以下是小编精心整理的《科学发展观企业正规化管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。企业只有将管理制度、管理方法和单位的文化相适应才能取得成功。由于质量是企业的生命，所以质量文化必然成为企业文化的精髓和核心内容，因此提出了“质量文化”的概念。
科学发展观企业正规化管理论文 篇1：
鱼和熊掌兼得的管控模式
用什么方法避免一放就乱、一收就死，既保证总部对分子公司的绝对把控，又保证分子公司自主发展的积极性和市场营销的灵活性，是管理上的一大难题。
如果一个企业集团拥有两个以上股权层级和若干分子公司，同时分子公司股权性质多元、产业板块多元，应该如何实现有效管控，既能确保集团统一意志得到坚定执行，又能确保分子公司拥有经营管理灵活性和自主性，实现企业快速发展？吉林东光集团有限公司通过实施战略管控型分层管理模式进行了有效探索，使企业深为受益。2011年6月，按照中国兵器工业集团第四批产业结构调整安排，吉林东光集团与吉林江北机械制造有限公司重组为东北工业集团有限公司，同样采用了这种管控模式，不但顺利解决了集团化管控问题，还迎刃而解了一系列在重组过程中必须解决的股权处置、不增加管理层级等难题，使重组企业快速实现一体化运营，快速推进了“战略规划统一、资源配置统一、制度和机制建设统一和文化融合。
模式的由来与演进
集团化战略管控型分层管理模式，探索于吉林东光集团，完善于东北工业集团，经历了五个阶段。
第一阶段：基于“小总部式”的管理雏形
2004年以来，吉林东光集团为了更好地执行兵器工业集团发展战略、满足市场激烈竞争的要求，结合自身已经成为小集团型企业，并拥有多家股权性质不同的分子公司，以及各分子公司专业化强、相关性多的特点，开始认真研究探讨集团化管理之道，逐步形成了事业部制的管理体制，即：总部着重研究带动企业全局的战略性发展工作，将与日常生产经营密切相关的工作逐步向分子公司下放和移交，形成了小总部式的管理雏形。
第二阶段：提出“分层管理”的概念
2005年，吉林东光集团并购了吉林大华机械制造有限公司和吉林瑞宝车灯有限公司，并购后对大华公司实施国有控股、经营者参股、民营化管理；对瑞宝公司实施国有全资、民营化管理。由于企业成分更加多样和复杂，因此有必要对集团化管理进一步完善和创新。兵器工业集团于2006年初将吉林东光集团作为“小核心”混合控股管理模式的试点单位，借助这一契机，企业认真分析了在混合控股方面的特点，当时的6个分子公司各具特色。有全资、控股公司，有合资、上市公司，有国有管理、民营化管理公司，有子公司、分公司，有军品、民品公司，有工厂制、公司制公司。如果对各公司都实施大一统、一刀切式管理，必然将各公司管死、管僵；如果将权力全部下放到各公司，又可能造成失控或管理混乱。用什么方法避免一放就乱、一收就死，既保证总部对分子公司的绝对把控，又保证分子公司自主发展的积极性和市场营销的灵活性，是管理上的一大难题。经过反复分析、探讨、研究，企业首先提出了分层管理的概念，将总部和分子公司各自的权限和责任分清，并在咨询公司的帮助下重新设计了总部及分子公司的组织机构，明确了各自的管理职责，重塑了集团化管理流程。所谓分层管理，就是将战略性工作和经营性工作分为两个层面来管理，概括地说是集团总部管战略，分子公司管经营，两者在企业运营管理中各司其职、各有侧重，共同完成吉林东光集团确定的战略规划目标。在分层管理模式下，通过建立下达责任书的责任管理机制和跟踪考核的绩效管理机制，以及实施战略与投资管理、全面预算与资金集中管理、核心人才与工资总额管理、技术与市场资源管理、党建与企业文化管理、安全保密与节能减排管理等，初步建立了集团化分层管理的体系和机制。
第三阶段：加强集团化“战略管控”
在实际运营中，企业发现单纯讲分层还不够，还必须强化集团总部在战略发展中的作用和分子公司在市场运营中的作用，才能更好地发挥各自的功能。在2009年学习实践科学发展观活动中，又经过对集团化管理的深度调研，借鉴国内外一些大公司的管理模式，进一步提出了战略型管控的概念，结合分层管理的基础，最终将吉林东光集团的管理模式定义为集团化战略管控型分层管理，旨在明确总部在企业战略发展中的重大带动作用，更加明确总部和分子公司各自的责任。集团总部只负责战略制定、资源配置、机制与制度建设、考核与风险管控、文化培育、技术与市场支撑等，对分子公司无论何种股权形式、何种产品业务都不搞一管到底，而是主要通过机制设计、绩效考核、监督控制实施管理，有所为有所不为。总部在管理的同时，还为分子公司提供发展支撑，重点通过市场、技术等资源整合促进分子公司市场开发和产品开发，使各业务板块在战略上、市场上产生最大的协同，形成吉林东光集团整体竞争力。
第四阶段：实施“一企一策”的个性化管理
在战略管控型分层管理模式确定后，企业又认真研究了对不同性质和特点的分子公司如何实施不同的管理深度，使分子公司既能按照自己的特点和行业规律，实现自身的专业化发展，又能遵循集团统一战略，提升各企业短板，实现集团的均衡化发展。为此，提出了“一企一策”的个性化管理思想。个性化管理，就是给每个企业制定一套差异化的经营管理指标和重点工作，针对各自的短板加大考核的权重，通过下达责任书和绩效考核的方式予以实现。这一模式运行至2011年，非常适合吉林东光集团的实际，强有力地促进了吉林东光集团的快速发展。特别是在重组山东蓬翔汽车有限公司后，这个模式在跨地域跨行业跨所有制的文化融合与制度统一、运营管理与风险控制等方面，都表现出极大的优越性。
第五阶段：管控模式从吉林东光集团运用到东北工业集团
2011年6月，东北工业集团重组后，面对吉林东光集团和江机公司的各自特点，如何设计东北工业集团的管理模式和组织结构，对重组提出了挑战和考验。一方面，吉林东光集团是兵器工业集团控股77%、华融公司参股23%的企业，在企业结构设计和管理上应尊重华融公司的权益，同时吉林东光集团还是小集团型企业，下设7个管理规范化、股权性质不同的专业公司，结构设计和管理既应满足不同分子公司的个性化发展要求，又应满足东北工业集团不增加管理层级和统一化管理要求。另一方面，江机公司以军品为主体，但在主体之外还拥有10多个控、参股民品小公司和大集体、托管单位等。这些小公司既没有规模，又经营不善，大多不符合兵器工业集团和东北工业集团的核心使命要求，和大集体、托管单位一样应列入剥离、清理之列。结构设计时既要提升江机公司军品的核心地位，确保军品企业的自主发展，同时还要便于对这些小公司的清理整合。经过反复研究，重组企业沿用了吉林东光集团的集团化战略管控型分层管理模式，并借鉴兵器工业集团对子集团的管理方式加以丰富和完善，形成了现在的东北工业集团战略管控型分层管理模式。
总部的管理手段主要是通过建立与兵器工业集团和东北工业集团战略相协同的机制和制度，使分子公司在机制和制度之内实施自我管理，也就是让分子公司在集团制定的游戏规则内自己想方设法、千方百计求发展，努力争取创造最大的业绩，同时也使经营者和员工获得最大的利益。一是建立责任管理体系，将兵器工业集团和东北工业集团要求的战略发展责任、专项或重点工作等以责任书的形式下达到各分子公司，确保整个东北工业集团按统一的战略意志发展。二是建立绩效考核体系，通过月、季、半年、全年的定期绩效考核和绩效兑现，对各责任书主体进行督促、检查、激励，保证各分子公司全面完成责任书规定的工作和目标，全面增强执行力，实现兵器工业集团和东北工业集团战略的落地。三是对分子公司经营工作中的重大事项，由集团总部实施“一事一议”决策、审批或指导，充分体现针对性和个性化管理原则，实施“一企一策”的管理，促进各企业均衡发展、整体提升。在管理控制中，充分利用监事会和纪检监察审计的作用，通过构建大监察体系，保证经营管理工作始终处在安全运营和良性控制之下。
东北工业集团运行近两年来，企业上下普遍感到战略管控型分层管理模式是非常适合于企业的，既加快了企业的“三统一、一融合”和“一体化”发展，也有助于推动企业实现高度市场化运作和规模化发展；既能很好地实现集团总部的战略控制、协同管理，又能够很好地保证分子公司的专业化经营、灵活作战和快速发展。
集团化战略管控型分层管理模式的实践体会
集团化战略管控型分层管理模式有三个显著特点：一是从职能定位上看，总部是战略管控型的，主要管理和推动能够带动全局发展的战略性工作；二是从组织结构上看，非常符合兵器工业集团目前要求的“小总部、大板块”的特点，总部是精干的小核心型，目前东北工业集团总部管理人员只有69人；三是从能力素质上看，因为总部下放了具体的经营管理权力和事务，所以总部的机构和人员不需要太多，但必须具有前瞻性战略眼光和卓越的管理才能。
实施战略管控型分层管理模式以来，企业逐步总结出以下四点体会：
一是上下职能界定清晰，有利于提升工作能力和工作效率。职能、权力不越界，集团总部和分子公司都可以集中精力抓好自己应该管好的工作。比如：2008年的企业建设搬迁，这一重大项目就由总部统一运作，提高了建设工作的质量和效率，实现了“当年建设、当年搬迁、当年投产”，创造了“东光速度”；分子公司只负责及时搬迁和快速恢复生产，生产经营工作不受影响，在当年宏观经营环境极度恶化的情况下，吉林东光集团仍实现销售收入20%以上增长。资本运营也由总部统一运作，分子公司只负责配合，不分散分子公司领导经营管理企业的精力。
二是集权与分权相结合，有利于既凸显总部的优势，又调动分子公司的积极性。通过集权，能够很好地发挥集团统筹管理的协同优势、整体优势及资源优势。一是便于集中优势资源干大事，将优势资源调配到更有发展前景的产业；二是能够实现管控与支撑相结合，总部建立统一的管控平台和支撑平台，有利于各分子公司、业务板块问形成互动和协同，提升集团总体竞争能力；三是集团主导战略和大事运作，有利于提升总部的威信和地位，使分子公司主动凝聚在总部周围，自觉接受总部的管控；四是有利于促进重组企业的“三统一、一融合”，快速实现一体化管理。东北工业集团重组后不到3个月就完成了中层领导统一招聘调整、财务及资金统一管理，实现一体化运营；半年内就完成了战略统一制定、文化统一建设，2012年一开始就在战略管控型分层管理模式下正规化运行；计划到今年3季度完成集团总部的制度统一建设，形成近300项科学、规范、有效的管理制度和流程。目前，东北工业集团已全面实现“三统一、一融合”，战略与文化执行力全面提升。
通过分权，总部对分子公司不进行过多干预，分子公司有空间，有权力，拥有更多的自主经营和发展空间，能够充分发挥分子公司直接面对市场自我管理、自主经营的积极性、灵活性，也有利于分子公司做专做优，更好地实现专业化发展。集团对发展好的分子公司进行鼓励，予以重点投资、给予员工工资奖励、增加经营班子收入等，使分子公司经营团队观念发生变化，由原来“要我干好，变成我必须干好”，使其能够主动追求快速发展，形成内部互相比、学、赶、超的良性氛围。例如：6年来，奥威公司销售收入由3亿元增长到12个亿，翻了两番；大华公司销售收入从1亿多元增长到6.8亿元，年均增长40%以上。所以，战略管控型分层管理模式有利于分子公司在遵守集团战略的情况下，灵活面对市场，主动追求快速发展。
三是实施个性化管理，有利于实现规模发展与效益提升并重。根据集团的战略发展和管理要求，对各分子公司始终实施“一企一策”的个性化管理，一是重点强化与战略发展密切相关项的管理，二是重点强化每个分子公司的短板管理。总部通过强化指标考核，实现差异化管理的目标，有利于促进各企业均衡发展。在实施个性化管理的同时，加强对战略性工作和短板改善的支撑，为分子公司创造更好的发展条件。2012年，在市场变化大、经营风险增加的情况下，企业通过个性化管理，有效控制了“两金”占用，使资金占用始终处在安全范围内。
四是集团化分层管理，有利于实施相关多元化、专业化、规模化大发展。东北工业集团作为军民融合的子集团，具有相关多元化和专业化经营的特点。一方面，集团整体拥有多个产品类别和分子公司，各公司和产品间有的具有技术相关性、有的具有市场相关性；另一方面，每个分子公司都是一个产品系列或产品模块的专业化公司。为满足市场竞争需要和规模效益并重发展要求，既要发展好集团的相关多元化，又要兼顾好分子公司的专业化，促进分子公司做专、做精、做优。战略管控型分层管理模式，就像一个可以不断扩大的管理平台，完全可以满足这种发展要求，使企业通过产品经营与资本运营并举发展，不断吸纳新成员加盟，实现在汽车零部件、专用汽车领域的相关多元化发展，推进企业做强做大。
另外，由于管理链条短，能够使集团从战略措施的调整上加快对市场的反应速度，快速了解行业变化和市场前方动向，能够及时对战略进行正确修正和调整，保证风险规避，促进实现战略目标。
作者：吴英琦
科学发展观企业正规化管理论文 篇2：
军械装备试验靶场加强质量文化建设探讨
企业只有将管理制度、管理方法和单位的文化相适应才能取得成功。由于质量是企业的生命，所以质量文化必然成为企业文化的精髓和核心内容，因此提出了“质量文化”的概念。靶场试验是军工产品研制过程中一个极其重要的环节，由于我国国家靶场内部很少进行质量文化方面的宣传教育，加之我国军械试验靶场开展标准化质量体系建设的时间不长，缺乏质量文化建设在制度层面的基础，使得在质量文化建设方面长期处于初级阶段，导致靶场的绝大多数人员对于什么是质量文化、质量文化有怎样的神奇功效、怎样建设质量文化等等问题的认识尚处于一个模糊的阶段。因此，大力加强靶场质量文化建设，已成为提高军械试验靶场试验质量和服务水平的重要途径。
一、质量文化概述
质量文化是指一个组织在一定社会环境的影响下，在长期的生产经营活动中，由领导层倡導、广大员工认同、逐步自觉形成的群体质量意识、质量精神、质量行为准则、质量价值观和质量形象等“软件”，以及组织所提供产品或服务的质量等“硬件”的总和。质量文化是一种组织文化，也是一种管理文化，是一个组织长期自然形成的有关质量的意识和观念，比如质量的价值取向、质量的哲学思维、质量安全意识和创新意识等，它在组织生产经营和质量改进活动中，通过潜移默化的方式沟通员工的思想，使其对组织的质量目标、价值观念、质量行为规范产生认同感。根据质量文化的内涵及形成过程，可以将质量又看成由物质层、行为层、制度层和道德层（称精神层或意识层）四个层面构成的有机整体，其中物质层为基础，行为层为体现，制度层为支撑，道德层为引导。这四个层面按照由低到高的顺序共同组成质量文化金字塔，如图1 所示。而物质层和行为层作为质量文化的基础和外层，有时很难进行界定和区分，因此又可以将这两层合并为形象层，如图2 所示。
在上述几个层面中，物质层面是质量又化的物化部分，表现为组织的硬件设施、结构模式、人力资源状况、品牌文化和质量管理水平等；行为层面是质量运行机制，表现为遵守平等竞争原则、尊重用户、实施持续质量改进、宣传教育等活动；制度层面是质量文化的中层，由质量规范体系组成，表现为质量发展战略、质量奖惩制度和质量管理体系等；精神层面是质量又化的灵魂和核心，也是质量文化的最高层次和最高境界，表现为大质量观念、可持续发展质量意识、零缺陷（追求完美）的工作质量意识、顾客至上意识、卓越绩效意识等，如图1。质量文化的几个层次自上而下逐层落实，自下而上逐层体现，各层面间紧密结合，融会贯通，切镀发展，同时又体现出一个文化、思想、意识全面凝聚的过程。开展质量建设的目的即在于寻求内外层面的有机结合，如图2所示：内层（意识层）决定中层（制度层）中层影响外层（形象层），而外层又反映着内层。
质量文化是质量形成的灵魂，它持续作用于组织的质量活动的全过程，对组织的建设和发展起着至关重要的作用它对组织的实践活动及人员都有约束、凝聚、激励等作用。
二、军械试验靶场加强质量文化建设的思路与举措
世界上成功的企业，比如苹果公司、海尔集团、无限极（中国）有限公司、索爱公司等，无不具有卓越、先进的企业（组织）文化，由于所有组织无不秉承“质量第一”的理念，那么，组织在多年的工作实践中，必然要形成以质量文化为核心的组织文化。比如海尔集团在本世纪初就意识到质量文化对企业的引领作用，因此总结提炼出以“顾客至上质量第一”为核心理念的质量文化，并以此作为集团最重要的一种无形资产，在短短几年的时间里，迅速崛起为中国家电大佬。近年来，我国航天、航空、军工等科技集团在质量文化建设方面的探索与研究达到了一个新的高度，可谓走在了国防工业集团的前面，为同行业起到了很好的带头作用。相比之下，作为鉴别新式武器装备性能质量的国家靶场，在质量文化建设方面已落后于别的行业。要不辱历史使命，必须紧跟时代要求，加大质量文化建设的步伐，努力创建一流的质量文化。而靶场质量文化建设除了要遵循GB / T279252011 《商业企业品牌评价与企业文化建设指南》的一般性原则外，更要根据靶场的工作实际和其质量文化各层次的内在规律，从物质层面、行为层面、制度层面和精神层面来培育和发展。靶场质量文化建设的一般程序如图3 所示。
（一）物质层面质量文化建设
物质层面质量文化是靶场质量文化的外层文化，由一系列有形文化因素组成，主要包括人员、设施设备、技术状态水平等，是靶场建设质量文化的基础。靶场质量文化物质层面的质量文化建设主要立从以下三方面进行：
1.加强人力资源管理和人才队伍建设
员工尤其是顶尖水平的员工（即人才）是保证靶场试验质量的关键，决定着靶场的核心竞争力。当今时代，一个组织传统上所异备的任何竞争优势，例如，资金优势、规模经济、垄断地位等都只能是一时的、短暂的，组织之间的竞争已转向知识和科技的竞争，而这种竞争从根本上讲是人才的竞争。当前，人才竞争已成为各种竞争的最高形式。随着经济的发展和社会的进步，一个组织能不能生产出高质量的产品，能不能提供高质量的服务，是否拥有高质量的技术人才已经成为衡量一个组织的社会竞争力和未来发展前景的标准。因此，作为为新式武器装备把关的国家靶场，要审时度势，充分利用现有人力资源和岗位实践锻炼的机会，不断培养工作所需的各方面的人才同时，要充分依托军地教育机构，拓宽培养渠道，加快人才成长周期。重要的是要建立一套科学、适用的人员招募、培训、使用、激励、考评和调整的人才队伍建设的长效机制，建立完善有利于人才脱颖而出和充分施展才华的机制体制，努力创建一支政治合格、军事过硬、作风优良、保障有力的富有创新精神和创新能力的高素质靶场试验人才、保障人才和管理人才队伍，以确保人才的可持续发展。
2.完善设施设备
靶场试验必须依托一定的场所、设备和设施才能展开，要保证中心工作的顺利进行，就必须加大经费投入，改善试验条件、保障条件以及人员的生活工作条件，不断夯实物质基础，在确保完成任务的基础上，不断提高试验效率和质量，不断改善拴心留人的环境，为质量文化建设创造良好环境。
3.提高技术水平
军械试验具有技术含量高等特点，因此，要努力提高靶场的试验技术、保障技术和管理技术水平，以保质保量地完成上级交给的军械试验鉴定任务。
（二）行为层面质量文化
建设行为层面质量文化是介于中层和外层文化之间的质量文化，包括领导重视、与同行竞争、对待用户、实施质量管理体系、宣传教育等活动中产生的文化现象。它是实现全面质量管理的途径，其中最重要的是开展质量管理教育采用科学行为方式、培育品牌意识等。
1.开展质量管理教育
开展质量管理教育的目的有两个，一是普及全员的质量管理基础知识，确保和激励全员参与；二是培养专职质管人员，确保质量体系运行的有效性。靶场质量管理教育内容应当包括质量管理基础知识、靶场质量管理体系基础知识、质量文化知识等。员工只有对质量管理的基本知识有一定的了解，对靶场开展质量体系建设的决定有明确的认识，质量文化才能转化为他们的自觉行为，靶场才能真正实现全面质量管理。
2.采用科学行为方式
首先，要采用科学的试验方法。靶场必须以科学发展观为指导，大力倡导科学、先进的试验方法，努力提高试验的质量和效率。其次，采用科学的学习方式。靶场要把高质量的试验与高质量的学习有机地结合起来，把培养和提高试验能力作为构建质量行为方式的重要任务，突出自主性、研究性、批判性学习等。最后，采用科学的管理方式靶场在基于GJB9001正规化质量管理的基础上，要突出人本管理、民主管理和弹性管理，强调员工在试验工作中的中心地位，坚持顾客、员工、管理人员之间的平等合作关系，充分发挥员工工作的积极性、创造性。
3.培育品牌意识
靶场的竞争从根本上说是试验质量和服务水平的竞争，持续而稳定的试验质量，是维系一所靶场信誉和品牌的根本所在。因此，靶场试验人员和监督管理人员必须具备较高的职业道德水平，站在为我军武器装备高度负责的层面，不为利益所动，不为权势所屈服，严格遵循GJB 9001 所倡导的“基于事实的决策方法和理念”原则，时时、事事做到公平、公正、公开，不断增强作为军人的自豪感，自觉把上级机关和首长对试验质量的要求当成自己的需求，爱岗敬业，努力培养自觉维护靶场声誉的行为习惯。
（三）制度层面质量文化建设
制度层面质量文化是靶场质量文化的中层文化，是靶场为实现其质量目标和质量方针而对员工的行为给予一定规范化的要求。制度层面质量文化是构建靶场质量文化的根本保证，具有长期性、稳定性、强制性和严肃性的特点，是实现全面质量管理的保障。具体而言，靶场制度层面质量文化建设主要包括以下三个方面。
1.领导体制
领导体制是靶场领导方式、结构、制度的总称，其中主要是领导制度。“受社会政治、经济及文化的多重制约，随社会政治经济的发展和文化的进步，领导制度就会产生与之相适应的领导体制。”在靶场制度文化中，领导体制影响着靶场组织机构的设置，制约着靶场制度文化的核心内容。优秀的靶场领导者应当善于建立統一、协调、通畅的靶场制度文化，特别是统一、通畅的靶场领导体制。
2.组织机构
组织机构的设计是否合理、组织机构职责和权限的划分是否明确等问题，在组织中心工作的长期运行过程中，必然要暴露出一些不足，领导层要善于发现问题，采纳意见，通过质量体系所倡导的“持续改进”活动加以完善。
3.管理制度
管理制度是靶场为求得更大发展，实现全面质量管理，在管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的规定或办法，包括各项工作制度、责任制度、管理制度和奖惩制度等。通过各种制度的建立，使靶场的质量精神成为全体员工共同的行为准则，使维护靶场的质量荣誉和形象成为靶场每个人的自觉行为，让员工的行为受到监督和约束，在质量方面奖励做出贡献的人，惩罚造成损失的人，从根本上保障质量管理活动的正常运行，保证质量管理目标的最终实现。
（四）道德层面质量文化建设
道德层面质量文化是靶场质量又化的内层文化，作为靶场员工群体心理定势的主导意识，是靶场的宗旨、价值准则、管理信条以及质量理念、质量意识的主动体现，是实现全面质量管理的先导。笔者认为可以从以下四方面对其着手建设。
1.深化质量意识
靶场要深化以下三种意识：一是竞争意识。既要敢于与对手竞争，以高质量战胜对手，又要善于与自己竞争，不断突破自我。二是责任意识。全体员工对工作要踏实、认真、负责。三是团队意识。全面质量管理是一种全员管理过程，它要求全体成员必须有高度的团队意识。四是特色意识。试验质量高、文化底蕴强，则要求试验活动必须有区别于其它活动的特色。
2.树立质量观念
靶场要坚持“以人为本”，树立全面正确的现代质量观。首先，要树立适应需要的质量观。全面质量管理理论认为，质量是满足顾客规定的和潜在的需要，在开展工作、谋求质量时，靶场应首先考虑其顾客的需要。其次，要树立创新人才的教育观。靶场教育应以培养人的创新素质为基本价值取向，以发掘人的创新潜能、弘扬主体精神、促进个性和谐发展为宗旨，着重研究和解决如何通过教育培养员工的创新意识、创新精神和创新能力等问题。最后，要树立大质量观念。通常我们说的质量，只是指产品的质量，而在当今全面质量管理阶段，质量的概念已经扩展至形成质量的所有过程，包括产品实现过程、支持和保障等直接或间接的过程。全面质量管理阶段更注重对过程的控制，这是一种事前控制，相比事后的质量检验而言，可以有效的防止不合格品的产生。所以靶场的员工，要牢固树立“通过控制过程来控制结果”的观念。
3.弘扬进取精神
靶场精神是现代质量意识与靶场个性相结合的一种群体意识，通常通过歌曲、树立优秀典型、标志性建筑等形式形象地表现出来。它可以激发员工的积极性，增强靶场的活力。靶场的精神氛围、理想追求、人文气象、特色文化等靶场精神一经形成就具有凝聚力、向心力和生命力，成为靶场的特色标志。
4.内化管理哲学
质量管理哲学是指靶场在人才培养活动和管理过程中体现出来的世界观和方法论，是靶场质量形成过程中，在处理人与人、个人与靶场、靶场与社会等关系上形成的质量意识形态。质量精神的升华通过管理哲学得以体现，是质量创新、改进、提高的基础，管理哲学可以通过正式和非正式形式内化于每一名员工的精神和行为之中。
作者：吴伟伟
科学发展观企业正规化管理论文 篇3：
新时代背景下电力企业政工管理工作的现状及应对策略探析
【摘 要】我国大大小小的企业在不断增多，在此背景下，企业面临的竞争也越来越多。即使为国有电力企业，在新形势下也面临着严峻的挑战。为促进电力企业的持续稳定发展，就必须做好企业的管理工作，而其中思想政治工作就是电力企业管理的重要内容。要促进电力企业思想政治工作的顺利有效开展，就必须有相应的政工队伍。在新形势下，加强电力企业政工队伍建设就显得十分重要和必要。
【关键词】电力企业;新形势;政工队伍;建设策略
分类号：D64;F426.61
一、企业政工管理概述
（一）企业政工管理意义
企业政工管理指的是根据企业发展状况、发展战略、发展规划，由企业政工管理组织机构在相关法律法规、规章制度下，运用政工管理理念、政工管理方法对企业开展的政工管理。企业政工管理的最终目的就是确保企业能在有效的政工管理制度和管理体系下，始终处于良好的运营状态，进而实现企业的经营目标[1]。
（二）企业政工管理创新的必要性
第一，電力企业政工管理创新是市场经济深化改革的必然要求。 改革开放后，我国经济由计划经济逐步转换成了市场经济，而电力企业的政工管理也随着经济的变化而不断进行调整，并形成了当前以生产经营型管理为主的管理方式。且随着市场经济的不断深入，电力企业也逐步走向了市场，并实现了自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的转变，最终形成了当前与市场经济相符的现代企业管理制度。这说明随着我国市场化程度的不断提高，电力企业必须要有勇气打破固有政工管理体系的束缚，要有敢于创新、敢为人先的创新精神，并建立一套全新、符合市场发展规律，满足电力企业发展需求的政工管理体系和规章制度。
第二，电力企业政工管理创新是经济一体化的要求。21 世纪的经济，是全球化联动的经济，这是任何人、任何组织都无法逃避和改变的。对电力企业来说，作为一种服务型企业，要想在世界经济一体化中立于不败之地就必须要加强自我管理和创新。也就是说管理不应仅仅局限于企业内部或国家内，而是要放眼全球，学习先进的管理理念，引进先进的管理模式，并根据我国国情和电力企业自身的发展情况，不断完善创新政工管理，进而提高管理效率，使之成为能为社会提供最佳服务的管理机制。
第三，电力企业政工管理创新是知识经济的要求。当前我国正处于经济体制深化改革的关键时期，也是工业经济向知识经济转变的历史时期。在这一历史时期下，电力企业对员工素质的要求不断提高，并要求能以科技为支撑，以创新为基础内容，合理配置企业资源。也就是说新形势下电力企业应当健全政工管理制度，多选拔和引进优秀的高素质人才，并给他们提供良好且完善的培训与职业发展平台，而这也恰恰是现代电力企业政工管理工作需做到的。
二、电力企业在政工管理方面的现状
我国的电力企业多为电力企业，具有政府机构性质，为社会大众提供电力供应服务，具有公益性和社会性。而伴随着市场化改革与电力企业改革，电力企业开始向市场化方向转型，向市场化主体转变。然而，因长期受电力企业经营体制影响，电力企业在走向市场化过程中，仍然保留着电力企业长期存在的弊端，尤其是在政工管理上，“大锅饭”思维严重，员工普遍缺乏生产积极性，人员冗杂，生产效率低下，缺乏市场竞争力。具体来看，电力企业政工管理主要存在下方面的不足：
（一）激励机制不完善
激励机制，是企业通过一定的奖惩机制形成的明确化的、能够激励员工努力工作、实现自身与企业融合发展的一种企业机制。没有人甘愿一直无偿式地无私奉献，只有对努力工作的员工进行奖励，对工作怠惰、差错不断的员工给予惩戒，才能激励那些有工作意愿和工作能力的员工为企业做出更多贡献，进而创造更好的企业绩效。而电力企业目前普遍缺乏有效的激励机制，员工晋升空间狭窄。
在激励制度方面，首先最核心的激励方式是企业制定合理的薪酬制度，而电力企业普遍实行“工资一条线”，企业员工之间工资薪酬差别不大，缺乏有效的绩效评价，因而也无法实现企业薪酬与员工绩效挂钩，导致工作水平较高的员工无法通过积极工作来提高自己的工资薪酬。
在多样性方面，缺乏多样化的员工激励制度，企业应该对在一定时间段内工作质量较高的员工给予一定的奖金和福利的奖励，或者对企业骨干员工提供企业期权计划、员工股等激励性福利，这样不仅不会使企业受到短期经济损失，还可以提升员工的积极性，增加员工对于企业的忠诚度。
在员工晋升渠道方面，电力企业管理层的制度安排普遍陈旧，管理层年龄结构不合理，中高层管理人员年龄普遍偏大，员工晋升只能依靠等待，甚至存在各种晋升潜规则，使得更具活力、创造力的中青年干部难以晋升，阻碍其带领企业实现更好发展。缺乏现代化、科学化、公开化的岗位竞聘制度，员工晋升机会狭窄，极大打击员工工作的积极性，十分不利于企业的长期健康发展。同时电力企业普遍缺乏有效的淘汰机制，对于工作怠惰、差错不断的员工缺乏有效的惩罚措施，进而造成企业人员管理上出现“劣币驱逐良币”的现象，大大降低了员工的工作效率。
（二）绩效评价体系不完善
电力企业普遍缺乏激励机制，除了长期受电力企业经营模式的影响，缺乏激励员工工作积极性的有效方式外，更多在于电力企业没有建立起现代化的绩效评价机制，无法对各部门员工的工作情况、日常表现形成客观评价，也就无法将员工的工作绩效有效地与员工薪酬、员工激励计划结合起来，无法形成有效的激励安排。电力企业绩效评价流于形式，对员工无法形成硬性约束;绩效评价单一化，没有针对不同部门的差异化调整企业绩效评价制度;绩效评价缺乏针对性和客观性，难以得到员工的充分认可[2]。
（三）人才队伍建设机制不完善
电力企业普遍对于人才队伍建设的重要性认识不足，难以建立起专业化的人才队伍，直接影响电力企业的长期可持续发展。人才队伍建设从不同角度可以分为不同方面的建设，从人才类型来看，分为技术型人才建设和管理型人才建设;从人才来源来看，分为外部引进人才建设和内部培训人才建设。从人才类型来看，由于员工普遍需要进行一定专业化的技术性操作，因而电力企业更重视对于技术性人才的引进和培养，忽视了对于管理型人才的培育。管理层人才的缺乏使得企业无法引进先进的管理模式，不能形成科学化的企业管理制度，难以形成企业发展的长期管理战略。
三、新时代背景下电力企业政工队伍建设实践方法
（一）不断强化政工队伍能力及思想建设
政工队伍建设不仅仅是壮大政工队伍人数这么简单，而需要不断地提高政工队伍的整体能力与水平，这样才可以为思想政治工作的开展提供保障。新形势下，电力企业内外部环境发生了较大的变化，且现代人们的思想观念也有很大的改变，这对政工队伍的工作能力及思想观念也提出了更高的要求。对此，就需要电力企业在政工队伍建设中，加强对政工队伍的能力及思想建设。首先，就政工队伍能力建设而言，企业可以通过定期培训与教育的方法来提高政工队伍的业务能力、服务水平。企业要多渠道、多层次、多频次地组织政工队伍开展正规化、系统化的专业知识、专业技能培训，尤其要强调新形势下对复合型干部的培养。所谓复合型干部是指既懂诊治，又懂业务，也懂管理的复合型人才。为提高政工队伍能力水平，企业还需要加强对新型人才的引进，如引进一些年轻的政工人才，平衡目前政工队伍年龄结构失衡问题，同时为政工队伍带来新的活力与创意。其次，就政工队伍思想建设而言，则需要企业定期组织政工队伍开展相关的思想指导和宣传教育工作，包括引导政工队伍认识到思想政治工作的重要性和必要性，强化政工队伍的服务意识、责任意识、管理意识，帮助政工队伍找准自身定位，明确自身努力的方向。在强化政工队伍能力及思想建设下，可以更好地提高政工队伍整体水平。
（二） 组织开展优秀人才选拔常规工作
思想政治工作是电力企业发展中一项尤为重要和关键的工作，所以对政工队伍的要求也比较高，这就需要企业严格开展人才选拔工作，一定要在入口关上下功夫。选拔基层政工干部标准要高。一是政治要坚定。要具备一定的政治敏锐性和是非辨别能力，保持政治上的清醒和思想上的坚定，在名利诱惑面前不动心，在大事大非面前不糊涂，尤其要把落实“科学发展观”的要求作为选拔任用政工干部的基本标准。二是要坚持“五个优先”，包括思想先进的优先、有一定文化水平的优先、有丰富经验的优先、具备思想政治工作能力的优先、有发展后劲的优先。三是要灵活选拔，对于热爱基层政治工作、理论素养好、具备工作经验、思想观念先进的人才可以综合考虑进行选拔。四是要基于业务能力开展人才选拔工作。思想政治工作本身就具有一定的复杂性和系统性，并不是政工队伍对企业员工进行的思想教育、政治宣传这么简单，而需要通过政工队伍的科学引导、有效指导，来保证企业员工与企业共同持续稳定发展。所以基于思想政治工作需求和要求，对政工队伍也提出了更高的要求，其中，具备精湛的业务能力就是尤为重要的要素。所以企业在开展人才选拔工作时，还需要对其业务能力进行严格的考量。作为政工队伍人员，应该具有良好的领导能力、沟通能力、组织能力、思想引导能力，这对促进思想政治工作的高质量开展具有重要的意义[3]。
（三）不断完善绩效考核制度及激励机制
面对政工队伍人才流失率不断提高的情况，电力企业必须采取有效的措施和策略解决问题，此时，就需要充分发挥绩效考核制度、激励机制的作用与价值，利用这些措施来提高政工队伍的工作积极性、归属感、满足感。新形势下，人们的思想观念有了很大的变化，而传统的绩效考核及激励机制过于老派、陈旧，且存在不科学、不合理的情况，所以难以满足现代政工队伍的需求和要求。对此，为充分发挥绩效考核制度及激励机制的作用与价值，加强创新就显得十分必要。首先，就绩效考核制度而言，要避免对政工队伍工作能力、业务水平的单一考核，例如，可以将政工队伍的工作态度、职业素养、综合能力等均纳入考核指标当中，以此来突出对人才的全面考核。全面考核不仅有利于体现考核的公平性、科学性，同时更有利于激发人才的积极性和能动性，促进人才基于考核目标更加全面地开展各项工作。考核评价方式也要避免单一的上级对下级评价，而应该以下级对上级、政工队伍相互评价等方式来进行。全面考核、多元评价都更有利于激发政工队伍的工作积极性和能动性[4]。其次，为让员工愿意留在岗位当中，为工作努力付出，企业就必须基于员工的需求和要求，创新相应的激励机制。激励除了以物质激励外，还应该重视对政工队伍的精神激励、信仰激励，包括岗位晋升、假期福利、旅游福利、住房福利等，这些多元的激励方式可以更好地满足现代员工的个性化需求。在为政工队伍提供各种激励措施时，企业可以给予员工更多的自主选择权，即让员工在众多激励方式中选择满足自己需求和要求的激励方式，这样可以更好地满足不同员工对不同激励的需求，进而最大程度地发挥激励的作用，让员工在针对性激励中获得更大的满足感，这对提高员工在工作中的能动性具有重要作用。同时企业还需要定期组织政工队伍开展团建活动、文化交流活动等，以此来营造一种积极、向上、愉快的工作氛围，提高政工队伍的凝聚力和归属感。
四、结语
综上，作为我国国民经济健康平稳运行的重要保障，电力企业在市场体制深化改革和社会用电需求量显著增加的形势下， 加强对自身政工管理制度的创新、调整、完善显得十分重要，这是提高电力企业市场综合竞争力，为社会提供更优质服务的关键。但电力企业政工管理工作涉及的部门多、牵涉工作面庞杂，因此政工管理创新工作的开展需建立在對电力企业实际经营状况了解全面的基础上，进而采取针对性地创新手段， 完善政工管理机制， 更好的推动政工管理效率的提高，实现电力企业可持续健康发展。
参考文献：
[1]涂晶.新形势下加强电力企业政工队伍建设的实践探讨[J].时代报告，2018（11）：69.
[2]孙刚.大数据时代电力企业管理创新思考[J].商讯，2019（29）：130.
[3]魏尚宽.电力企业政工管理存在的问题及完善对策探究[J].今日财富（中国知识产权 ），2020（11）：151-152.
[4]梅启富.电力企业政工管理中绩效考核方法应用 [J].科技经济导刊，2020，28（27）：236;234.
作者：张文化