第一篇：供应链分析案例分析
供应链案例分析
案例简介：
供应链管理案例分析
(考试)
2013年6月2日
飞利浦难题
2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链兼IT总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI(电子数据交换)。40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近60多个人。一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。
2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换(EDI)。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，而2002年这个数字变成了5家。IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。
通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。
2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。张俊发现之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。
事情发生以后，飞利浦所能想到的只是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。
但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。
2001年下半年、2002上半年张俊开始寻找解决之道。他需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。
引入第四方
华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET-X平台。X意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。
也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。
而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租+单据收费;对于中小企业，包月收费。 相比这部分额外增加的成本，张俊认为，第四方物流节约了几方面成本。
有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高飞利浦的效率。简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。
此外，原来飞利浦的IT人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。
张俊表示，原来飞利浦需要维护四套EDI。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。按照项目进行平衡，第一次投入非常少。
2004年1月1日，飞利浦的SAP系统正式运行，作为信息技术总监的张俊和他的同事庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。
管理第三方和第四方
然而，毕竟华夏是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务流?飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET，本身飞利浦就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠自身仍能度过一段时间难关(虽然在效率上有所下降)。
至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别第三方物流商，因为第三方，本身不是IT的公司，IT只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能
力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。
作为一个选择第
三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务-----性价比;其次，飞利浦非常看重第三方物流的IT能力;另外，是第三方物流的网络覆盖能力。
飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的10%以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三家第三方物流商，正因为是两到三家，所以飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种情况下，飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。
回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有15条标准。每个权重不一样，平时最关注准时到达率-----因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。另外只有快速把货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是98.5%以上。除了这些关键指标(KPI)，飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈哪些做得好，哪些不满意。
对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，通过EDI方式对接，现在，在华夏平台的支持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。而以后有新的供应商进来，飞利浦不用在EDI上有任何投入。
日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不能传输数据的次数必须低于0.02%以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出现的问题。
在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。 此外，如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决(如数据不能传输);两级的问题24小时解决。此外有条严格的规定，只要飞利浦的业务在做，华夏一个星期七天24小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值班。
案例分析：
第1章 供应链管理环境下的第三方物流
1.1第三方物流简介
第三方物流系统(3PL)是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给第三方物流承包者，企业能够把精力和时间放在自己的核心业务上，提高了供应链管理的运作效果。
第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变的更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务的实体，还为多条供应链提供运输服务。第三方物流未来的业务扩张主要来自于：老主顾外包其他业务;整合供应链作业，一体化供应链要求企业对整个供应链流程进行整合，而第三方物流是该领域的专家，相对于制造企业来说，它们可以做的更好;开发物流信息管理系统;处理供应链的末端任务等。
选择使用第三方物流可以使企业管理层把主要精力放在核心业务上，提高企业的核心竞争力;减少投资风险、降低成本;还能是企业产品快速进入市场。
1.2飞利浦早期与第三方物流合作失败分析
从材料中可以看出：为了提升自身的核心竞争力，飞利浦一贯坚持将非核心业务外包的策略，物流就是其中一项。因此飞利浦与第三方物流的合作起步较早，并且发展较快，早在2001年，飞利浦和其物流供应商就已经开始应用电子数据交换(EDI)进行合作。所谓电子数据交换(EDI)，就是指按照同一规定的一套通用标准格式，将标准的经济信息，通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理的全部业务过程。与此同时，飞利浦还将当时现有的物流供应商进行了精简和淘汰，从当时的15家精简到了5家。可见，飞利浦公司对于跟第三方物流的合作是十分重视的，在对物流的管理方面也没有出现什么纰漏。但是，随着飞利浦和其最大的物流供应商的分道扬镳，它们共同构建的EDI也随之解体，之前的投资全部付之东流，双方损失惨重。
很明显飞利浦公司与第三方物流之间出现矛盾的导火索是：物流公司因为成本上涨要求飞利浦公司支付更高的费用，而飞利浦公司无法接受物流公司提出的新价格，因此双方分道扬镳。因此，当时的飞利浦负责人认为最直接的解决方法就是寻找新的出价合理的第三方物流公司。在我看来，这个想法是非常片面的，因为行业内的成本上涨是多数企业所无法控制的事，单纯的考虑价格因素并不能解决飞利浦公司当时的困境。若是一味的寻找新的物流公司，重新构建电子数据交换平台，恐怕最终的结果会是重蹈之前的覆辙。从我个人的观点出发，飞利浦公司之所以蒙受了如此巨大的损失，其根本原因就是过于依赖第三方物流。于第
三方物流共同开发EDI看似简单易行，但背后隐藏着很大的危机，一旦双方合作出现问题，双方共同开发的电子数据交换系统就会彻底失去价值。因此，最优的解决方案，就是独立的构建电子数据平台，统筹外包的物流，不再依靠一家或者几家第三方物流。
第2章 供应链管理下的第四方物流
2.1 第四方物流简介
第四方物流是一种解决物流规划功能外包的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原有物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资料、能力和技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。
第四方物流创造一种协同环境，从而使协同后的整体效果优于各个部分的简单相加，这种商业实践鼓励个体组织为了达到整体的优化而共享信息和资源。第四方物流有第四方物流服务的提供者运用自身的特长，为客户提供物流系统的决策。与第三方物流最显著的不同就是：企业可以将物流的规划功能外包给第四方物流，而进一步将能力将能力集中于其核心业务。具体的工作方式有正向协作、解决方案整合和行业革新。
2.2飞利浦引入第四方物流的成功之处
从材料中我们可以看出，飞利浦公司没有执着于寻找新的第三方物流开始新的合作，而是看到了原有合作机制的弊端并寻求新的思路加以解决，这个新的思路就是寻找一个平台，通过这个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行，这不但能够解决物流统筹管理的问题，还能够让企业减少对物流管理投入的精力以便让企业更加集中地开展自身的核心业务，提升企业的核心竞争力。飞利浦公司引入的“第四方”是一个年轻的公司，华夏媒体。此后飞利浦公司还拒绝了希望提供平台的第三方物流公司，可见其改革的决心与力度。
我认为，在飞利浦公司与第三方物流合作出现问题之后，公司想要建立独立的电子数据交换平台的方式有两种，一种是自行建立一个电子数据交换平台;另一种就是引入“第四方”，将建立新的电子数据交换平台的任务外包给“第四方”。这两种方法各有利弊，自行建立电子数据交换平台对外界的依赖程度最低，对数据的保密工作也最容易开展，但是公司势必要平台的建立方面投入不少的精力，对公司核心业务的影响是未知的。如果将建立新的电子数据交换平台的任务外包给第四方，则公司可以保持对核心业务的投入力度，但是数据的保密性将有可能
打折扣，并且作为建立平台的第四方会收取一定金额色费用，会加大公司在物流方面的支出。
最终，飞利浦公司选择了引入“第四方物流”将企业建立新的电子数据交换平台的任务交给了华夏媒体。我认为，这个选择是十分明智的。因为，华夏媒体所收取的费用确实会增加一部分开支，但是飞利浦公司不再需要持续维护公司和各个第三方物流公司之间的EDI，因此这部分费用不会给公司增加财务上的负担。另外，统一的平台省去了公司对于EDI管理上的许多琐事，使得飞利浦可以更加专注于其核心业务，这与飞利浦公司一贯的宗旨相吻合。最后，引入第四方物流的决策还给与飞利浦合作的一些第三方物流带来了实惠，使得第三方物流公司节省部分IT投入资金。综上所述，飞利浦公司引入第四方物流是一个十分成功的决策。
第3章 供应链管理环境下的物流管理
3.1物流管理简介
供应链管理是对供应链中的信息流、物流、资金流、增值流和工作流等进行计划、组织和控制的过程。现在，人们已经逐渐认识到，未来企业是否能够赢得竞争，不仅仅要看生产能力，还要看其物流能力。供应链管理的重点之一就是对物流网络的管理。根据提供服务的主体不同，物流可以分为代理物流和生产企业内部物流。物流通常具有的功能有：运输功能、存储功能、配送功能、装卸搬运功能、包装功能、流动加工、信息处理。一般认为，物流网络是供应链管理体系中的重要组成部分。
3.2飞利浦公司物流管理经验与教训
1、教训
飞利浦公司前期在构建物流时有两点不足：(1)太过倚重少数的第三方物流公司，造成了企业后来的惨重损失。(2)寻找合作的第三方物流时考虑不够全面，以成本作为唯一的考量点。
2、经验
飞利浦公司在经历了失败之后，及时作出了调整，并对自身的物流管理进行了优化，优化之后，飞利浦公司的物流管理有以下几个亮点：
(1)挑选第三方、第四方物流的时候综合考虑性价比，而不是仅仅将成本作为唯一的考量点。
(2)不过于依赖任何一家第三方物流或者第四方物流，自己预留了一套系统，以备不时之需。
(3) 量化对物流公司的考核指标：回单准时率、回单出错率、货物损坏率等指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。
(4)特别看重第三方物流的业务中心，争取成为合作的物流公司的主要服务对象，让自身成为物流公司的核心客户，这样就将自身企业的发展和物流公司绑定，双方共同进退。这样一来，物流公司对飞利浦公司的业务会格外的尽心尽力。
(5)注重数据的安全性，在数据安全方面对物流公司要求及其严格。这能使得公司的利益得到最大限度的保护。
3.3结论与建议
1、结论
飞利浦公司在遭受了一次不小的失败之后，对其自身的物流管理进行了积极的调整和大刀阔斧的改革，通过引入第四方物流使企业走出了困境。在物流管理方面也做的可圈可点，是一次成功的优化改革。
2、建议
我认为，飞利浦公司还可以通过以下措施进一步优化其物流管理：(1)完善其自有的数据系统，使之成为能够真正投入使用的平台，进一步降低企业的风险。(2)在不妨碍企业对物流控制的基础上进一步简化管理模式，做到资源的最大程度上节省，使企业能最大程度上的集中于自身的核心业务。
第二篇：供应链管理案例分析
《供应链管理》
案例分析
1、一家连锁便利店想提高响应性，以便无论何时何地都能及时为顾客提供所需要的商品，便利店供应链保持快速响应的几种不同方法是什么?每种方法的风险有哪些?
对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，目前的主要问题在于：信息传递不准确、不及时、配送体系响应速度缓慢造成，只有通过建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效降低缺货率。因此应从以下方面努力的提高快速响应。
首先，建立快速响应系统机制，采用先进的供应链管理信息系统，利用高效的信息系统对速度的提高将大有裨益建立一个适合于企业的信息处理系统以便实现便利店的内部之间及与供应商有效快速的信息交流。例如利用互联网技术与EDI更加快速的与供应商进行信息交流从而使得便利店在缺货的情况下能够很快的得到供应商的反应及快速的补货。目的是减少商品到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链管理的运作效率。贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，管理中接受这种新的“开放”关系的时候，快速响应才能真正发挥作用。快速响应业务成功的前提是便利店和供应商的良好关系。1供应商为便利店的商品进行快速补货并保证很高的存货水平;2. 便利店公司每天为供应商提供销售和存货数据;3. 双方通过各自的沟通机构达到了新的沟通水平。这种合作关系发挥了增加了销售额、加快了库存周转速度，尤为重要的是，降低了成本的作用。
实施快速响应需要六个步骤，分别是:条形码和EDI，固定周期补货，先进的补货联盟，零售空间管理，联合产品开发，快速响应的集成。利用EDI数据交换，实现JIT和VMI采购模式。快速响应的成功有两个重要的先决条件:第一，便利店企业的内部机构之间应建立更好的合作关系;第二，便利店企业必须和厂商建立更好的合作关系。这两个条件是快速响应的前提。采用连续补货，借助配送中心实现当日配送到达。从而实现快速响应。 其次、对门店、配送中心之间的配送方式作详细剖析，建立需求拉动的物流模式，形成“快速响应”与“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。“最大”的库存是保障需求的很有效的保障。
最后、在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应
模式一：自建配送中心，以该中心为向所有的门店进行配货，通过大量存储商品，以做到对门店的及时配送。
模式二：采用第三方物流，即零售终端企业并不自建物流中心，而是将配送工作委托给专门从事物流配送的企业，采用社会化分工的集约化作用，实现物流成本的最小化，而更多的是非本地的产品生产商，在异地将产品生产完成后，通过第三方物流向零售终端的配送中心送货，目前第三方采用第三方物流方式进行配送，从而实现了整个供应链的高效、低成本运作在现有的计算机技术支撑下，生产商、第三方物流与零售商之间完全可以实现信息的及时共享，在此条件下，当零售商收集到消费需求信息后，及时传递给第三方物流和生产商，生产商根据需求安排生产，并由第三方物流及时将商品配送至零售商的各个门店，当需求与供给保持匹配的状态下，整个供应链的库存量将大幅度降低，存储成本、运输成本。 风险：
1) 伙伴关系风险及信息风险，与供应商之间信息交流会导致商业机密的外泄风险。信息传递风险。供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要。
2) 库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。季节性的变化及需求变化都要求库存因该合理化而较大的库存会造成需求风险。
3)配送风险，配送的主要目的在于让商品流动，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产进度。若发生运输故障及缺货率严重。但是无法迅速的回应配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅导致配送的错误。
2、 7---11在日本的供应链战略可以被描述为试图通过快速补货一平衡供给与需求。与这些选择相连的风险是什么?
1) 供应链协同风险。快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多不可控的因素，如自然灾害，战争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。2)与供应商关系的风险。快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响与供应商的关系，增加其风险。3)资金链的风险。快速补货需要强大的供应链的支撑，这要求其建立便捷快速的供应链，这就需要巨大的资金做后盾，所以会增加其资金风险。4)管理风险。不同地区不同国家的文化风俗习惯差异很大，这必然导致企业内部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有很多不可控因素，所以会增加其管理成本。5)信息共享与传递风险。快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享，其需要强大的信息网络的支撑，而信息网络的建立如果保管不善会导致企业信息的泄密，增加其风险。6)运输成本增加的风险。快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命，根据系统命令迅速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点，这就增加了运输成本，如车辆耗油费，折旧费，过路过桥费、司机及其他工作人员的相关费用。7)配送系统网络性能需提高，成本增加。快速补货需要有强大网络系统的支撑，而系统网络的建立需要投入大量的资金及相关技术人员，其系统的运行及维护需要大量资金和人员，这必然会增加其运行成本。8)便利店人工成本增加。快速补货有时一天需要几趟，需要相关人员的装卸、搬运、分类及便利店人员的物品上架 ，这会增加其便利店的劳动成本。9)缺货风险。快速补货在运输过程中有很多不可控因素的出现，如大雨，山体滑坡，车祸道路拥堵等等都会影响其快速响应性，一旦不能及时处理必会影响货物的安全准时到达，造成缺货，影响企业形象，甚至造成客户流失。
3、在日本，7-11在选择设施地点、存货管理、运输和信息基础设施以开发能支持供应链战略的能力时做了什么?
设施是影响供应链响应性和效率的关键因素。设施就是存货运输的起点或终点。当一种产品只在一个地点制造和存放，公司便可以从中获得规模经济的好处，这种集中提高了效率，但这种成本的降低是以牺牲响应性为代价的。把设施建在靠近顾客的地方，可以增加必要的设施数目，加快响应，但降低了效率。7-11考虑的一个基本出发点是便捷, 从大的方面来讲, 就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺, 诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。除此之外, 7-11在店铺开发中还十分关注其他便利店的选址情况, 因为强调店铺的便捷性是所有便利店共同的出发点。在进入新地区时, 根据地方零售商的建店要求从事店址考察, 并在此基础上, 探讨有无集中设店的可能, 即在目标市场实行高密度、多店铺建设, 迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资,有利于市场发展的连续性和稳定性, 便于7-11的高效率管理。
在供应链中存在库存是因为供应与需求之间不匹配。库存在供应链中的重要作用是通过备好的货物，在顾客需要时随时可得来满足顾客，从而增加需求，另一个重要作用是在生产和配送过程中利用规模经济降低成本。库存是供应链成本的主要来源，对快速响应性有重大的影响。而7-11便利店利用先进的信息系统而后配送中心系统提高他的快速响应性。
运输使产品在供应链的不同环节之间流动。像供应链的其他影响因素一样，运输对响应性和效率都有很大影响，快捷运输是供应链响应更加迅速，但降低了效率。公司所使用的运输方式同样也影响着供应链中的库存和设施的位置。利用快速运输方式会提高响应性，增加运输成本，但也会降低库存持有成本。
信息深刻影响着供应链中的每个环节。信息作为供应链各个阶段的联系，信息能够发挥协调作用并使供应链的总盈利最大化。信息对于供应链每个阶段的日常运作也至关重要。一个仓库管理系统运用信息创造了仓库库存的可视性，然后公司可以利用这一信息确定新的订单能否实现。好的信息可以帮助公司改善其响应性和效率。信息因素可以改善其他因素的绩效，信息的使用建立在其他因素所支持的战略定位基础上。准确的信息可以帮助企业通过降低库存和运输成本来提高效率，准确的信息也可以帮助供应链更好的调剂供需，改善响应性。
4、7-11在日本不允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所有产品。7-11从中得到什么好处?什么时候直接商店运输更加合适? 直接运输是所有货物直接从供应商处运达零售商，每次运输的路线都是指定的，管理者只需要决定运输的数量并选择运输的方式。同时，管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。直接运输网络在零售店的规模足够大，每次的最佳补给都与卡车的最大装载量想接近的情况下是行之有效的;而对于小的零售店，成本太高。如果承运商对满载的要求较高，出于成本考虑，货运必然是大批量的，这必然导致供应链中的库存水平较高。7-11便利店在日本的占地面积在125平方米左右，并且，日本7-11便利店数目到2003年已达到10303个，这样店铺面积小，店铺数目多的7-11便利店不适合直接运输。
通过配送中心的运输是指供应商将货物运送到配送中心再配送到销售网点，依据空间位置将销售网点划分区域，并在每个区域简历配送中心，由中心选择合适的运输方式，将货物送到销售网点。区域内大批量进货，配送中心保留库存，并在销售网点进行大批量送货，配送中心通过交叉理货的方式将不同供应商的商品通过组合运送不同的地点，这样就加快了供应链中产品的流通速度，也较少了处理的成本。便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品广泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。配送中心根据各个零售店对商品的需求在配送中心进行组合再通过陪送车送达零售店，满足其对商品的供给。7-11便利店的密集型店铺展示了7-11店铺的高密度的市场形象，也能够高校利用配送中心，进而提升配送效率。7-11便利店的陪送系统具有足够的灵活性以根据顾客需求的变化来调整进货次数。各个店铺的订单是分开的，配送中心可以很容易根据订单信息将商品装运到发往不同店铺的车上，每辆车给很多零售店铺送货，每辆车送货的店铺数目取决于销售收入，这样大大降低了进货成本，并且能够满足多种新鲜食品的配送要求，同时也提高了供应链的响应性!
7-11实施物流共同配送系统。实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说，实施共同配送可大大减少配送车辆，节约燃油,减轻交通负担,保护了环境，推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。从店铺方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次,增加服务时间，减少库存储量,增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据店铺订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低;同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低
5、你对日本7-11的7Dream概念有什么看法?透视其供应链，在哪里可能更会成功，日本还是美国?为什么?
相对于传统的有店铺商业存在诸多缺陷，例如营业时间有限制，商店的商圈有一定范围，店铺陈列的商品品种有局限等等，网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何一个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍的增加，还可以提供更加细致入微的服务。可以说，网络商店刚好弥补了便利店的缺陷，发扬了其服务的长处，并将商圈范围扩大到了无限。2000年2月，日本7-11便利店与索尼、NEC、三井物产等共同成立了“7梦幻”(sevendream.com)的网络商店，该网站提供范围极为广泛的商品和服务，包括：旅行、音乐 、照相 、礼品、移动电话等、入场券销售、书籍、汽车服务、信息提供服务等。
7-11便利店的7Dream网上商店可以将成千上万种商品真正搬到网上，运用“网络”放大其小小的店铺，通过网上网下“虚”“实”结合，便利店可以突破商品品种的限制，将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样，7-11便利店既可以凭借丰富的商品与便利的服务与大型商店展开正面竞争，又可以凭借管理、顾客、物流、信誉等优势与纯网络商店竞争，从而全面提升自己的竞争力。
我认为这种模式在日本会更为成功。
首先，日本7-11便利店的覆盖范围更广。至2004年，日本有10615家店铺，而美国领土比日本大的多却只有5798家。用户在网上购物后，由于对在互联网上使用信用卡付款会产生各种疑虑从而更愿意在商店里提货付款。而日本7-11便利店密度较大且广泛分布于居民区附近，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货。因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。
其次，日本的配送系统是通过其配送中心运送所有产品。人们在网上订购产品一般情况下是高频次、批次、小批量的。各个供应商可以先将产品大批量运至配送中心，配送中心可以根据订单通过分拣等作业将产品送至不同的店铺，可以提高配送效率，节省运输时间，降低成本，更好地满足用户的需求。而美国店铺的配送体系与日本的差异决定了在美国采用7Dream相对于日本而言不具优势。 6.7-11试图在美国复制已经在日本成功的供应链结构，引入CDC，这种方法的优势与劣势是什么?注意商店同时也由批发商和制造商DSD补货。
这种做法的优势有以下几点:(1) CDC和文中的供应链结构在日本已经成功的运行,可以有效提高便利店商品管理的科学性和对顾客需求的响应性,产生的效益巨大,这对于在美国引入CDC有较大的指导意义,可以减少或避免实践过程中遇到的问题,可行性较强.(2) 美国商店同时也由批发商和制造商DSD补货,DSD补货和CDC配送相结合,双方可以实现互补.①采用DSD补货可以尽快的满足商店进货的要求,减少商品的运输搬运调拨等中间环节,可以降低产品的配送成本,尤其适合较大批量的订货,增强了响应性;②CDC配送方式较适合较小批量产品的配送,在联合配送中心可以实现对多批次小批量产品的细分,满足不同商店的订货要求.两种补货方式相结合可以实现对商店的订货需求的快速响应,减少由于缺货而造成的损失.(3) 引入日本的供应链结构和CDC, 使企业可以及时准确的了解各商店的商品信息，包括商品销售和商品库存;而且可以根据商品的销售信息，做出更加科学的需求预测, 从而实现快速响应和高水平的服务,为补货做好准备。
此外,这种做法也存在一定的劣势:(1) 在美国引入CDC,企业需要自有或租赁一定的基础设施,还需要决定自营或外包企业由配送中心到商店的配送业务及相关的网络设计与规划, 营建信息管理系统等一系列的工作,企业需要投入大量的人力物力和财力,大大增加了企业的营运成本.(2) DSD补货和CDC同时采用,难免会产生矛盾.企业需要对收到的订货信息根据一定的标准进行判断,判断某批补货是需要由DSD实现,还是需要经过CDC完成.因此,企业需要完善原有的只采用DSD补货时的信息系统,实现与订货终端扫描终端商店计算机POS收银机等的对接,实现信息的高度共享;此外,还要有一套严格的标准来选择两种补货方式的使用.(3) DSD补货是货物直接由制造商或批发商直接发货到商店,运输途中的货物风险和费用应该是由制造商负担,而引入的CDC补货方式,货物到配送中心的风险和费用是由制造商负担,但是由配送中心到商店的期间的风险和作业费用是由企业来承担的.简言之,引入的CDC,在一定程度上增加了企业承担的风险和费用. 7.美国拥有同样为便利店补货的食品服务配送商。利用配送商负责给便利店补货和像7-11这样管理自己的配送功能的公司的优势和劣势是什么?
(一)利用配送商负责给便利店补货的优势有：(1)利用配送商补货可以降低企业的固定资产投资和运作成本，从而降低企业成本，增加盈利。
(2)可以利用配送商的经营网络为商店提供专业化的服务，服务的质量较高。 (3)可以降低管理的难度，提升管理效率。
劣势有：(1)对供应商的要求较高，配送商能否达到企业要求的响应速度和服务水平成为选择配送商的关键，这就要求供应商必须具备高效率的信息系统、完善的运输网络等要素。
(2)由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低。 (3)客户关系管理风险，企业不再从商店得到第一手的资料，如果配送商不能及时的将各个商店的销售、订货等信息反馈给企业，企业将不能做出准确的市场分析和预测，不利于企业完善自己的物流服务水平。
(4)经营连带风险，物流配送商由于自身原因导致的经营失误，将连带影响企业物流的正常经营。
(二)公司管理自己配送功能的优势有：
(1)企业能够及时的掌握商店货物的销售、订货信息，能准确的做出市场需求的分析预测，便于企业对需求的快速响应，提供优质的服务，增加客户满意度。 (2)企业可以掌握控制权，企业可以运用掌握的信息有效调节物流活动，直接控制所提供的物流配送服务，能够达到企业既定的物流服务水平及响应速度。 劣势有：
(1)企业自营配送业务需要企业投入大量的人力、物力资源，势必增加企业的物流成本，增加企业的负担，削弱企业抵御市场风险的能力。如果企业的规模不大且配送不是核心业务，采用自营物流将会削弱企业的核心竞争力。
(2)企业由于受经营规模的限制，提供的物流配送服务专业化程度以及对需求的响应性较第三方物流服务低。
第三篇：供应链管理案例分析
供应链管理作业
分析富康股份有限公司弊端
富康股份有限公司是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技企业。公司实行现代企业管理制度，遵循以技术为依托、以产品为载体、以科普为先导、以营销为龙头的发展战略，形成了强有力的全国营销网络。目前已开发研制生产出富康口服液、富康胶囊、富康西洋参胶囊、富康花粉等一系列产品，其再同类产品中享有很高的知名度，在国内市场上占据领先地位。十多年来，富康口服液一直保持着良好的市场形象，其销售网络已遍布全国各地，目前，富康口服液已逐渐进入产品成熟期，但这种产品的问题最大。
公司通过中间商网络来销售富康口服液，这些中间商代表公司将产品销售给食品零售连锁店。由于市场竞争激烈，中间商向连锁零售小店提高服务变得压力重重。目前，公司生产部门与销售部门之间存在着较大的矛盾，销售部门经常变动订单，使生产部门的生产计划经常被打乱，而销售部门经常供不上货，但公司的库存却仍然很高。
一、公司生产系统现状分析
1、市场竞争激烈，需求剧烈波动，为抓住市场机遇和维持良好的服务水平，营销部门要求生产部门及时提供产品，导致公司的生产系统承受了巨大的库存水平压力以及生产的不确定性。
2、公司采用生产推动式供应链进行生产销售，对市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货水平并存的现象以及产生“牛鞭效应”。
3、为扩展各地市场，将全国市场划分成八大区域，生产厂分八个生产线生产，每批原材料的投料都是针对具体的区域安排的，即在原材料投入时就已确定该批产品的销售区域，而销往各地的富康口服液本质上没有任何差别，其供应链的精益水平比较低。
4、为了合理公平地考核区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，借助包装材料进行产品区分，导致无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面，对客户需求的敏捷反应能力较差。
5、富康口服液的生产周期长，在分装工段之后需要放置两周时间以作检验，而包装材料的生产只需要五天左右的时间，产品包装需要一天，发出订单的时间需要考虑。与此同时，包装材料供应商提供了八种口服液的包装材料，不仅加大公司的成本，还带来众多不便。
二﹑针对以上问题的解决方案 1. 市场竞争激烈，需求剧烈波动，导致富康公司的生产和销售部门存在矛盾，由于面临差异化和个性化的需求越来越多， 较高的市场不确定性，成本最小化和提高服务水平的矛盾性怎样可以被解决?
我们可以采用推拉模式减少供应链中的不确定性，提高供应链对市场的反应速度。不同的环节根据需求采用推动式或者拉动式。比如富康，公司有一条大的生产线，三类保健品，共26种不同产品。而且成品的生产周期较长，需要发酵，分装，检验包装四个环节。如果临时下订单，肯定不能满足销售。为了解决生产预测不确定与实际销售矛盾的现象，富康公司生产部门可以对总的原材料进行预测管理，首先根据预测购置原材料，进行初期的生产半成品，这样大大减少了生产周期。最后的总生产成品是根据最终的客户订单，销售部门的的订单进行生产，加快了临时生产的速度，也减少了成品的库存成本，也减轻市场变动对生产部门的压力，避免销售的缺货现象。解决市场变化和生产销售预测的矛盾。
推拉模式也解决了生产推动式供应链进行生产销售，根据数据显示，富康公司对市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货水平并存的现象以及产生“牛鞭效应”。生产部门可首先对市场需求做调查，直接生产半成品，在根据需求进行成品的生产。避免了由于一层层预测信息的传递，导致的各环节的生产安全库存一层层的增加。减少了供应链总体的安全库存量，减少了库存成本。
富康公司的分批包装，为了合理公平地考核区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，借助包装材料进行产品区分，导致无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面。对客户需求的敏捷反应能力较差。不同包装下产品并未不同的销售模式也增加了很多的麻烦，最终产品也并未有什么差异。不仅没有提高销售业绩，甚至造成临时缺货无法尽快补货的现象。所以我们可以先生产半成品，根据各大地区的销售情况，缺货的地区再取货，包装，这样不仅降低死库存量，也避免缺货造成的损失。
2.其次，采用延迟策略。降低供应链的总的库存成本，重新设计供应链结构，提高供应链对客户需求的敏捷反应能力。把产品的定制活动推移到供应链的下游进行，降低区分产品的步骤尽可能的向后推迟。一生产通用产品开始，当需求确定后再将产品根据客户需求生产成最终不同的产品。富康为扩展各地市场，将全国市场划分成八大区域，生产厂分八个生产线生产，每批原材料的投料都是针对具体的区域安排的，即在原材料投入时就已确定该批产品的销售区域，富康公司在生产过程重组，更改产品的生产步骤，将产品的差异化的操作步骤尽可能的延迟，降低制造过程的复杂程度，减少供应链的不确定性，以及降低成本库存，缩短定制时间。首先进行基于预测的库存生产，转向响应客户需求的按订单生产。更改富康在每批的原材料的投料就针对具体地区安排，导致最初就固定的生产过程，最大的延迟差异化生产步骤，根据需求再进行最后的具体的生产包装。这样可降低由于预测不当带来的有的地区缺货，有的地区过剩。
3.供应链的运营过程中面临许多问题是由于生产提前期导致的，生产速度慢，降低了总的运营效率。我们可以采用并行工艺的方法，从分利用现有的设备技术，将原来串联的工作串联并行。缩短产品的生产周期。富康口服液的生产周期长，在分装工段之后需要放置两周时间以作检验，而包装材料的生产只需要五天左右的时间，产品包装需要一天，发出订单的时间需要考虑。富康公司产品的发酵分装与检验工段，相隔期时间较长，可以分地点时段错开进行，以提高生产效率，与此同时生产包装材料，再进行包装的时间周期就减少了。缩短了供应链运营的提前期。与此同时，包装材料供应商提供了八种口服液的包装材料，不仅加大公司的成本，还带来众多不便。可以统一生产相同的包装材料，为地区不同再表明地区，减少包装纸差异过大带来的成本。
4.富康采用的订货点法管理库存，每周检查一次，间隔时期较长，这样会导致对需求的反应速度较慢，不能满足客户的需求，对临时生产造成很大压力。应缩短检查时间间隔，即使的供应销售。
5.富康公司应建立一个完善的信息网络，加强各个部门之间的沟通联系，生产需求供给要紧密的联系起来，加强合作关系，避免信息漏洞，导致的生产延迟，库存缺失或过剩的现象。提高效率，提高企业的服务水平。有效的供应链设计可以改善服务水平，降低系统成本，提高竞争力。
第四篇：雪花啤酒供应链案例分析
一、企业供应链——左杨
(简单说一下图就可以)
二、企业简介——左杨
华润雪花啤酒，目前占有中国啤酒市场的13%份额，在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次席。
然而新千年伊始，青啤的发展却并不顺利。
三、主要问题
1、销售商：物流——吴凡
成天说要提高销量提高销量，销量是上去了，可是这退货量也上去了。
随着啤酒市场的逐渐扩大，现在也到了夏天，正是我雪花想发力的时候，结果呢，混乱的物流网络成了瓶颈。运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的影响。这还让我怎么卖?! 同时，在雪啤原产地，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回来了，结果不新鲜的酒充斥市场，使雪啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。让我怎么办啊，经理你想想方法吧。
2、生产商：库存——袭墨
你销售商啤酒卖不出去也就罢了，大不了做做促销什么的，可是我这个生产商怎么办啊，上游的原料一值供货给我，我只能根据你的数据生产，结果生产出来了你又卖不出去。 你知道我压力现在多大吗，一堆啤酒生产出来，我只能看着我的仓库越堆越高，面对前方的订单，我又不能不生产。结果我的库房都快爆了!
3、供应商：牛鞭效应——马韦龙
得了吧你们，你们一个个的说自己有多苦，可最后你们手里还有东西啊，我手上的可是成垛的麦子啊，你们下了这么多订单，结果最后因为出不去货，就暂缓进货。我这麦子都砸手里了，最后全都烂了，我就算成天喝大麦茶吃大麦全席我也吃不完啊。
说到底，就是你们环环相扣的问题。销售那边遇到旺季就拼命要货，结果卖不出去了，就不要了。到生产这面，看到销售要货那么多，就想着多生产点吧，跟我要更多的原料。结果呢，一个是啤酒过季和不新鲜了，卖不出去，另一个是生产太多，全放库房了。所以跟我要的原料你们都不要了又，我这倒霉催的。你们一个销量上不去，一个库房压垮了，就俩字，活该!
4、提问——左杨
我们所存在的问题，究竟在哪里
四、解决方案
1、销售商：物流——吴凡
我想了想，运输的不及时和运输方法不当导致了啤酒变质，从而客户收到货物后拒绝签收，随后被拒收的货物再从收货地运回发货地，又极大的耽误了销售时间，本来就过了黄金销售期的商品，又被耽误了大量时间，运回之后又不能放任不管，所以只能再次出货，导致企业产品整体质量下降，美誉度下降。
对于此问题，我觉得咱们应当采用第三方物流来为企业运输货物。由于第三方物流是收费的，所以可以保证产品在限定的时间内送到客户手里，而且现在水平高的物流都是集运输、仓库、配送信息处理于一体的，一套完整的物流管理体系，先进的管理经验新兴的运输理念，
以及不同于物流代理的专线储运业务大大减少了中间的环节，降低了管理成本合理的收费优势。通过分析自己公司运输的成本比采用第三方物流的成本小大，因此采用第三方物流，可以有效解决运输机制不先进、产品不能按时按质配送的问题，为企业节省了人力物力，保证了产品质量，提高了企业信誉。
2、生产商：库存——袭墨
关于我这里库存的问题，我昨天想了一晚上，觉得有应该从两方面去解决。
首先，是从库存来说，应当进行从新计算，确定一个新的库存的标准，将最低库存、进货量等从新标准化，从而把库存量化，做到数据实时更新，有效控制库存。
其次，咱们三方之间的信息交流不畅是主要问题，所以我提议建立一个联合库存管理系统，将咱们三方的仓储系统整合起来，做到信息资源共享，提高三方之间的生产协调性，尤其我们之间对需求的预期要准确一致，对预期需求进行合理的评估，并经过咱们三方的协调，避免出现需求放大的效应。以避免库存积压和生产过剩，这样的话，咱们的日子就好过多了。
3、供应商：牛鞭效应——马韦龙
没错，对于雪花啤酒的供应链来说，主要是咱们对需求预测的准确与多重需求预测导致的，信息的滞后与错误导致了牛鞭效应的产生，从而使库存积压，你出不去货，我的货也给不了你，最后烂在我自己手里。
所以，我觉得在建立信息共享、联合库存管理系统的同时，还应当有必要建立以我为基础的管理库存。我们各环节之间进行供应链网络构建，在信息共享后，我们互相知道货物与销售情况，此时，再由供应商来管理库存，供应链下游企业将其订货和补货业务委托给上游的我负责。这样做，我们这些上游企业可以直接依据终端用户市场需求而不是下游企业的订货而制定计划，避免了多重需求预测更新。从而从根本上降低了牛鞭效应产生的原因，减少不必要的开支，是企业运转的更加节能与合理。
五、结果——左杨
在这里强调一下我们公司自引入了第三方来承包本公司的物流业务之后，还把库存管理部分功能也代理给了第三方物流公司，精简掉不少的人员以及车辆，使企业更加集中于自己的核心业务，不但大大缓解了以往运输的混乱所带来的库存积压等状况，同时我们还利用第三方物流公司成熟的货运网络以更低的成本开拓新的消费市场，让顾客更快更便捷的享受到我们的产品，有效提升雪花啤酒的知名度以及顾客满意度。我们还加紧推进与供应商和分销商建立联合库存管理系统，实现上下游订单数据的EDI传输，从而与上下游公司共同协商库存计划，实现企业对上下游提出需求或销售信息管控，这样的信息共享所带来的有效数据更可以使得整条供应链准确预测市场需求，应对市场短期波动所带来的威胁。加之市场的开拓，产品知名度以及销量的提升，我们在库存协商中还可以拥有更强的话语权，这一切益处着实提升了本企业的利润。
第五篇：Dell供应链案例分析
一、公司简介
戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。 这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。 戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。 戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。
累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。戴尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。透过DellWare 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。 戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年推出 网站，并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用 网际网络进行商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。dell.com 的网站基础建构完全是用戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上订购，并可于网络上24 小时取得相关技术支持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额已至160 亿美元。
戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔的总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。戴尔并在以下地方设立区域总部：英国布莱克内尔(Bracknell)负责欧洲、中东和非洲的业务;香港负责亚太区业务;日本川崎(Kawasaki)负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀(Austin)、田纳西州的纳许维尔(Nashville)、巴西的 Eldordo do Sul (中南美洲)、爱尔兰的利姆里克 (Limerick)(欧洲、中东和非洲)、马来西亚槟城(亚太地区及日本)和中国厦门(中国)。 1988 年6 月戴尔正式于美国 Nasdaq 上市，普通股代号为 DELL。自戴尔首次公开发行后，其股票价值上涨将近300倍。
二、戴尔信息化供应链两大配方
软件合作商 WebMethods (专注于EAI和B2B领域)和I2 Technology(专注于供应链管理)提供的软件产品产品充当「翻译」接口，帮助两套不同系统-戴尔的订购处理系统和客户的采购处理系统，进行实时的信息交换运转戴尔和供应链公司的工厂，让双方一眼看穿彼此生产流程每一环节;也告诉供货商该生产哪些产品，何时运给戴尔，并排除供应链上任何障碍， 帮助企业型客户更容易透过Internet 向戴尔采购，也替戴尔省下每年500万美金的「错误采购」处理成本流程处理成本省下数百万美元，也是戴尔库存天数仅及对手1/10 的关键因素。
三、戴尔管理供应链
第一步，是减少供货商并将他们集中
戴尔在全球有6 座工厂，包含马来西亚的槟城(1996 年1 月成立)和中国的厦门(1998 年8 月成立)。它将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小时。
这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」(just in time)生产方式，在PC 业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。
为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。「从设计的时候就考虑进来，尽量用标准零件，」台湾康柏董事长何薇玲分析。
像鸿海所做的准系统，就是把机壳加上电源供应器出货，而广达出笔记型计算机的半成品到戴尔工厂，戴尔再装上微处理器和DRAM 生产电源供应器的台达，是戴尔供应链成员之一，从1997 年开始和戴尔做生意。台达也在学习戴尔精神，并打算向下推动，减少目前100 多家提供零件给台达的供货商数目，和使用的零件数目，以更利于管理。
戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检视每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于我们做内部管理。
第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度 和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。
它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。
戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。 由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC 的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13 周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2 周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。「戴尔通常估得很准，数字冻结后再变动不大，」广达信息部协理方天戟指出。
戴尔盯得很紧，和它做生意很辛苦，但是愉快，因为戴尔的预估很准，一旦下单都会做到。台达往来的另一家计算机公司，曾因预估错误，以为存货不足，要求台达紧急出货，第二天空运到美国，但是等飞机起飞后又通知台达不要出货。PC 业的净利率才5%，这一批货万一退回来没卖掉，得出20批货赚的钱，才能补这一次损失。
第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。
戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。「全世界有人做得比我好，我就买他的，戴尔自己要做的，就是没人比得上我的，」麦可.戴尔(Michel Dell)强调。
戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来说，这可是个happy problem。 广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，而从1996 年到2000 年，广达开始强调DMS(Design Manufacturing Supply-Chain，设计制造供应链)，将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。 而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在2 天内完成组装，直接送交快递公司在3 天内送达。
如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5 到6 天，好处是可做到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。
整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拚命冲出货量，使得应付帐款升高，就要求供货商把付款时间延长15 到30 天。
四、戴尔供应链的威力
◎ 顾客下单到出货存货周转天数4 天 ◎ 每人每小时的生产效率，提升160% ◎ 订单处理效率提高50% ◎ 订单错误率降低50% ◎ 每座工厂零件存货空间100 平方英呎 ◎ 每座工厂成品存货空间0
五、戴尔供应链成功之道
◆ 戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产业型态。 ◆ 网络的出现，让戴尔的接单后生产模式，交货时间提升到只要8 小时。 ◆ 使用i2 公司供应链管理软件彻底e 化供应链，整合上下游厂商。
◆ 戴尔组装一台计算机只要4 小时，存货周转天数只有5 天，约为同业的1/10。
◆ 戴尔位于德州6 万坪的大OptiPlex 工厂，组装零组件的库存时间只要2 小时，零件的库存间只有3 坪大成本。
◆ 零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。
◆ 用信息取代库存「管理供应链的精神，就在于用信息取代库存」 戴尔计算机每2 小时排一次生产流程，好处是库存可以降低，如果客户取消订单，戴尔计算机可以把这笔订单转到其它客户，或在网络上拍卖，减低损失。 ◆ 把顾客和供货商的营运活动一起整合进来
戴尔用「供货商关系管理」(SRM)系统来管理全球各地不同供货商，包含做预估、订货、出货、品质、物流和服务等，便于评鉴供货商，作为选择成为长期伙伴或汰换的依据。供货商关系管理等于是供应链管理的延伸，从物料管理进入更深层的信息流通，让合作关系更密切。 ◆ 顾客关系管理
在顾客方面，整合了「顾客关系管理」(Customer Relationship Management, CRM)的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确。 ◆ 贴近市场需求的杀戮型组织
「传统制造业做生意，根本就是一场代价高昂的猜谜游戏(guesswork)，」戴尔指出：公司先做出产品，然后打广告吸引消费者来买;又怕猜不准，于是同一种机型又必须做上好几种，不仅资源重复浪费，更糟的是会造成信息误判，让企业万劫不复。「好比你想买部红色二门车，到了经销商一看只有蓝色四门车，你不想买，可是sales 三寸不烂之舌鼓动你买，你不爽地买了，结果sales 跑去跟工厂说：蓝色四门车大热卖，赶快生产多一点，这公司一定完蛋，」戴尔说。戴尔计算机的模式，则是透过电话，为终端的消费者真实需求制作计算机，一毛钱都不多花，消费者也一定拿到他真心想要的计算机。
接单生产的模式，让戴尔脱颖美国市场而出，成为新兴品牌;但真正让戴尔具备杀戮能力的利器，则是1991 年诞生的商用Internet。先是透过网页取代电话，让戴尔跟客户交换更多、更快的信息;再来则是便宜高效的网络取代高价专线，让供应链上的实时生产效率更霹雳;今年，戴尔则是把「店头前端」(采用WebMethod 软件)跟「供应链后端」(采用戴尔自己的Valuechain.dell.com 网站与i2 的Factory Planner 软件)的信息无缝隙地连在一起，真实掌握客户需求的数据，一笔勾销由订购、制造到配送的高摩擦成本，终于使它可以发动价格大战，把对手逼上死角。 ◆ 产品永远新鲜
正因跟市场一样快的接单生产，戴尔从不担心库存跌价带来的庞大损失，因为戴尔产品的平均库存天数只有5 天，远远领先对手惠普与捷威的50 到90 天，产品永远新鲜。 ◆ 戴尔的获利因而不是毛利的增加，而是营业额—即极度忠诚客户数的增加。 通过信息分析，戴尔不仅能卖最便宜、最新的计算机，它还能获得客户「购买行为型态」、「产品偏好」、「替换新机周期」、「策略转折」的一手情报(甚至客户下单时的「口头禅」)，加上与策略大伙伴英特尔、微软的互通有无，戴尔每次总能掌握市场世代交替或客户公司转型的关键采购时刻，「一切，都是让客户一进来，便不再三心二意跑去竞争者那里!」 ◆ 零式战斗机的高压引擎
公元2000 年，戴尔一共做到了319 亿美元的生意(获利23 亿美金)，其中有160 亿美金是由网络销售得来。有了Internet，戴尔的零式战斗机仿佛发现了高压引擎，麦可戴尔强力要求供应链上的成员上网e 化，否则就将被逐出戴尔家门。
◆ 因应「接单生产」(BTO, Built-to-Order，顾客下订单后，工厂才生产)的管理系统、工厂、供应链，以及既快又轻又薄的组织成员 ◆戴尔直销模式 致胜关键
就在全球计算机业坐困愁城之际，戴尔计算机公司却以订单生产模式趁着零件降价的大好机会发动削价战，而逆势成长。
戴尔计算机对稳坐个人计算机制造业龙头也深具信心，戴尔表示：「基本上，我们的竞争者都开始赔钱，但戴尔计算机仍有合理的获利，当然获利力和景气高峰不能相提并论，但我们获利还算不错。」 戴尔计算机致胜关键在于直销模式，让公司可迅速对市场变化采取因应之道，如零件降价可马上反映到计算机售价上。此外，戴尔计算机集中火力于获利较高的企业市场。
戴尔计算机便趁近来零件价格滑落的千载难逢机会发动削价战，以扩大市场占有率。零件降价给戴尔计算机带来极大的竞争优势。戴尔计算机因采直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者。
总裁范德史莱斯表示，戴尔计算机可在三天内将零件降价反映在计算机售价上，比竞争对手的60 天快许多。
◆让同业失去生存价值
戴尔计算机在个人计算机的世界里，就像是个魔鬼终结者之类的角色，许多个人计算机业者发现，因为戴尔计算机存在，他们丧失了生存的价值，例如AST。当每个人都感受到景气低迷时，戴尔硬是能适应得比别人好。许多观察家都指出，要了解戴尔的优势，不能从戴尔是一家科技公司来理解。这话听起来很矛盾，难道一家企业销售计算机系统年营业额达到三百二十亿美元、每天通过线上做成三千万美元生意，在那斯达克证交所交易，还称不上科技公司?但是，要搞清楚，以德州首府奥斯汀(Austin)为总部的这家直销计算机公司并不是不搞创新，而是不以产品本身的创新为职志，这是基本认知的问题。 ◆彻底落实节约成本
根据美国一家市场研究公司科技商业研究(TBR)分析师葛雷指出：「戴尔的创新在于它改良生产流程的能力。」戴尔对于节约成本的拿捏，可以落实到只有十美分的事情上，还有怎样减少螺丝的使用量这样细微的事情。一言以蔽之，戴尔计算机把整个个人产业变得不怎么像硅谷，反倒是比较像底特律(美国的汽车工业城)。
PC 业界一致同意，戴尔计算机只是个做计算机的公司，他们的计算机品质很好，但就是如此而已，不过就是非常正统的微软操作系统，再加上英特尔微处理器的个人计算机，不会有什么惊喜。即便是在毛利率远比PC 高的笔记型计算机和服务器市场，戴尔计算机的产品一样是规规矩矩，一贯的标准配备。
◆直接和消费者打交道
戴尔最显著的优势就是他们越过经销商、直接和消费者打交道。戴尔根本就不必担心产品在卖场滞销，眼见零件成本直落，也不干他们的事，因为他们是采取先接单、后生产的流程，所以，能够以最「新鲜」的原料组装计算机供应顾客。
《红鲱》(Red Herring)指出，戴尔计算机「恐怖」之处在于只要它把这样的制造专业应用到某个科技市场，就表示说这块领域其它的玩家持续的获利宣告终止，只剩下戴尔能够获利。
戴尔的专业知识在于确认出即将迈入商品化的市场，然后赶在这个点达到之前不久进入，以显著加快的生产程序杀得对手措手不及。
戴尔计算机以十七年的时间由麦可.戴尔(Michael Dell)的大学宿舍发迹，许多专家看好戴尔计算机在景气不佳状况下的表现，例如美国银行旗下Piper Jaffray 的名分析师库玛(Ashok Kumar)就表示，当消费者想要捡便宜的时候，每一家业者都得想尽办法削价竞争，这时候，就能看出戴尔计算机的优势。不过，他也强调，相反的情势底下，戴尔计算机不见得能够继续创造奇迹。
《红鲱》剖析，戴尔进入每个市场的模式大致上是这样的∶如果戴尔的竞争对手靠着大量投资研发某项产品，终于创造了相当的市场规模，戴尔看到了这个市场有他们的利基存在，于是进入。假设原先的市场玩家有60%的毛利率，如果戴尔把毛利率拉到只剩30%，这些人就无利可图。戴尔先是用这个方法瞄准个人计算机市场。同样的招数，戴尔也用在服务器市场。现在，戴尔的目光摆在储存和网络设备，戴尔的营运长兼总裁罗林斯(Kevin Rollins)向这个市场的同业们喊话说：「你们最好赶快找到你们下一个容易赚钱的门路，因为你们的聚宝盆已经快要消失了。」
六、未来改善及建议 Dell 目前供应链的运转状况可说是业界最成功，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销串完美的串连起来，将整个过程彻底e 化，换句话说整个流程必需靠计算机去完成每个环结，所以一但计算机出了问题，即无法运作下去。
同时在行销管道也可能碰到电子商务后同样之问题，对于计算机化程度不高的地区相对的无法享用到电子商务带来之便利，举例来说，目前在中国会上网，根据自己需求订购计算机的人远比其它美洲国家少很多，甚至说在亚洲国家这样的消费市场版图就相对的缩小，原因在于线上采购机制付款方式还不够完善、PC 的普及率程度及对计算机之专业知识。
若想攻占亚太地区市场，除沿用原先的长处直销方式直接与客户打交道外，应在寻求其它销售管道，更可增加其由不同管道或购买习惯之消费者。例如与知名软件或计算机公司配合，使消费者可有多重管道买到戴尔计算机，真正达到与消费者双赢的状况。