以下是小编精心整理的《装备生产企业采购管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！北京燕京啤酒股份有限公司在长达30年的发展过程中，始终坚持以人为本，积极培育具有燕京特色的企业文化，形成了适应时代要求的本企业文化风格，走出了一条以文化提升核心竞争力之路。燕京的企业文化既是全体员工的精神支柱，又是企业的行动纲领，在推动企业不断进步方面起到了至关重要的作用。
装备生产企业采购管理论文 篇1：
信息化，企业发展的必经之路
一、引言
全球信息化浪潮此起彼伏。信息化成为世界经济和社会发展的大趋势，人类社会正逐渐由工业化社会迈向信息化社会。近几年来，企业信息化在我国蓬勃开展，然而在信息化建设过程中，也暴露出了很多问题和不足。例如，一些企业的信息化建设效益不明显，在不同程度上存在投资“黑洞”、“信息孤岛”等问题。柳学志的“上ERP是找死，不上ERP则是等死”几乎成了一句难破的咒语。
然而，为何我们仍要进行企业信息化？特别是进行中小型企业信息化？在回答这个问题之前，我们首先来明确中小型企业和企业信息化的概念。
根据我国中小企业最新划分标准可知凡满足下面表1[1]中一种情况均为中小型企业。
企业信息化就是企业通过信息技术和信息系统的应用、信息资源的开发利用而服务于企业的战略发展、经营活动及企业全方位变革和发展，不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业市场竞争力的一个过程。
如今为了适应多变的市场需求，大批企业纷纷借助IT/IS来改善其整体的运作和生产经营方式。信息化建设已经成为广大企业生存和发展必不可少的战略行为。针对以石嘴山市中小型企业为代表的西部地区，根据国家信息化测评中心发布的企业信息化指标体系，我们组织了《石嘴山市中小企业信息化建设及应用情况调查问卷》，并根据企业信息化基本指标计算方法对调查问卷进行了统计和分析。
二、石嘴山市中小企业信息化现状及存在的问题
根据我们对石嘴山市中小企业的调查发现，大部分企业普遍存在信息化程度低、信息机构不健全、信息化建设投入不足与建设成本过高、经营管理中协作不充分等问题。从总体上看，存在行业不平衡，还较多停留在表面应用层次上，没有深入到企业的运行、管理各个环节。值得肯定的是有一部分企业已经将企业信息化列入企业的发展规划之中，并且在发展中取得了一定效果，对其它企业的企业信息化建设提供了借鉴。
石嘴山是一个工业城市，大部分企业属于煤炭、化工与冶金行业，并且是以股份制企业为主，企业员工总数均在2000人以下，企业地理位置分布比较分散。为此我们根据国家信息化测评中心公布的企业信息化基本指标计算方法，对石嘴山市中小企业信息化建设及应用情况调查问卷以折算成百分制的方法，进行了汇总，如下分布图所示。整体来看，有28%的企业没有进行企业信息化建设，46%的企业的企业信息化程度低，21%的企业的企业信息化程度处于中等程度，3%的企业的企业信息化程度在较高水平，2%的企业的企业信息化程度达到了高等水平。
具体来说，石嘴山市中小企业信息化建设工作主要存在以下四个方面的问题：
1.企业高层对信息化建设工作的认识不足
在调查过程中，我们发现，多数企业的高层领导并没有认识到信息系统可以对企业管理发挥积极作用，可以为领导提出高价值的辅助决策信息，而且在速度和准确性方面比人力做得更好。由于高层领导对企业信息化的认识不够正确和充分，导致多数企业满足于眼前状况，认为不提高信息化建设，企业照样能搞好。但是，从长远利益来看，企业信息化是企业发展的必走之路，没有企业信息化的建设，企业便会在激烈的竞争中失去先机，失去活力。
2.信息化重视程度偏低
调查发现，石嘴山市中小企业对信息化的重视程度普遍偏低。以下数据我们可以说明此问题。大部分企业中的信息化工作者在企业中并无领导地位，占到86%，只有很少一部分的企业他们是处于二把手、三把手的地位，这部分占到11%，而处于一把手地位的企业极少，仅占3%。而企业对信息化规划和预算的制定情况更是不容乐观，有80%的企业根本就没有企业信息化规划和预算的制定，只有8%的企业做了此项工作。
3．信息化投入总额占固定资产比重少
由上图可以看出，在石嘴山市，没有任何信息化投入的中小企业占到72%。这是一个很令人惊叹的数字。分析原因，首先与企业对信息化的认识不足有关，其次，有些企业的高层领导在企业信息化初期，对信息技术抱过急、过高期望，结果短期内一旦看到投资费用增多，而效益未见明显提高便丧失信心，继而终止投资。
4．管理信息化的应用水平不高
在企业中管理信息化的应用领域包括财务管理、购销存管理、生产制造管理、分销管理、客户关系管、人力资源管理、商业智能、电子商务等，而在调查过程中发现，信息系统的应用与组织的管理战略之间出现诸多不协调的发展,产生单项应用多,缺乏整体效益。虽然在计算机管理信息系统开发和应用实施方面作了大量工作,花费了大量的资金,在单项应用上取得了一定成效,但没有产生应有的经济效益，相反地构筑了无数个“信息孤岛”,没有实现信息的交流和共享,产生的却是巨大的负效益,使组织承受高额的风险代价。石嘴山市中小型企业信息化管理水平如图2所示。
5.网络营销应用率极低
网络营销作为当今社会日益兴起的一种销售渠道，正逐步受到众多商家和消费者的瞩目，然而石嘴山市中小企业的网络营销应用率却不容乐观。如图3所示。
三、加快中小企业信息化建设的对策
1．提高认识，加强一把手工程
推进企业信息化，关键在于企业一把手。企业信息化不单纯是技术问题，它涉及到企业的方方面面，企业组织框架的重组、流程的再造，意味着权利和利益的再分配。强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。所有这些，如果没有企业一把手坚定的信心，并身体力行，是很难推动的。
2．积极营造企业信息化建设良好的外部环境
发达国家经验证明：政府的支持、鼓励和引导在企业信息化建设中至关重要。政府对信息化建设环境的改进和完善包括网络基础设施建设、配套体系的建立和完善，网络安全以及制定法律法规等，从而为企业信息化建设营造一个良好的环境，并提供长期的优质服务。
3．做好信息化建设准备工作，落实企业信息化建设资金
80%的企业认为资金投入不足是制约企业信息化的首要因素，并且企业信息化是一项投资很大的综合性工程，因此，在进行企业信息化建设时，必须对其进行包括技术、经济、财务等诸多方面的可行性研究，做出详细的投资预算，设立企业信息化建设基金，实施多渠道、全方位的融资，使资金落实到位，这样才能保证企业信息化的顺利实施。
4．建立一支自己的高素质的信息技术队伍
推进企业信息化，人才是根本。企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的"复合型"信息技术人才队伍。这就要求企业通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。
5．坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行
企业信息化是一个逐步推进和不断发展的过程，不可能一蹴而就。既要有高瞻远瞩的战略眼光，又要有脚踏实地的务实精神。要从解决企业的突出问题入手，充分发挥企业现有的信息化人才、技术和装备的作用，务求实效。
6.坚持与企业管理相结合
管理是企业永恒的主题。推进企业信息化，不仅要强化企业的基础管理，如对数据的管理，更要在管理思想和理念方面大胆引进现代管理理念。
7．逐步发展ERP
企业资源计划系统ERP融合了现代化信息技术的先进管理思想和管理模式，能实现企业采购、制造、销售、核算、服务等各个环节的整合，用统一的标准和科学的统筹来促进企业内部的效率的提高，有效控制和降低企业的运作成本，准确地分析和制定企业发展方向。
对于大型企业来说，成长到一定规模实现信息化是自然的需求，而对于多数的中小企业来说，他们会在解决具体难题的过程中感受到信息化给企业带来的改变，渐渐领悟到信息化可以帮助企业突破发展的瓶颈。但是无论是中小企业领导信息化意识的提高，IT人才的充实，还是信息系统带来的企业效益的显露，往往需要一个过程。
四、结束语
企业是国民经济的细胞，企业信息化是国民经济信息化的主要组成部分，在人类社会进入信息社会之际，企业只有顺应时代发展的潮流，结合自身的特点积极采取措施实现信息化，才能立于不败之地。开展企业信息化,必将是企业发展的必经之路!以石嘴山市为代表的西部地区更应在党和国家的良好政策性形势下，抓住机遇，加快建设步伐。
（作者单位系宁夏理工学院计算机工程系）
作者：郭 莹 李 娜 刘道祥
装备生产企业采购管理论文 篇2：
坚持精细管理 践行精益文化
北京燕京啤酒股份有限公司在长达30年的发展过程中，始终坚持以人为本，积极培育具有燕京特色的企业文化，形成了适应时代要求的本企业文化风格，走出了一条以文化提升核心竞争力之路。燕京的企业文化既是全体员工的精神支柱，又是企业的行动纲领，在推动企业不断进步方面起到了至关重要的作用。燕京啤酒的精益文化建设分为三个方面：一是推行精益生产，打造中国最好的啤酒；二是坚持以信息化促进企业管理精细化；三是内控体系建设与精益管理相结合。
努力建设世界级工厂推行精益化管理
生产管理精益化
我们在生产系统一直提倡精益生产，以打造世界级的工厂为目标。具体做法：
一是建立岗位标准，推行一线员工操作标准化。公司所制定的岗位标准、操作标准是生产管理系统根据生产实际、设备性能及员工的一线实操经验提炼而成的。新员工上岗时，我们就按照此标准进行培训，严格按标准考核。为实现作业标准化和员工技能提升，我们在公司内部推行一线员工岗位技能津贴制度，涉及车间班长、洗瓶机手、贴标机手、灌酒机手、打包机手、维修工、仪表工多岗位人员。凡通过参加技能晋级考试，经技能考评委员会审核通过的员工，均可享受相应的技能津贴。在作业标准化的同时，坚持现场持续改善。只要有改善，岗位标准随即调整。标准化与持续改进紧密结合，改善与薪酬直接挂钩，生产进步，企业与员工可共同获益。在此激励制度下，一线干部员工主动做课题、主动进行现场问题改善，在生产系统推进的“人、机、料、法、环”主题活动，生产全成本管理等活动都开展得有声有色，极大地提升了生产作业效率和质量。
二是推行挑战值奖励办法。全公司生产系统每年要对能源、资源、粮食等主要消耗指标确立达成目标，同时以国内同行业先进水平为标杆，制订每个消耗指标的挑战值，并出台达成挑战值的奖励方案。一旦达到奖励方案的具体要求，公司将及时兑现奖励。
三是搭建全公司对标平台。对标平台就是一个让大家互相学习的平台，对集团而言也是最基础的管理工具。在一年一度的公司经济工作会议上，总部都将安排精益化生产先进企业如玉林公司、四川公司等进行经验介绍，为落后企业管理改进提供可操作的路径，有力提高了全公司整体生产成本控制能力。
四是开展项目管理。公司技术部、装备部及生产车间等多个部门围绕增量提质，提出研究课题，组成攻关小组，进行课题攻坚。同时，号召公司员工积极提出合理化建议。公司一并出台相关的奖励方案，一个项目少则几百元，多则上万元不等。
品质管理精益化
啤酒行业竞争全球化已经是不争的事实。行业全球化，要求产品品质同样达到国际化。如果我们的产品没有竞争优势，那么任凭在营销上多么努力，也无法赢得消费者的心智资源。我们必须在产品品质上做出百分之百的努力，真正做到燕京所提出的“用独特的风味取悦于民”的质量宗旨和“燕京啤酒，清爽感动世界”的品牌主张，否则，为消费者创造价值的机会就会拱手让给竞争对手。近些年来，我们在品质打造上主要着眼于以下几方面：
第一，管理链条前沿，建立全公司的集中采购平台。我们在物资管理上严格实行ABC管理法，特别对A类物资实行重点管控，以保证采购低成本。目前，公司下设所属企业生产所需的大宗商品全部纳入统一采购系统，并建立了招投标管理体制、供应商价格竞争机制及供应商评估体系。在评估体系上，我们强化现场考察，围绕资质、生产工艺、设备能力、质量保证能力、仓储环境对供应商开展不定期的评价。
第二，全员管理质量。在生产内部树立质量比成本更重要的观念，一切为质量让路。公司特别强调，在节能降耗中严禁以牺牲产品质量为代价，在绩效考核中，质量指标的考核一定要高过成本指标的权重，红旗评比必须坚决执行质量事故一票否决制。由总工主导推进了原料质量控制体系、生产过程质量控制体系及成品质量控制体系建设。明确生产过程中关键控制点，且各岗位工段执行情况与经济责任制紧密挂钩。在全公司提倡主管技术、质量、生产的领导干部坚持调查研究制度，不断增加检查频次，确保及时发现问题与解决问题。1993年燕京组建国家级技术中心，我们充分利用科研中心的资源优势，深入研究保持燕京产品优势的技术、工艺，努力建立品牌比较优势。燕京科研中心拥有源自众多发达国家、代表世界一流的检测仪器，可对燕京啤酒进行全面质量分析，包括各种风味物质、酒精度、金属离子、双乙酰等400余项。通过与中国食品发酵研究院等科研院校的合作，专家带徒弟，组织技术骨干脱产参加国际酿酒师培训等系列活动，燕京逐步培养出了一支高精尖的啤酒酿造科研队伍，目前专职研发人员超600余人。仪器精准化、指标精确化、操作精细化，使燕京对产品质量监测水平完全达到了核磁共振的水平。把燕京品牌做强，实现燕京品牌国际化提升，前提就要有国际化观，把质量标准提高，在操作上我们坚持产品品质与国际大品牌对标，每年公司要组织多次啤酒品评活动，开展自我抽检评价与第三方抽检评价，有针对性地改进，从而使燕京啤酒品质始终保持一流，产品风格更具特色，使消费者有“喝了还想喝”的感觉。
第三，坚持引进吸收与集成式创新，以“实力打造精品，科技铸就名牌”。我们很早就提出“四个做强”的方针，其中之一就是要把工艺技术装备水平做强。在具体实践中，顺应啤酒发展趋势，不断引进先进的酿造设备，使燕京装备水平一直保持中国啤酒行业的新高度。在燕京总部，不仅拥有具有行业先进水平的德国克朗斯7.2万听/小时灌装生产线，还有当今中国境内屈指可数的纯进口5升桶扎啤生产线。同时外埠企业退城进园、技术改造升级工作不断推进，燕京啤酒（贵州）有限公司20万吨新建工厂项目、燕京啤酒（昆明）有限公司30万吨补齐工程、内蒙古金川保健品有限公司10万吨搬迁工程、雪鹿啤酒（丰镇）有限责任公司退城进园、燕京惠泉啤酒股份有限公司易拉罐生产线、浙江仙都纯生技改工程、江西吉安20万吨退城进園工程先后实施。目前全公司已拥有40多条纯生啤酒生产线，生产自动化水平均达到了国内甚至世界啤酒行业先进水平。两年一次的中国国际啤酒、饮料制造技术及设备展和四年一次的德国慕尼黑国际饮料及液体食品技术博览会，我们都会组织生产、技术、设备等相关人员参观，旨在了解最新技术和发展趋势，并及时将好的技术、设备引进公司来。多年的坚持，燕京的装备可与世界级酿造企业媲美，燕京啤酒品质也得到了强有力的保证。
以信息化带动管理精细化
信息化要为生产经营管理服务是我们始终坚持的宗旨。
一是为辅助于生产精益管理，我公司增上了可视化功能的能源计量管理系统。此系统以远传式自动计量仪表和SCADA系统为基础，可实现本企业能源计量数据的在线采集、单项能耗的准确计量，以及工厂能源消耗过程的全流程监控，为生产管理提供了有力依据。以此为平台，我们成功建立一套完整的KPI绩效考核制度，将能源列为关键KPI考核指标，细分项目包括水、电、蒸汽、氮气、煤、二氧化碳、压缩空气等，产生了较大的经济效益，当年节约资金超一千万元。
二是建立以增强顾客满意、增加经济效益为目标的深度分销系统。我公司总部通过对相关业务流程的重组与整合，进行了深度分销系统的实施。其涵盖了所有产品售前、售中、售后环节的业务流程，着重加强了销售流程的费用控制、政策执行追踪、市场销售预期、终端信息管理方面的业务控制，为各部门费用使用情况提供实时准确的信息。
三是构建公司NC财务管理系统。通过资金集中监控系统，公司搭建了跨地域、跨银行、跨层级的资金集中监控平台，各级管理者可以实时查询成员单位的资金流向、流量和存量，及时掌握公司的资金状况；通过资金结算系统，成员单位严格履行对外付款和内部结算的审批和操作流程，管理者实现对成员单位资金流动的事中监控。同时借助资金结算系统建立现金池，在统一资金收入的基础上，成员单位對外付款时总部根据资金计划将资金下拨到成员单位账户，一方面满足了公司经营中的资金需求；另一方面充分发挥企业资金的规模优势，提高了内部融资的效率和规模。
四是全面建设燕京信息化管理平台。2014年9月初，我们正式启动SAP项目，该合作项目是在公司原有的ERP系统的基础上，进一步加以完善，涉及公司技术、生产、采购、人力资源、库存、销售、财务等多方面，系统整合后可实现对集团公司运营管理的全方位覆盖。该项目我们重点搭建三大平台：第一，集团采购管理平台，通过此平台进一步加强企业采购过程中供应商管理、物流管理、采购价格管理、采购质量管理；第二，全国市场销售统计分析平台。主要解决总部掌握信息滞后、信息不全、价格体系执行不到位等现象，提升公司对全国市场的监控，及对品牌、品种、价格的管理水平；第三，对标管理平台。旨在加强企业成本与质量控制，促进集团企业间帮促以实现共同发展。
为适应国家生态文明发展的新要求，近年我们围绕节能减排重点工作，依托信息化，大力开展环境治理，主动践行环境保护的社会责任。2014年总部9台20吨锅炉的自控设备全面升级，用触摸屏就地控制显示锅炉运行参数，锅炉所有数据采集到中间控制室，达到了集中控制操作，既节省人工，又实现了自动化运行控制。同时，烟气排放实时采集数据可达公司内部互联网络，领导能够时时查看排放质量。考虑到未来远传数据，还预留锅炉能源计量/信息化管理接口。
目前，我公司的计算机管理系统的应用已经从最初单纯的生产管理、财务管理、销售管理延伸到企业管理的各个方面，建立了若干辅助管理系统，使燕京的管理模式从过去的粗放型管理向规范化管理直至精细化管理转变。
坚持在内控体系建设中不断深化精益管理
按照上市公司全面加强内控体系建设的具体要求，我们不断完善内部控制管理，不断深化精细化管理。燕京的内控体系精细化主要落在六个方面：一是细化规章制度。二是再造流程，细分业务流程，细化产品与服务标准。三是根据燕京经营实际，在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的作业规范化、业务处理流程化，提高效率、规范管理。四是树立精细化管理的理念，将“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。五是加强业务流程与管理环节的信息化建设。具体是人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。六是构建精细化管理长效机制。注重总结提炼企业精细化管理的工作经验，以标准和制度体系加以固化，转化为全体员工的直接行动，并根据条件的变化和发展的需要，持续丰富、发展和完善精细化工作机制，使精细化管理内化于心、外化于行、固化于制、实化于行。
燕京啤酒用20年时间，走过了世界大型啤酒集团一百年发展历程，并长年保持中国啤酒行业第一集团军的位置。正是因为有了燕京优秀文化作为根基，没有优秀文化的企业终究不会走得太长远。目前，中国啤酒市场竞争形势发生了变化，市场竞争规则也发生了变化。燕京啤酒作为中国大型啤酒集团中唯一一家没有任何外国资本参股或控股的大型啤酒企业，必须要适应新的竞争形势与要求，做好各种应对准备。我们认为精益既是领导者管理风格的体现，也是员工敬业态度的表现，同时还是治理管理企业的一个标准。打造有竞争力的企业，必须打造先进的企业文化。为此，我们将全面树立精益思维，继续推进精益文化建设，以推动企业管理进步、效益提升，确保燕京事业可持续发展。
（责任编辑：罗志荣）
作者：谢广军
装备生产企业采购管理论文 篇3：
中国装备制造业价值链管理水平研究
[摘要]价值链管理在中国装备制造业领域有了初步的发展，并逐渐成为企业管理的主流，但是仍然较落后于发达国家。本文将中国装备制造业价值链管理分为三部分来进行分析，评估总体与各环节发展水平，指出存在的问题，并规划出今后的发展路径。
[关键词]中国装备制造业；价值链管理；上游价值链；生产价值链；下游价值链
[DOI]1013939/jcnkizgsc201521.082
装备制造业是制造业的基础和核心，承担着为国民经济各行业和国家安全提供设备的任务，是当前我国产业结构战略性调整和升级的重点。装备制造业的升级，不仅需要技术上的突破，更需要管理上的改进。价值链的概念最早由波特（Porter）于1985年在《竞争优势》一书中提出，随后价值链管理在西方国家迅速发展。中国的价值链管理起步较晚，目前主要运用于以装备制造业为主的工业企业管理中。但是，中国装备制造业各细分行业的价值链管理水平不平均，且同一细分行业中价值链各环节的管理水平也不平均。
1中国装备制造业价值链管理环节划分
在波特的分析基础上，结合中国装备制造业生产特点，可以将其价值链划分为三个环节。
首先，上游价值链管理指对装备制造企业生产准备活动的管理工作，主要包括供应商管理和进货物流管理，涉及装备制造企业与合作对象的信任关系管理、信息共享管理和利润分割管理。上游价值链管理直接影响着企业的生产效率和产品质量。其次，生产价值链管理指对装备制造企业生产活动的管理工作，主要包括设计管理、研发管理以及对由制造、装配、测试、微调等组成的生产活动的管理。这是价值链管理的关键环节，掌握核心技术是该环节的竞争点，客户的需求是该环节的向导。最后，下游价值链管理指对装备制造业以销售为核心的相关活动进行的管理，主要包括经销商管理、顾客管理、销售物流管理和融资租赁管理等。这是增加企业产品附加值的关键阶段。
2中国装备制造业价值链管理总体特点及问题
2.1价值链管理发展较快却不平衡
本文对中国知网1990年至2014年12月31日的文章进行了统计，发现中国价值链管理的学术研究起步于1999年，累计文章数量较多，共有1311篇，而其中涉及工业经济的文章有151篇，这其中，2912%（44/151）是关于装备制造业的价值链管理，且这个比例近几年保持稳定。由此证明，中国装备制造业价值链管理经历了初步发展，目前处于稳定期。其次，将装备制造业价值链管理的文章按照《国民经济行业分类与代码》（GB/T 4754—2002）进行划分，可以看出，各行业价值链管理的学术研究发展得并不平衡。其中，金属制品业、交通运输设备制造业以及电气机械和器材制造业的文章数较多，是其他行业的4或5倍，而仪器仪表及文化、办公用品机械制造业的价值链管理文献数为0。
2.2集中于上游价值链和生产价值链管理
中国装备制造业价值链管理目前主要集中于上游价值链中对供应商货物质量的管理和对生产价值链中生产效益提高的管理。在下游价值链管理环节，仅部分企业进行物流管理。中国装备制造业大多不会像波音和丰田公司那样设立子公司为自身销售服务。同时，缺乏融资租赁的环节使得中国装备制造企业的资金及设备周转速度减慢。
2.3价值链管理模式比较传统
国际优秀的装备制造企业已经实现了价值链管理的虚拟化和网络化，中国企业在这方面仍然比较欠缺。从价值链管理虚拟化建设角度来看，因为中国装备制造业企业的管理思想还比较传统，各企业间竞争大于合作，所以很少有企业致力于这样一个协同研发、信息共享的网络平台的建设。从价值链管理网络化的角度来看，由于国有装备制造业发展较好，私人装备制造业企业发展不良，通常情况下，国有企业生产的零部件优于私人企业生产的零部件，所以，装备制造业企业的零部件供应商和生产流程较为固定，难以实现网络化管理。
2.4忽视企业外部纵向价值链关系
波特（Porter）在《竞争优势》中指出，企业价值链管理活动不仅要关注自身的价值链管理，更要有全局的把握，关注纵向各环节的价值链关系。目前，我国装备制造业价值链管理只注重企业自身内部价值链管理，而忽视外部纵向价值链管理，因此不能有效协调自身价值链与其他纵向环节价值链的利益冲突，管理难以达到目标效果。
3中国装备制造业价值链管理存在的问题
3.1上游价值链管理存在的问题
第一，供应商评价体系执行度不高。根据《2011年中国企业供应商管理报告》，目前，中国装备制造企业已经建立了包括评估报价、现场访问、执行能力、采购分析、服务质量、长期协作和管理能力的评价体系，但是，这个体系的执行度并不高。在对不同企业类型供应商评价体系执行情况的调查中，有57%的受访者认为执行得“一般”或者“很差”。第二，战略供应商参与产品早期研发程度低。战略供应商是与企业建立了长期可信赖合作关系的供应商，聚焦于价值链的整体目标与利益，包括共同开发、风险与利益共享、创新共享、持续改进。根据《2011年中国企业供应商管理报告》，近60%的战略供应商未参与或者仅少量参与到企业的早起研发，说明战略供应商参与早起研发的程度还是比较低。实际上，很多中国装备制造业企业都没有战略供应商。第三，缺乏供应商激励机制。相比于波音公司相互抵押的供应商管理模式和丰田公司的分级供应商管理以及供应商参股管理模式，中国装备制造企业缺乏对供应商的激励。波音和丰田的供应商受到鼓励，投资大量资金于零部件的研发，而中国装备制造企业只能被动地接受供应商所提供的已有零部件，这不仅制约着产品的质量水平，更减缓了产品的升级速度。
3.2生产价值链管理存在的问题
在生产价值链环节上，中国装备制造企业价值链管理存在的问题主要是R&D资金投入过低、企业对外合作对内竞争这两方面。
第一，中国装备制造业R&D投入强度较低。与发达国家相比，中国装备制造业R&D投入较低。根据《中国高技术产业数据2013》，中国的R&D研发投入强度仍远不及OECD国家。此外，R&D投入强度排名第一位和第三位的美国和法国在电子及通信设备制造业方面投入最多，排名第二位的日本在医疗设备及仪器仪表制造业投入最多。可以认为，R&D投入越强的国家，越关注民用制造业的科技发展，而中国投入强度最大的为航空航天制造业。多年来，缺乏核心技术的掌握是制约中国装备制造业发展的一大难题，由此看来，R&D投入的强度较低是其原因所在。同时，不均衡的投入程度也导致了中国民用装备制造业发展较慢。第二，中国装备制造业呈现出对外合作对内竞争的模式。中国国内的装备制造企业之间缺乏合作意识，纷纷寻求同外国企业合作来与本土企业竞争。近年来，北汽与西门子合作生产电驱动系统、中航工业与波音合作生产777尾翼翼尖、潍柴与考格尔合作生产半挂车等中外合作的案例火热进行，却很少可以见到中国本土装备制造企业间合作的案例。在总体核心技术掌握不全，生产研发能力较低的情况下，这种竞争局面进一步削弱了中国装备制造企业的自主研发能力和生产能力。
3.3下游价值链管理存在的问题
第一，中国装备制造业融资租赁业务发展缓慢。目前融资租赁业务大大丰富了销售服务的内涵，提升了企业的竞争力，并且在很大程度上减轻了机械制造业周期性业绩波动。卡特彼勒、GE、波音等公司都融入了这一业务。在澳大利亚，90%的装备制造企业通过租赁来销售产品。2012年，卡特彼勒的公司服务收入超过全部收入的50%，其中，融资租赁业务带来的收入达到全部收入的10%左右。然而，中国的装备制造业主要收入还是新产品销售，其中业绩较好的中联重科、柳工等企业的融资业务收入不到总收入的5%。这导致二手设备市场遭到挤压，形成了存量市场，最终反而“挤出”了市场中的新产品。第二，中国装备制造业的经销商处于弱势地位。以汽车经销商为例，通常制造企业规定经销商只能销售一个品牌的汽车，并且迫使他们帮助制造企业提供售后和维修服务。此外，制造企业还会规定经销商经营场所等的面积和建筑结构，甚至还要规定经销商办公用品的品牌。制造企业希望以此来对经销商进行标准化管理，以便维护品牌在消费者心中的统一形象，实际上却限制了经销商针对当地的市场发挥自主性的能力，削减了其服务热情。
4中国装备制造业价值链管理水平提升路径
4.1建立供应商动态合作网络
建立动态合作网络，旨在督促企业对供应商进行实时评估，突破对固定供应商的依赖。企业应该落实供应商评价体系，实时评估各供应商对某种产品的供应情况，在采购时按当下最优选择供应商。建立动态合作网络关键是解决信息不对称问题。阿里巴巴等B2B网站掌握着若干企业采购的大数据，若企业能与其合作，利用大数据对供应商进行实时评价，便可以建立有效的动态合作网络。也就是说，中国装备制造业与供应商间的动态合作网络，可以依托于电商平台与大数据分析来建设。
4.2实现供应商参股与共同研发
供应商参股与共同研发都是为了把供应商纳入企业的运营及生产过程，从而达到激励供应商的目的。装备制造业与供应商之间的不协调关系，从本质上讲，是因为两者的利润是对立的。解决这一问题的办法就是使供应商参与到装备制造企业的盈利过程并从中分红，即实施供应商参股计划。这样可以弥补供应商自身为该装备制造企业提供特殊零部件所增加的成本。同时，将供应商纳入企业的研发队伍，可以让供应商更提早获知企业的特殊产品需求，共商解决方案，避免分开研发的后期修改成本。
4.3调整政策以引导适当的R&D投入
在R&D投入方面，中国装备制造业不仅要增强投入强度，更要找准投入部门。首先，国家应考虑对企业的R&D研发投入给予更大支持，放宽银行贷款条件，批准有研发能力的企业独立进行项目融资。其次，国家的R&D经费发放标准需要重新调整。目前，中国政府的资助考核标准通常是企业专利数量。高精尖产业的专利数较多，获得的经费也较多，而民用装备制造的
专利数不多，获得的经费较少，但该产业的研发非常具有实用性，能切实地提高生产效率。因此，政府应该在R&D经费的总量和分配标准上进行重新考虑。
4.4建设虚拟化生产设计平台
建立虚拟化生产设计平台，从而实现价值链的虚拟化管理，是当今装备制造业的总体趋势。虚拟化生产设计使头脑风暴便捷化，缩短了生产设计所需要的时间，并可以集思广益进行多学科交叉讨论，攻克技术难题。与供应商动态网络合作平台的建设一样，虚拟化生产设计平台可以考虑以B2B网站作为切入点。
4.5辅助经销商
中国的装备制造企业迫切需要改变以往对经销商的打压态度，提升合作中经销商的地位。装备制造业对经销商的辅助，不能停留在资金帮助和货源帮助的层面上，更应该帮助经销商进行管理，即装备制造业的价值链管理应该与经销商的价值链管理相融合。辅助经销商意味着装备制造企业可以在资金、产品使用、零部件替换甚至是管理者培训等方面为经销商供帮助，但同时也意味着这些帮助都只是起辅助作用，而不是强制作用。
5总 结
本文将中国装备制造业价值链分为上游、生产和下游三个环节来研究其管理水平。目前中国装备制造业价值链管理发展不平衡，且管理侧重点和模式不太合理。在上游价值管理中缺乏对供应商的评价、合作与激励。在生产价值链中存在投入不足和竞争不当的问题。在下游价值链管理中，缺乏对融资租赁的发展与对供应商的协助。最后，文章提出了今后中国价值链管理发展的路径。
参考文献：
[1]迈克尔·波特竞争优势[M].北京：中信出版社2014.
[2]王玉晶装备制造企业国际化经营价值链管理研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2010
[3]郭林波基于价值链优化的装备制造企业管理模式创新[J].财经界：学术版，2014（6）
作者：姚青