心得体会是我们接触事物产生的思想，也是我们明确自身发展目标的重要方式。如何结合自身的成长情况，写出勉励自身成长的心得体会呢？今天小编给大家找来了《战略执行学习心得体会》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
第一篇：战略执行学习心得体会
学习《如何提升战略执行力》心得体会
北京大学赵琛教授围绕“复命”，通过许多生动而寓意深刻的故事给我们讲授了《如何提升战略执行力》。
在一个团队里，出现“主管总是没时间，下属总是没办法;制度制了一大堆，落实总是没办法;天天泡在会海里，没有改进与结果;员工总是有理由;让你觉得他没干好是有原因的。”现象，这就是赵教授所说的缺乏“复命精神”的表现。
复命是对承诺执行的回复，需要在限定时间内给出答案，给出结果。执行者应在规定的时间内，向复命下达人复命，包括完成的过程和完成的结果，这样才能保证组织在每一个阶段和环节上政令畅通，有效执行，有序推进工作。复命要求先期、有效、主动、完整，这些都是我们绩效管理的关键环节。
复命是一种基本是职业操守，是一种忠于使命的精神，是一种拒绝借口的态度，是一种重视结果的责任，是一种高效完成的策略，是一种无往不胜的竞争力……;主动地、创造性地去完成工作，及时、主动地汇报工作进程和结果。所以，复命，不仅仅是一种行动，一种世界观，更是一种复命精神和复命文化。
要避免现实工作中出现本文开头的那些现象，需要我们树立正确的复命观，掌握恰当的执行方法。这要从以下两方面功夫。一是对内;修心、修行、修文化;二是对外：深刻理解学习、成功、结果、关系、价值和管理者六大理念、这就要求我们通过学习，从自身内在的修身、修性做起，同是在日常的言行举动中从点点滴滴做起，而且应有正确的学习方法、工作方法以及明确的努力方向。因此，复命，首先要做好自己的本职工作。人人要做好本职工作，我们的团队乃至社会就会发展、进步、和谐。也就会使我们确定起人生四感：安全感、使命感、成功感和归属感，树立个人成功是建立在组织成功的基础之上，个人成功的前提是为组织创造价值的理念。
倡导复命理念，就是要打造以结果为导向的执行模式，强调执行高于一切，要在思想观念和工作方式上适应发展的需要，具备开始创新精神，提升管理能力。
第二篇：学习课程：如何提升企业战略执行力
单选题
1.有关战略的定义不正确的是：回答：正确
1. A与价值定位无关
2. B战略是组织达成其愿景与任务的方法
3. C根据竞争市场进行清晰的抉择
4.D战略明确有所为，有所不为
2.在美孚平衡计分卡(集团层面)中，内部流程的战略主题不包括：
1. A建立专营权
2. B让客户满意
3. C增加客户价值
4.
D优异运营
3.应用平衡计分卡的要求不包括：回答：正确
1. A希望做平衡计分卡即可进行操作
2. B不一定在短时间内做到很好
3. C相关数据的采集需要一定的周期
4.
D一定要具备基础很好的管理基础回答：正确
4.有关战略图的作用，错误的表述是：回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D战略图描述组织如何创造价值用不同的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环
5.完整的平衡计分卡不包括以下哪一个内容：回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D战略要素指标目标值对应的部门或机构
6. 企业实施平衡计分卡不包括以下哪个阶段回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D开发公司层面平衡计分卡开发部门层面与个人平衡计分卡项目验收阶段整合管理流程
7.以下有关战略评述正确的是：回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D战略制定是最难的当前企业面临的最大挑战就是制定出合适的战略各类企业都开始关注战略，纷纷在内部设立战略规划部绝大多数战略在制定后都得到了实施
8.在美孚平衡计分卡(集团层面)中，学习和成长的战略主题是：回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D受到激励的员工队伍良好公民让客户满意优异运作
9. 美孚的平衡计分卡战略图在学习与成长角度是从以下哪些方面展开的：回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D人力资本IT资本组织资本以上都是
10. 业绩不佳是变革的直接起因之一，可能的表现方面包括：回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D价值观的差距低劣的产品或客户服务质量业务操作以上都是
11.从指标形式的角度来看，“人均利润”属于：回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D指数评分等级绝对值名次排序
12. 除了目标和指标的设计之外，在平衡计分卡设计中还包括社么内容：回答：正确
1. A
2. B
3. C
4.
D目标描述，目标值单位、频率、计算方式以及前提条件数据来源/出处指标责任人以及指标跟踪方式以上都是
13.以下有关KPI和绩效考核中指标设定的SMART原则正确的是：回答：正确
1. AS代表“结果导向的”
2. BM代表“可衡量的”
3. CA代表“时间限制的”
4.
DR代表“明确可行的”
14.从指标形式的角度来看，“客户保留率”属于：回答：正确
1. A百分比
2. B比率
3. C绝对值
4.
D指数
15.为了解决指标的量化问题，软性的考核内容应该转化为以下哪种形式：
1. A百分比
2. B指数
3. C绝对值
4.
D比率
回答：正确
第三篇：战略与执行
一、战略与执行
执行的程序：总是从上到下的.
光有战略，没有执行,企业有方向，团队没力量。没有战略，只有执行，团队有力量，企业没方向。
执行的命脉：带动。带动是执行的第一生产力，是领导最基本的领导原则，是领导唯一的领导法则。
二、制度执行力
好制度可以让坏人变好，没有好的制度就没有好的人。坏制度可以让好人变坏。 影响制度执行的五大败类制度
1、领导制度(老板制度)
孙子兵法曰：圣人治史不治民，难治者非民也，官也。
领导大于制度的危害：形成人制，而非法制的管理。
制度没有神圣性：没有让制度与员工的生活、生命结合起来。把老板的威性转变为制度的神圣性，让制度必须赋予他的神圣感，如同信徒崇拜于教规，人民战士崇拜于军规一样。
如何朔造：没有总裁的第一推动，就没有制度的第一执行。
结论;领导大，制度威力就小;领导小，制度威力就大。强化了领导，就弱化了制度，;弱化了领导，就强化了制度。
2、弹性制度(太极制度)
罚若不罚不重要，你要经营一家规范或不规范、人治或法制的企业。你对他的依赖性越大，他就越有安全感，你对他的依赖性越小，他就越有危机感。
不受之于能人的根本性方案：培育更多的替身，有了更多的替身，能人就不敢有较大的舞台。
指导性操作：重要岗位必须设立岗位储备机制。
原理：必须有若干个储备人才和储备干部。意思是没有干部的钱或名，且要做干部的事。
选拔人才的标准：事业观，认同度，价值观，吻合度。
孙子兵法曰：兵道即权道。杀一人而使三军震者，杀之。赏一人而三军。
能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要
马上拿下，拿下能人中的首恶，100个普通人更具有执行力。首善不表彰，正气无法弘扬。
总栽一定要心慈手狠，该出手就出手，要拿得起，放得下。不但要有知识，还要有见识，更要有胆识。
总裁一定要霸气，没有霸气就要受窝囊气。
结论：总栽面对矛盾，永远把制度放到首位。
制度不是写出来的，没有总裁的第一表帅，就没
3 繁琐制度
制度执行的有制度的第一推动，只有经过坚持原则的洗礼
3、十字真经：制度执行，简单先行，分批执行。
制度执行的核心思想：宣贯。其标准：100%员工知晓率;100%的条文知晓率。
步骤：
①、每个干部写出三条执行不力的制度;②、找出公认执行不力的制度，把它形成三大纪律八项注意，视为制度中的文化。③、把内容印成试卷上下考核，奖励至下而上，惩罚自上而下;④、再次宣贯。
4、模糊制度
制度执行最忌讳的是：形容词。管理过程最大的悲哀是：语文化(如大概、少许、差不多、基本、估计、过得去、马马虎虎、结论你看着办……..)。
管理是完整的数学游戏。
中国航员机构成功秘诀：凡事多做0.01。结论：模糊带来无力感，明确就是力量，精确就是艺术。
5、朝夕制度
原因：A、不合理;B、缺乏优势、C、没有达成共识。
执行惯性：到!是!保证完成任务!即是不好的制度，你把他执行了，因此付出了代价，却培养了组织的执行惯性，这也是值得的，应当视为投资。因此，这种执行贯性的价值远远大于制度本身制度的好坏。
麦当劳执行谎言：凡是决定都是对的，错误也是对的，老板建立权威的核心通道《立君势》。老板说话：一定一言九鼎。
结论：制度是大家的共识，神圣不可侵犯，
制度是企业的筋骨，改制度就是伤筋动骨。
三、文化执行力
操作：成立制度委员会。负责起草，优化，补充各审核制度，并承担带动制度的责任。
组成部份：老板、股东团队、核心中、高层团队、人大代表(优秀基层员工)。制度是硬的，文化是软的。
光有制度，没有文化节，要么执行有力，要么执行崩溃。
光有文化没有制度要么自然推动，要么软弱无力。
只有软硬兼施，才能将组织的执行推到极致。李嘉诚的成功：“经营人”
小老板经营产业，雇用员工躯体;大老板经营人，抢占员工心智。文化的作用：
A、牵引人的思维;B、抢占人的心智;C、驱动人的行为。
毛泽东 文化精典：思想这个阵地，我不占领就会被对手战领。 如何设计文化
1、你公司有没有吸引人心的宏伟愿景(钱、情、梦)。
如何制定愿景：A、清晰;
B、持久。原素最大的特点：是历久弥坚的承诺;C、独特;
D、服务(满足部份顾客的部分需要);E、关系(与内部员工的关系)。原景最重要的部分：焦点利众。
列出实现愿景3-5年的战略目标，让员工看得到焦点利众，众人成全;焦点利己，众人背叛。结论：三流老板，以理服人，二流老板以情感人，一流老板以梦导人。
老板的重要身份：战略家，执行家，思想家，心理学家，演说家。
产品不畅销，员工没凝聚力的原因：离人太遥远，没进入人的内心世界，没抓住人性需求。
2、你公司有没有统一人心的核心价值观?价值观是文化之根、企业的魂，是企业最重要的准则，非制度比制度更重要的。
价值观相同，就志同道合，事来观、价值观是
根本之魂。请来的人不是买他的技术的能力，而是买他的价值观。
老板必须用执着的心态，顽固的意识来牢固意志来牢固价值观，坚不可催，牢不可破，绝对不能感情所困。
柳传志九字经营哲学：搭班子，定战略，带团队。
老板一定要懂得搭班子，而核心班子的稳定与壮大的是企业可持续发展的源动力。双搭战略：
搭志同道合的人(同志)。
具体操作：A：搭有心人(自觉加班);B：搭有感觉的人(认同老板的)
心腹论：愿意为你付出甚至献出生命的人叫心腹。
把心交给公司，把命卖给企业，把企业文化融入骨髓，渗透血液，变成生命仍至灵魂的一部份，跟组织拥有共同的思想观、行为观和价值观，并非只有本事、有能力的人。俗称“一伙人”。企业发展到一定程度，不是老板管理并影响所有人;而是培养一伙人并影响另一伙人。企业管理：要1个人影响5 个人以下才利于管理。没有一伙人的老板终将成为孤家寡人。
3、你公司有无触动人心的神圣使命?意义：一伙人为什么聚在一起为什么奋斗而追求?
任何企业做不大，只有一个死穴：提不出正确的使命。
使命：即一切为了别人。例如：毛泽东为人民服务，人民万岁。
管理最高境界：为员工服务。
有我成就有限;无我成就无限;心中有神如同神助;心中无神生命乏力。
没有使命感是一种灵魂的缺陷，一种只想利不想义，只想我不想他，只想今不想明，只想小不想大的灵魂缺陷。
一些人误认为使命感是伟人做的事情，其实没使命感的你连凡人都难以做好。
结论：个人事业上升到民族事业，个人价值放大到社会价值，个人意义升发到国家意义。
4、你公司有没有牵引人心的核心的理念。超越自我，打败对手才能成就自己，我天生就是冠军。
卖产吕就是卖“爱”。
高手都在练习基本动作，笨蛋都在练习高难度动作，如世界气球冠军“乔丹”。
结论：创始人是教主，文化是经书，员工是信徒，企业家的责任和使命就是创造教派般的企业文化。
文化落地的四化原则：
A、视觉化。如：上墙、板板、文化园、文化报、横幅、文化室、文化街、语录、挂幅。《技能靠训练》，《员工是钢铁》《制度是磨具》，《营销无切近》，《访量定输赢》。
B、故事化(创业经历)。C、视频化。D、会务化。
四、执行模式的六大步骤 a：锁定执行人; b：明确成果与期限;c：制定措施 ;d：建立检查程序;
e：及时奖罚; f：达成共识并承诺。
四、执行模式的六大步骤 a、锁定执行人：
执行人四大特征：
信守承诺，没有借口，绝对服从，永不言败。
b、明确成果与期限：成果的三个条件：有时间，可考核，有价值。 C、制定措施：
经营企业的战略，长(长治久安)扎根思维：组织发展壮大或老板个人成功，都是内在丰富饱满、自然向外延伸的结果。老板要有向下长的思维。快就是慢，慢就是快。打败竞争对手，超越对手的办法：全方位提高自我。
孙子兵法：君子之道不在胜人，而在克己，修己而安人。 扎什么根?客户满意;
员工认同度。如何扎客户根?
①、试用度(原理：即顾客因偿试而买); ②、认可度(原理：因重复第二次购买); ③、美誉度(原理：用完产品后，不知不觉给别人转介绍。《对转介绍顾客兵施特殊政策》);
④、忠诚度(原理： 谁说他的产品不好，他给
别人叫劲);
⑤、依赖度(原理：只用这个产品，其他的不用，你是我的唯一)。成功最快的方式：
傍大款(贵人相助)：
傍大款不仅是所有女人的专利，更是所有经营者的权利。
四傍战略： a：傍大师; b：傍大才; c：傍大官;
d：傍大户 ：把90%的人、才、物放在10%的大客户上。
对客户没有区分就没有重点，没有重点就没有利润。
如何扎团队根?
所有企业成功有两个因素：
①、偶然因素。凭自己的运气和外在资源被动而非主动开发，自己无法掌控的业绩。
②、必然因素。凭自己真功夫，真实力，真水平，靠组织核心竞争力所开发的业绩。
你在偶然中获得的利润必然在偶然中消失。结论：总裁必须要保持清醒的头脑，绝对不能把偶然当必然，甚至把必然当偶然，你才能基业长青，永续经营。d、建立检查程序
检查力就是执行力。
检查可以让成果提前，自我退后。人性本善，但缺乏检查机制就会变坏。检查他是对他负责任，不检查他是对他不负责任。检查可以让坏人变好，不检查让好人变坏。
检查的核心战略。
我越相信谁就越检查谁;我越检查谁就是越相信谁。(世界名书：《我是 搞垮巴黎银行的》)。
检查的核心思想：我不相信。 e：及时奖惩
奖惩是执行最锋利的双刃剑。用得好剑锋所指，所向无敌 ;用得不好剑锋所指，直插自己。
用此武器，要有博大的胸怀。 及时奖惩原理一：
奖要舍得，罚要狠心。奖最忌讳舍不得，罚最忌讳不狠心。奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆战。小舍=小气=小企，大舍=大气=大企。人生是祘总账的过程(忌讳斤斤计较)。小成功靠自己，大成功靠别人。《将心比薪》一书。
花钱问题 上：忠、孝、义。钱是种子，种在
哪是哪长。
舍是得，退是进，让是取，给是拿。(手拿青秧插满田，低头便是水中天，身心清净方为道，原来退步是向前。宋：善昭大师诗。)
结论：舍不得路费到不了远方，舍不得学费进不了学堂，舍不得感情找不到真爱，舍不得心血交不了朋友，舍不得掌声练不出胸怀，舍不得奖惩搞不出执行。
及时奖惩原理二：
奖励一定是团队特别想要的，惩罚一定是团队特别道痛苦的。
用奖励来诱使进步，用惩罚来迫使进步成长。
双向驱动，才能保证执行的最大力量。及时奖惩原理三：
无论奖惩都要在约定的第一时间当场兑现，并且要大张齐鼓，才能引爆全员执行力。
奖罚不及时(立即兑现)其效果大打折扣。奖惩的八字真金：奖要及时，罚不过夜。(马总和王鹏的故事)
人一辈子都在寻找重要感、成就感，管理就是管这种感觉。老板每年搞两次奖惩大会。
结论：奖惩就是做一次，让他记一辈子;不是做一辈子，让他一次没记住。
及时奖惩原理四：
领导人要对自己狠一点，只有对自己够狠，才能培养出一群跟自己一样的人，从而打造一支攻无不克，战无不胜的执行型团队。
有功自下而上奖励，有过自上而下惩罚，才能形成上下一致的向心力。f、达成共识并承诺:
达成共识是避免执行障碍最重要的原则，而承诺是杜绝借口最好的武器。
承诺三个关键：
①、成果本身承诺; ②、达成期限承诺; ③、自罚措施承诺。
承诺的四大原则：①、书面化; ②、数据化; ③、公众化; ④、合理化.
合理化的三个底线：①、不触犯国家法律; ②、不违反社会公德; ③不影响企业形象.沟通的作用：
沟通是桥梁，能缩短人与人之间的距离;沟通是利器，能打破人与人之间的障碍。
管理=沟通、沟通、再沟通。
领导人永远不能把焦点放在情绪上，而是你要的成果。(懂得放下和控制)
卖产品就是卖自己，卖自己就是卖感觉。 沟通的心法：沟通和管理最高境界是“爱” 具体表现：人们需要你认同他(认同他就是肯定自己)，对员工的成绩立即表彰。 09
五、沟通执行力
沟通的六字真经：微笑、点头、是的。
成功者一定要有一个“弱智”的表情，这叫大智若愚。
员工如何干劲最大?a：跟异性在一起;b：多呼唤他的名字;c：意见被尊重并非被采纳; d：经常被领导赞美。
信条4条：多花时间修炼自己，少花时间苛责别人，多花时间去爱，少花时间去恨(埋怨)。 真正的执行
企业成功的两大要素：
1、企业战略;
2、真正执行。提高执行力的五大环节：
1、责任思维;
责任思维的关键：要以身作则。
2、成果思维;
成果与结果的区别：做到与做了。什麽叫成果：别人愿意用钱来和你交换的叫成果。
什麽叫执行：即负起百分之百的责任，不折不扣的拿到成果。
3、狼性思维;
原理：人进步是因为有危机感。
狼性管理：即在企业里建立合理的淘汰、竞争机制。
企业管理，首先是人事管理。
能人中的首善要大势表彰;能人中的首恶要坚决拿下。首善不表彰正气无法弘扬;首恶不拿下将滋生众恶。
4、高标准，严要求的管理作风：要麽不做，要做就做第一名。要想成为行业第一，先把标准拉到第一，标准决定水准。凡事以第一名为目标。
只有中高层管理人员高标准，才能使员工实现高标准。
5、感恩的心：
父母;企业老板。
第四篇：企业战略执行：
【解放老板的核心】：整合三个人
执行CEO，企业执行总裁，主要负责完成公司目标(业绩利润及管理成熟度目标);
CTO，首席技术官，负责产品的研发、技术人才的培养;
COO，首席运营官，负责公司的行政、人事、运营及后勤，企业风险管理。
其它三O：CSO(营销操盘手，大量);CHO(人力资源总监);CFO(财务总监)
【如何让公司干部人才济济】：
1、 储备干部训练营，每2月举办一次，要求通关，
任何人晋升为管理者必须具备《储备干部训练营结业证》，其目标为了解公司、学会管理、运用系统;
2、 技术通关训练营，由生产、研发、质检等技术人
员均接受技术培训及通关，一年不低于4次，凭证上岗;
3、 业务通关训练营，任何营销人员必须经历业务通
关，营销管理者必须经历营销管理通关;
4、 运营训练营，行政后勤人员必须参加，并通关
5、 TTT训练营，管理者及相关讲师参加，包含课程
设计、演讲、成交、通关。
第五篇：品牌战略与营销执行
林友清
中国的企业是在“欣赏一流、观望二流、模仿三流”，当我们身边拥有这么多的一流榜样，却只用来欣赏而不去学习，这是罪莫大焉!
A:麦当劳：店面选址、柜台的摆放、宣传纸的放置，都选择最合适的位置，为的就是让消费者更方便舒适，他们在任何细微环节的作为，都是为了打造让消费者“更多选择更多欢笑”的愉悦消费环境。这就是为什么在近乎一样的快餐产品,近乎一样的店面设计,乐天利却与麦当劳有着天壤之别的原因所在。
B:耐克：他们对于体育赛事一如既往的参与和支持，因为这是他们赖以生存的载体。耐克的广告片不断的变化，“练到赢”，“我是谁”„„概念不停在变，品牌主张却始终不变，那就是“just do it”的体育精神。基于核心品牌主张不断做出延伸和阐释，而不是不断改变自己的核心主张。
C:可口可乐：对于新媒体的使用，其决策时间很短，因为在品牌战略大的范围约束下，他们的营销传播活动是开放而多样的(虽然也是严肃的)，有了一个操作原则在，那么他们的决策过程就非常快，从而大大减少了因决策流程过长而丧失机会的事情发生。这些国际大品牌看起来离我们很远，但却是发生在我们身边的最好的榜样。尽管很琐碎，但是众多的细节背后，是明确的品牌战略和营销活动的关系。众多国内企业之所以决策缓慢，营销活动目的不明确甚至相互冲突，主要原因在于不能利用品牌战略有效指导营销活动。作为服务行业的网通、北京银行等，虽然打着服务千万家、亲如一家的招牌，但在客服、终端上却让人十分不舒服;一个号称服务第一的饭店，从点菜开始就发现服务员的态度那个差,点了几个菜之后让服务员推荐些特色菜,却听冷冷地说,你们的口味我怎么知道,然后就...见过差的,还真没见过这么差的服务。理性地说,许多的菜还是可以的,但因为这样的服务让客人食之无味，以后再不会去;更是有许多所谓把创新当作命脉的企业，在新的市场机会、传播机会面前畏首畏尾、举棋不定。
不说有很多的企业并没有建设自己的品牌体系，就是许多已经有了一套自己的品牌战略的企业，他们在营销落地的时候，执行上却差之千里。
那么，品牌战略和营销活动关系如何呢，前者应当如何有效指导后者的一切行为呢?
林友清认为，他们之间的关系是：品牌战略用来约束营销活动，营销活动则是开放而严格的执行品牌战略。
品牌战略将为所有的营销活动框定一个个框格，不能出格，出格了就是错误的，违背了品牌意图的行为。
拿百事可乐举例，他的品牌个性是年轻时尚的，那么这就是品牌战略其中的一个框格，如果你的营销活动或广告片去围绕一群老头老太太进行，这就是没有受到约束，是违背，为错误。王老吉是凉茶饮料，不是药，这是一个框，如果在营销活动中把王老吉与药店挂钩，就是违背。
品牌战略是保证品牌的营销活动不出错，他包含营销各个层面的约束：目标人群消费特性的框定(麦当劳：方便的舒适的)
目标人群心理状态的框定(耐克：高端的精神的)
目标人群媒体接触习惯的框定(可口可乐：激情的刺激的)
产品的价格定位的框定(耐克：高价的，促销信息?)
产品自身特性的框定(英特尔：中间产品 麦当劳：标准化)
产品通路特性(戴尔：直销 麦当劳店面：标准化)
品牌定位对营销的框定(雕牌：情感路线)
品牌主张对营销的框定(耐克：敢于去做)
品牌差异化对营销的框定(三精：蓝瓶战略)
„„
拥有了品牌战略的约束，那么，营销活动就是对品牌战略的执行;
现实就是，品牌的强弱差异最终将在执行层面上分出高下;
我们看到了，成功的品牌在营销活动对品牌战略的执行中都做到了两点：
1、严格
2、开放
1、严格：简单的说就是对品牌战略的各个原则要严格遵守，不能做出违背品牌定位和消费者认知的事情。可口可乐不要把广告牌立到药店去，三精葡萄糖酸钙不要说绿色环保，这就是严格;
2、开放：就是在满足品牌原则的前提下，营销活动的形式多样化，决策简单化。可口可乐对于新媒体的使用非常开放，他们能够迅速做出决策，因为其在品牌战略的传播原则中，是主张以创新的传播形式来接触消费者。那么，在这个大的原则范围下，他们对于新的户外媒体、新的电视媒体(如虚拟广告)、植入式广告等，他们能迅速决策，不失时机的加以运用。
相比中国企业的举棋不定，一方面的原因是他们对于品牌战略的不明确，另一方面则是营销活动执行的不坚决，思前想后最终郁郁终了。
以前我说过，中国的企业是在“欣赏一流、观望二流、模仿三流”，当我们身边拥有这么多的一流榜样，却只用来欣赏而不去学习，这是罪莫大焉!
品牌很简单也很复杂，简单就是看准一个好的方向，并坚持走下去就是了;复杂就是品牌战略的制定需要反复的修改和论证，营销活动要集思广益、追求创新、严格而开放。成功?就看你上不上路了!
(作者：林友清 品牌学者、策划人 linyouqing@Vip.sina.com)