第一篇：新任经理五项修炼培训
新任项目经理的五项修炼
作者：于飞 出处：《中外管理》
对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程;树立威信;边学习边领导;领导每个人;适度民主。
关键是管理过程
首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理
对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。
康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。
康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。
要关注管理过程，而不是内容
美国巴布森学院的安?唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”
既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩?阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的?哪些是可以授权让下面的人去做的?哪些是可以交给上级去做的?哪些是今天必须作出决定的?”
阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间?’”
威信是领导效能之本
没有主见，不能坚持自我当不好领导
当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”
这说起来容易做起来难。南希?陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。
“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。
陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。
有不当之处要适度修正
这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”
但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”
边学习边领导是成功之路
把握角色，外行就能领导内行
有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢?在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
波音公司的布鲁斯?莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”
在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢?莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”
没有行家就大家共同创业
柯里?沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没
有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”
“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。
“他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞?我们应该怎样设计流程?你打算怎么支持我们?’”
那么新领导是如何回答这些问题的呢?他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：‘那咱们一起干吧!’”
这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：‘你能替你的小组完成工作吗?’我会说不能。但是，如果你问他们：‘你们能做柯里为小组所做的事情吗?’我希望他们的回答也是不能。”
领导单位就是领导每个人
领导每个人，而不是领导团队
团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。
心理学家和团队专家哈维?罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”对于波音公司的布鲁斯?莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”他怎样对这几百号人施加影响呢?“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做?我们又该怎样实现它的心愿呢?”不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊?你真给面包圈啊?”
要认识到忽视个人要求的恶果
柯里?沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己
对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”
茫然时不妨适度民主
如何领导从前的同事，不妨问问他们
参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事?在多长的时间内参与?对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢?
但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处?大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”
参与决策的总是少数人
布莱恩?阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”
最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”
第二篇：中层经理五项修炼培训心得
《打造一流中层》的学习心得
项目开发管理部周全
学习完**老师的这套的课件，确实让我受益匪浅，课程讲到的自我管理、目标管理、有效沟通、流程管理、培训辅导的五项修炼对于目前我们项目部的工作有着指导性的作用，下面就此次学习我个人对目标管理的几点心得与各位家人一同分享。
目标管理，我觉得应该做到五个“明确”即:计划任务要明确、任务分解及时间进度要明确、实施保障要明确、责任人要明确、监督考核要明确。
1、 明确的计划任务
作为项目总部及各个项目部的部长必须要有一个宏观的目标与 计划，应在每年年初制定一套完整的计划书，作为全年工作及主要方向的指导，清晰的明确全年全盘的重点工作，当然不仅仅只是生产任务的计划，应主要包括：分阶段的重点工作、部门及团队的发展方向定位和提升、重要岗位及重要人员的培养、工作的创新和各项工作落实的手段等多个方面，要做到全年有计划、有步骤的落实实施，同时也要让团队的各级员工充分的了解。
如：对各自团队的重点打造方向要有所把握，打造学习型团队或是创新型团队，作为各项目的领导者一定要给团队一个清晰的定位，以便团队都能够跟上领导的思路，才能积极配合和执行。
2、 明确的任务分解和时间进度
作为一个部室长，应该非常的清晰本部门的全年计划任务，要合 理、科学的进行有效的分解，并且要有强烈的意识，任务的分解应该分两个方面：
一是，横向的分解即根据实际情况将公司下达的各项生产指标任务按生产的时间、市场环境等客观因素分解到季度和月，每月的进度是多少，实际完成多少，超产或欠产多少，各部室长一定要心里有数，要有计划和分析，超产是何原因，特别是对欠产的部分一定要有分析和补救的措施;
二是，任务的纵向分解即每月的生产计划任务要切实的落实到每个班组，有可能的话要量化落实到周、落实到天，将压力分担到各个班组，要让各个班组清晰的明了任务的进度及完成情况，至少每周要有通报和措施。
3、 明确的保障实施措施
保障实施措施应该分为基础保障措施和应急保障措施两个层面， 任何工作的实施都应有各项基础工作的保障，如薪酬的保障、安全的保障措施及实施的具体方法等。
另一方面是应急措施即在各种不确定的因素影响下导致任务存在的缺口情况下，应采取的备选方案或应急预案，目的也是在困难的情况下有可选的补充措施，确保任务的有效完成，不至于措手无策，如：激励的保障、应急方案等。
4、责任人要明确
有了计划、有了时间进度、有了实施保障后每项工作都应有明确
的责任人，这就要根据本部门的实际情况设计清晰的人员组织架构，明确各个岗位的工作界面，让每位员工都了解自己的工作职责及工作任务，清晰的组织分工可以提高团队的工作效率，避免工作的脱节，人员的推诿，确保各项工作合理、有序的开展。
5、 监督考核要明确
为了让各项工作按照计划有步骤的有效落实，从管理上让每项工 作流程形成闭环，将压力充分的分解到每位员工，才能确保我们各项工作计划目标的完成。
监督考核的实施要注意两个方面，一是要求在本部门内部一定要有一套完整的考核制度作为依据，确保考核的公平、公正，他也是各个员工绩效考核的主要依据;二是在实施过程中一定与员工要有充分有效的沟通，及时了解情况，正确的判断问题，协调和帮助各员工完成各项工作，从而提高员工的工作效率和员工的责任心，避免员工的消极抵触，才能使考核得以持久的开展。
以上是我本人对目标管理的一些浅识，总之有效地制定工作目标，积极地与上下级沟通，得到其支持与帮助，了解团队内每一位成员的优势与劣势，把目标细分，分派合适的人负责具体的任务，这样我们的中层管理者将不会感到自己很孤立，很辛苦了。
2011-6-17
第三篇： 销售经理：从平凡到卓越的五项修炼
《孙子兵法》云：“将者，智、信、仁、勇、严也”。意思是说，在对外用兵时，若欲败敌制胜，则统率三军的将领必须要具备智慧、威信、仁爱、勇敢、严明，这五种素养。在当今的企业里，平凡的销售经理比比皆是，而卓越的销售经理则如凤毛麟角般难得一见。
如何从平凡走向卓越?应该是诸多销售经理所共同关注的问题。其实，《孙子兵法》中的一些思想在现代企业管理中，仍然可以被借鉴和运用。因此，要想成为一位卓越的销售经理，其本身也需要在智、信、仁、勇、严，这五项职业素养上加以修炼，才足以使自己和自己所率领的团队最终从平凡走向卓越。
第一项：【智】的修炼
智，就是要有智慧。什么叫做智慧?对于率领销售大军，驰骋在一线市场上的销售经理来说，智慧主要包括两层含义：一是要有知识。这里的知识包含专业性知识和复合性知识两大类。专业性知识，是指销售经理对所从事行业的了解与认知。如果你是消费品领域的销售经理，你就要通晓与本行业相关的宏观与微观方面的知识。如果你做工业品的销售管理，也同样要了解工业品的相关知识。例如，在宏观方面，你需要了解行业的市场现状、市场规模、发展趋势等等。在微观领域，你要掌握市场营销学的基本原理与方法，学会用SWOT分析你所在公司、团队或所经营产品的优势、劣势、机会、问题，并科学客观地制定出相应的策略以及解决办法。复合性知识，是指专业性知识之外的，与销售本身并无直接联系的一种综合、系统性知识。对于销售经理来说，复合性知识主要是指开发(或学习)、交换、复制和管理的能力，这四种知识是在任何企业工作的销售经理都需要的能力。例如，销售经理开发出一种新型的市场运作方法(如深度分销)，通过交换(与销售人员及公司决策层的资讯交流、观念沟通)并实施，然后成功地复制此方法，在应用的过程中通过有效的管理(人事)而使销售团队产生更大的绩效。由于每一个行业所需要的知识不同，那么，你若想成为一位卓越的销售经理，就必须了解在自己所从事的行业里，需要哪些知识，然后就不断地去充实，成为你那个行业的专家。
智的第二层含义，是要有判断力，要深入细节、追根究底。这是成为卓越销售经理的一个非常重要的素质。在工作中，我们常遇见的一种现象就是：有些销售经理的知识的确很渊博，可一旦碰到判断事情时就很不客观、不全面、不准确。为什么没有判断力?就是没有深入细节。判断力不是魄力或者聪不聪明的问题，而是有没有深入细节，有没有追根究底。要成为一个卓越的销售经理，一定要养成习惯，即无论碰到什么事，都要连续问五个问题。
例如，销售代表小王这一段时期的销售量很低，销售经理就问他第一个问题：销量为什么这么低?小王回答：客户的订货量下降了。这时，销售经理的第二问题就是：客户的订货量为什么会下降?小王可能会说：客户觉得我们产品的售价太高了。接下来，销售经理问到第三个问题：客户为什么会觉得我们产品的价格高呢?这样，一个一个问题地问，一直问下去，销售经理就会找到小王销量低的原因是：竞品正在面向小王所负责的分销渠道开展低价促销。 销售经理如果面对每一件事情时，都用这种分析方法，就会慢慢地了解那些细节，然后追根究底，从而形成敏锐的判断力。所以，销售经理培养自己充足的智慧和足以判断的能力，就完成了走向卓越的第一项修炼——智的修炼。
第二项：【信】的修炼
成为卓越销售经理的第二项修炼是“信”的修炼。“信”的第一层含义是指：身为销售经理要守信。守信就是要信守承诺，而一旦承诺了的事就是大事。笔者有一位朋友，以前在一家外企做销售经理，后来开了一个饮料经销公司，自己做起了老板。他每次请我们这些朋友吃饭、喝茶的时候，如果有一个人没有来，他就很生气，即使那只是一些休闲的场合。因为有些人临时有别的事情需要处理，因而没办法参加。事先答应而没来参加的人也许认为，只是一个聚会罢了，没什么重要的，也就没有特别通知。一般人遇到这样的事，大多等不到来人也就算了，但是我这位朋友一定会很生气。我们也经常劝他，告诉他这只不过是一件小事，用不着这么生气。而他却告诉我们一个观念：世上没有大事、小事，也没有所谓的重要或不重要的事。你承诺别人的事，就是大事。你答应你的爱人回家吃饭，那就是大事，任何承诺过的事如果没办法做到，就要打电话告诉人家我没办法做到。正如朋友所说，事无大小，只要是承诺别人的事就是大事。
“人无信而不立!”作为销售经理则更应守信。百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：“不要轻易承诺你的客户，只要承诺了客户的事情就必须要做到。”做一个卓越的销售经理，一定要有守信的素质——因为承诺的事就是大事。
“信”的第二层含义就是要使下属信服。就是要换位思考、感同身受。销售经理在销售团队中的地位很高、权力很大，所以他处理事情就会比较顺利。有的销售经理常常因此会觉得很多事情下属怎么都做不好，但他没想到，这是因为手下的人没有他那么多资源，打电话不像他那么有效，事情做得自然不到位。所以，如果身为销售经理不能与下属易地而处，感同身受，而总是不断的指责下属的话，将很难使人信服。因此，卓越销售经理的第二修炼就是要守信用还要让你的部属信服。
第三项：【仁】的修炼
成为卓越销售经理的第三个条件就是要“仁慈”。因为世界上只有一种人，那就是需要关心的人。每一个人都需要别人的关心，尤其是在高强度、高压力之下鏖战沙场的销售大军，更是渴望得到主管的体恤。而一个销售经理是不是仁慈，那就是看他有没有很关心他的部属。
身为销售经理，如何去关心你的部属呢?我想，一是工作上的关心，二是生活上的关心。例如，销售代表在工作中遇到某些难题时，销售经理要和他们一同找原因，不遗余力地去帮助他们解决问题。员工过生日时，销售经理要别忘了送个礼物表示祝贺。逢年过节时发个短信，打个电话向员工问候一下。员工的家人有了什么困难，要在你的能力范畴之内，尽可能给予他们无私的帮助……销售经理修炼“仁”的真正意义就是要做到和员工之间真正的产生了解。你要了解他们想要什么?他们的需要有没有得到满足?你怎样才能满足他们这些需要?这些问题你都要去思考，若想得到完整的答案，你就必须去了解你的员工，去关心你的员工。
有一些经理、总监级别的高级销售经理往往给员工一种高高在上的感觉，经常不与基层销售人员沟通，甚至连一些销售代表的名字都叫不出来。试想一下，当经理连员工的名字都叫不出来，或者也不知道他们在哪个岗位负责什么工作的话，那么怎么可能有人会替你卖命呢?
第四项：【勇】的修炼
“勇”在这里是指身先士卒、勇于负责。在战场上，将领的意志与行为是部属效仿的标准。因此，当战争到了最紧要的关头，将领身先士卒常常会产生很强的激励效果。在现代的销售管理中，即使只是平常的业务运作，主管人员也必须起带头作用。常言道：火车跑得快，全凭车头带!作为销售经理，如果你没有办法身先士卒，手下的人又如何能够全力以赴呢?因此，遇到棘手的难题你要抢着冲上去。碰上强大的竞争对手，你要冲杀在前。同时，作为销售经理你除了要身先士卒之外，更要勇敢地负起成败的责任。
看过电影《泰坦尼克号》的朋友们大概还会记得男女主人公那生死与共的悲情场景。然而，在影片中，船上的乐手指挥和乐队成员演奏到最后沉船的那一幕却更加感人备至。乐队们在生命遭遇威胁的时刻，仍然坚持他们的演奏，用美妙的音乐安抚船上人们恐怖绝望的心情。在《泰坦尼克号》中，乐队是负责的，因为替人们驱走恐惧是他们的责任;船长是负责的，因为船的安危是他的责任，所以流传下来这么美丽动人的故事。
综上，对于销售经理来说“勇”的另一个意义就是负责。卓越的销售经理一定是一个身先士卒，负责到底，而不是一出了问题的时候就把过错通通推给别人的人。
第五项：【严】的修炼
“严”有两层含义，第一是对人要赏罚分明。销售经理要向员工明确：在什么情况下会受到奖励，哪些情况下会受到处罚。然后，坚决做好评估与执行工作。譬如，每月销售业绩第一名的员工会受到奖励，连续三个月销量最差的员工就会被受到处罚等等。奖励不仅会有肯定部属功劳的作用，如果运用得法更可以起到安定整个销售团队的作用。反过来，对失职部属的处罚也很重要。例如，《三国演义》中诸葛亮挥泪斩马谡的故事，就是一个主将惩罚部属极其严明的例子。虽然历史上对诸葛亮泣斩马谡的评价不一，但他之所以被公认为是杰出的军事家，就是因为他能真正贯彻赏罚分明的立场。在现代企业管理中，处罚有时远比奖励还困难，尤其是销售经理对自己器重的人，或难得的人才，施以严厉的处罚是非常困难的。所以，销售经理在工作中要注意：有奖励，就要有处罚，赏罚一定要分明，激励与约束要并存，只有这样才会提升销售团队的士气，向预期的目标行进。
“严”的第二层含义，就是对事要贯彻始终，要养成对事情贯彻始终的习惯。严不是刻薄地对待别人，不是一天到晚把部属叫来大骂一通。
第四篇：培训-管理者的五项修炼
管 理 者 的 五 项 修 炼
——高效主管七剑管理系列之一
主讲：朱越民
2008年8月30日
第一项 管理者的角色定位
1、关于管理
古意：管——钥匙;理——雕琢
管人理事，管事理人
管理的定义：为实现既定目标，在一定的环境下，通过计划、组织、领导和控制，有效利用、配置各种资源、实现组
织目标的过程。
管理的职能：计划(确定目标和战略，开发分层计划以协调目标)、组织(决定需要做什么、怎么做、由谁去做)、领
导(指导和激励所有参与者以及指导冲突)、控制(对活动进行监控以确保按计划执行)→实现组织宣称的目标
2、管理者的角色定位
管理者应该当最好的教练，把最好的方式、方法、技巧教给下属或员工，而不是去当一个警察，只是指出他们不对的地方或屡屡施以处罚。
高明的管理者不是想办法处理犯错误的员工，而是让员工没办法犯错误。
问题背后的问题更重要。
3、不同层级管理者的定位
每个人都住在自己建造的房子里。
高层：搭班子、定战略、带队伍
中层：承上启下、控制监督
基层：执行、贯彻、落实
不同管理层级需要的技能
⑴概念技能：是指综观全局、认清形势、洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力; ⑵人际关系技能：是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并于他人共事的能力;
⑶技术技能：是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法，完成组织任务的能力。
4、管理者的职业化精神
敬业 专业 事业
管理者尤其是高层管理者是帮助老板实现梦想的人。
唐骏 从联想到盛大 10亿 身价最高的CEO
第二项 管理者的心态
心态一：不是不可能，只是暂时没有找到方法
约翰·库缇斯 伟大的激励者
一个极不健全的人，做到了世上几乎没有可能的事。看到他，让每个健全人无不愧然。与他相比，我们无不是拥有百万财富的人。
九点连线的游戏
一切皆有可能
心态二：我是一切的根源
ABC情绪理论：我们的情绪主要根源于我们的信念以及我们对生活情境的评价与解释。
Antecedent 前因
Belief 信念
Consequence 后果
结论：事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。(叔本华)
心态三：决心决定成功
苏格拉底的故事
追求目标要与求生的欲望一样强烈!
100%的成功=100%意愿×100%方法×100%行动(为什么不是“+”而是“×”)
上下同欲则胜
心态四：每天进步一点点
一个马蹄钉的故事 蝴蝶效应
细节决定成败
1.1×1.1×……×1.1≈3
1×1×……×1=1
0.9×0.9×……×0.9≈0.33
心态五：山不过来，我就过去
工作的主动性——当客观环境无法改变的时候，你就改变自己。
失败者找理由，成功者找方法
失败者等事做，成功者找事做
第三项 责任高于一切
内在的价值观决定了外在的行为。
智商、情商、逆商(跌倒了爬起来)
责任的定义：职责+任务。责任就是分内应做的事。
天下兴亡，匹夫有责/企业成败，我的责任
我负责，我成长：事情越多，越能表现你的重要;困难越多，越能表明你的能力
一个人如果连剩余价值都没有，那他还会有价值吗?
从小开始责任的教育
推卸责任的口头禅尤其忌讳：这不是我的事/这不是我的错/这不能怪我/我没有能力负责任/我一个人负责任没用 你可以不对公司负责任，但你应该对自己负责任。(三星)
第四项 时间管理
忙——茫——盲
什么是时间?——时间就是过去、现在、未来
穷人和富人共同的财富——一天24小时
一般人时间管理失败的原因：认为将每天时间排得满满就算是好的时间管理;没有达到目标的步骤，都是徒劳的。 正确的时间管理的概念：把时间用在对自己有益的事件上;时间管理就是要让流程更有产能，而不是更无能;要有符
合人性化、有效用的时间管理工具。
时间管理：就是用最短的时间达成最高的目标，实现均衡的人生。
时间管理就是——控制事情、管理自己的行为、安排工作的先后次序
时间管理的方法工具：
1.四象限法——紧急且重要(亲自处理，如：突发事件、突然来访的客人、有限期的任务、参加指定的会议)、不紧急
但重要(计划性处理，如：预防工作、制定工作计划、关系的建立、自主管理)、紧急但不重要(授权
处理，如：电话干扰、信件报告、一些临时会议、临时活动)、既不紧急又不重要(抛开，如：聊天、
无关紧要的信件、看太多的电视、细琐忙碌的事情)
2.六点优先工作制——在每天纷繁复杂的事情中找出优先应该完成的六点工作，先做好它。
3.帕累托定律——在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在不平衡关系：80%的收获来自20%的努力，其他80%
的投入只带来20%的产出。这就是80/20法则。
80%的财富掌握在20%的人手里。80%的销售量来自20%的销售精英。
时间利用的价值分析(ABC分析)：事情价值的60%实际消耗15%的时间(A);事情价值的25%实际消耗25%的时间(B);事情价值的15%实际消耗60%的时间(C)。
作为经理的理想时间分配：60%的时间应用于规划和发展，25%的时间用于持续性项目，15%的时间用于日常性的事务。
4.吃青蛙法则——把每天最头疼最难做的事情首先处理掉，余下的就能轻松应对了。
拖延问题的解决措施：①分类 ②避免堆积，今日事今日毕 ③先做不喜欢的事情 ④设定时限，公开 ⑤不要做白日梦⑥一气呵成。
5.职场5S法——整理：要与不要，一留一弃
整顿：科学布局，取用快捷
清扫：清除垃圾，美化环境
清洁：洁净环境，贯彻到底
修养：形成制度，养成习惯
不能管理时间的人，就不能管理一切!
——彼得·杜拉克
第五项目标与计划管理
员工不在于听你说什么，而在于看你做什么。
每个管理者都应该是培训师。要以身作则。
据哈佛调查：27%的人没有目标，60%的人目标模糊，10%的人有清晰但短期的目标，3%的人有清晰且长期的目标。 目标管理：是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命，确定一定时期内组织的总目标，然后逐
级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准。
坚持到底，永不放弃。(丘吉尔)
个人设定和实现目标的步骤
第一步：确定自己究竟想要什么?
第二步：将目标写下来
第三步：为目标设定一个最后期限
第四步：将实现目标要做的全部事情列出来
第五步：整理第四步使之变成一份可实施的计划
第六步：根据制定的计划立即采取行动
第七步：每天做一些能够接近自己目标的事情
部门目标制定的七个步骤
一：正确理解公司整体的目标，并向下属传达
二：制定符合SMART原则的目标
三：检验目标是否与上司的目标一致
四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法
五：;列出实现目标所需要的技能和资源
六：列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源
七：确立目标完成的日期
目标管理的SMART原则
Specific明确Measurable量化Action-oriented操作性Realistic务实
聚焦法则：一辈子只做一件事情
取法乎上，得其中也;取法乎中，得其下也。
多杈树法则：小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果。
从目标到计划的基本要点
目前的情况——现在所处的位置
前进的方向——向哪里前进
行动——需要做什么才能得到
人员责任——谁来做
开始日期
计划的阶段性反馈，或突发性事件发生时的紧急处理程序
结束日期
预算成本
路线确定以后，干部是决定因素。(毛泽东)
效率管理的核心问题
一、目标管理：做对的事情
二、方法管理：把事情作对
三、时间管理：最短的时间把事情做对
公司与个人的成长，都需要自我改革的勇气和再生的决心。
Time-related时间限制
第五篇：五项修炼
国人一直有以“代”来划分历史阶段的传统偏好，这在政治、人文、艺术等领域早已屡见不鲜。中国30年的改革开放，仅是历史长河中短暂的一瞬，因此，在经济范畴的代际划分才刚见端倪。上世纪80年代、90年代下海经商的民营企业家，正在或已经把企业的经营权杖传递到自己的子女——一些70后、80后的年青人手中。约定俗成，我把这些年轻的执业经营者称为“第二代”。为了表示对第一代的尊敬和对“企业家”称谓的器重，思之再三，我还是为第二代加上“经营者”而非“企业家”后缀。我理解，企业经营也像其他专业领域一样，想达到“家”的境界，总是要经历一番修炼的。尽管第二代经营者中有许多人并非单纯的“子承父业”，而是自我创业且稍有成就，可谓渐入“家”境。但目前给他们经营者的定位似乎更为贴切。
毋庸讳言，第二代经营者与第一代企业家之间是有很大差异的。福特公司前总裁亨利˙福特说过，“最高职位不是遗传的，只能靠自己去争取”。第一代企业家在企业中的地位，正是通过自己数年、十数年甚至更长时间的努力打拼塑造起来的。而第二代经营者要突破靠血缘关系“世袭”的固有形象，需要付出更多的工作精力、管理智慧，实现更加理想的经营成果。根据中国民营企业经营传承特点和由此凸现的接班特征，第二代经营者的“企业家”自我培育之路，可能要历经心理力、执行力、管理力、领导力、变革力的五项修炼，方可修成正果。 第一项修炼：心理力修炼
每个人在角色转换之际都会受到新的软硬环境的影响，承受由此带来的心理压力。尽管第一代企业家为了顺利推进权力过渡，会做出很多制度设计、接班安排和企业内部交代等必不可少的铺垫工作，但由于第二代经营者在工作能力、管理经验、企业角色声望以及行业和社会认知方面与第一代企业家相比有较大的差距或差异，他们在从幕后到台前，从配角到主角，从独挡一面到掌控全局的角色转换的过程中，一定会遭受很大的心理冲击。由此产生的种种不适应可能来自人际关系、经营压力或能力挑战等不同方面。在中国民营企业，虽然经营权与所有权的继承被看作是天经地义的，但企业经营的继承是一项牵涉面很广的动态过程，这与继承一笔静态的遗产截然不同。作为继承者的第二代年轻人，必须去面对可能的家族内部矛盾，必须正视企业旧臣新人的挑剔和审视，必须忍受社会环境的质疑。在这些矛盾纠葛中，经营者需要学会快速适应环境变化，理性梳理工作头绪，抓住主要矛盾和关键契机，纲举目张，统御全局。
因此，在接班前期，经营者在取得环境主导地位之前，必然要承受心理的磨练甚至煎熬。以静制动，提高心理自控能力，善于自我调节，保持乐观向上的心态是非常重要的。心理力的修炼在一定程度上是企业家情商和逆境商的修炼。
心理抗压能力的大小，将影响到经营者可能的成就。大企业家无一不是处变不惊、宠辱皆安的高情商、高逆境商人士。
第二项修炼：执行力修炼
第一代企业家在退出一线之前，一般会为企业设计建立发展路径和战略目标。在工作逐渐交接的过程中，企业家的引退为第二代经营者创造了进一步熟悉企业，深度解读企业文化和经营风格的条件。这个过程视企业不同，需要不一样的时间。这个阶段，第二代经营者一项重要的任务是在充分理解企业的前提下，忠实地执行企业既定的经营策略，带领团队实现企业目标。好高骛远、急于求成被视为大忌。因此，经营者的执行力会面临很大考验。一方面，你执行原有策略的坚定性和果敢性会从一个侧面展示你在企业继承性上的态度和能力。这种展示的意义在于下属能很快读懂你的继承者气质和内涵，取得大多数人的心理认同。一家处在良性经营状态的企业，必须要有一个稳定的团队，经营者体现的优良的执行品行会取得团队成员的高度认同，这首先是一种凝聚团队很好的策略。另一方面，对具体工作任务的执行力强弱，将直接反映出经营者的领袖气质高下。不能带动团队执行力的领导一定不是合格的企业家。如果上任之后，组织的执行力开始下滑，工作效率不升反降，这对经营者而言将是十分危险的。
因此，通过坚定的执行体现对企业优秀内涵的忠诚，通过强调组织执行力，快速树立领导者形象是经营者执行力修炼的两大主题，缺一不可。 第三项修炼：管理力修炼
第二代经营者在经营理念、文化素养和现代管理认知等方面一点也不逊于第一代“草根”企业家，有些地方甚至更胜一筹。但企业经营是工作实践而非理论研究。从通晓游泳知识到成为游泳健将，绝非一朝一夕之功。企业经营效益理论告诉我们，任何一家企业要实现竞争力的不断提高和优化，体现出在更低成本下为客户提供更高价值的能力，没有持续的艰苦的基础性工作是很难达到的。丰田模式之所以获得成功，关键在于丰田公司管理者锲而不舍地对管理的各个环节进行长期持续改善的实践追求。而提高企业效益的最终推动着无疑就是企业最高领导者。第一代企业家从零开始创业，对公司经营管理的所有环节了如指掌，做起来得心应手。而第二代经营者由于工作时间较短，又缺乏渐进式的工作耐心，加上兴趣广泛，目标远大，容易犯眼高手低的毛病。具体表现是更多地喜欢关注策略层面的所谓大手笔，而对眼睛向内，扎实了解企业管理实际，精研企业的每一个管理环节的重要性认识不足，管理专注力不够，导致精细化管理的能力要弱于第一代企业家。 为此，第二代经营者要想更好地发挥自身视野开阔、敢于想象，起点高、具有长期战略眼光甚至国际化视野的优势，一定要花力气研究企业内在管理特性，首先成为所在行业生产、技术、质量、产品方面的行家里手。
第四项修炼：领导力修炼
第一代企业家让的是位置，给予第二代经营者的是硬权力，硬权力也称权力领导力。权力领导力是伴随着职位而来的硬权力，第二代经营者从接受位置的第一天起就拥有了。但硬权力掌握不好会对经营者的顺利接班产生负面效应。很多时候，第一代在位时可以使用的硬权力，作为第二代经营者而言还得慎用。因为，权力背后还需要有一种强大的支撑认知。譬如，面对一位高层管理者不服从管理指令，第一代企业家可以充分行使硬权力，按制度采取对其制裁、处罚甚至辞退的处理。但第二代经营者对此就要审慎一些。如果简单地施行硬权力，就有可能产生粗暴管理的负面影响。
企业领导力管理理论和实践告诉我们，简单的硬权力处置方式，将可能给企业组织带来零和甚至负和的结果。企业也像很多社会组织一样，未来的趋势是软权力大行其道的时代。所谓软权力就是领导者通过人格魅力和综合影响力以非强制方式对组织成员产生的积极作用。在企业商业伦理更趋现代化、国际化、人性化的今天，少用硬权力、多用软权力、慎用强制力是必然趋势。第二代经营者资历较浅，业绩尚不能完全令团队“信服”，这就更加需要不断修炼自己，以德树威，先德后威，在潜移默化中树立自己的影响力，使自己从法定领导者转变为真正的领导者。
也许，老子倡导的领导者境界值得效法和借鉴，老子认为领导有四种境界：恨之侮之、敬而远之、亲而誉之、不知有之。经营者至少不要做让下属“恨之侮之”的领导吧。俗话说得好，让人畏孰如让人敬，让人敬孰如让人爱，诚哉斯言。 第五项修炼：变革力修炼
第二代经营者的变革冲动可谓是与生俱来的，这首先源于他们与第一代企业家天然的角色差异。所谓创业与守业不同，最好的守业是持续创业。求新、求异、求变也是70后、80后生人的个性特征之一。但企业的变革不能从感性出发，为变而变是危险的。没有相应的变革成果，经营者很难蜕变为企业家;而未经战略检讨就发动的轻率的变革又可能给企业带来灾难性后果。这是第二代经营者面临的一个挑战。何时求变、如何求变、变的幅度、变向何方?这是摆在经营者面前的重大课题!
较好的选择是，第二代经营者要视渐变为常态，从接受权力棒的第一天起，你就要设计渐进式变革之策了。渐进式变革的目标是经营效益的优化。但渐进式与革命性变革毕竟相去霄壤。一般的认识是，第二代经营者在领导地位基本稳固之后，再抓住战略机遇实施理性的较大规模和力度的变革会更为合理，成功的把握更大。大的变革需要积聚力量，而最大的积聚点在于领导者自身。第二代领导者要为变革付出巨大的努力，但这也是他们这一代传承者的必修课。
五项修炼之间还具有内在关联性。相互之间既有先后顺序，又有融合交错。第二代经营者们不妨细加品味。相信以这一代青年才俊的灵气，个中真谛不难自悟。
第二代经营者群体性的崛起，意味着中国企业新的希望，我们翘首期盼这一天早日来临!