以下是小编精心整理的《领导者应急管理民营企业论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。〔摘要〕2020年初，新冠疫情影响全世界，这场突如其来的天灾打乱了整个市场秩序，许多中小企业停产停工。在政府的正确领导下，疫情已经得到控制，但这场阵痛也暴露了中小企业由于缺乏组织韧性，应急管理能力不足，在疫情的冲击下举步维艰。
领导者应急管理民营企业论文 篇1：
股权激励经理人道德风险的化解
摘要 股权激励依据激励相容原理，为降低公司管理层的代理成本，俘获优质人力资本，激励核心人才而设计，属于薪酬的长期激励部分，其成败关系到公司高管激励约束机制的建设、薪酬制度的完善、企业的长远发展。在我国上市公司股权激励实践中，出现了实施条件过宽、业绩考核不严、预期收益失控、侵蚀股东和公司权益、高管离职减持股份等偏差，是公司经理人产生道德风险的表现。公司治理中的道德风险问题，既要依靠有效的激励机制，又要依靠内部监督、制衡和外部约束来防范。道德风险具有内生性、潜在性、控制艰巨性，单点防范、应急管理不能有效地化解这些问题，只有用全面风险管理的理念进行系统治理，才能有效抑制经理人道德风险的发生和扩散，释放股权激励的正能量，实现股权激励的本来目的。
关键词 股权激励；风险管理；管理层；道德风险；化解途径
中国分类号 F272.9
文献标识码 A
现代企业理论认为，公司治理中存在道德风险和信息不对称现象。股权激励属于公司治理中激励机制的组成部分。在将战略性新兴产业和结构调整作为重要发展目标的背景下，人才的重要性愈加突出。在提高薪酬水平的同时，股权激励也成为留住人才、提高竞争力的重要措施。股权激励既有使股东和代理人利益趋同的正面作用，也有代理人内部操纵、追求个人私欲、损害公司和股东利益的负面影响。股权激励实践中出现条件过宽、业绩考核不严、预期收益失控以及侵蚀股东和公司权益、高管离职减持股份等问题，表明股权激励蕴含着较大的道德风险，风险的积聚和释放会严重冲击我国企业激励机制的建设和社会公平心理。股权激励经理人道德风险值得我们高度重视。
一、股权激励经理人道德风险的表现
（一）股权激励与道德风险
股权激励指权利人依据法律规定和协议约定在公司中享有全部或部分股东权益的权利，是一种长期激励的实现形式，本质上是处理人力资本与物质资本矛盾的方式，可以形成代理人与股东之间共担风险的机制，是对人力资本价值的承认，是有效激励人才的手段，也是将隐性的控制权收益透明化、货币化的方法。股权激励收益是企业全面薪酬的组成部分，属于薪酬结构中的长期激励部分。股权激励以公司治理理论和人力资本理论为依据。为解决企业委托代理问题，调动管理层经营管理的积极性，企业通过股权激励计划将代理人和委托人的利益捆绑在一起，促使代理人切实关注企业长期发展和股东的利益，以降低代理成本。股权激励实践的成败关系到公司高管激励约束机制的建设、薪酬制度的完善和企业长远发展，特别是创业板和中小板公司的股权激励。因此，企业要抑制股权激励的负面影响，发挥其正面作用。
在信息经济学看来，存在委托代理关系就可能存在道德风险，代理人有意隐藏信息和行动。在不完备信息条件下，道德风险是市场参与者针对自身的隐蔽信息所采取的理性反应。道德风险，在经济学中是指委托代理关系的代理人在从事经济活动时，受自利本能驱使，利用制度漏洞和拥有的信息优势，最大限度地增进自身效用而损害委托人或其他代理人效用所带来的风险；在公司治理中是指公司高层管理人员在实现公司目标的过程中，可能出现的有违商业伦理的经营行为的风险。经理人未经批准，擅自用国有资产给没有经过严格审查的个人或其他非国有机构作担保或设定抵押，获取私人利益，就是一种典型的较为普遍的道德风险行为。经理人常见的道德风险行为包括偷懒、在职奢侈消费、泄露企业机密、隐藏收益、违背诺言、牟取控制权收益、过度投资等。我国创业板要谨防企业家和创投企业“套现”、“造富”的道德风险。道德风险具有内生性、逐利性、损人利己性、长期潜在性、控制艰巨性等特征，广泛存在于公司的决策和运营中。股权激励道德风险指在制定、实施股权激励计划过程中，方案制定者、激励对象利用股权激励计划追求自身收益最大化，未尽信托责任，违反职业道德，做出损害公司和股东利益行为的风险。
（二）股权激励经理人道德风险的具体表现
股权激励是公司治理中针对经理人的道德风险而设计的激励机制。理论上，股权激励计划使公司价值最大化成为股东和公司管理层的共同目标。实践中，股权激励犹如双刃剑，正确运用，能为上市公司全体股东创造更多的价值；运用不当，反而恶化企业管理环境，出现股权激励道德风险。在股权激励计划中，公司管理层有可能凭借信息的优势和行为的隐秘，利用股权激励制度、证券市场、股权激励方案的缺陷，追求自身收益最大化，违反职业道德，做出损害公司和股东利益行为，从而产生股权激励道德风险，常见形式有：
1 代理人隐藏经营管理的重要信息，提出存在瑕疵的股权激励方案。（1）在实施条件形式具备而实质不具备、内部控制低效情况下，管理层推出并实施股权激励计划，牟取过度收益。常见情况为：上市公司未真正按照法律法规、公司章程和证券交易所的要求，建立规范的法人治理结构并规范运作，国有控股上市公司股东未能履行出资人职责；外部董事和独立董事未占董事会成员一半以上、薪酬委员会未全部由外部董事组成，未能持续优化董事会结构和健全通过股东大会选举和更换董事的制度，未按专业化、职业化、市场化的原则确定董事会成员人选；国有控股股东的负责人、高级管理人员及其他人员担任上市公司董事的数量，多于由国有资产出资人代表提名的、由公司控股股东以外人员任职的外部董事或独立董事数量；股东会、监事会未能督促董事提高履职能力，恪守职业操守，董事会未真正成为各类股东利益的代表和重大决策的主体，董事会选聘、考核、激励高级管理人员的职能也未到位。特别是在国有控股上市公司和股权高度分散的上市公司，公司控制权掌握在代理人手上，容易出现内部人控制、内部监控机制缺位，股权激励演变成代理人自定激励。（2）代理人倡议股权激励的动机不纯。民营企业的股权激励一般由所有者发起，将代理人的个人效用最大化，转化为追求公司所有者权益的最大化，股权激励基于所有者推动企业发展的强烈愿望，实现经理人与股东激励相容。在多数国有企业，所有者缺位的问题仍未较好解决，往往由经营者提出股权激励的建议，基于与股东分享经营成果，获取股权激励收益的目的。（3）股权激励对象、力度不合理。激励对象的确定未能坚持面向董事、高管、研发和营销核心人才，面向未来业绩；收益水平未合理控制，价值分配与激励对象贡献不相符，引发员工的公平紧张心理；滥用限制性股票，忽视股权激励成本，使股权激励福利化，侵蚀股东权益。（4）股权激励绩效指标设置不科学，依据股权激励计划获得的股票、股票期权等行权、持有、解锁设计不合理，缺乏有效约束。如绩效指标设置局限于财务指标，忽略客户、业务流程、发展能力这些支撑公司成长的指标，且行权条件不高，解锁条件又缺乏约束，在证券市场不够成熟、监管不到位、信息披露不合规，股票价格不完全取决于公司经营业绩，股价走势受政策、资金、内幕交易、国际热钱冲击等严重影响的情况下，经理人在较短时间内，轻易获得股权激励的巨额不合理收益。
2 通过信息披露操纵股价。股权激励价值构成股东对管理层的薪酬成本，管理层在向股东披露薪酬信息时，有意降低其所持有的股权激励价值。为谋求自身收益最大化，通过持有、出售股权、期权获利，有意操纵公司的股利政策及股价的波动，如不派发红利，而是将这部分红利用于高风险的新项目投资。在满足行权所需的股票上，倾向于采用使股价上升的股票回购，不建议公司采用使股价下跌的增发新股。在信息披露上，操纵信息披露的时机，若期权授予日是非固定的，管理层甚至利用自己的影响力对公司薪酬委员会施以影响，使公司在向股东披露利好消息之前授予其股票期权；若期权授予日是固定的，授予日之前披露利空消息使股价提前走低。事实上，美国公司管理层往往在授予日之后披露利好消息，公司股价因此走高。
3 财务违规操作，业绩造假。在我国，从以前的琼民源、银广夏，到后来的蓝田股份、东方电子、丰乐种业，再到最近曝光的绿大地、胜景山河造假上市，印证了公司高管等严重的道德风险。在美国，上市公司高级管理者获得了大量的认股权和期权激励，这种激励与股价上涨直接相关，公司高管对股价的关心程度超过对业绩的关心程度。为了兑现股票期权收益，CEO甚至违规进行财务造假，推动股价上涨，如安然、世界电信、施乐等大公司财务丑闻。
4 利用制度漏洞离职减持股份。我国《公司法》规定，发起人持有的本公司股份，自公司成立之日起1年内不得转让；公司董事、监事、高级管理人员在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有本公司股份总数的25%，所持本公司股份自公司股票上市交易之日起1年内不得转让；若高管离职，则半年后不受上述限制。目前，中国股市中小板和创业板存在价值高估现象，新股市盈率远超公司高层的预期，而高管持股成本极低廉，在巨大价差的诱惑下，存在迅速减持套现的道德风险。据沪深两市上市公司发布的公告统计，2011年7月两市共有78家公司88位高管（含董事、监事以及高级经理人）辞职，剔除未持有股份以及仍在同一系统任职等因素，剩余15位高管均持有上市公司股份，辞职动机可疑，或为减持套现做准备。
5 在某些情况下，股权激励被代理人用作达到自己目的的工具。如在国美电器董事会黄光裕与陈晓、贝恩投资的权力争斗中，股权激励被用于笼络经营层人心和稀释大股东股权，有违寄予股权激励解决经理人利益与股东利益不一致、让经理人关注股东的利益、降低信托中道德风险的初衷。
二、股权激励经理人道德风险的产生根源和影响因素
公司治理中道德风险的产生根源在于企业所有权与经营权的分离、完全监督成本的高昂、结果的不确定性、股东与经理人追求目标的不一致和信息的不对称以及经理人的逐利行为。上市公司依据公司制度设立必然存在两权分离。经理人面对复杂多变的市场，其行为结果具有不确定性。作为经济人，经理人追逐个人利益，目标与股东不完全相同，往往追求对自己有利的最长任期、最大效用的目标，这与股东利益最大化可能存在冲突。股东对经理人拥有的私人信息知之不多，想要完全监督经理人的行为，成本高到无法承受。作为信息优势方，经理人会采取委托人无法观测和监督的隐藏性行动或不行动，以较少劳动付出获取较多的收益，存在着道德风险行为。
股权激励中的道德风险也普遍存在，根源在于：（1）公司治理的不成熟。虽然公司治理机构依照法律法规建立起来，但是实质上运作不规范，公司治理形式化；控股股东、独立董事、监事对经理人的监督软弱，未能有效履行监督职能；公司内控不力、管理松弛，这些都给道德风险带来滋生和蔓延的土壤。（2）激励制度与激励计划的不完善，这表现为股权激励法规、制度不完善，规定欠缺操作性；股权激励计划透明度低，存在暗箱操作；激励计划中激励与约束不对称。（3）缺乏优秀企业文化的引导。优秀的企业文化，对企业和员工具有导向、激励、凝聚、融合、规范、防守、辐射等作用和影响。缺乏优秀的企业文化，高管和员工的行为失去必要的思想引导。（4）个人职业道德低下。道德是一种必不可少的非制度约束，在法律、制度不及的边缘，道德是公平正义的唯一屏障。在治理机制、法律、道德约束弱化，部分经理人职业道德水平低的情况下，财务违规操作就会泛滥，中小股东的利益就会受损。（5）社会不良风气的侵蚀。在未能形成统一的、积极向上的价值观，信用水平较低，诚信教育欠缺的社会环境中，社会腐败行为和消极因素对企业董事、监事、高管人员思想产生严重的侵蚀。
三、化解股权激励经理人道德风险的途径
企业在经营过程中面临各种风险。企业风险是企业在未来经营中面临的可能对其经营目标产生影响的各种不确定性。企业风险按影响因素分为物质风险、道德风险与心理风险；按内容可分为经营决策风险、市场风险、技术风险、生产风险、财务风险、资源风险、法律风险、道德风险等。在市场经济条件下，道德风险普遍存在，对组织和社会影响广泛，不良后果对社会信用打击严重，目前没有找到成熟的特别有效的治理方案，应将道德风险作为企业的重要风险进行管理。风险管理是管理主体通过风险识别、风险衡量、风险评价、风险应对等方式，对风险实施有效控制，妥善处理损失，以最小成本实现最大安全保障的过程。企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立，与企业战略相结合的管理流程，由内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控8个要素构成，其功能是识别那些影响企业运作的潜在事件和把相关风险管理到一个企业可接受的水平，帮助企业实现经营目标。全面风险管理的概念从新巴塞尔协议1988年的文本引入。在国际市场风云变幻、我国企业多元化经营和国际化经营充满风险、部分对外投资损失触目惊心、外国跨国公司有着较成熟的风险管理经验的背景下，2006年6月，我国国资委对中央企业发布指引，要求进行全面风险管理，即企业要围绕总体经营目标，在企业管理各个环节和经营过程执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理组织职能体系、风险管理信息系统、内部控制系统等风险管理体系，为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法，要求中央企业逐步做到全面风险管理与日常经营管理的深度融合。全面风险管理覆盖所有的风险因素，遵循整体性、目标性、体系性、连续性、组合化的管理模式，从企业整体视角分析、识别、评价企业面临的所有风险，并采取相应的风险管理策略。
随着我国社会的转型和企业股权激励实践的进行，股权激励经理人道德风险不断出现，既具普遍性，又具有不同企业的个性。如何抑制偏离股权激励目的的经理人逆向选择和道德风险，关系到股权激励的成败，需要积极探索操作性强、效果好的化解方法。必须重视股权激励中经理人的道德风险，将其与营销、财务、法律等风险通盘考虑，置于企业风险管理系统中加以管理。股权激励经理人道德风险的直接根源在于信息的不对称和经理人的逐利行为。对股权激励经理人道德风险，应基于风险管理理论和全面风险管理理念，围绕企业经营目标和股权激励的本来目的，着眼于缓解信息的不对称、提高经理人的职业道德和社会的诚信水平，依托企业风险管理系统，从风险管理制度、组织、体系、流程、目标、文化等方面系统地开展治理。
（一）依靠法律法规规范与企业内部制度防范道德风险，并形成有效运转的机制
治理股权激励道德风险以预防为主，依靠法律法规的规范与企业内部制度的防范。股权激励法规、制度和风险管理体系、流程，是保证股权激励规范化运作、预防股权激励经理人道德风险发生的必要条件。依靠法律法规、企业内部制度、经理人道德自律能形成预防股权激励经理人道德风险发生的多种防范。完善股权激励的法律法规可使股权激励有法可依；健全基础管理、内部控制、人力资源管理等企业内部制度，可使实施股权激励计划达到法律法规和股东要求的条件。应依托企业风险管理体系建设，建立健全包括风险管理策略、措施、风险管理组织职能体系、风险管理信息系统、内部控制系统等股权激励风险防范体系。完善制度时注意激励与约束及惩罚对称。经理人的激励机制包括报酬激励、经营控制权激励、剩余索取权激励、声誉或荣誉激励、聘用与解聘激励、知识激励。约束机制主要有公司机构约束、管理制度约束、法律法规约束、市场约束、债权人约束。在企业内部制度和合约中，要明确违规、违约、失信的惩罚措施，让经理人承担发生道德风险的高昂成本，从而选择回避道德风险。制度建立后还要重视执行，力求形成公司治理结构、公司内部控制制度有效运转的机制。机制和制度越健全，监督越到位，激励与约束、惩罚就越有力度，从事道德风险活动的效用也越小，越易被发现和查处，股权激励经理人道德风险活动程度就越低。
（二）切实发挥治理结构、风险管理组织、员工对道德风险的监督约束功能
企业风险管理活动离不开组织保证。规范的公司治理结构和议事规则，明确的决策、执行、监督职责权限，科学有效的职责分工和制衡机制是公司运转的基础。企业风险管理组织包括董事会、风险管理委员会、审计委员会、总经理、风险管理职能部门、其他职能部门、各业务单位、审计部门，它们构成企业风险的业务、风险管理、内部审计三道风险管理防线。要发挥治理结构和风险管理组织对股权激励道德风险的监督约束功能。风险管理责任者应对股权激励进行专项风险评估。股权激励经理人道德风险的防范，既是董事会、控股股东、风险管理组织的责任，也是员工的责任。股权激励道德风险防范的成功与否，受公司治理的成熟度、风险管理机构职能的发挥、企业员工对管理层的监督影响较大。
（三）综合采取多种措施应对信息的不对称和经理人的逐利行为
应对信息不对称和经理人的逐利行为，要综合采取以下措施：完善股权激励计划、降低信息的不对称性、激励与约束对称、发展经理人市场、建立经理人诚信档案等。股权激励计划要遵循有关法律法规的规定，围绕企业战略、经营目标、股权激励的本来目的和企业的实际情况来设计，且绩效考核指标设置科学，操作程序公开透明，能充分调动企业核心人才工作积极性。道德风险产生的重要条件之一是信息不对称，缓解信息的不对称是解决道德风险的重要方法。要通过商品市场、证券市场、经理人市场之间的竞争和激励与约束机制来降低信息的不对称。明确发生股权激励道德风险的惩罚措施、谋求建立企业与经理人的长期合同、在企业家协会中建立经理人的诚信档案、委托人和代理人在市场中进行长期的多轮博弈等，都是降低股权激励经理人道德风险的方法。
（四）在风险管理流程中审视股权激励经理人的道德风险
企业风险管理依靠企业董事会、管理层和其他人员实施，从战略层面开始并贯穿整个企业管理过程。有效的风险管理使企业远离重大风险。化解股权激励经理人道德风险，必须将其置身于企业风险管理信息系统、风险管理流程和风险管理策略中。股权激励属于企业重大决策，必须由领导班子集体作出决定，应进行专项风险评估。利用岗位授权、报告、审批、责任、审计、考核评价、重大风险预警、企业法律顾问、重要岗位权力制衡等企业内部控制制度，压制股权激励的违规行为。利用风险管理程序，对股权激励道德风险进行识别、衡量、评价，将常见的股权激励经理人道德风险的形式，在风险管理信息系统中进行预警，进而选择风险应对技术、实施风险管理决策和风险管理效果评价。针对最可能发生的股权激励道德风险，宜采取针对性强的措施，如对高管辞职套现，可规定董事、监事和高级管理人员离职后1年内，所持本公司股份不得转让，并禁止公司董事、监事、总裁和董事长等高管在辞职套现后5年内到任何上市公司就职，在3年内到非上市公司就职，以加大上市公司高管辞职套现的风险和成本。
（五）以风险管理文化和职业道德弱化经理人道德风险
为了减少职业经理人的道德风险，西方社会使用了法律、内部激励机制、职业道德来防范。治理股权激励经理人的道德风险，既要靠制度，又要靠非制度的文化和道德。面对复杂多变的环境和事物的发展变化，制度不可能对所有情形作出规定，只是对常见的、较为明确的情况作出规定，在制度空白之处，必须依靠非制度的文化和道德来约束。文化和道德存在于社会、组织和人的思想之中，对人的约束比制度更具内生性、更有效率。文化包含的习俗、规范和准则，对人的行为起着规范、导向等作用；道德作为调整人与人、人与社会关系的价值体系，约束范畴比法律、契约更广泛。企业文化是企业信念、价值观、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格等传统和习俗的总和，由企业领导者长期倡导、员工认同并长期实践，在经营与创新过程中形成，为企业成员普遍遵守和奉行。优秀的企业文化能够用先进的统一的价值观引导管理层和员工的行为，促进经理人良好职业道德的形成。作为企业文化重要组成部分的风险管理文化，能够在员工心中孕育出清醒的风险意识和全面风险管理的思想。内生的风险意识和全面风险管理思想发自人的内心，时刻都在起作用，效率非常高，要降低股权激励经理人道德风险，必须大力培育包括企业风险管理文化在内的先进企业文化。而加强职业道德教育，提高经理人道德水平，使经理人把企业成功作为自己的事业，成为企业家的经理人就会自觉离开自身的逐利行为。
（六）净化股权激励道德风险产生的社会环境
股权激励经理人道德风险的频发是社会先进价值观缺失的反映。应加强社会诚信制度建设，建设社会主义先进文化，提倡社会主义价值观，从而为股权激励的实施创造良好的社会环境。
责任编辑：陈瑾
作者：黄柱坚
领导者应急管理民营企业论文 篇2：
应急管理背景下中小企业组织韧性建设探究
〔摘要〕 2020年初，新冠疫情影响全世界，这场突如其来的天灾打乱了整个市场秩序，许多中小企业停产停工。在政府的正确领导下，疫情已经得到控制，但这场阵痛也暴露了中小企业由于缺乏组织韧性，应急管理能力不足，在疫情的冲击下举步维艰。文章基于应急管理背景下，结合当前市场环境，从组织韧性的概念界定、影响因素入手，深入研究组织韧性对中小企业发展的作用机理，提出三条中小企业锻造组织韧性的路径，为中小企业应对未来的不确定性风险提供理论支持。
〔关键词〕 应急管理;中小企业;组织韧性
〔
引 言
2020年新冠疫情席卷全球，中国政府在与疫情对抗的过程中，中国经济也付出了巨大的代价。根据国家统计局公布的数据，2020年第一季度的GDP增速同比下降了128%，是自1992年以来中国经济首次出现的季度负增长。幸运的是，在全国人民的积极努力下，当前中国已渡过疫情高危期，全国各地正在有序组织复工复产，全国三月份用电量相较于上个月同比增长了54%，充分说明经济正在逐渐走出低谷。而这次疫情的爆发，也对经济中薄弱而重要的一环——中小企业造成的巨大的冲击，清华大学经管学院的调查报告显示，超过8成的中小企业现金流无法维持超过三个月，而36%的企业表示企业现金流撐不过一个月，这暴露了中国中小企业缺乏有效应对突发危机和不确定风险的能力[24]。而中小企业是经济发展的“顶梁支柱”，为解决就业、创造税收、创新科技、激活市场经济活力等方面作出了不可磨灭的贡献。根据工信部的数据，2018年底中国拥有超过3000万家的中小企业，7000万户的个体工商户，他们贡献了超过50%的税收、超过60%的GDP、70%以上的科技创新成果以及高达80%的就业岗位[25]，可以说，中小企业的生死对社会秩序的稳定至关重要。
新冠病毒疫情影响下，全球经济动荡复杂，中小企业也将面临更多不确定危机，一次突发的“黑天鹅”事件可能就会导致企业的倒闭。中小企业比以往任何时候都需要应急管理，也应当比以往任何时候都要重视培养组织韧性，组织韧性才是帮助企业渡过疫情冲击，维持企业平稳运行的“疫苗”。因此，本文的研究目的就是引入组织韧性概念和影响因素，深挖组织韧性的作用机理，为中小企业提供有效的锻造组织韧性方法，帮助中小企业培养组织韧性，以更好的渡过疫情难关。
一、 组织韧性概念界定及影响因素
（一） 组织韧性概念界定
20世纪70年代管理学引入了物理学“韧性”这一概念，1990年后企业管理领域形成了“组织韧性”概念，主要是指企业快速应对经济环境变化，维持经营秩序，保持生产效率的能力。早期研究组织韧性的目的是为了让企业能够更好地在动荡的环境中获得持续增长，后来由于企业面临的经营环境愈发复杂，从传统市场风险演变成各种组织可能面临的非常规型或中断型风险，如美国“9-11”恐怖事件。研究者认识到组织面临的风险类型和条件越来越复杂，研究的重心逐渐转移到企业具备抵抗系统中断和适应不确定风险的能力。
随着学术界对组织韧性不断深入研究，组织韧性在企业中的重要性日渐凸显，人们逐渐认识到组织韧性是帮助组织渡过困难时期不可或缺的因素，但对组织韧性概念的界定仍存在较大争议。从既有研究成果来看，“组织韧性是一种能力”或许在学术界已经达成共识，而这种能力的表现形式可分为恢复稳态能力和超越原状能力。前者是限制组织倒退或是保全组织基本功能，后者则不仅是局限于将组织恢复到在受到冲击前的水平，而是基于新的环境情景下，使得组织与现有状况之间实现动态平衡。
1 恢复稳态能力
组织韧性具有帮助企业从破坏中保持或恢复到可接受水平的能力，这种能力类似于物理学中的韧性概念，即物体被弯折变形后能够恢复原来状态和特性的能力。组织行为学中将组织韧性定义为能够帮助企业缓解压力、保持凝聚力、在冲击中复原，进而有效解决经营危机的结构性、系统性动力。Hamel和Valikangas（2003）借鉴了Morgeson和Hofmann[2]的研究结论，着重将组织韧性视为构建结构的行为，认为组织韧性是“能动态地重构企业战略和业务模式，以应对不确定性变化的能力”[1]。这种能力扎根于个人层面的认知、能力和技能当中，并在组织的运转过程当中实现自我定位和持续发展，从而构建一套多元系统机制，以帮助企业抵御不确定性危机所带来的冲击。白雪音等（2017）指出，组织韧性能够帮助组织抵抗高度变化带来的冲击，减少组织的不当行为[22]。韧性强的组织往往能够有效的利用其现有资源或能量，调动组织内部个体的韧性和能量，这也意味着韧性强的组织能够承受频繁的扰动和应对新风险。Seville等（2008）的研究指出，组织韧性是组织在危难时期依旧能够维持生存，保持发展活力的能力[3]。
2 超越原状能力
组织韧性具有调动现有组织资源，创造出新的能力来应对当前困难，这种能力与生态韧性概念类似。借鉴生态韧性的研究结论，可以认为组织韧性就是组织与当前环境之间重构均衡的适应性能力。Norris等将组织韧性界定为“基于适应能力，将组织资源和变化结果联系起来的过程” [4]，突出了组织韧性不断迭代、演化和前进的本质。汤敏等（2019）的研究指出，组织韧性是一种使组织适应各种环境需求变化，且在此基础上进一步改变在新环境中组织可变因素的能力[17]。同样，Wears（2006）将组织韧性描述为“组织确认、适应和改变变动环境中的可变因素、突发情况和混乱状态的能力” [5]。Merlijn等（2009）认为，组织韧性作为一种适应能力，不仅表现为组织在面对环境变化时利用现存力量进行反弹，还表现为组织展现出新的力量以回应动态环境的变化[6]。在前人研究的基础上，Lengnickhall等（2011）将组织韧性定义为“应对环境变化冲击表现出的鲁棒性，以及适应环境不断自我调整的能力”[7] 。
（二） 组织韧性的影响因素
研究组织韧性的最终目的是为了帮助企业培养组织韧性，要实现这个目标，就绕不开对组织韧性影响因素的研究。通过整理前人研究文献发现，影响组织韧性形成和提高的因素主要包括以下几点：
1 组织资源
Masten等（1999）将组织韧性中的资源界定为：基于企业未来特定的产出标准，预期可以带来有利影响且能够被衡量的群体特征[8]。诸彦含等（2019）的研究结论则指出，影響组织韧性形成的资源包括“有利于组织获取知识、提升能力以及培养内部积极情绪、认同感、责任感、组织承诺及信任感等相关资源” [20] 。基于该定义，我们发现组织中的有效沟通、资本结构、员工个人发展规划、员工援助政策、资本结构等都属于组织韧性资源的范畴。进一步来讲，组织中传统意义上的经济性资源，包括固定资产、资金、材料、核心技术等也属于对组织韧性的形成和提高有贡献的组织资源。
培养组织韧性不仅需要充分调动组织内的各种物质资源，还离不开组织内部中核心成员的合作。Lengnickhall等（2010）提出，组织韧性建立在组织内成员的知识、能力及专长技能的基础之上[7]。因此，人力资源培养战略和人力资源规划是提升组织韧性的重要方法。Karen（2006）认为，组织韧性的形成取决于组织内部个体的教育程度、专业技能及个人经验[9]。对此，Folke等（2005）指出，人力资源在应对环境变化和提升组织对动荡环境能力中发挥着重要的作用，但组织韧性不能简单的理解为所有个体韧性的相加[10]。
2 组织领导
一般而言有韧性组织的领导者都有着一个共同特质，就是在面临突发问题时能够快速反应，并提出有效的解决方案，同时能够帮助员工适应新的战略。领导者肩负着构建组织内部信任关系、解决管理冲突、收集与整合企业信息及获得组织成员支持等任务，因此，组织领导是组织韧性形成的核心因素。不仅如此，领导者的个人特性、教育背景、专业胜任能力、认知判断等都可能会给组织带来不同程度、不同性质的影响。Coutu（2002）的研究指出，相较于拥有消极情绪的领导者而言，拥有积极情绪的领导者的沟通协调能力更强，同时也会影响组织的沟通能力。领导者组织的协调能力越强，越有助于组织内部培养互相信任的关系，从而越有利于组织应对各种突发挑战[11]。从这点来看，发展组织韧性的关键在于领导的特质和风格是否与企业匹配。换句话说，对组织韧性的发展而言，开发组织领导者韧性比简单地培养员工个人韧性更具有价值。
3 组织学习
Gittell等（2006）已经验证了学习环境和积极社会关系背景对组织韧性开发的影响[12]。组织学习强调的是积极适应环境变化，与有效促进组织成长和能力建构之间的关系。组织学习有助于促进组织知识获取、整合、创新和应用，因此，组织应当持续获取知识、培养组织信任关系、提高技能以及营造积极情绪环境。同时通过实践活动来创造、整合、改革和重组组织资源，从而获得不同的组织能力，最终实现开发组织韧性的目标。王勇（2016）提出，组织学习系统（亦称为复杂性适应系统）包含两个子系统：一是绩效系统，任务是及时完成组织当前任务或目标;二是适应系统，任务是为预期的目标或任务而提前做出适应性调整。这两个子系统共同构成组织学习系统的双驱，协助组织应对外部环境的动荡，在组织韧性开发的过程中扮演着关键的角色。[14]Knight（2000）的研究对此进行了补充，他认为组织学习系统、组织内部合作、组织内部信任关系等对组织韧性的强弱起着至关重要的作用[13]。
4 社会网络
人力资本理论和社会资本理论的核心思想是个人的教育背景、经历、社会关系等都可视为组织的资产。延伸出来可以发现，个人和组织的社会关系网络也会影响组织韧性的形成和提升。例如Karen（2006）在研究社会资本和社会网络时发现，社会资本和社会关系网络有助于组织韧性的形成和提升。组织韧性内嵌于组织内部成员关系与外部社会关系之中，当组织存在需求时，可以随时调动拥有社会关系网络，丰富的社会资本有助于帮助企业应对困难和恢复经营[9]。Gittell等（2006）在对十家航空公司进行分析时发现，组织韧性的形成很大程度上依赖社会关系网络，积极的社会网络对组织韧性的提升具有正向影响。[12]这是因为积极的社会关系在短时间内有利于组织获得低成本的贷款，往往有助于组织组织在面临环境变化时能够继续履行义务，进而巩固社会关系网络和提高企业绩效。除此之外，工作环境中的积极社会网络不仅与员工韧性和恢复力有关，与组织韧性也密切相关。换言之，个体成长的经验充分说明了工作环境中的积极社会网络是组织韧性形成的前提。
二、 组织韧性对中小企业发展的作用机理
当组织遭受到外部挑战、破坏、压力等刺激性因子的冲击时，组织会自动识别刺激性因子的属性。并结合组织当前状态下的优势与劣势，对刺激性因子进行评估。继而激活组织韧性保护性因子的作用机理，减缓刺激性因子的破坏。然后引导组织作出恰当响应，逐渐让组织恢复到可接受状态，适应不确定性危机的干扰，最终实现组织与刺激性因子的动态平衡。
组织识别外界不确定性冲击后，首先会调动组织的保护性资源（protective resources）。包括所有被组织所持有或可调动的，且能保护企业免受破坏的有形性或无形性资源。这些保护性资源会帮助企业积极适应破坏、威胁等危机情景，削弱刺激性因子的破坏力，为企业赢得缓冲空间。尤其当刺激性因子突然出现或破坏力极强时，组织保护性资源可以卸下一部分破坏力，为企业的应急管理争取到宝贵的时间。接下来，组织领导会对刺激性因子作出反应，识别此次风险的性质，检查该风险对企业各个环节造成的冲击和影响，进而开展关键脆弱性管理，制定应急策略，并将战略落实到行动中。同时鼓励组织成员批判性思考、积极性学习态度、创新性应对行为，激发组织的凝聚力、信任感和斗志，激活组织应对危机环境的积极性、创造性、主动性及适应性行为。由于组织的完整性在外界风险的冲击下已经遭受到破坏，组织必须依靠成员不断沟通交流，贡献各自部分的理解和感知找寻逆境中的出路，此时组织学习就起到了至关重要的作用。积极的学习环境能够激发组织成员的创新意识，调动成员的学习积极性，发挥员工个体能动性，增强员工间信息交流效率，让企业能更快适应此次挑战，更好地找到危机环境的着陆点，调整完善应急策略，帮助企业恢复甚至是重构整个组织系统，强化组织应急能力。而社会网络作为组织对抗刺激性因子的防护网，同样起到极其重要的作用。当组织在受到外界挑战冲击时，组织韧性可以缓和冲击力，通过社会网络分摊到各个网络支点。组织员工根据自己的分工，负责承担职责范围之内的冲击力，并在自己的社会网络中寻找抓手。例如企业受不可抗力因素影响，缺乏生产原材料，采购部门成员可寻求社会网络中链接的核心伙伴的帮助。而组织成员个人的社会网络与组织的社会网络又交织在一起，共同发挥缓冲作用，帮助企业逐渐适应外部压力，逐级逐层反弹恢复到正常状态。
例如本次疫情在国外逐渐扩散，许多国家被迫停工停产，导致我国外贸大幅下滑，许多依赖外贸的中小企业举步维艰。但是也有部分中小企业表现亮眼，其共同的特质都是韧性强。他们都拥有充足的保护性资源，如拥有应急现金储备、充足的库存商品、独有的销售渠道、核心员工等。这些组织资源帮助企业解决了当下的燃眉之急，为持续几个月的疫情封闭管理提供的生存的粮草。同时企业还拥有卓越的领导者，能够快速对疫情做出判断和评估，分析出关键性脆弱环节，与组织的各个部门进行有效联动，聚合组织各个部门的重要意见，制定出行之有效的应对策略，并将之落于实处，有序推动企业复工。这无疑就会比同行对手更快抢占先机，逐渐恢复企业经营秩序。同时发挥社会网络作用，携手核心价值伙伴共同对抗疫情。例如企业的社会网络中若拥有亲密的银行合作伙伴，则可更快获得低成本贷款。在企业逐渐适应疫情影响下市场环境的动荡后，这些企业能够准确找到与新环境共处的平衡点，实现新的动态性平衡。
三、 中小企业锻造组织韧性的策略
（一） 变革组织管理模式
此次疫情防控难度大、不确定性高、破坏力强，是一次对中小企业组织管理能力的巨大考验。而高效的组织领导力能够为企业争取生机，混乱的管理会贻误战机。在这样一个复杂多变的环境中，缺乏领导管理能力是阻碍企业恢复经营秩序，走出困境的阻碍之一。尤其是如果只着眼于僵硬的流程和权限，不根据疫情的变化而改革管理模式，所造成的负面影响是非常显著的，甚至管理者成为了解决疫情危机的阻碍。而锻造组织韧性的有效策略之一就是变革组织管理模式，这对组织而言是个很大的挑战，不仅要求组织构建完善的应急管理系统，提高环境感知能力和机制，包括经营地疫情情况、各级政府的扶持政策、疫情影响下市场出现的新需求等;还要不拘泥于过去的流程和管控，而是根据大环境的变化来变革组织管理模式，提高组织运转的灵活性，适当放开部分权限以提高各个部门应对疫情影响的反应能力，缩短反应时间来换取企业生存空间。而且领导者还要关注企业未来的发展方向和目标，思考如何激励和鼓舞组织员工的斗志，带领组织走出困境。
因此，中小企业在疫情当中需要反思组织管理上的缺陷，培养具有领导力的管理人员，打破僵化的管理流程和管控，敢于放开权限自由，让管理人员能够根据市场变化而调整战略。疫情的蔓延冲击了全球市场，复杂性、不可预测性、动荡化和不确定性无疑将成为未来市场环境的常态。中小企业需要吸取此次新冠疫情中组织管理的教训，积极主动变革组织管理模式，打破封闭僵化的组织形态，培养管理者的领导力，真正发挥管理者的领导职能，领导和激励企业员工攻坚困难，共同对抗当前疫情带来的不确定性，推动组织管理模式的變革，让组织管理模式与当前环境相匹配，在动荡中保持平衡，才能锻造组织韧性。
（二） 变革组织工作模式
全球疫情以一种特殊的形式改变了绝大部分中小企业工作模式，许多企业不得不选择延长春节假，将线下办公模式转为线上办公模式，而这种线上、独立、协同工作的智能协同工作模式也未来组织变革工作模式的方向之一。我们可以发现，拥有价值关系网络、协同工作平台与核心价值伙伴的企业在全球疫情中表现出色，能够对疫情带来的变化快速做出反应，迅速调整行动，提前抢占先机。
智能协同工作模式能有效提高组织效率，锻造组织韧性。这种新型工作模式能够让组织成员提升创造力，让企业能够动态应对市场变化，可以让组织价值关系网络中与核心价值伙伴相互协作，共同抵抗不确定性风险。智能协同的核心是让每个组织个体相互独立，同时相互间构建协同网络，每个个体在价值关系网络中能够灵活的与其他个体、组织进行组合，组织与组织之间也可以流畅的合作，价值关系网络中的信息更加透明，信息的交流更加通畅，组织的运转更加高效。智能协同的本质是简化组织结构，使得组织成员与客户、核心价值伙伴的距离更加贴近，组织与客户、核心价值伙伴间的边界融合，由此带来组织与核心价值伙伴更亲密的协同合作，实现组织韧性的多重叠加，提高组织抵抗不确定性风险的能力。
（三） 变革组织发展模式
当前中小企业习惯于根据过往行业经验、环境变化及自身的核心业务来设计组织发展模式，存在重视规模增长、重视扩张、重视业内竞争的习惯，认为只有扩大投资规模才能实现经营规模增长，这种发展模式是可连续、线性的条件下实现的。但这次疫情告诉我们，企业当前面临的发展环境是非连续性、非线性的，不确定性、不可预测性、动荡性，会出现断点才是当今市场环境的基本形态。在这样的市场环境下，竞争对手也不局限于行业成员，组织的发展模式也不应局限于规模扩张，要从竞争的发展模式转变为共生的发展模式。要从注重规模扩张转变为价值增长，要将投资驱动转变为创新驱动。在一个充满不确定性的市场环境中，企业需要建立双业务发展模式来适应环境的变化，与不确定性共生。而双业务模式的核心就是协同行业内外的核心价值伙伴，创新价值空间，扩大价值边界，实现共生价值成长。正如此次疫情中，盒马鲜生临时聘用其他餐饮企业“闲置”员工，这种共生价值的方式不仅帮助餐饮企业缓解压力，同时也帮助盒马鲜生巩固和开发价值关系网络，收获更多价值伙伴。
因此，新冠疫情以一种特殊的方式帮助中小企业更好的理解市场环境的变化，中小企业应当更新对组织发展模式的理解，积极寻求组织发展模式变革的出路。并利用此次疫情机会跳出过往竞争模式，拓宽价值网络边界，树立与核心价值伙伴联动对抗动态风险的协同意识，将单边发展模式转换为双业务发展模式，以此来锻造组织韧性，增强组织抗风险、抗干扰能力，在疫情中寻找突破口。
（四） 建立长期韧性战略
学会适应突发事件的干扰，建立长期韧性战略是每个中小企业的必修课。构建企业长期韧性战略可以分为三个步骤：
一是评估企业经营环境范围内的各类风险及相互依存性。组织要重新对整个企业结构及供应链各个环节的合作伙伴进行检查，识别可能存在的各种不确定风险，评估各类风险间的相互依赖性、复杂性及破坏性，尽可能规避合作伙伴通过价值关系网络恶意转移风险的情况，及时切断与不良合作商的联系，优化组织关系网络。同时要估算解决风险的相关成本，由此来确定为解决风险的不同项目优先级。
二是建立對应的风险策略和运行模式。组织管理层要将各部门的风控计划和公司发展战略建立起联系，要采用可理解性强的语言向全体员工描述风险管理和韧性，确保每个人都能准确理解公司所面临的危机，对组织制定的风险战略产生认同，以保证风险战略能够执行到位。同时要构建与风险策略相匹配的运行模式，要充分考虑疫情影响下环境不确定性对实施风险策略的阻力，选择最有效的运行模式。
三是建立动态循环应急管理系统，持续为企业抵御外部不确定风险。企业要利用有效的分析工具来强化应急管理能力，建立一套综合风险衡量标准，构建一套完整的风险识别—风险分析—风险处理—组织调整的动态循环系统，在该系统的不断运行中，组织不断得到锻造，组织环境适应能力不断得到强化。
四、 结 论
近年来，中外学者对组织韧性进行了较为深入的研究，大多将组织韧性分为恢复稳态能力和超越原状能力，并认为组织所拥有的资源及其学习能力、领导能力、社会关系网络是决定其韧性如何的影响因素。根据现有研究成果，在分析组织韧性的作用机理时，仍然回归到较为传统的刺激保护模式。由此，提出了四条针对性策略。在进一步研究时，拟通过问卷调查和实地走访、访谈，收集数据，构建机理模型，通过实证检验组织韧性对企业尤其是中小企业绩效的影响，并验证对策建议的有效性。
此次全球疫情对中小型企业而言是一个巨大的挑战，缺乏组织韧性的企业在疫情中更是举步维艰。所以中小型企业应当将适应和治理突发性危机作为一项必备技能，在此次疫情中锻造组织韧性，让企业尽快恢复生产能力和经营秩序，在动荡的环境中找到平衡着落点，将突发性风险管理转化为常态化思维。真正的强者不惧危机的洗礼，春雷过后必然带来春雨。愿中小企业在应急管理中找到出路，拥抱变革，为企业注入“韧性”的基因，在逆境中成为真正的强者。
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（责任编辑：夏 雪）
Research on Organization Resilience Construction of Small and Mediumsized
Enterprises in Emergency Management
YANG Xiu， ZHAO Chu-long
（Accounting And Auditing College Of Guangxi University Of Finance
and Economics， Nanning 530003， China）
Key words： emergency management， SMEs， organizational resilience
作者：杨修 赵楚龙
领导者应急管理民营企业论文 篇3：
中小民营企业资金管理存在的问题与对策
摘要：中小民营企业经过改革开放40多年的探索和发展，已然成为国民经济中最为活跃的经济增长点。随着市场经济发展的变化，中小民营企业也正在向着更合理、更科学、更高效的方向迈进，在这一个过程中，如何高效、合理的调配使用资金，发挥资金最大的杠杆作用就显得尤为重要。文章介绍了中小民营企业资金管理在整个企业管理中的重要性，分析了目前中小民营企业在资金使用中存在的一些问题，并据此提出优化的具体建议。
关键词：中小民营企业;资金管理;财务管理
一、中小民营企业资金管理的重要性
（一）企业资金管理的内容
中小民营企业的资金管理主要包括资金的取得和资金的支付两大方面。资金的取得如贷款、拆借、收销售款等，具体取得的方式如果不同，财务核算也会不同。而资金支付因合同约定、金额大小、收款人所在地等不同，也可以选择不同的支付方式，例如是现金、转账支票、电子银行汇款还是网络支付？采取全额支付、分期付款还是托收承付等，不同的支付方式也会影响企业的经营活动。这些都是企业资金管理的内容。
（二）资金管理在整个企业管理中的重要意义
资金管理是企业管理中的重要内容，它不是单纯的“核算收入、控制成本、分配利润”，而在企业管理中自成体系。比如生产经营资金管理不善，收支链条就会断裂，企业就有可能破产;对外投资资金管理不到位，就有可能“血本无归”，造成股东利益受损，动摇企业组织根基。因此，良好的资金管理就是中小民营企业生死存亡的关键。
二、中小民营企业资金管理存在的主要问题
（一）领导的资金管理理念比较混乱
既然是民营企业，“老板”就是最大的领导。因为个体文化程度、知识层次、从业经历等的不同，领导思维、管理理念也是不同的。很多“老板”认为企业是自己的，资金如何支付自己说了算，全凭心情好坏，高兴了怎么付都可以，反之就是零容忍，就算损失再大也不改变，老板面子是第一位的，这是典型的“以人管人”。管理理念的混乱导致很多中小民营企业实质上没有资金管理制度可循。
（二）财务岗位设置不规范
因发展规模的不同，中小民营企业的财务岗人员配备也会不同。很多企业收、支岗位都是由一个人兼顾的，财务核算也是直接用收入抵付支出，以余额入库，往往是支等不到收就已经安排出去了。收支一条线的核算尽管在一定程度上为企业节约了人员成本，但从另一方面，随着企业的发展这种方式的弊端也会日益突显，因为企业的资金没有一个整体的统筹安排，财务核算就不能及时跟进，资金的使用效率就不高，这会直接影响到企业的快速发展。
（三）资金支付流程不规范
资金的支付流程应该是特定的，除个别情况不能随意变化，这是企业财务核算的基础，也是企业管理的基本要求。但是目前在很多中小民营企业，资金支付都不规范。比如生产经营中的材料采购，不管事后能否取得正规发票或取得的发票有没问题，只要相应票据上有领导签字就可以报销、部分大额支付仍用现金、企业资金拆借太过频繁且没有手续或手续不全、白条支出太多等等这些支付流程的不规范都会给企业财务核算造成困难，埋下隐患。
（四）财务核算缺乏系统性
中小民营企业的财务核算相对较为简单，但不管怎样，财务核算是一个企业的重中之重，必须严格按要求执行。而目前很多中小民营企业恰恰忽略了这一点，从原始票据的取得开始，只看有没税号？有没发票抬头？大小写金额是否一致？ 只要大方向没问题，名称差一两个字，书写不规范等都允许，只要领导签字，就直接转到财务做账。采购、消费都是随性的，没有资金计划。企业内控制度的缺失导致财务核算没有固定的严格的审批流程，缺乏系统性，这样很容易出现资金管理的税务风险。
（五）投融资缺失风险管理
对外融资在中小民营企业是很常见的业务。比如银行贷款，大部分企业主认为既然是贷款，银行说什么时间还我们就还，按时还本付息，保证企业征信良好就没什么问题。表面看似乎是这样，但实际上融来资金什么时间点还？如何还？怎样才能以最小的资金成本获得最大的利润空间等等，这些都是融资资金的风险管理，是需要有专业人员进行提前筹划的。对外投资也是一样，很多中小民营企业为了分散经营风险，优化企业的资金结构，会选择适度的对外投资。而如何选择投资项目？投资比例如何控制？资金如何支付等等这些问题都是要通过对相关数据进行计算、分析、对各种方案进行比较、最后择优选择，这样的方案才可能是综合风险最小的。所以中小民营企业在加强生产经营资金管理的同时也要重视投、融资金的风险管理。
（六）财务人员整体业务水平较低
中小民营企业因经营理念、自身规模、成本控制等等原因在从业人员数量、业务水平、薪酬等各方面都会选择和降低适用标准，特别普遍的是很多企业财务部门出纳岗会选用没有任何专业基础知识的所谓“自己人”，认为钱只有“自己人”管理才放心，这是非常错误的观念。出纳岗不只是收錢或付钱那么简单，专业知识的缺乏会给基础财务核算带来潜在风险，不专业的人从事专业的事只会越管越乱，而专业人员基于职业敏感度，他们在日常的收、支业务中会更容易发现企业资金管理及经营中存在的问题，并据此提出有效的解决方案，将很多风险控制在了萌芽状态，为后续的财务核算奠定良好基础。
三、加强中小民营企业资金管理的对策建议
（一）加强领导层的资金管理意识
企业管理不是制式的，也不是经制定就一成不变的，它需要随着行业、市场、周围环境的变化而做出调整。作为企业的决策者和领导者，企业的管理层要随时加强学习才能跟上这种变化，对于很多政策的解读可以借助专业的培训机构。中小民营企业作为国民经济中抗风险能力相对较弱的群体，管理层可以通过自我学习，参加培训，专家解读等多种方式学习，要多出去走走，看看别人是如何用好、用活新的政策，如何把新政策用新模式运用到自己的生产经营和资金管理中的，随时调整管理的思路和理念，这样才能在市场经济的大浪中立稳脚跟。
（二）分设财务收支双岗位
收、支是一个企业资金管理的核心，在中小民营企业处于小规模的初级发展阶段时，使用收支一条线的核算方式或许可以满足企业当时的核算要求，弊端不会很明显。但随着企业不断的发展壮大，业务量增加，收支金额增大，这种以收定支的核算方式就无法满足企业正常的财务核算和资金管理。这时分设收、支双岗就是必然趋势。收有收的方式，支有支的流程，分岗核算，整体统筹。有计划、依缓急的使用资金，提高使用效率。
（三）制定规范的企业支付流程
资金支付是企业资金管理的重要方面，企业在增收、扩大生产经营规模的同时，制定合理、规范的支付流程将大大的提高资金的使用效率。那怎样的支付流程才是合理、规范的？总的原则就是一切有利于生产经营、有利于内部管理、有利于企業发展。中小民营企业可以以《税法》和《会计法》的相关规定为前提，以自身规模、经营状况为基础，借鉴同行业中发展较好企业的相关制度、流程，参照行业标准制定出满足自身需求，符合自身特点的支付流程。
（四）建立系统的财务核算体系
财务核算是严谨且系统的，从原始单据的取得到出具财务报告，每一步前后都有必然的联系，合法性受国家税务总局等相关部门法律法规的约束。所以作为中小民营企业，建立一整套完善的核算体系来保证财务核算的合法、准确和高效，系统化运行就是必须的。目前中小民营企业财务核算体系的建立可以借助于成熟的财务软件，以财务软件的各种要求为核心，以国家相关的法律、法规为准绳，以企业生产经营各个工序为核算点，依托企业制度组建自己的财务核算体系是目前中小民营企业必须要解决的问题。
（五）设立投融资专岗加强专业管理
投、融资是既统一又各自独立的工作，建议中小民营企业根据自身经营规模设立投融资部门或专设投、融资岗。统一指的是要有一个部门或专人来统筹企业的资金总盘。自有资金多少？融来资金多少？应急可以拆借多少？多少用于生产经营？多少用于还本付息？还有多少可以用于对外投资？因资金需求的缓急怎样分配资金才能降低财务成本等等。而各自独立是指上述的这些工作都是会变化的，需要及时反馈、调整，专人跟进和落实，一人多岗就会弱化这些信息反馈的及时性和准确性，造成决策的失误。所以，中小民营企业很有必要分设投融资专岗，统筹资金，提高效率，分散风险。
（六）提升财务人员综合素质
尽管目前中小民营企业经营面临各种各样的困难，但是未来企业间的竞争就是“人才”的竞争。适时进行人才的储备是一个企业发展所必须的基本要求。这也是提高企业整体人员素质的一个方向。其次，可以考虑让财务人员轮流去各部门配岗，亲自参与企业生产经营的各个环节，通过熟悉财务核算的各个环节，不仅能提高财务人员的综合业务能力，还可以通过他们的参与发现问题，提出解决方案，优化财务核算流程;再者，企业要多组织财务人员参加业务培训及对外考察学习，借鉴其他企业的成功经验，把新的政策和理念运用到企业的财务核算中。现在企业发展需要讲“团队”合作，强调要依靠“团队”的力量，而这个“团队”必须要将各方面的专业人员组建起来，大家各自分工，团结协作来进行规范的资金管理，并通过合理的绩效管理提升资金管理的效率与效果。
四、结语
总之，中小民营企业作为国民经济的重要组成部分，在经营的多样性，管理的灵活性等很多方面是值得国有及其他企业学习和借鉴的，但是由于自身组织结构、规模、管理理念、人员素质等的限制，资金管理中或多或少都存在着问题，“冰冻三尺，非一日之寒”，因此，中小民营企业应该对照标准找问题，只有找到问题，才能找到解决问题的方法，“对症下药”才会事半功倍。
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【作者单位：天水市城市建设投资（集团）有限公司】
作者：孙娟