制度是工作的抓手,也是长效机制形成的保障。那么你真的知道如何制定制度吗？以下是小编的收集整理的《供应商管理制度新》相关资料，欢迎阅读！
第一篇：供应商管理制度新
新供应商引入管理办法
1. 目的：
为了规范公司新供应商的引入，保证采购物资质量，交付周期、合理价格，特制定本制度。 2.范围：
2.1本办法适用于因新产品开发、旧供应商所供产品严重影响产品质量或不能满足公司生产要求、替代及降低成本等情况需要开发的新供应商的管理。 2.2直接用于产品生产的原材料、零部件和委外加工的新供应商引入必须遵循本办法。
2.3客户指定的需引入的新供应商不在本规定之内。 3.定义：
3.1新供应商：是指因新产品开发、供应商资源开拓及降低成本等需要，新引进的全新供应商。
3.2合格供应商：是指通过评审和确认有能力正常供货的供应商
4、职责：
4.1 购买部负责组织技术中心、品质部选择和评价零部件、原材料及委外加工供应商;负责制订新供应商监查计划，建立供应商档案，并保存相关资料。 4.2品质部负责实施零部件、原材料及委外加工新引进供应商的监查、评估及量产后的供应商监查，负责形成审核报告，并跟踪验证。负责审核资料的保存及归档。
4.3技中心负责提供原材料、外协零部件等采购物资的技术要求，负责零部件、原材料及委外加工供应商引入及量产前的监查、评估及实施。 5.新供应商开发需求的提出：
5.1供应商整改不力或所供产品严重影响产品质量，不能满足公司生产要求需要开发替代供应商的需求由品质部提出，新产品开发涉及的新供应商开发需求由技术中心提出，涉及拓展供应商和降低成本的新供应商开发需求由购买部提出。 5.2提出开发申请的部门填写《新供应商开发申请表》交购买部，购买部进行寻源，寻找到资源后由技术中心对技术要求进行确认、品质部对质量管控进行确认，采购分管领导批准后实施。 5.3资料评审 5.3.1供方调查表
购买部负责向新寻源到的供应商发放和收集《供方调查表》，调查表包括以下内容: (1) 供应商经营资格及能力 (2) 供应商认证情况及相关资料 (3) 供应商的产品结构
(4) 供应商主要生产及检测设备清单 (5) 关键(特殊)工序控制情况 (6) 主要分供方清单 (7) 供应商主要客户清单 (8) 供应商主要联系人清单有等 5.3.2证实性材料
除完整的《供方调查表》外，购买部应要求供应商提交但不限于以下证实性材料： 供应商经营资格及能力。 (1) 营业执照复印件 (2) 税务登记复印件 (3) 新供应商组织架构图 (4) 质量认证证书 (5) 相关资质认证证 (6) 有害物质的检测报告 (7) 工厂的具体位置图 (8) 工厂近期公司简介
5.3.3购买部、品质部、技术中心对供应商提交的资料进行评审，评审结果填入，《新供应商评审报告》资料评审汇总后购买部归档保存。
5.3.4资料评审中判定不合格时，则停止供应商的引入;判定合格时需在资料评审结论中注明是否需要现场审核。 5.3.5在资料评审时需同时满足以下几个原则 (1)新供应商必须有3年以上的专业经验。 (2)必须通过ISO9001及以上体系认证
(3)资料评审不合格如规模小、质量管控水平低、没有通过体系认证、关键工序能力不足、没有相关检测设备等不进行现场审核，供应商引入自动停止。 (4)购买部提供样品及技术要求进行询价，如果超出预期目标则供应商引入自动停止。
5.4新供应商现场审核
5.4.1购买部制定审核计划，组织技术中心、品质部SQE等相关人员对新引入的供应商进行现场审核。
5.4.2现场审核由品质部SQE主导，品质人员负责品质保障能力审核，采购人员负责供应保障能力审核，技术中心负责技术保障能力审核。审核人员回避原则：负责直接引入供应商人员原则上不作为审核组成员。
5.4.3审核的具体流程参照《成都万友滤机供应商品质监查表》执行。 5.4.4现场审核过程中如果发现与供应商提交资料有作假、伪造行为，应立即停止引入工作。
5.4.5供应商现场审核得分
A、综合得分：<60分：原则上停止引入。
B、综合得分：60>总分<70分：必须在3个月内完成整改并由购买部重新组织评审小组进行复审。
C、综合得分：70>总分<80分：必须在1个月内完成整改并提交书面的整改资料到品质部SQE，SQE确认关闭了所有不合格项后列入合格供方名录。 D、综合得分：>80分可直接列入合格供方名录。
5.4.5购买部根据评审小组对供应商的评估结果，完善《供方质量体系评估报告》，根据现场评估的结果供方评审小组决定是否需要接纳此供应商，并报公司分管领导确认、总经理批准。 6相关文件
6.1《新供应商开发申请表》 6.2《供方调查表》 6.3《新供应商评审报告》
第二篇：新供应商开发方案
一.如何寻找新供应商： 1. 网上查上(阿里巴巴等)，朋友介绍，供应商介绍，相关行业杂志报刊，展会时收集等。 2.
二.新项目初期报价，协调与跟踪做法：
1. 技术提供一些样品要求指标参数来市场寻找。 2. 找到相关供应商后与其商谈。
3. 新的样品，供应商送样品，确认后中试 4. 中试成功后，可采购小批量。 三.供应商开发流程：
1. 查找供应商-----提供样品-----中试-----技术，质量部，总工确认----小批量采购。 四.供应商业绩考核表： 1. 供应商评估重点哪些。 提供产品价格 质量合格率， 交货期是否及时，
售后服务(包括到出现问题的处理及时率，服务态度等)， 投诉反馈速度。
五.原料市场行情的了解
1通过网络查寻来了解，如原料有上涨趋势及时上报公司领导。 通过多个供应商了解行情。 通过报刊，杂志，新闻来了解。 六.潜在供应商如何管理：
1. 建档案，定期沟通，了解改进情况。
2. 再次送样，潜能在，市场少，出现问题后补。 3. 也可放小量订单合做。
4. 如果质量不过关，价格再便宜也不合作
七.采购成本控制方法：
1. 直接从厂家订货，减少中间贸易商。
2. 比价原则是一种非常有效的成本控制手段，同一产品必须有二家以上供应商，可以做到比价，供应商相互制约。
3. 必免同一区域供应商，防供应商相互联盟。
4. 分析产品结构，产品中某些原因占产品成本比例高，集中控制该原料成本，将其成本重点控制。
5. 在保证产品质量的前提下，以国产来代替进口。 6. 物流成本控制。
7. 签订长期合同或集团采购，让供应商给于优惠价格，建军立战略合作伙伴关系。 八.采购职业的认识度：
1. 每个职位都有他的重要性，应该要喜欢这份工作，热爱这工作。 2. 采购对企业的重要性，采购成本降1%，相当于产品成本涨11%。
3. 保证公司生产的主要部门，从成本考虑，采购作用大，很大的幅加价值，不断采购开发产生额外的利润。
新供应商开发方案
九.采购风险的处理和归避：
1. 付款方式：货到付款，制定一定期限的账期。1-2月 2. 对长期合作的大金额供应商，给于一定的保证金如50万 3. 尽量减少款到发货供应商比例。
4. 相互参股，公司与供应商大家参入对方的股份，相互发展，相互制约，以求利益最大化。
十.用什么来监控合同到货情况
1.填写《采购记录表》来控制到货情况。表格上体现出，订货的名称，数量，规格等信息，何时下单日，要求何时到货，实际到货时间等内容。谈好的交货时间，如没到，要及时跟踪。
2.ERP系统来控制，信息共享。通过ERP制作合同后，仓库收到货，第一时间录入ERP系统，采购每天下班前关注下到货情况，如有发现货在要求时间到而未到时，要及时联系供应商了解情况，及时处理。
3.可以用来考核供应商到货及时率的参考依据。
第三篇：如何开发新供应商
如何开发新供应商，如何进行供方管理，供方管理的指标，依据和评审依据是什么?如何开发新供应商:
网络,同行人介绍,供应商自荐,展会上了解。。。
一.什么是供应商关系管理
供应商关系管理(Supplier Relationship Management, SRM)，是企业供应链(Supply Chain)上的一个基本环节，它建立在对企业的供方(包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等)以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如：
•供应商(现行的，过去的，潜在的)的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等;
•有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息;
•供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录;
•潜在的供应品种，能力等;
•审核、评估的、改进的记录;
•重要的沟通、或事件处理(例如联络、退货、争议等)记录;
•双方合作的项目，未来的发展计划;
•双方交流的文件(例如合同、变更、设计资料、品质标准等);
•供方的其他信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等;
•对状态趋势的预测;等等.
二.贸易伙伴关系的产生和发展20 世纪90 年代,在有关企业间贸易关系的研究中出现了公平贸易的概念和公平贸易伙伴关系的商业模式。公平贸易(fair trade) 是指通过贸易的方式寻求改善处于弱势地位的生产者的状况而促进其发展的一种贸易活动[1] (166) 。这个概念体现了贸易活动中对生产者利益的关注和某种程度的关怀。公平贸易的另外一种表述叫作“道德的贸易”(ethical trade ) ,因为公平贸易从宽泛的角度看就是将伦理道德注入到贸易活动中。就是说,“公平贸易”与“道德的贸易”是一对可以相互替代的概念。公平贸易伙伴关系商业模式的产生和发展经历了四个时期(Tallontire , Anne , 2000) :第一阶段———友好销售(goodwill selling) 。从20 世纪50 年代中期到70 年代早期,这一阶段的特点是,经销商与生产者之间开始建立和发展比较稳固的关系,并开始考虑将贸易活动产生的一部分利益返还给生产者;
第二阶段———团结销售( solidarity trade) 。从20 世纪70 年代到80 年代,这一阶段的特点是,生产者是以团体或国家的形式组织起来,这对以往的贸易规则形成了挑战。这时候的采购行为绝不仅仅是一种商业活动,而它往往意味着的是,采购方对生产者或生产国的团结。
第三阶段———互利贸易(mutually beneficial trade) 。90 年代初开始。随着贸易利润的减少和一些贸易公司因业绩不佳而惨遭倒闭情形的出现,贸易公司开始关注消费者的需求,而且开始将消费者的需求量与生产者的产量进行平衡。于是营销、产品开发以及产品质量等都成为贸易公司所要关注的重要问题。贸易公司强调要与生产方建立互利互惠的关系,同时也让消费者知道贸易应该是互惠互利。
第四阶段———发展的贸易伙伴关系(developing trading partnerships) 。20 世纪90 年代中期开始。在前一阶段的基础上,贸易公司在这个阶段将对生产者和消费者的互利互惠关
系进一步定义为伙伴关系。从这一时期开始,明确地用“伙伴”关系的概念来描述与生产者和消费者的关系。后来,贸易活动中“互利互惠”的概念逐渐演变成更加广泛的伙伴关系的商业模式。在一段时间内,实践中许多组织将伙伴关系用来泛指所有与自己有公平贸易关系的供应商。
三.供應商的評監
所谓优良的原料供给品质是指合理、稳定的、经济的品质.如何取得优良的原材料,最主要的工作是
慎选[供应厂商].
a.供应商之选定
•厂内应成立评选小组,成员应包括品管、技术、采购等人员.
•使用供料厂商调查表,经供料厂商实际了解后,决定来往厂商.
•供料厂商的供料状况,应予定期评鉴.
•对供料厂商,应实施品质或管理的协助与辅导.
•每年至少召开一次供料厂商会议.
b.供料厂商之奖惩
•表现绩优之供应商,应予精神奖励或在贷款提领时间上予优惠.•绩差的供料厂商,应考虑汰换.
c.对供料厂商之评监
通常采用5R法
•Right Quality即适质:经过验收后,统计之品质状况.
•Right Price即运价:与其它厂商之比价.
•Right Quantity即适量:每批交货之数量是否准确.
•Right Time即适时:交期准时状况.
•Right Place即适地:地点远近.
选择供料厂商,事实上就是选择事业伙伴,因之一个好的供应商应具备:
•经营者应有正确的经营理念
•有完好的企业组织
•有完整的管理制度
•有健全的品质制度及品管人员
•有足以保证产品品质的技术能力
•符合要求的机器设备
四.與供應商夥伴關系的建立
(一) 将供应面( supply base) 缩小到可管理的水平
(二) 对供应商建立高标准的绩效目标
(三) 将商业道德作为供应商评级的一项重要内容
(四) 对表现优异的供应商进行奖励
(五) 实行供应商认证制度
(六) 给供应商分享资源以提高供应商的能力
(七) 早期参与供应商的产品和工艺设计
五.管理供应商品质的法宝---成立QIT
(一)、QIT: Quality Improvement Team 即品质改善小组
(二)、QIT 主旨：了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案，做到有效的双向沟通
为提升供货商内部质量管理，故要求供货商需成立“ QIT ”组织，对买方的SQM负责。
(三)、QIT功能：
1. QIT为供货商与买方的对应窗口
2. QIT推动买方质量改善计划，是供货商内部的主导单位，定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考.
3. 所有新材料/模具/新图面制程/检验/作业变更等提出正式文件知会源兴，并经SQM确认后执行。
4. 所有VCAR ，QIT必须详述真因，暂时对策/永久对策/确认/验证/追踪报告交由买方SQM.
5. 新产品(Component)导入需由买方SQM负责召开说明会，详述检验及作业注意事项，并在完成首件/首批检验后才开始进行生产.
6. 供货商需提出质量目标及方针，由买方SQM定期追踪进度及改善成效.
7. 买方成立质量评比月会/季会/大会，会议中可提供供货商在月/季/的质量评比或供货商对于买方的建议案，此会议是源兴及供货商双向沟通的最佳渠道.
(四)、QIT小组工作指掌:
组 长:领导组织QIT小组发挥其功效.协调小组内部各组员之工作.督导QIT小组之执行状况(组长由Vendor之上级主管担任)
副组长:组员之工作分配及工作方案落实执行(副组长由品保主管担任)
组 员:工作方案之配合执行及成效确认
(五)、QIT工作内容
1. 质量目标之制定
QIT小组依质量目标制定“各部门达成目标工作计划”并将计划提交相关客户
2. 质量提升方案之制定及实施
QIT小组依内部各每月，季度，统计之相关数据，审核目标之达成状况，并依此提出相应之改善方案，并跟踪实施.
3. 客诉处理
QIT小组接受客服转接之客户投诉，QIT小组对客户投诉内容进行确认，并对不良进行根本原因分析，确定纠正及预防措施.
4. 新产品，新材料，检验或作业变更时，QIT立即予以确认，并通知客户.
5. QIT小组定期召开月会，检讨每月之质量状况，及纠正与预防措施等情况，客户投诉情况，目标达成情况，提出相关的改善措施.
六.SQE工作职责说明
1. 推动供应商内部质量改善
1.1 推动供应商成立完善的SJQE及QIT组织.
1.2 供应商制程变更及材质变更的确认管控动作.
1.3 新材料及变更材料的管控.
1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma 等品管手法。
1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。
1.6 不合格项目的改善确认动作。
1.7 材料异常的处理及成效的确认。
2. 推行执行SQM的系统程序文件.
2.1 供应商的评监，择优选择厂商。
2.2 供应商的定期及异常稽核的执行。
2.3 供应商的辅导，提升质量。
2.4 执行供应商的奖罚措施。
2.5 建立完善规范的材料作业指导书
3. 报表执行
3.1 每月每年的供应商等级评比。
3.2 供应商MBR, QBR 会议的召开。
3.3 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。
3.4 供应商质量月报，FAI 报表，信赖性报表的跟催及确认。
第四篇：保障天然气稳定供应新举措
编者按：为缓解我国天然气供需紧张形势，确保天然气长期稳定供应，4月23日，国家发改委出台了《关于建立保障天然气稳定供应长效机制的若干意见》(以下简称《意见》)。如何准确理解“长效机制”的内涵?中国石油报记者就此专访了中国石油大学(北京)刘毅军教授。
记者：联系2012年出台的《天然气发展“十二五”规划》和新版《天然气利用政策》，您认为，此次《意见》出台的背景是什么?
刘毅军：无论是《天然气发展“十二五”规划》，还是新版《天然气利用政策》，其制定都是基于“天然气供应相对过剩”的预期。以后者为例，一改2007年旧版《天然气利用政策》抑制需求的总基调，积极鼓励扩大天然气利用领域和规模，大幅度增加了优先类和允许类的天然气用户类型。
然而自2012年冬天以来，经济发展、新型城镇化和环境保护等因素拉动我国天然气刚性需求快速增长，特别是受治理雾霾天气影响，全国多个省份加快煤改气、油改气进程，致使天然气需求量过猛增长。当时预计2013年天然气供需缺口可能超过100亿立方米。而未来一段时间，天然气作为优质、高效、清洁能源，其需求还将大幅增加，贡献社会经济转型发展。综合上述原因，保障天然气稳定供应的压力可能长期化。
正是在天然气供需形势发生大变化的背景下，国家发改委出台《意见》，结合实际情况，对此前的政策做出部分调整，同时从梳理机制着手，为天然气“十三五”发展规划开展前期工作，目的就是从长效机制入手化解供需紧张矛盾，确保天然气长期稳定供应。
记者：党的十八届三中全会提出，要切实转变政府职能，进一步简政放权。在这个背景下，我们应如何理解“长效机制”的内涵?
刘毅军：能否实现长期稳定供应，是我国天然气产业链可持续发展面临的最大挑战。从政府简政放权的视角来看，《意见》正是在系统地回答，面对天然气供应可能长期偏紧的局面，除发挥市场在资源配置中的决定性作用外，政府还能够做些什么。而所谓“长效机制”，就是政府通过制度设计、确保制度发挥作用，长远看通过法律，规范化、可预期地应对包括突发情况在内的各种挑战。
比如，《意见》比以往政策更加明确“气到底干什么用”，提出保障供应的两大方向：一是在新型城镇化发展过程中，以确保居民用气安全稳定供应为核心，基本满足民生用气需求;二是到2020年累计满足“煤改气”工程用气需求1120亿立方米。考虑到很多“煤改气”工程实施后，改善环境用气直接变成民生用气，因此《意见》优先保供的方向，是以民生为出发点和落脚点的。
但受我国天然气产业链所处发展阶段和具体情况影响，保障以上两个供应方向的压力很可能长期化。特别是民生用气无法仅依靠价格手段解决所有问题。因此《意见》除建立供给侧的长效机制外，还格外突出需求侧管理，强调建立有序用气长效机制。如按落实气源情况，对“煤改气”工程进行规划、计划控制;强化合同在天然气购销和供用气中的强制力，并完善调峰等合同条款;制订有序用气方案和调度方案，应对应急处置;建立天然气监测和预测、预警机制等等。
记者：《意见》所构建的保障供应长效机制核心内容是什么?在解决调峰问题方面，《意见》遵循何种思路?
刘毅军：《意见》构建保障供应长效机制，最关注两方面内容：一是天然气供应总量能不能保证;二是如何解决调峰难题。
在供应总量上，《意见》提出“到2020年天然气供应能力达到4000亿立方米，力争达
到4200亿立方米”目标。虽然存在压力，但考虑到“十三五”期间我国非常规天然气的勘探开发或将提速，以及进口天然气日益多元化，长期资源接替保障序列正稳步形成，个人认为按期实现这个目标没有太大问题。
值得注意的是，调峰能力不足是目前我国天然气产业链发展的一大短板。未来随着城镇化的深入推进，民生用气比例将逐步攀升，还将进一步加剧调峰需求矛盾。
《意见》解决调峰难题的思路，不仅强调技术调峰，鼓励储气设施建设;同时还强调制度调峰，加强需求侧管理。在前一个方面，《意见》落实天然气销售企业、城镇燃气经营企业各自的调峰义务，提出各类市场主体依法平等参与储气设施投资、建设和运营，制定鼓励储气设施建设的政策措施，对储气设施的资金筹集、投资和运营成本的回收有了更明确的制度安排。而在后一个方面，制订有序用气方案和调度方案，研究推行可中断气价等价格政策，通过培育大量可中断用户、可转化用户，缓解调峰压力。
记者：建立长效机制的背后，《意见》还旨在推动哪些结构性深层改革?
刘毅军：《意见》将天然气产业链结构改革置于首位，通过做好油气勘探开发体制改革试点工作，推动上游深层改革。通过研究制定天然气管网和LNG接收、存储设施向第三方公平接入、公平开放的政策措施，推动中游深层改革。通过进一步理顺天然气与可替代能源价格关系等，推动下游深层改革。通过加快理顺车用天然气与汽柴油的比价关系，建立健全居民生活用气阶梯价格制度，研究推行非居民用户季节性差价、可中断气价等价格政策，反映更注重终端的定价机制安排。
(来源：中国石油报记者：顾虹)
第五篇：构建新零售时代下的新型供应链
2016年10月，马云在一场著名的演讲中(亿欧注：云栖大会)提出“新零售”这个口号，今年3月阿里巴巴研究院发布了新零售的白皮书，阿里认为：“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。
新零售不仅仅是终端消费场景简单的发生变化给消费者带来良好的体验，关键是如何支撑这些消费体验和消费内容，这就需要构建新零售时代和业态中的新型供应链。
无论是“新零售”还是“传统零售”，究其本质来看，最终目的都在于围绕消费者，如何能够更完美地满足其需求。在新零售的时代下，零售业在沿着线上线下融合(O2O)、零售+体验式消费、零售+产业生态链的三大进化途径激烈演变。
但零售的本质始终没有改变，还是关乎顾客、商品和店面，即“人、货、场”，只不过要对于这个本质所涉及到的各个元素进行重构和整合并产生互联网全新驱动的反应，最终的目的是提升商业经营效率。竞争的本质是效率和成本，老零售传统的数量型线性增长已无法持续，只有转型通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。
在新零售时代，供应链管理的本质其实并未发生改变，还是要集成和协同链条上的各个环节如供应商、各个销售渠道、仓库、门店，使消费者需要的商品以准确的数量，在最短的时间之内被送到消费者手中，从而实现在满足服务水平的同时使整个系统的成本最小化。 并且这个本质将更加凸显和闪耀，来完成在传统零售时代供应链所未完成的事业，过去以企业为核心，使用各种销售手段以达成交易、提升销售额为诉求并大力向消费者推或者压的零售逻辑已经行不通，未来的一切都要围绕消费者需求来运转，供应链管理也并不例外，这也让其和传统业态下的供应链有了很大不同之处。
新零售时代下的供应链不仅仅是供应链
在传统零售或者传统行业中，供应链主要还是局限在供应链的后端，即采购、生产、物流等职能，和消费者、销售渠道的协同整合严重不足，导致孤岛现象、牛鞭效应、门户之见的出现，这让供应链的反应总是很滞后。
而在新零售中，一切都围绕着消费者的需求，商品、价格、消费者、竞争对手等信息瞬息万变，各个职能必须高度协同，同时去服务于消费者，而不是之前的“纵向一体”模式，供应链所扮演的角色不再是被动的等待前端信息的传递，不再是“铁路警察，只管自己一段”，而是要主动的参与到更加前端的服务消费者的工作中去。
例如商品选择、销售预测、动态定价、自动补货、采购计划等职能，涉及到日常运营的工作都可以由一个整合的职能来统一操作，强调的是“全位一体”，供应链成为了“供应链+营销+大数据”，这也要求供应链职能要强化自己的群体意识，将联合协同运营的思维方式形成自觉的思维方式。进一步讲，这其实也是新零售企业所要考虑的组织流程重构的问题。
新零售时代下的供应链是数据和技术驱动的 沃尔玛成功的关键之一是通过发射自己的私人卫星，建立了仅次于美国中央情报局的民用中央数据处理系统，让其可以对全球的4000多家门店的在一小时之内对各种商品的库存、销售、订单等情况盘点一遍，全程供应链从订单到商店的时间控制在3天之内。
在亚马逊创业之初，创始人贝佐斯就没把亚马逊当作一家电商企业，而是一家碰巧在电商领域的技术公司，这家技术公司后来又在云计算、智能硬件、人工智能等领域大力拓展，并在其供应链管理中深入的应用。马云先生在今年5月的全球智慧物流峰会上指出，新零售时代，物流必须要靠数据，未来的物流公司要成长，要靠数据，靠技术，靠人才，高度投入技术研发。
这些都明确了未来新零售时代下的供应链不再仅仅靠人、流程、硬件设施等要素的简单堆彻和叠加，而是要实现供应链的数字化和技术化的变革，让供应链变得更加具有智慧和全能，具体体现如下：
1、供应链可视化
盒马鲜生作为目前新零售最典型的案例，在其运营中对商品广泛使用了电子标签，将线上线下数据同步，如SKU同步、库存同步、价格同步、促销同步;实现线上下单，线下有货，后台统一促销和价格，这些都为供应链可视化的构建打下了基础。 供应链可视化以后，未来所有业务职能包括销售、市场、财务、研发、采购和物流等进行有机的集成和协同就有了可能，可以对消费者需求、门店或网上库存、销售趋势、物流信息、原产地信息等进行可视化展示，供应链敏捷和迅速的反应就有了基础。
新零售时代下的供应链可视化未来将持续向消费者、SKU、店员延伸，并且由传统网络向云计算系统转进。通过可视化集成平台，战略计划与业务紧密链接，需求与供应的平衡，订单履行策略的实施，库存与服务水平的调整等具体策略将得到高效的执行。
2、供应链人工智能化
在新零售的业态中，大量零售运营数据包括消费者、商品、销售、库存、订单等在不同的应用场景中海量产生，结合在不同业务场景和业务目标，如商品品类管理、销售预测、动态定价、促销安排、自动补货、安全库存设定、仓店和店店之间的调拨、供应计划排程、物流计划制定等，再匹配上合适的算法，即可对这些应用场景进行数字建模，逻辑简单来说就是“获取数据—分析数据—建立模型—预测未来—支持决策”。
本质上说，人工智能是一项预测科技，而预测的目的不是为预测而预测，而是用来指导人类的各项行为决策，以免人在决策时因为未知和不确定而焦虑。就人工智能在新零售业态中供应链应用而言，其有两大类核心模型，一是预测模型，二是决策模型。 预测模型主要是通过回归、分类、时间序列等算法在大量历史数据的基础建立统计模型上对未来的销售进行预测，而决策模型则通过启发算法、整数规划、解析求解等算法建立运筹模型来对以上具体业务场景应用进行决策。
3、供应链指挥智慧化
新零售企业的运营指挥控制系统是企业的“大脑”和“中枢”，新零售企业应该建立起由不同业务应用模块所组成的运营指挥系统。这些应用模块各自管理一个领域的功能，显示实时的运营动态，如货龄、售罄率、缺货率、畅平滞销售占比、退货率、订单满足率、库存周转率、目标完成比率等。
同时又相互链接和协同，根据以上所建立起的数学模型，最终拟合形成通用运营决策建议，如智能选品、智能定价、自动预测、自动促销、自动补货和下单等。相信在未来的新零售中，可以做到各种决策自动化的SKU将超过90%以上。
在此基础之上，供应链管理人员所做的事情就是搜集信息、判断需求、和客户沟通、协同各种资源、寻找创新机会等。
新零售时代下的供应链是消费者驱动的
根据普华永道所编著的《CEO观点2017：中国零售业转型之旅》显示：中国CEO表示高缺货率和订单交付过程的低效服务是他们目前面临的两大问题。而在强调消费体验的新零售业态中，这两个问题仍然是体验的最大杀手，试想在产品爆款频出、迭代迅速、竞争激烈的时代中，有谁能够忍受不确定的等待。 这就造就了在新零售对于库存管理杜绝缺货的严苛标准，阿里对于新零售库存的解读是朝着“企业库存降到零”的方向转变，这给供应链带来了更大的挑战，也要求供应链朝着“精准”服务方向前行，精就是精细，个性化的服务到每一个消费者，同时还很准确，通过精准预测、捕捉到消费者需求，实现实时联动，从而达到既能让消费者满意，同时又把库存降到最低。
该报告还显示88%的中国受访CEO表示，退货处理仍是中国零售商需要倾注大量精力的领域，中国零售企业的利润最容易受到顾客退货的影响。消费者既然退货了，客户体验肯定不是很好，通过合理的商品品类结构、智能严选策略、提升计划制定和门店执行的效果和效率，这样将退货由商品本身所造成的原因降到最低，并将退货无缝集成到销售流程，可有效增加零售企业的盈利能力并且真正的给消费者带来价值。
总之，在新零售时代下的供应链的初心始终还是没有改变，只不过在真正以消费者为中心，真诚为消费者服务的要求下，供应链所面临的挑战更大了，构建新零售时代下的供应链就要朝着智慧化、数字化、可视化、集成化、技术化发展，并且超出了传统供应链的范畴。这所有的一切都是以打造优秀的客户体验为始，并以打造更加优秀的客户体验为终。