以下是小编精心整理的《市场医院企业理念论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！>他曾经是惠普（中国）公司助理总裁他现在是一个普通的民营企业主中国的市场与企业在他眼中究竟怎样？高建华现在的办公地点在亚运村汇欣公寓，公司人数不多，与堂皇的惠普大厦相比无论是在办公环境，还是公司规模上都相距深远。
市场医院企业理念论文 篇1：
企业声誉的概念认知与多维评价
摘要：在竞争日益激烈的全球化市场环境中，企业声誉作为一种独特且不可替代的无形资产，逐渐显现后发优势。对于企业而言，拥有良好的声誉既是实现可持续发展的前提和基础，也是夺取战略性竞争优势的窾要和关键。文章通过对国内外“企业声誉”的概念梳理和辨析，同时结合国内外声誉理论，分别从横向和纵向两个维度提出影响企业声誉建设的关联要素及评价指标，以期为相关研究的铺展提供有益的参考和借鉴。
关键词：企业声誉；声誉理论；评价指标
随着经济全球化进程的加快，加之“一带一路”战略的实施，越来越多的中国企业“走出去”，积极参与国际市场的竞争。在海外，企业的产品和技术是硬实力，企业的形象和声誉是软实力，它们是提升企业竞争力的核心要素，缺一不可，尤其是企业形象的塑造与企业声誉的建构，直接关系到企业之于国际市场的地位及影响。不胜枚举的案例表明，没有明效大验的措施，企业难以树立良好的形象，没有良好的形象，企业难以获得良好的声誉，没有良好的声誉，企业难以赢得发展与壮大的空间，因此，只有树立积极正面的海外形象，构建良好的国际声誉，企业才能获得国外政府及民众的支持和认可，也才能在当前“大减速的时代”脱颖而出。
一、 “企业声誉”概念认知及理论阐释
“企业声誉”作为学术概念肇始于20世纪60年代。1965年美国学者Theodore Levit在《工業购买行为：传播效果研究》中给企业声誉下了一个定义：“消费者对企业知名度、好或坏、可信度、可靠性、美誉度和信任度等的感知”。此后，“企业声誉”一词层出叠见，据笔者目力所及，迄今国内外学者为“企业声誉”所下的定义多达40余种，而且不同的学科对其含义的阐释也不尽相同。1998年Fombrun与Van Riel从不同学科出发对企业声誉进行了系统归纳：从经济学视角将企业声誉看作是一种属性或信号，从战略视角将企业声誉看作一种资产或进入壁垒，从社会学视角认为企业声誉代表了有关评价对象声望的综合评价，描绘出评价对象及其所处的社会系统的层次，同时声誉还是反映组织合法性的指标，从营销学视角强调企业声誉是外部主体对企业的直接或间接的感受或信息加工过程，从组织学视角将企业声誉根植于企业文化和身份之中，从会计学视角更多地将企业声誉看作是企业的一种无形资产等等。目前，国际认可度较高的是Fombrun、Manfred Schwaiger两位学者提出的阐释，Fombrun认为企业声誉是与其他竞争对手相比较而言，基于对企业过去的行为以及未来的前景的感知度而产生的对企业的所有利益相关者的吸引力，Manfred Schwaiger则认为，企业声誉是利益相关者的一种态度结构，包括认知和情感两个因子，以及经营状况、质量、责任和吸引力四个方面。
在国内，最早对企业声誉做出概念性解释的是白永秀与徐鸿，他们认为企业声誉是“在公众的头脑中留下的一个总体印象”。同年，干勤也为企业声誉下了定义，即“一个企业获得社会公众信任和赞美的程度”。在其后出现的相关定义中，笔者认为郑文哲与王水嫩给出的定义最为科学，他们提出企业声誉是“公众对企业的各种因素认知基础上所得出的一种综合评价”。尽管国内学界涉及企业声誉定义的论述俯拾皆是，但都有完善和修正的空间。笔者认为，关于企业声誉的定义应该从狭义与广义两个层面来认知。从狭义上讲，企业声誉是指企业在长期经营活动中铢积锱累的声望和名誉；从广义上讲则是指公众在对企业的经营业绩、创新能力、社会责任与战略传播等因素认知的基础上所得出的一种综合评价。作为一种无形资产，拥有良好的企业声誉不仅有利于招揽优秀的人才，增强消费者对企业产品的信赖，而且容易获得更多的外部资源，从而降低融资成本。
在企业管理分野中，Kreps是第一位提出企业声誉理论的研究者，他把企业作为一个声誉的载体，并借助重复博弈论中的思想阐释了企业声誉的建构。Kreps认为“权威”源于企业声誉，他指出任何经济活动都可能面临不可预见的突发事件，一家企业如何应对危机将直接影响到企业利益相关者的利益，如果缺乏建构或维持声誉的能力，企业就很难东山再起。声誉的高低是随着它被使用的次数而叠加的，既不易建构亦不易消匿，所以一家企业的早期历史可能在该企业声誉的形成中发挥着决定性作用。同年，Holmstrom提出了关于声誉激励的若干问题，他总结并提炼的代理人市场模型是对Fama思想的模型化表述，用以说明市场上的声誉可以作为显性激励契约的替代物。Berger认为声誉是消费者网络口头交流的结果。Cole和Kehoe提出声誉网络的溢出效应，即声誉的效果往往会超越交易范围而对范围之外的个体产生影响。Shenkar和Yuchtmann-Yaar提出，声誉是社会机制的运作结果，在这种社会机制中各利益群体可以看成是网络中的成员，他们之间以不同的社会距离相互联系。Wilhelm研究了团队设置中的声誉性，探讨了通过何种方式实现团队中的激励相容问题。Tadelis用一个包含道德风险与逆向选择的动态一般均衡模型研究了声誉市场对企业经营者努力的生命周期激励的影响，认为在声誉市场上，激励与年龄无关，并且在均衡中更有能力的代理人不能比相对无能的代理人的要价更高。
二、 企业声誉的关联要素
在国际市场竞争日趋激烈的当下，中国企业在全球享有的美誉度与其贡献度存在明显的不匹配。从美国《财富》杂志发布的“2017年世界500强企业排行榜”来看，中国国有企业表现强势，尤其是国家电网、中石化和中石油三家企业成功跻身四强，但是在美国《财富》杂志发布的另一份榜单“2017年全球最受赞誉企业排行榜”中，中国企业的表现则相形失色，无一上榜。通过上述两份榜单的对照能够清楚地看出，中国企业声誉的海外建设严重滞后于发达国家。就相互影响和作用而言，与企业声誉建构关系最密切的两个要素分别是企业信誉和企业形象。从三者之间的关联视角来看，我们可以把企业形象视为外在美或者现象美，把企业信誉视为内在美或者本质美，然后把企业声誉视为基于企业形象和企业信誉建构起来的综合美或者整体美。要而言之，企业声誉建设既离不开修炼内在美的企业信誉，亦离不开塑造外在美的企业形象。值得注意的是，企业信誉与企业形象的构建主体只是企业本身，而企业声誉的构建主体则是企业与公众，即企业负责生产，公众负责传播，二者只有共同参与，协同作用，才能实现企业声誉的终极建构。具体而言，只是急功近利地追求外部形象的企业，往往会因缺乏需要长期考验才能积攒起来的信誉而难以获得良好的声誉，而一味故步自封地坚守内部信誉的企业，也常会因忽视需要对外宣传才能树立起来的形象而难以获得理想的声誉。企业信誉是企业行为能力的一种表现，是企业能否履行其对社会、对市场、对客户的承诺的一种标识度，也是建设企业声誉、打造企业形象的核心要素，建立并维护良好的企业信誉将会促使企业拥有更多的商业优势，例如可以增强顾客对产品和服务的信心、建立更高的客户忠诚度、促使企业保持长期的超额利润等。一言蔽之，惟有长期不懈地狠抓信誉管理，企业才能维护好自身的形象和声誉，也才能在竞争激烈的国际市场中占据一席之地。
三、 企业声誉的评价指标
关于企业声誉的评价指标，目前影响最大的是美国《财富》杂志举办的“美国最受尊敬企业”评选活动。从评选标准来看，该活动主要是根据企业内部管理能力、产品或服务质量、企业创新能力、长期投资的价值回报、财务报表的真实性、吸引优秀员工的能力、社会责任及环境责任、企业资产使用的合理性、全球经营能力等九个指标进行判定，英国、德国、澳大利亚等国家的主流经济媒体对企业声誉评价指标的设定与其相差无几。从上榜企业的排名来看，这些发达国家对于声誉的评价重心普遍倾向于财务方面的表现，质言之，财务表现越好，企业排名越高。毋庸赘述，这种评价体系存在着很大问题，最严重的是没能对声誉本身与影响声誉的因素加以区分。鉴于此，笔者从经营业绩、创新能力、社会责任与战略传播四个维度重新提炼出十五个评价指标，具体如表1。
1. 经营业绩是直观反映由企业经营活动而带来的整体财务状况与经营成果，它既是传统企业参与市场竞争最稳定的基础要素，也是现代企业声誉评价体系中最核心的检验指标。除财务表现外，产品质量、服务质量、管理水平、人才吸引力等指标都直接关系着企业声誉的内部塑造和外部评价。
（1）产品质量（Product Quality）是指產品满足规定需要和潜在需要的特征和特性的总和。对于产品质量而言，不论是简单产品还是复杂产品，都应当用产品质量特性或特征去描述。产品质量特性依产品的特点而异，表现的参数和指标也多种多样，反映用户使用需要的质量特性归纳起来一般有六个方面，即性能、耐用性、可靠性与维修性、安全性、适应性、经济性。
（2）服务质量（Service Quality）是指服务能够满足规定和潜在需求的特征和特性的总和，也是指服务工作能够满足被服务者需求的程度。它是企业为使目标顾客满意而提供的最低服务水平，也是企业保持这一预定服务水平的连贯性程度。
（3）财务表现（Financial Situation）是指企业在某一时刻经营资金的来源和分布状况，是企业经营活动的成果在资金方面的反映，按照各项目间存在着的相互对应关系，将资金占用和资金来源之间的各个对应项目加以分析对比，观察资金占用及其来源是否合理。
（4）管理水平（Management Level）是指管理者对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制所达到的高度，具体表现在对企业的人力、物力、财力、信息等资源的调配效率。
（5）人才吸引力（Talent Attractiveness）是指企业对员工和社会人才的吸引力，包括能否把优秀人才吸引到企业，能否将现有的人才留在企业，对内吸引力越大，员工的积极性就越强，工作效率就越高，对外吸引力越大，越容易招揽优秀人才，也越容易赢得市场竞争。
2. 创新能力是指在外部环境动态变革产生的机会或内部能力模块间发展不均衡产生的价值潜力驱动下的一种系统性应变或求变获利、最终获得竞争优势的系列组织活动。因此，创新能力是企业知觉变异、解读变异、创新决策与有效实施的组织活动。在企业声誉评价体系中，创新能力体现在技术创新、产品创新和商业模式创新三个方面。
（1）技术创新（Technology Innovation）是指以创造新技术为目的创新或以科学技术知识及其创造的资源为基础的创新。前者如创造一种新的激光技术，后者如以现有的激光技术为基础开发一种新产品或新服务，常合二为一，是企业竞争优势的重要来源，也是企业可持续发展的重要保障。
（2）产品创新（Product Innovation）是指以创造全新或改进产品为目的的创新。全新产品创新是指产品用途及其原理有显著的变化，改进产品创新是指在技术原理没有重大变化的情况下，基于市场需要对现有产品所作的功能上的扩展和技术上的改进。
（3）商业模式创新（Business Model Innovation）是改变企业价值创造的基本逻辑以提升顾客价值和企业竞争力的活动。既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。
3. 企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）是指企业在商业运作中对利害关系者应付的责任。就企业自身而言，承担社会责任意味着要为自己介入或影响人们、社会以及环境的一切行为承担责任，也就是在创造利润的同时，企业应该承担对员工、对消费者、对社区、对环境的相关责任，在企业声誉评价体系中可将其提炼为合规经营、环境保护、社区融入与社会效益四个指标。
（1）合规经营（Compliance Management）就是企业依法规范经营行为，坚持正确经营方向，保护广大消费者的权益，维护市场健康稳定发展的重要经营原则。
（2）环境保护（Environment Protection）是指为解决现实或潜在的环境问题，协调人类与环境的关系，保护人类的生存环境、保障经济社会的可持续发展而采取的各种行动的总称。
（3）社区融入（Community Integration）是指企业与所在地区的行政机关、工厂、学校、商店、旅馆、医院、公益事业单位及居民的相互关系，这些社会单位和公众群体虽然不一定与企业发生直接的经济、业务关系，却是企业外部经营环境的重要组成部分，对企业的生存与发展起着重大作用，是企业外部公共关系工作的重要组成部分。
（4）社会公益（Public Interest）又称“社会公共利益”“社会福祉”，在企业声誉评价指标中是指社会公众都享有的非独占的、为一个社会生存所必须的利益。在企业声誉评价指标中，是指企业在社会公益活动中的贡献度，它能够帮助企业赢得公众的广泛认可，有利于增强员工和消费者信心，提高企业市场竞争力。
4. 对于企业而言，战略传播的核心思想是通过调动自身资源，协调其内部各部门的努力，使关键受众理解并参与企业行为，从而为企业赢得内部团结并提升外部形象，构建有利于企业长期发展的运营环境。在企业声誉评价体系中，品牌传播、形象公关与危机管理既是企业战略传播的三条主线，也是影响其传播效果的三大要素。
（1）品牌传播（Brand Communication）是指品牌所有者通过广告、公关、人际传播等手段和印刷、电子、网络等媒介持续地与目标受众交流，最优化地增加品牌资产的过程。
（2）形象公关（Image Construction）是指为提高企业在社会公众心目中的地位和整体印象，企业采取一系列公关策略树立企业信誉，塑造企业形象。
（3）危机管理（Crisis Management）是指企业为针对突然发生的、难以预料的问题即危机所采取的管理方式，主要包括避免危机的发生、為危机管理做准备、识别危机、遏制危机、解决危机、从危机中受益等六个步骤。
从我国企业声誉的建设过程来看，学术研究走在企业建设之前，但目前存在着研究偏向西方化、指导作用不突出等问题。因此，国内学界在充分借鉴和吸收国外先进理念的同时，应该结合我国现阶段具体国情，不断摸索和总结完善适用于我国企业声誉建设的评价体系。与此同时，我国企业必须重视声誉的提升和维护，要将声誉建设纳入企业战略规划中，使之成为企业不断发展壮大的隐形力量。
参考文献：
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基金项目：中信改革发展研究基金会项目“国企形象建设与声誉传播”（项目号：20172000471）。
作者简介：汪帅东（1983-），男，汉族，辽宁省辽阳市人，北京科技大学外国语学院讲师，清华大学新闻与传播学院博士后，研究方向为日本企业文化。
收稿日期：2018-09-14。
作者：汪帅东
市场医院企业理念论文 篇2：
高建华：从外企高管走到民营企业主
他曾经是惠普（中国）公司助理总裁
他现在是一个普通的民营企业主
中国的市场与企业在他眼中究竟怎样？
高建华现在的办公地点在亚运村汇欣公寓，公司人数不多，与堂皇的惠普大厦相比无论是在办公环境，还是公司规模上都相距深远。“其实刚刚离开惠普时我的心理落差也很大，以前管理上千人的团队，现在每天只面对几个人，心里也犯嘀咕。”这位曾经的惠普（中国）公司助理总裁兼首席知识官（CKO）这样告诉记者。
现在的他是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司的董事长，同听他讲座的大多数学生一样，是一位彻底的民营企业家，也正因如此，他觉得他更能体会到一个中小企业、民营公司的问题和难处所在。
鱼和熊掌难以兼得，人的一生有很多时间都在做抉择，但高建华的选择却还是让人不解。他说他是被讲台下的学生感动了，从1996年开始他就四处讲课，每每看到台下如饥似渴的学员，听到他们对自己的肯定与感激，知道自己讲得东西对他们产生了切实的帮助，他的心里就会格外的满足，这种成就感是在惠普的工作中无法得到的。人的精力是有限的，过于劳累的他终于放弃了跨国公司高管的职务，走上了一条自由之路。
离开惠普时表现得很洒脱，但是真正离开后的高建华却是几个月都找不到感觉，经过了耐心的调整，他将自己的位置重新归零。他执著的相信，在跨国公司积累了17年经验的他，一定给民营企业家有用的东西。
企业的发展瓶颈在哪里？
高建华现在所服务的企业中资产在一亿元左右的占大多数，这类企业的特点是创业者管理企业，按照高建华的论点，当企业的资产达到一定规模时，他们将面临不同的发展瓶颈，而企业发展瓶颈的本质原因被高建华解释为以下4点：
第一，管理团队领导的问题。惠普创始人的经典理论到现在高建华还坚信无疑，团队的领导人要4-5年换一批人，因为在企业中，人才的培养通常要用四五年的时间。他就是到达惠普4年半后当上经理的。他认为现在中国市场的容量是足够大的，企业发展的瓶颈最主要的是人才和领导的瓶颈。
第二，战略瓶颈。企业资产从一亿向二亿发展时，是不能沿用原来的企业战略的，要将革新式企业战略转变为突破式战略，这需要从外部注入资源，这一外部资源的注入就像输血一样，要输血型相同的血，否则就会与先前的血液产生冲突。
现在许多企业搞多元化经营，将产品扩展到新的领域，但是我们需要注意的是，这一拓展应该有一个支点，它需要同原有的技术、人才相关，可以是技术、产品线延伸，也可以是原有客户的延伸。例如，海尔将其产品从电冰箱延伸到电视机、洗衣机，甚至其他的家用电器，他们现在向家居扩展。目前，国内某些公司在做产品扩展时没有找好这个支点。例如，从空调扩展到汽车，这在技术、工艺、客户上都没有很好的延伸。
企业一定向让消费者明确自己的品牌形象，我们现在大多数企业在做加法，但是真正成熟的企业是做减法的，IBM、可口可乐都有自己明确的品牌形象，集中精力将自己发展成为一个行业的老大，比分散精力去做个个行业附属品牌要好。
第三，管理瓶颈。当一家企业的人数增加时，他的管理系数不是在做加法，而是在做乘法。企业在长大的过程中会伴随着“槛儿”的出现，意识到这一点，管理者就要主动的去改变原有的管理体系。
高建华在课堂上做过一个实验，他向大家展示了一个图形，大家都认为前面是一个圆后面是一个大的三角形，但是当老师把前面的圆拿开后，大家发现，后面不是一个三角形是三个三角行，大家都错了，错在了自己的惯性思维上。人是很容易相信自己的经验，管理者也是如此。可是我们必须认识到外部的条件是在不断变化的，今天的成功模式有可能是明天的障碍。高建华认为，跨国公司的归零培训非常重要，以前的经验可能既是你的财富又是你的包袱，跨国公司定位了三个阶段分别是“learning、un-learning、re-learning”，第一步是学习，第二步是把学到的知识卸掉，第三步是再学习。职业经理人要训练自己不要按照常人的思维去考虑问题，而要按照理性的、专业的思维考虑，这就不容易造成经验主义的后果。成熟企业的管理人员要不断换思想，在管理模式上挑战自己。
跨国公司要实现的是把产品的触角延伸到二三级城市，而大部分本土企业要做的是实现家族式管理到现代企业制理结构的转变。无论是哪类企业在发展中都会出现高潮和低潮，企业管理者要让员工知道这个道理，稳定军心。
第四，企业文化的瓶颈。企业文化是公司发展的关键，某些企业扩张太快，原有的企业文化就被后来者稀释，一个人容易被同化，因而企业最好的办法是逐渐进人，企业文化需要慢慢沉淀。
高建华说：“对于管理瓶颈的解决不可以过于盲目和着急，这里没有灵丹妙药可言。”
企业就要差异制胜
高建华认为他的公司在业务上，保持了其独到的风格，他们不会和其他公司挣客户，也不会主动去找客户，他说：“在医院里没有医生会追着病人给人家看病，人如果有病了自然会找医生。我们做咨询也是一样，企业发现问题后，自然会找到我们解决。”麦肯锡、和君创业都是综合性顾问公司，来找他们的企业通常只知道自己有问题，但并不知道问题在哪；而汇智卓越与之的区别是，来找高建华的人通常是听过他的课或看过他的文章的，他们知道自己的问题所在。高建华不无自豪地说：“我没有竞争对手，因为来找我的客户就不会去找别人。”走差异化之路是他竞争的策略，同时他也认为，企业要想在竞争中取胜就必须这样。
康师傅在最初进入中国，进入的是次主流市场，当时，市场上方便面的主流是二三毛钱的廉价方便面，而康师傅的面中由于有脱水牛肉、蔬菜，这使消费者很快的接受了他，当他发展成为方便面市场的老大时，他在做茶饮料等产品延伸时就很容易。
对于中小企业走差异化之路更是必需，高建华说：“中小企业在产品的大规模生产上与大型企业相比存在着明显的劣势，走差异化之路可以使他们避免与大型企业的正面冲突。目前，中国产业的格局是小企业做低档货、大企业做高档货这是错的，应该是小企业做高档，大企业做低档，因为大企业的生产规模大、产品批量大，适合大众消费，而小企业是小量生产应该针对更高端的消费者。”
高建华举了一个例子，如果一个中型企业要做奶制品，那么就该避开同伊利、蒙牛的竞争，做出比他们档次高却又确实有品位的产品，大企业做2块钱的中、低端产品，中型企业做5块钱的高端产品，而这一档次的产品需求量小，对于大企业来讲是不会投入过多精力大批量生产的，这就使中型企业取得成功。
我就是我
对于国内某些人喊的“做中国的微软，中国的麦肯锡”这类话，他是不予认同的，而当记者问他比附营销是否可取时，他也不住摇头，“偶尔一次拿来可以，但是每每效仿最终企业就没有了自己的研发队伍，丧失了企业的发展的能力。抄是永远也抄不过别人的。我们可以把别人的经验融合进自己的产品中，但是一定要以自己为主，如果一味抄别人可能被别人误导到死路上去，会被别人设套。”
高建华认为，中国市场现在的竞争还不够规范，但是以后比附营销是不挣钱的，当企业只有10%的收益没有人会这么做。随着市场的成熟，产品周期越来越短，利润会越来越薄。对于大企业有规模经济的优势，他们采用比附营销可以通过规模后发制人，但是中小企业不同于他们，要把更多的精力投入到新产品的研发中去。
“中国企业到了冷静识别营销到底是什么的阶段，营销不是做广告，营销也不是做渠道。我们要靠的不是那些策划人，不是虚浮的东西。营销最核心的是做创新，而中国最多的是模仿，根本没有市场的参与。”高建华一直强调新产品的创新，并强调在产品概念形成、产品定义、试生产、出现成品等四个阶段分别与消费者做到良好地沟通。“创新是一个流水线。怎么把一个企业的创新从偶然的一个点子变成一个流水线，这是从艺术到特权的转变。”
一个产品的成功是很脆弱的，但是没有一套管理体系就做不出下一个好产品。毛主席说，做一件好事容易，做一辈子好事却很难。对于企业来讲，做一个好产品容易，做一系列好产品就难了。例如，商务通是市场经济的成功模式，它抓住了市场的需求，迅速长大，但是在长大过程中它跑得太快，在概念炒作上透支了，把他应该是几年卖的东西一下子都买光了，这好像给自己的坟都掘出来一样。日本企业在这方面做得好，他们在上世纪80年代依次推出录像机NV100、NV110、NV120、NV330、NV350等系列，其实他们一次就把这些做了出来，但是依次的推出使这一产品卖了五年，
中国市场到底特殊在哪里？
许多人都意识到把西方先进的营销、管理理念直接拿到中国是不对的，因为中国有其特殊的市场情况；同样，高建华也认识到跨国公司的理念是不能完全适用于中国市场的，那么，他对中国市场的现状又是如何分析的呢？
第一，消费群不成熟。没有接受过市场经济的教育。国外80%是中产阶级，而中国80%还属于温饱阶层。这里对中产阶级定义不仅包含年收入达到5万美金，同时还要求这部分人有文明的礼仪（规矩）、国际的视野、有钱、有知识、有时间休假。目前，在中国达到这一标准的人还不是太多。因而在中国尤其是在二三级市场，企业不能在营销中使用一些阳春白雪的手段，只能使用俗方法。
第二，企业的核心价值不充分。中国的企业还不是真正意义上的企业，它没有很多的核心技术支持，基本上还属于加工场。企业的研发机构中能盈利的并不多见，而企业手中的钱也很少投入到研发中。
第三，企业的产品经营基本上还是处于推销阶段，推销和营销有着本质的区别，而往往这一点被许多人忽视、混淆。推销是研、产、销一条龙，而真正的营销体系包含研发前和销售后这两个重要阶段。产品在研发前要由市场部根据市场的状况调查、判断、理解，决定公司制造什么样的产品；产品销售后，普通消费者变成了客户，和他们密切沟通会使你了解到更多的信息，他们会告诉你你的竞争对手、消费群等。
脚踏实地 稳健经营
高建华受惠普文化的影响，搞稳健经营。他反复告诉自己别急，做事要踏踏实实、脚踏实地。拿破论说过“不想当将军的兵不是好兵”，他却觉得士兵只应该惦记能否当个少尉。“我们的学校里的教育让大家都当将军，从而培养了一批好高骛远、眼高手低的人。我的原则是只想后来两步不想第三步，你当上了排长惦记得应该是连长、营长，惦记多了就容易扭曲。”
有些大企业的老板听了高建华的讲座后找到他，希望能与其合作，但是却被他拒绝了。他认为，要与大企业合作就要组建新的团队，他不会为某个项目而迅速扩大企业规模，因为超速的发展会给企业带了困难，为了公司的稳健成长，他宁愿放弃一些机会。他每做一件事都会扎扎实实，一步一个脚印地走下去。他告诫中小企业主做事不要急功近利、好高骛远，要增加自己的视野，补充知识体系，做一个稳健的民营企业家。
作者：马蓉蓉
市场医院企业理念论文 篇3：
苹果IBM中国电信“金三角”设想
苹果提供终端，IBM提供平台和应用，中国电信提供云能力，三家试图以此通吃移动企业市场，此事的成败将决定着，企业移动互联网市场将以何种方式、何种节奏被引爆
在去年年底和苹果达成基于Mobilefirst平台企业移动战略合作之后，IBM迅速在中国找到了另一个小伙伴中国电信。后者在这场合作中为Mobilefirst平台提供云平台，并与前二者合力开拓中国中小企业市场的移动业务应用。
MobileFirst是IBM在2013年初推出的针对企业移动市场的开发平台。在和苹果合作之前，该平台以HTML5技术为核心，向所有企业用户提供跨平台服务，包括苹果、安卓、微软所有移动设备。开发者可利用该平台开发出适合企业使用的应用软件。
但与苹果合作之前，MobileFirst不温不火，并没有引爆市场。IBM内部总结，核心原因是推出太早，HTML5技术还不成熟，带来的问题是懂的人不多，需要教育市场。
近两年来，移动操作系统的市场逐步集中于苹果iOS和安卓，与苹果合作，抛弃HTML5，改道iOS原生应用，IBM的一线客户经理们发现，和企业之间的对话变得不那么费劲了。
苹果的硬件和平台、IBM的企业解决方案和积淀、中国电信的云能力和云资质，这场联盟被认为是企业IT市场的金三角。尤其在互联网+和工业4.0战略席卷中国各大行业领域的当下，这个组合被赋予更多的积极解读。
多数人认为，三大巨头可以利用政策和市场风口大干快上，以获取企业移动办公市场的先发优势。
华为企业BG的一位项目经理告诉《财经》记者，苹果IBM和中国电信瞄准的是企业移动APP市场，和华为提供的传统的企业定制IT服务有所不同，其核心优势是强联合、小切口、深挖掘，这是华为一直想做但暂无精力的大市场。
IDC统计数据显示，在整个亚太地区，BYOD模式（自带设备办公）下使用的智能手机、平板电脑和笔记本电脑已分别占据2013年所有出厂的这些移动设备的22.5%、4.9%和11.7%。随着个人消费级终端的快速发展，在移动设备中浏览企业信息、处理企业事务已经成为市场的刚性需求。
消费级终端（iOS设备，安卓设备等）进入企业信息化市场是大势所趋。但除了苹果、IBM、中国电信的三角联盟，这一市场还没有其他玩家。
当然，这次合作必然伴随着三方企业战略、文化、合作模式、研发惯性等一系列的不确定性，来自外部的挑战，特别是微软在消费级和企业级市场的强劲挑战，也给合作带来不确定性。
《财经》记者获悉，已经有10个Mobilefirst应用被翻译成汉语，其他应用正在汉化中。这些应用涵盖零售、交通运输、银行、电信、保险和医疗保健等领域。
各取所需
在移动互联网浪潮一波又一波拍打过来的时候，苹果、IBM和中国电信分别从不同出发点找到了共同的方向和目标。
苹果和IBM正式合作敲定在2014年7月。主导IBM中国和苹果合作的IBM中国区通信和媒体事业部总经理郭继军对《财经》记者回忆说，在苹果总部的一个双方高层会议上，IBM的一位高层问库克，“对苹果来说，此次合作要达到什么效果才能算成功？”
“也许是在IBM待久了，一听到这句话，我就开始计算有可能是多少台终端的销售或者是多少个用户，马上脑子里的KPI就出来了。”但库克的回答令郭继军出乎意料，他告诉与会者：苹果已经成功改变了消费者的生活方式，但还没有改变人们的工作方式，“只要能够做到这件事情就很成功。”
这个回答十分巧妙，但在库克的蓝图里，企业用户市场确实是苹果未来之一。苹果将近70%的利润来自iPhone，但在安卓阵营的群狼战术之下，iPhone要想成为苹果坚实的增长基础变得越来越难，苹果要获得一个全新用户也越来越难，苹果需要在个人消费市场之外寻找到更多增长空间。
但Apple Store的模式非常不适合企业应用的发布。一位企业在线会议平台的开发者告诉《财经》记者，企业应用开发者在Apple Store吃尽了苦头，例如应用发布的审核、产品购买、内置购买等。
苹果需要找到更加专业的伙伴来补足这个缺口。
为了把握这一市场，库克甚至撮合了已经为敌30年的IBM和苹果之间的合作。虽然还没有官方统计数据显示这个合作为苹果带来了多少好处，但库克认为，在这件事上，IBM和苹果的互补性很强。
一位前IBM项目经理在知乎上发帖说，苹果在逐渐占领用户的通信（iPhone）、沙发（iPad）、运动（iPod+iWatch）、电视（Apple TV）、书房（Mac），如果Apple能够进一步渗透进入用户的工作过程，几乎就完成了用户使用场景的全面覆盖，进一步增强用户黏度，从而贡献出下一个十年增长点。
苹果和IBM就这样成了朋友。库克在多个采访中称，苹果愿意把企业应用开发主导权交给IBM，“苹果一直缺少深度垂直的行业应用，比如为航空公司飞行员做的专属应用，或者给银行出纳员做的定制应用，IBM则擅长这些。”这意味着这场合作中，IBM的主导权其实更大。
有分析师预测，两家公司的结合可为苹果带来超过4000万名新客户，这意味着数十亿美元的硬件收入。双方都很重视这次联合。这次合作不仅给苹果在企业市场带来一线转机，也在一定程度上加速了IBM向移动互联网的转型进程。
IBM是企业IT高端市场的代名词，在企业市场拥有庞大的软件储备、服务经验和分销能力，它的客户也都以金融、汽车、能源、工业等大型和超大型企业为主。
IBM近年逐渐明确了CAMSS战略（Social/Mobile/Analytics/Cloud/Security），并提出了Mobile First的口号。
这既是顺应企业市场的移动化趋势，也是IBM在长期客户接触中嗅到的企业移动化需求。选择与Apple合作，最大因素是苹果在个人消费市场的强大市场占有率，以及苹果在移动化技术领域的领先性。
苹果在移动领域有长期积累（技术、平台、用户等），这其中尤为关键的就是用户。IDC的数据显示，苹果一季度在中国手机市场的出货量为1450万部，以14.7%的市场份额位居第一，实现了62%的同比增长率。另一方面，中国智能机市场出货总量为9880万部，同比下降4.3%，这也是中国手机市场六年来出货量首次下滑。
IBM希望通过这次合作覆盖企业内的移动办公者，他们已经习惯于使用自己的iOS设备处理大量个人事务，以及部分办公任务。
在这次的合作中，IBM可以在iOS平台上预置/定制/提供大量的企业级移动应用（如ERP应用、商业智能应用、企业社交应用、特殊定制系统等）。借此，IBM可以更进一步地强化自己“端到端解决方案提供商”的角色，从移动业务上获得大笔服务和软件收入的巨大商机。
苹果和IBM的合作基于IBM的MobileFirst平台。在去年12月，苹果就在Mobile First放出了第一波10个企业级应用，涉及航空、金融、保险、政府、零售、通信。IBM也从那时候开始全力进军企业移动办公市场。IBM高层在多个内部会议上多次强调，和苹果的合作至关重要，这将决定IBM在移动业务领域的生死存亡。
但二者很快发现，在市场规模和潜力最大的中国市场，扎根于云端的MobileFirst平台解决方案无法落地。无论是出于更广阔的中小企业市场拓展，还是MobileFirst云在中国的落地问题，IBM需要再找到一个伙伴。他们选择了中国电信。
中国电信在这场合作中的角色主要有二，一是成为MobileFirst云服务托管平台；二是与苹果IBM共同开拓其积累深厚的中小企业市场。与后二者在这一领域形成互补。
IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理Nancy Thomas在接受外媒采访时表示，IBM希望与中国电信的合作将使中国用户对MobileFirst服务的安全性感到放心。
中国电信对这次合作亦有所求。国内超过70%的互联网内容和服务托管在中国电信的数据中心及云资源池。但中国电信主要的商业模式依然停留在将专线管道和数据中心资源卖给中小企业用户。
“我们的云服务比不上亚马逊、阿里巴巴、微软为代表的互联网IT公司，”中国电信的一位项目经理告诉《财经》记者，企业用户往往只购买电信的宽带和数据中心等基础硬件服务，但之后的云服务业务就戛然而止了。“大家都觉得我们在云服务上不专业。”
这种管道化趋势显然不是中国电信愿意选择的道路。
中国电信董事长王晓初曾在2014年的一次内部讲话中提及，中国电信在云计算领域的竞争对手从原来的两家变成了好多家，中国电信不能在宽带市场上出现更大的流失，在商业模式上，要尽快把“卖专线”转变为“卖云服务”。
三大运营商的企业用户市场，中国电信的份额超过70%。加入苹果、IBM的MobileFirst战略，不仅能够为中国电信带来新的数据中心生意，更大的意义在于盘活其企业用户市场。
上述中国电信项目经理向《财经》记者表示，中国电信有超过4万名一线客户经理，加入这个组合以后，中国电信可以把企业服务的链条从硬件延伸到方案和服务，也能提升中国电信在云服务市场的口碑和市场份额。
三方的共同契合点是，尽管MobileFirst是面向所有企业的，但他们更喜欢拥有无限潜力的中小企业市场。
郭继军告诉《财经》记者，企业服务的本质应该是基于移动互联网和云的企业级服务，而不是冷冰冰的机房和服务器。
三方可以形成的一些基本共识可能是：传统的大型企业信息化服务是定制化的，先进行业务梳理，再搭应用架构、系统架构，最后再做基础设施架构，这是延续十余年的方法论。而移动端更适合做可以快速集成的、快速迭代的、标准化的、平台开放的企业移动化应用和管理。
例如，MobileFirst平台今年3月上线了一款针对医院护士的企业应用Hospital RN，这款应用可以帮助护士更及时地掌握病人的求助和警报信号，了解手术室情况，提供优先任务列表通知，从而可以帮助护士们更快速地采取行动。
苹果的硬件和平台，IBM的软件和解决方案，中国电信的云资质和中小企业客户资源，三方非常互补，瞄准的市场也非常大，他们之间的合力会超于预期吗？
1+1+1会大于3吗？
今年3月，苹果又在MobileFirst页面更新了8款与IBM合作开发的企业应用，包括医疗、工业、交通、旅游业、零售和保险业。IBM和中国电信也打算小步快跑，尽快在合肥和宁波推出试点服务。
IBM在合肥为中国电信的员工进行了一场“如何向中小企业客户推荐移动服务方案”的培训。但来自IBM的培训师事后发现，电信的一线客户经理更喜欢卖简单的产品，如专线、宽带或者数据中心服务器。
中国电信政企公司的一位内部人士告诉《财经》记者，在企业市场，运营商的优势在于宽带网络和数据中心资源，中国电信既有的政企销售体系，包括KPI考核机制、支撑流程确实很难与新型业务匹配。
郭继军认同这个说法。他对《财经》记者说，不仅仅是运营商，包括IBM中国的一线客户经理，普遍存在能力与新技术、新趋势脱节的问题，都需要实现从卖产品转变为卖服务的理念。
而且，相对于更加有实力的大型企业，中小企业客户对企业服务的认知，也停留在服务器和宽带层面，对服务和解决方案认知也相对初级。
在郭继军眼中，最大的挑战并不在此，而是中国电信的云服务能力。中国电信拥有全国最丰富的云数据中心资源，超过350个数据中心遍布全国，占据全国50%以上市场份额。
但相对于IT、互联网公司，电信在云上的管理、IT支撑以及云的运营能力却相对不足，“一开始不会有太大的问题，业务量上来之后，这个短板会越来越明显。”
郭继军透露，IBM很愿意帮助中国电信共同提升云服务技术能力。
三个大佬级企业组合还需要面临潜在的外部竞争问题。三者共同的目标是吃下中小企业市场，而中小企业对部署方案的价格和难易程度更加敏感。尽管IBM为这套移动服务解决方案制定了按月付费的商业方案，但中小企业主是否会为之动心，目前来看仍是未知。
IBM+苹果+中国电信一定不会是个便宜的组合，未来最大的市场依然首先来自高端客户，进而逐步推广至中低端市场。在中低端市场，安卓和Windows平台其实都具备横跨消费与企业市场的能力，新的平台也有可能迅速整合，横空出世。
还有人认为，国内大部分公司和主管对“移动”的定义还仅限于管理报表与移动办公，人员范围也仅限于一些销售人员或管理人员。因此，企业对这部分投入一般都不会太大，企业关注点主要还是如何能够帮助赚钱、如何能够帮助省钱、如何能够达成目标？IBM和苹果希望为这个市场带来增量，例如风险控制、实时协同、工作调度，以及新的业务和工作流。
苹果和IBM可以为这套移动解决方案的高品质背书，但这往往也成为企业主选择性障碍的主要诱因。服务档次和支出意愿，这两者很多时候其实是矛盾的。对于这两者之间的落差，企业接受尚需时间。所以，IBM与苹果、中国电信在市场培育和引导方面正面临着不小的挑战。
一个例子是：中小企业主要使用三个大佬提供的移动服务系统，前提是员工都使用苹果手机或者iPad。一位年销售额在5000万元上下的区域服装品牌代理商告诉《财经》记者，服装行业员工流动性大，信息化接受能力相对较弱，跨安卓、苹果的解决方案相对省钱，也相对实际。
迄今为止，IBM营收已经连续12个季度下滑，好消息是，全球其他国家一些企业开始选择MobileFirst。但无论是苹果、IBM还是中国电信，短期内都无法在财报数字上显现这一平台为双方带来的增量和价值。
中国市场既无比庞大也有其特殊性，无论是合作方式、盈利模式，还是企业关系，都将影响到这笔生意的未来命运。
但从外界的角度来看，三家抱团的最大意义在于，移动互联网已经深刻改变了个人，在互联网+的浪潮之下，下一步如何改变企业和办公市场？三大巨头的尝试将起到决定性作用。要知道，在过去十年间，人们已经习惯了基于PC的企业信息化模式。
这是一个处于萌芽期、有可能引发巨变的蓝海市场。部分业界人士认为，可以预见，不久的将来，包括Windows、安卓、SAP、Oracle，以及其他意想不到的后来者，很有可能将涌入这个市场。
作者：谢丽容