近日小编精心整理了《项目管理信息管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!摘要：就我国目前的石油建设工程项目管理现状来看，对文控信息管理的重要性仍认识不足，能将其做好的更是寥寥无几。石油建设工程项目更为注重现场的管理和控制，对于文控信息的管理和控制总是被疏忽。本文先对文件控制的概念进行阐述，并对于文控信息管理在石油建设工程项目管理中的重要性进行分析，并针对石油项目的综合管理提出了自己的意见，仅供各位同仁们参考。
项目管理信息管理论文 篇1：
项目管理技术在中国的发展
在中国历史上,传统管理思想萌芽早在夏、商、周就已经出现。老子的道学、墨子的墨家、孔子的儒学、孙子的兵家,以及春秋战国时期的法家管理思想中,都出现了组织管理、经济管理、项目管理和信息管理四种基本管理形式的萌芽理念。但是由于项目管理是一个与发展过程紧密相关的管理理念,是一个精确、精细、量化、系统的管理形式,需要以各种具体的事情表述来体现,所以在中国古代以简要为特色的历史记录中很少明确和详细出现。但如果深入探究,还是能够发现很多相关的记载。
三国时期,辽东太守公孙渊起兵,魏明帝曹睿急召司马懿商议。司马懿表示:“臣部下马步官军四万,足可破贼。”曹睿则问:“卿料公孙渊作何举动?”司马懿判断:“渊若弃城预走,是上计也;守辽东拒大军,是中计也;坐守襄平,是为下计,必被臣所擒矣。”曹睿又问:“此去往复几时?”司马懿回答:“四千里之地,往百日,攻百日,还百日,休息六十日,大约一年足矣。”曹睿再问:“倘吴、蜀入寇,如之奈何?”司马懿应对:“臣已定下守御之策,陛下勿忧。”这一历史事实充分说明,司马懿作为一个军事指挥家,已经以一个项目总体管理者、系统指挥等级负责人的角色,向位于全面决策等级的项目业主曹睿回答了有关包含人员资源、关联关系、时间计划和安全风险在内的一系列项目管理的问题。
在更早的夏末,夏王桀无道,天下共怨之,商国因此欲取夏而代之,但是顾虑夏朝可以征调其藩属九夷的军事力量,不敢贸然行动。为了探知九夷之师对夏朝的服从性,商汤和伊尹找了一个机会停止了对夏桀的朝贡。夏桀大怒,“起九夷之师”攻汤。商汤和伊尹从而确认九夷之师还服从夏桀的征调,就暂时恢复对夏王朝的贡纳。然后在公元前1601年,再次停止对夏王的贡纳,夏桀王也再次发兵,但“九夷之师不起”。商汤和伊尹趁机发兵,迅速灭夏。现在看来,这一系列事件显然包括三个完美的项目。第一、二个项目是研发项目,两次停贡,目标是确认九夷与夏朝的关系。第三个项目是军事项目,目标是消灭夏王朝。虽然没有详细的历史记载,但是毋庸置疑,在三个项目中,商汤和伊尹成功地进行了阶段性成果、行军路线、军事技术、进攻计划、时间、兵员、将领、等级关系、兵器、车辆、军粮、资金、能源、风险、失败预案、保障服务、资料汇总、情报、内部交流等各方面的组织工作,在既定时间内获得了预期的项目目标。
武王伐纣,率兵车三百,虎贲三千,士卒四万,誓师孟津;勾践重用范蠡、文仲,“十年生聚又十年教训”,最终灭吴;秦国王翦明确计划用六十万军队攻打楚国;楚汉相争,怀王与诸将约定“先入关者王之”,这些事件都是一组组明确、细致的项目管理行为。晋国假途灭虢;管仲贸易战收衡山;田忌赛马;晏子二桃杀三士;孙膑马陵道败庞涓;李冰修筑都江堰;王莽篡汉;刘秀昆阳大战;曹操偷袭乌巢;刘备起兵入西川;三国卫瓘收邓艾;前秦东晋淝水之战;陈庆之北伐战洛阳;拓跋宏迁都;玄武门之变;李世民虎牢之战;武则天杀女之谋;李隆基剿灭太平公主叛变;郭威开封兵变;赵匡胤陈桥兵变;滕子京重修岳阳楼;朱元璋统计全国户口;朱棣建造紫禁城;张居正税制改革;明朝援朝抗倭等等成千上万的历史事件,都是一个个鲜活的项目实例。
基于中国的传统文化和哲学思想的特点,中国的古代处于封建中央集权制和农耕文明的形态,一直没有形成现代化的工业、商业、信息业和管理学科。直到近代,工商业才逐渐发展起来,现代的管理学科也才逐渐参照西方的学科体系建立起来。但是不能说中国自古没有管理学,没有项目管理的历史。中国古代的管理理念和技术非常发达,工具和模式宛若繁星。战国策、道德经、孙子兵法、三国志、资治通鉴、智囊等古籍名典中包含着浩如烟海的管理思想、技术、工具和模式。乃至这些著作已经被全世界传扬推崇、学习研究,反而是我们自己还要在看到西方的颂扬之后,才对祖先的遗产加以重视。当然,按照西方的标准进行评价,自然中国的管理思想是永远要晚于西方、落后西方的。
其实,近现代项目管理被引入我国的时间并不晚。1961年,著名数学家华罗庚教授就从国外得到了关于CPM和PERT的资料,经过透彻地分析,并予以简化,再结合毛泽东主席“统筹兼顾”和“抓主要矛盾”的思想,将其另行起名叫“统筹法”。同时,华罗庚还引进了国际上刚出现的最优化方法。他认为D.J.Wilde在1964年提出的一些方法对合理安排试验改进工艺参数很有用处,应用面会很广。这些就是后来提出进行推广的“优选法”中的分数法和黄金分割法。由于特殊的历史原因,推广普及统筹法的工作刚开始见到成效便停顿了几年。1970年3月,周恩来总理批示要支持华罗庚继续试验统筹法。1972年,华罗庚组织了“推广优选法、统筹法小分队”,在全国范围之内进行普及推广。截至1985年,小分队走遍了除西藏、青海和宁夏外的全部28个省市自治区。各地广泛学习,成效优异、成果颇丰。
华罗庚历经20余年的双法推广活动,对那个时期的中国国民经济建设作出了卓越的贡献。在70年代初,华罗庚反复强调“在管理上搞统筹,在工艺上搞优选”。在当时,中国社会各界普遍认为“管理”只不过是经验,不算是科学。华罗庚是第一位倡导并致力于使我国管理科学化的数学家,推广双法为发展中国管理科学、尤其是项目管理技术作出了不可磨灭、不可估量的贡献。中国科学院管理科学与科技政策研究所专门牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。上世纪70年代中期,华罗庚总结了十几年的普及推广工作的实践与经验,将管理方法概括为36个字:“大统筹,广优选,联运输,精统计,抓质量,理数据,建系统,策发展,利工具,巧计算,重实践,明真理”。
项目管理在水利、建筑、化工等领域被大量地正式应用,是在改革开放之后。鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款、并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程,也是我国第一个全面系统应用现代项目管理技术的项目。1982年开始国际招标,1984年11月正式开工,1988年7月竣工。4年的建设时间创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”。国家计委等五单位于1987年7月28日专门发布了《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》;于1988年8月17日发布通知,确定了15个试点企业共66个项目。
项目理念在中国的应用越来越广,越来越被重视。项目管理的特殊功能和价值,将会为中国带来巨大的贡献和价值。项目管理的普及,将会大幅度降低能耗和管理损耗,加快资金的有效利用和流转,提高国民生产总值和国内生产总值,加速产业结构的优化调整。对于一个没有认真使用过项目管理技术的企业,从理论上来说,项目管理技术的全面使用至少可以带来50～100%以上的产值增长。对于国家和省市地区,项目管理技术的普及,至少可以解决1～5%的GDP或者GNP的增长。而对于劳动者来说,掌握了项目管理技术,能力,得到提升,个人实际收入能够增长50～100%。
中国的现代管理学,主要师从西方。现代项目管理学科主要是参照美国的项目管理知识体系而构建。但是不同国家的国情现实不同、文化背景不同、价值观念不同、行为方式不同,生搬硬套肯定不是好办法。中国的五千年文化,博大精深,远非是几百年的新兴国家所能理解和参悟的,但同时也正是中国复兴和发展的一个阻碍。过于复杂和深化的文化,反而对于管理学科体系的建设提出了更高、更深、更严格的要求。几十年以来,中国的科研机构已经提出了多个版本的项目管理知识体系,包括早在1993年就开始、属于国家自然科学基金课题的“中国项目管理知识体系”(C-PMBOK);以及由中国建筑业协会牵头,于2003年完成编制的“中国工程项目管理知识体系”。其中C-PMBOK认可PMBOK作为国际项目管理领域的事实标准,并且直接引用了PMBOK的一些管理过程模块。两种体系在开发中都力图突出中国特色,但是到目前为止,这些体系的国际认可度和社会使用范围还远远低于PMBOK。
项目管理的全面普及已经是迫在眉睫的一项任务,是国家复兴和民族富强所需要的一项基础工作。建国初期,我国开展了教育普及、医疗普及、科技普及、体育普及等一系列普及工作,在最短的时间内消除了4亿文盲、消灭了大部分传染病、大幅度促进农业生产、甩掉了东亚病夫的帽子。改革开放后,又通过经济管理普及、法律普及、高新技术普及,实现了社会主义市场经济制度建设、法治民主社会建设、高新科技产业化等巨大成果。
在上世纪60年代,华罗庚和一批优秀的专家,就已经开始了遍布全国的管理技术普及和推广活动。华罗庚通过叠纸条、泡茶喝的方式讲解双法,用十指交叉讲解有序样本。当时的人民群众,尽管文化知识水平还普遍比较低,但是仍然能够听得有滋有味,而且一学就会,学完就能用。“讲解方法通俗易懂,学习应用方便灵活。重视试点取得经验,由点到面循序渐进。骨干队伍不断壮大、各行各业互相促进”也是推广双法小分队的工作特点。实践证明,这些方法虽然简单,但是效果明显,对实施生产管理和编制工作计划很有帮助。
随着中国的经济成长,基于庞大的消费市场、巨大的人口基数、活跃的产业组织和复杂的产业结构,项目管理必然是中国下一步在管理领域的核心需求。设计属于中国自己的项目管理技术体系是大势所趋,完全自主研发、自主创新是必然的发展方向。编制符合中国特色、自主创新、具有完全自主知识产权的项目管理技术体系是关乎到国家发展战略、产业生存空间、科技独立和经济安全的重要任务。我们相信,有华罗庚等老一辈专家做表率,通过各方面的积极努力,中国必将拥有一套完全自主知识产权、体现中国传统文化、符合中国现实国情的项目管理技术体系,从而获得独立的管理思维、领先的技术地位和国际话语权。
作者：贾玉瑞 苏少颖
项目管理信息管理论文 篇2：
浅谈文控信息管理在石油建设工程项目管理中的重要性
摘要：就我国目前的石油建设工程项目管理现状来看，对文控信息管理的重要性仍认识不足，能将其做好的更是寥寥无几。石油建设工程项目更为注重现场的管理和控制，对于文控信息的管理和控制总是被疏忽。本文先对文件控制的概念进行阐述，并对于文控信息管理在石油建设工程项目管理中的重要性进行分析，并针对石油项目的综合管理提出了自己的意见，仅供各位同仁们参考。
关键词：文控信息管理;石油建设工程项目管理;重要性
随着市场经济的不断发展，不断完善市场竞争机制，已经成为市场经济的必然要求。目前，竞争机制已经进入了各个领域，在石油建设工程项目管理方面也是这样。随着石油建设工程项目日益国际化，竞争更扩大为全球性竞争，项目管理便显得更为重要。石油建设工程项目实行科学管理，能促进市场经济的快速稳定的发展。而市场经济的良好稳定的发展又为石油建设工程项目管理科学化提供了良好和健康的发展环境。
一、文件与文件控制概念
所谓文件，就是以载有各种信息表达人们思想和记录人们活动的物品。它对企业的生产和产品质量至关重要。适宜的文件对达到所要求的产品质量，评价质量体系以及质量持续改进是必不可少的。文件是企业科研，生产和经营活动中指导人们行为的依据。文件控制是指对文件的编制、评审、批准、发放、使用、更改、再次批准、标识、回收和作废等全过程活动的管理，目的是确保文件的使用现场获得有关文件的适用版本，防止使用作废文件。
二、文控信息管理在石油建设工程项目管理中的重要性
上文笔者简单阐述文控信息管理的概念，笔者将在下文从文控信息为石油建设项目管理提供了最直接的依据;石油建设项目管理的特点决定了文控信息的重要性;文控信息可以有效规避石油项目建设风险;文控信息管理是加强石油项目质量控制的关键部分;文控信息管理是石油项目标准化建设的来源;文控信息管理是石油项目建设科学化分析的基础来说明文控信息管理在石油建设工程项目管理中的重要性。
（一）文控信息為石油建设项目管理提供了最直接的依据
石油项目管理的经验主要由两种方式反馈保存。一种是项目管理人员的相关经验，能够对于石油项目建设做一个整体的把握和控制;一种是文件信息给石油项目建设作为良好的经验范例。相比起项目管理人员存在的可变动性，文件中的经验阐述更为稳定和直观。不管相关管理人员是否离职替换，文件中的经验都会被保存下来作为以后石油项目建设的重要经验依据。而文件中所记录的建设经验由于有数据、过往资料等作证，较少存在偏误，也没有过多的主观性。可以说，文件信息为石油建设项目管理提供了最直接的依据。
（二）石油建设项目管理的特点决定了文控信息的重要性
石油建设项目和普通的施工项目不同，石油建设项目管理的特点是具有较长的周期性，需要花费巨大的人力、物力、财力资源。而高投入下的建设项目，要尽可能的避免错误，才能减少成本支持，更好的保证项目质量。同时，石油建设项目能够实施的公司屈指可数，公共利用的相关材料和文档也比较少。公共经验难以借鉴是石油建设项目管理的特点之一。为此，各个石油项目建设公司，必须保存自己的一套可供参考的相关管理经验。最后，由于我国的石油建设项目相比起部分发达国家来说起步较晚，而日新月异的石油建设相关管理模式不断的被我们国家的相关管理者所吸取。管理经验断层也是我国石油项目管理的特点之一，必然要求我们做好文控信息管理工作，以减少管理模式的断层。让我们的石油建设管理者们能够站在巨人的肩膀上进行石油相关管理。
（三）文控信息可以有效规避石油项目建设风险
上文提到石油建设项目需要投入巨大的人力、物力、财力资源，因此有效的规避项目可能存在的建设风险，尽可能的将风险防范于未然，需要文控信息的管理。首先，文控信息的管理包括对于建设合同的签署的规范。相关资料显示石油建设项目等大型工程的纠纷比列较高。以美国为例，上年度关于石油建设项目的纠纷索赔案件就高达400项以上，其中索赔成功的比例超过90%。如此高的索赔比例，要求我们的石油建设项目文控信息管理做到对于合同签署的可靠性，通过明确的条款，尽可能的减少合同存在的歧义，并且能够有效的减少纠纷。同时，良好的文件信息控制，让石油建设企业在纠纷来临的时候也能够拿出足够的凭证抗击潜在的风险，保障企业的合法权益。
（四）文控信息管理是加强石油项目质量控制的关键部分
由于石油建设项目是一个系统化、整体化的项目，涉及到管控的方方面面。特别是对于石油建筑工程项目一定要具有较好的前期设计能力，以减少可能存在事故成本。中期，文控资料的运用也能够帮助各个部门较少事故成本，增加整个石油建设项目的可靠度。除此之外，文控信息是各个部门在石油项目中的文字资料的对接，各个部门通过对于文控信息的反馈对项目有整体性的把握。然而，由于各个部门产生的文字资料数量巨大，单一部门进行保管行不通。因此，只有加强文控信息管理，建设特有的文控信息管理部门，才能够调动各个部门加强对文字资料的利用。
（五）文控信息管理是石油项目标准化建设的来源之一
石油项目的建设标准制定，一方面来自于行业规范，一方面来自于文件资料。首先，国家制定的石油建设项目的行业规范，之所以为规范就是对于文件资料进行详细的分析，并且得出的普遍化结论用于规范整个行业。可以说文控信息是石油行业规范制定的第一来源。而文件资料也就是石油项目建设企业自己对于建设标准设定的一套整体方案。文件资料的保管也是就本文所重点描述的文控管理，是对于标准化方案整理的前期准备。文控信息的管理，让企业在制定标准化建设方案的时候变的游刃有余，有充分的依据来源进行参考。
三、结束语
总而言之，有关于文控信息重要性的讨论，从石油建设项目在我国推广开来就一直存在。本文对于文控信息管理重要性的阐述，是对于文控信息管理工作延展性的探讨。让其紧跟项目建设技术的发展和信息化的趋势，发挥出更为重要的作用。
参考文献：
[1]熊丽，张自力，石敬轩，et al.由文控信息的量化分析来解析管道EPC项目整体管理脉络[J].中国石油石化，2017（03）：107-109.
[2]韩静松，孙妍，关瑞宏.企业建设项目档案工作的发展与创新[J].兰台世界，2018（S1）：138-140.
（作者单位：中国石油管道局工程有限公司第四分公司）
作者：史纪
项目管理信息管理论文 篇3：
新产品开发项目中沟通管理的作用和方法
[收稿日期] 2009-02-11
[作者简介] 董雄报(1954-),男,陕西咸阳人,桂林电子科技大学管理学院教授、硕士生导师,主要研究方向:项目管理、信息管理。
[摘 要]沟通管理是项目管理的九大知识体系之一,在项目整体管理中有着极其重要的意义。本文通过分析新产品开发项目中沟通管理的作用及其对项目进度和质量的影响,提出强化新产品开发项目沟通管理的方式和方法。
[关键词] 新产品;开发项目;沟通管理
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.18.031
[文献标识码] A
1研究背景与意义
新产品开发项目管理是为了使所开发新产品能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成,根据管理科学的理论,对项目的需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制,并利用工程化开发方法所进行的系统活动。但目前,由于很多企业在新产品开发项目中真正应用项目管理的理论和方法对其进行有效的管理还不到位,并且不少项目经理和项目组成员缺乏现代项目管理相关知识,致使新产品开发过程中,从项目管理所涉及的九大知识领域,即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、集成管理进行分析,都程度不同地存在各种各样的问题,从而导致许多项目延期、超预算甚至失败。从本质上看,项目九大管理紧密相关,不可分离,但是项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分的工作是与人沟通、涉及人的管理。因此,分析研发项目管理中造成项目不成功或失败的原因,很多是由于缺乏良好的沟通管理造成的,故在新产品开发项目中做好沟通管理是项目取得成功的重要环节。
2 新产品开发项目中沟通管理的作用
新产品开发项目管理过程中,存在大量的且涉及各种任务层次的沟通管理工作。有关研究资料表明,沟通管理在项目中的占比达到90%,故沟通管理的成效,往往影响着项目的各个环节,从而对项目进度和质量等产生至关重要的作用。
项目管理的过程就是沟通的过程。新产品开发项目从立项、启动、开发、量产直至项目目标实现的整个生命周期,所涉及的大量需求管理、成本管理、进度控制、风险控制等都需要沟通。通过沟通,项目组成员可以准确、清楚地了解开发项目的需求;通过沟通,可以分析项目开发中存在的各种风险,然后通过控制风险来取得开发项目的成功,从而保证企业战略目标的实现;通过沟通,还可以控制项目建设的利益相关者的期望,避免出现对项目建设不切实际地追求完美的想法,保证所有项目干系人了解项目建设需求的轻重缓急,使项目建设资金及资源用于关键功能的实现上;特别是项目组和整个企业各管理层的沟通协调,需要得到人、财、物等各方面支持,并求得机器设备等资源的合理分配和使用。
企业新产品开发项目是企业在特定时期的特定目标,它既不是企业管理业务链如生产管理的某一环节,也不是创收链中如销售管理的某一个环节,如果不能让企业各管理层意识到新产品开发项目可为企业带来的效益或转机,就很难取得企业人员从领导到职工的支持,项目组亦很难有一个良好的研发环境和工作氛围,其结果也就不言而喻。如何让企业上上下下了解新产品开发项目的进度和目标,了解项目成功后会为企业带来的利益,就要解决好沟通问题。沟通得好,会极大地促进企业各层领导和职工支持和配合的积极性,也就为新产品开发项目成功创造了外部环境和条件。
3 新产品开发项目沟通管理的方式和方法
3.1 提高项目经理的沟通管理意识和能力
项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置,保证项目团队内部的信息畅通,沟通的好坏直接关系到新产品开发项目团队的目标、功能和组织结构。因此,首先要提高项目经理对沟通的必要性和重要性的认识,从而保证沟通工作严格按计划、按要求、按步骤、按规范进行,以及取得企业各职能管理层对项目组在人员、经费和时间等方面的大力支持。其次,项目经理要清楚企业内部和外部相关单位的管理制度和行事方式,包括各自的文化特点,知道各个环节需要怎样的沟通形式,进行怎样的有效沟通。再者,项目经理需要了解项目范围以及哪些是重要的节点需要重点关注,哪些需要灵活处理,在碰到该范畴内的事务时能够有效应对,灵活沟通,避免不必要的误会和低效率。
3.2 构建强矩阵型的项目组织机构
新产品开发项目管理中,如何协调各方,如何使得相关信息能够在各方共享是一个非常需要关注的课题。在沟通上容易犯的一个错误就是项目组的人员各自为政。另外一个比较容易犯的错误为在定期的例会中,许多项目成员不能准时参加,这也导致一些信息在例会中不能共享,一些决策在会议中不能决定。究其原因,承担开发任务的项目团队是弱矩阵型的组织机构,甚至还是职能型的组织机构,才导致在沟通中存在着这些障碍。只有项目的组织机构能够成为强矩阵型,才能保证在权利的制约下各方的沟通变得更加便捷和顺畅,进而保证项目管理的其他方面得以顺利实施。
3.3 制订项目沟通计划
新产品开发项目从立项开始,就要在调查项目相关角色与人物的基本情况,了解他们对项目的期望,需要得到的项目信息及时间的基础上,制订一份详细的沟通计划,用以确定和指导项目实施中信息的沟通工作。项目沟通计划是对项目实施过程中需要沟通的内容与工作进行科学合理的安排,比如对包括信息名称、信息类别、相关角色、时间、沟通方式、频率等要素进行充分的考虑和周密的准备等。
3.4 做好项目实施过程中的沟通
在项目实施过程中,项目相关人都不同程度地需要及时得到项目的各种状态信息和进展信息。而这方面沟通的方式应该包括:定期会议,其目的是要让项目相关人等通过会议得到项目执行过程与阶段性的结果,包括在项目当前时刻,花了多少时间、成本和资源,还需要花费多少时间、成本和资源等;周期性文档沟通,指项目主要负责人和相关人之间定期地以电子邮件等形式进行沟通,以保证项目实施过程中有关决策问题和管理问题的及时解决;项目组成员之间的沟通,以保证项目在实施过程中的细节问题实时解决;还有项目组成员与项目相关骨干业务人员的沟通。运用各种方法和技巧,做好这些沟通,对于保证全员参与项目管理,使得所开发新产品更好地满足各项指标或用户需求有着相当重要的作用。同时能最大程度地减少项目实施阻力。
3.5 及时化解沟通管理中的冲突
项目实施过程中难免会有或大或小的各种冲突发生,冲突解决不好,对于项目实施的影响不可估量,也可能会造成危机和风险。化解冲突的方法和技巧应该是首先本着相互理解、解决问题的态度与相关人员进行开诚布公的沟通。其次,是在坚持大原则的基础上,可做适度的妥协,比如,在用户或企业负责人提出项目某方面内容变更请求时,可以采用期望值转移的方法获得用户的认可。值得强调的是,当沟通陷入僵局时,适当的妥协往往是最有效的化解冲突方式。
3.6 注重尽早沟通和主动沟通
在新产品开发项目管理中,很多人也重视去沟通,可效果却不明显,似乎总是不到位,由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和技巧需要掌握,尽早沟通和主动沟通就是其中之一。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性,定期和项目成员及用户建立沟通,不仅容易发现当前存在的问题,很多潜在问题也能暴露出来。在项目管理中出现问题并不可怕,可怕的是问题没被发现。沟通得越晚,暴露得越迟,带来的损失越大;主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在沟通管理中,需要大力提倡主动沟通,尤其是沟通任务已经明确的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、项目组成员面对项目经理时,主动沟通不仅能建立紧密的联系,更能表明你对项目管理的重视和参与,会使沟通的对方满意度大大提高,对整个项目非常有利。
4结语
总之,新产品开发项目中的沟通管理就是项目干系人之间传递和沟通信息的过程,它对于项目取得成功是极其重要的。在新产品开发项目管理中如何正确地使用沟通管理这门艺术,灵活地运用沟通管理的方法和技巧,对保证所开发新产品最大限度地满足客户的需要及市场需求、引导项目迈向成功的目标有着至关重要的作用。每个项目经理和项目组成员都应对此高度重视,并积极主动地去进行探索和实践。
主要参考文献
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[2] 魏江.管理沟通——理念与技能[M].北京:科学出版社,2001.
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[5] 刘新梅,赵西萍,孙卫.项目人力资源与沟通管理[M].北京:清华大学出版社,1998.
[6] 柴瑞.项目管理的基本原理和方法[J].公路,2000(6).
[7] 卢向南.项目计划与控制[M].北京:机械工业出版社,2004.
作者：董雄报