源导向
当今的企业竞争已不是精良的机器和雄厚的财力的较量，而是现代企业间知识和脑力的对抗。货币和物质资本为企业主导资源的社会转变为一个以知识为主导资源的社会。这种转变将要求与以往不同的新管理技巧和组织。在工作的组织和知识的应用方面曾发生过一系列的革命：工业革命将知识用于产品，改进了产品性能和生产；19世纪末，泰勒将知识用于工作，使生产效率在10年内提高了50%；现在，对知识应用的新变革将导致所谓“后资本主义”的出现，将知识应用于产品和工作之后，现在要将知识应用于知识。不少企业家已认识到，将知识应用于现在产品或服务，可以提高生产效率；而将知识应用于新产品或服务，则可以实现创新。
当今企业是以知识为基础的，知识在竞争中发挥着重要的作用。微软公司的成长预示着未来企业的发展趋势。该公司所创下的奇迹不是凭他雄厚的物质资源，而其最主要的资产是其拥有一群富有朝气、勇于创新的年轻的计算机天才。在以知识为主导资源的企业中，人力资源的管理和开发将是十分重要的。企业要营造一个良好的学习氛围，鼓励人们不断学习和进步。这就要求企业改变以往基于结果的奖励办法，允许员工失败，在失败中学习、进步。所以，今后的激励重点不仅要放在结果上，还要放在过程中。要通过创新的思维、创新的组织和创新的实践使企业的工作和业绩迈上新台阶、跃上新水平。
二 、企业再造：知识经济时代的流程革新
纵观全球化背景下的各国发展战略和发展规划，几乎都存在一个共同点，那就是无论欧美发达国家，还是亚非拉等发展中国家，都把社会与经济发展的依托放在科学发展和技术进步方面。世界上越来越多的国家和地区都将科学技术视为推动社会经济发展和国家强盛的第一驱动力。
20世纪90年代以来，在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业再造运动，并被誉为继全面质量管理运动后的又一次工商管理革命。它的特点是从根本上对原有过细的专业分工和业务流程进行重新考虑和设计，以期彻底抛弃原有的作业流程，针对顾客需求，再造一个或几个新业务流程，使品质、效率、成本、服务等经济目标获得惊人的改善。发生这次管理革命的技术基础是信息交流和共享的网络化。由于信息网络覆盖了企业内部各个部门、各个岗位，每个职工通过网络可以得到企业内外与自己业务有关的任何信息，从而大大节省了指令、报表、数据等在不同职能部门和作业流程之间的流转与延误，缩短了整个生产周期，精简了管理机构人员，使专业分工所产生的金字塔组织逐渐转变为扁平式团队组织，经理人员的角色也主要由监督与控制转变为指导与激励。同时，通过信息网络，可以让每个职工能够在自己的岗位上了解全局、关心全局，并进而使其参与感与决策权相对提高。它透过创新流程来革新企业，其生产的绩效是总量的飞跃，而不是局部的提高，更能适应以顾客为主导、竞争激烈、变化快速为特征的现代企业经营环境。
三、顾客驱动：知识经济时代的市场定位
在知识经济时代，社会商品日益丰富，顾客的消费需求日趋个性化。企业唯有赢得顾客，才能赢得市场。而需要赢得市场，就必须让顾客从企业提供的产品和服务中获得满意。只有不断提高顾客的满意程度，才能稳住固定客户，增加“回头客”，从而提高市场占有率。为此，企业必须自觉地以满足顾客需要为指导，而且有能力把它与组织机构、产品和服务、激励和奖惩制度等紧密结合起来。在实践中，越来越多的企业采用顾客信息管理系统实现消费者与决策者、生产者的联系。这个系统包括若干方面：一是顾客意见征询系统，调查了解顾客的欲望和多变、多样的个性需求，让顾客参与产品和服务的研究与开发；二是营销服务系统，设计规范化的服务流程，公布并履行对顾客的承诺，强化服务意识；三是顾客沟通系统，加强与顾客的信息交流，进行消费教育和消费指导，培养企业的忠实顾客；四是顾客满意度评价系统，评价顾客对产品和服务的满意程度，以此为进一步调整和改进经营打下基础。
四、研究开发：知识经济时代的前进动力
知识经济以知识为战略资源，尤以信息的生产和利用为核心。知识资源在使用中不受时空限制，不被削弱，没有消耗，而且在使用中能通过与原有知识的交汇、碰撞，源源不断地创造出新的知识来。因此，知识经济活动有两个鲜明的特点：一是高品位的不断创新；二是以较高的加速发展，创新越来越快。在这种趋势下，如果企业只是机构的模仿性追赶，是跟不上知识经济发展步伐的。另外，知识经济发展所导致的企业之间的竞争，归根到底是知识的生产、占有和利用的竞争。要提高竞争力，企业必须提高获取知识与应用知识的能力，其中，研究与开发是获得这种能力的基本途径，它左右着企业的命运。所以，管理者必须把目光投向国际信息网络所创造出来的信息市场，进行信息的收集、综合、提炼、创新并形成自己的独特优势。在此基础上，坚持不懈地进行科技和新产品的研究与开发，加大研究与开发的投资，加快技术和产品创新的步伐，通过研究与开发，把企业已有的知识资源转化为现实的生产力同时又生产出新的知识资源，进一步促进研究与开发。这是无数优秀企业的成功之道，是企业活力的源泉，也是企业品位高地的重要标志。
五、知识主管：知识经济时代的职位轮换
20世纪末，美国开创的“高速信息公路”行动计划使美国经济驶入了知识经济的快车；我国的“863计划”也使我国经济跟知识经济发展的步伐，这是宏观经济决策与管理知识化的典型例证。同样，随着知识经济的发展，企业也“需要一位善于思考的人把人力资源的不同方面、信息技术乃至战略等协调统一起来”。于是，发达国家的不少公司出现了一批新型高级职业经理人，他们的头衔为“知识主管”、“学习主管”、“智力资本主管”等等，其职能是“创造、使用、保存并转让知识”，包括科技研究与开发，职工教育、技能训练、市场分析等几乎所有的工作，一句话，就是从事知识经营。知识主管及知识经营的产生是企业管理发展史上的一次具有深刻意义的变革。长期以来，许多企业把眼光紧紧盯在生产设备和经营利润上，忽视人才、知识等无形资产的投入。知识经营作为一种全新的经营形态，第一次使企业有可能摆脱物质资本或自然资源的制约，利用知识生产和消费的可持续性，获得市场真正的可持续发展，真正使现代企业的凝聚力和执行力得以充实和提高。
六、环保意识：知识经济时代的企业责任
在当今这个信息技术突飞猛进的知识经济时代，可持续发展已成为世界各国政府和人民的共识，出现崇尚自然、重视环保、追求健康的新时尚，企业的生产经营活动及时反映出人们的这种愿望，这是企业的根本使命和社会责任。唯有如此，企业才能和社会一同繁荣发展。科学技术已成为社会经济发展的关键因素，实践证明，谁占领了知识经济高新技术这个制高点，执科技进步之牛耳，谁就会成为世界的强者去迎接光明的未来。知识经济已经把有益于环境的高新技术和产品，即环保产业和“绿色产品”列为自己的产业领域。可以肯定地讲，环保产业和“绿色产品”将成为企业竞争的重要内容，绿色营销将是国际市场营销的重点。目前，绿色管理的思想已开始变成广泛的实践，绿色将是企业向社会举起的旗帜，如果因生产经营活动而危害环境，这样的企业必定被淘汰。
七、博采众长：知识经济时代的企业文化
沐浴在和谐社会雨露阳光下的现代企业更注重企业文化的传承与发展。企业文化是管理活动与不同民族、不同区域的文化相结合所形成的管理哲学和管理风格。自20世纪80年代提出企业文化管理理论到21世纪10年代，更加强调“以人为中心”和“以人为本”的管理。但不同的国家在对人的理解上却有很大的差别，有的主要指单个人，因此，在管理工作中，管理者把激励的理论和方法重点分散运用到单个对象上；有的主要是指集体的人，因此，在管理工作中，强调“人和”效应、团队精神，追求整体优势。在管理方法上，有的注重制度和纪律的强制；有的是为了人，实现人的价值。如此等等，都有其合理性，体现了不同的企业文化内涵。但是随着人类的全面发展和经济全球化的进展，在企业管理文化上相互借鉴、取长补短、相互融合，形成更具综合性的管理内容和艺术技巧，则是必然的趋势。
综上所述，当代社会企业管理的发展趋势和特点表明，全球化背景下知识经济时代的管理是知识化、信息化与智能化的管理，现代企业的管理者必须具有较高的科学素养、创新的管理手段、有效的激励机制、敏锐的市场触觉和广阔的价值判断视野，才能顺应时代潮流，抓住机遇，与时俱进，把握未来，发展事业和壮大自己。
作者：杨柳依 徐国峰 樊华 肖晋
现代企业知识管理论文 篇3：
现代企业文化选择知识管理战略
[摘要]就企业如何制定正确的知识管理战略进行探讨，提出两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供深刻的启示。
[关键词]知识管理 战略 解决方案
知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。企业如何制定正确的知识管理战略进，我作如下探讨。
一、两种战略模式
对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。
一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。
安达信咨询公司（Andersen Consulting）和峨扬公司（Ernst & Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任Ralph Poole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。
与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。
为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。
这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。
二、如何选择知识管理战略
企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。
作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。
如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。
你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适。
提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。
你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。
员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。
有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。
对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。
让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部像独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（General Motors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。
一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSC Index（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。
在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人Peter Novins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”
不要孤立看知识管理：一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不像对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。
要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。
三、有效的激励
人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”
在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。
四、相应的信息技术
企业所需的信息技术支持水平，取决于它所选择的知识管理战略。对编码模式的战略来说，强大的信息技术支持至关重要；而对个人化模式来说，这种重要性就要小得多。采用编码模式战略的经理人应该准备花巨资购买先进的大型电脑存储系统。例如，安达信咨询公司开发了专用的搜索引擎。峨扬公司则安装了一大堆数据库。其中，最高层是“精粹”数据库，其容量有限，存放有关特定课题的最先进的知识。接下来是装载有具体知识“对象”的较大数据库；最后是存储各种其他材料，容量大得多的“寄存箱”式的一般数据库。
两种知识管理战略，需要信息技术提供不同的软硬件设施和支持水平。在编码模式的战略中，经理人需要采用跟传统图书馆非常相似的系统。它必须带有很大的文件存储空间，并兼备搜索引擎，以便人们查寻和使用所需的文件。而在个人化模式的战略中，最重要的是必须有一个系统，人们通过它能够找到别人获得帮助。
作者：张月芬