第一篇：团队建设中的项目管理
团队建设中的项目管理
摘要：项目管理是一种现代化管理方式，随着社会建设和管理项目的需要不断加 大，项目管理的理论与应用也已在国内升温。作为项目的最高责任人和组织者的 项目经理，是决定项目成功完成的关键角色;项目管理团队是项目组织和管理系 统不可缺少的重要因素，搞好团队建设也是项目经理的一项重要工作。 本文在项目管理的大背景下，围绕项目经理这一视角进行项目团队管理研 究，来寻求解决项目团队管理问题的有效措施，力求较全面地分析项目经理与团 队形成发展关系，期望通过对项目团队科学的管理，确保项目目标顺利实现。 在具体研究项目经理与团队形成发展的问题上，本文运用现代管理学理论、 项目管理理论、人力资源管理理论，做到定性与定量结合，从实践上升到理论， 用理论去分析、解决实际问题，然后指导实践。文中对项目经理与团队进行概述， 接着介绍了领导和管理理念，具体阐述了项目经理的素质和品格，论述了项目需 要与之相适应的管理和领导理念，引入情景领导模型，对项目经理开展团队建设 的内容做具体说明，随之应用领导权变理论对项目经理在团队不同发展的五个阶 段的角色做了分析，并提出了项目团队绩效管理问题，最后通过对一工程项目团 队管理的现状剖析，从该团队的震荡、规范、辉煌三阶段入手，找出解决对策， 进而对企业和项目经理搞好团队建设提供有益借鉴。 关键字：项目管理 团队建设 项目经理 ABSTRACT Project management is a modern management mode, theories and application of which are increasingly standing out with the increase of social construction quantities and strict requirement for managing the project. Project manager who takes the most part of responsibility and the organizer of the project plays an important role in accomplishing the project; Project team is essential to the project organization and management system, so it is also a key work for project manager to do. This paper aims at seeking efficient measures for solving management problems of project team by researching on management of it on the basis of project manager under the background of project management so that project team can accomplish the aim of the project smoothly. This paper applies theories of modern management, project management, HR management, and uses qualitative method plus quantitative one to research the question of project manager and project team building in detail. Firstly, summarizing the conception of project manager and project team; Next, introducing the idea of lead and management, explicating the makings and characters of project manager;Still, dissertating the idea of management and lead which match the project, and explaining the contents of project manager building team by using situational leadership model; then, analyzing the different role of project manager in five phases of team development by using Contingency Theory and posing performance management of project team;Finally, analyzing a case about a construction project team, studying three stages of the team that is, Storming, Normalizing, Performing, so as to find out the measures, which is beneficial for project to build project team easily. KEY WORDS：Project Management, Project Manager, Team Building 绪论
1.1、 研究背景及意义
研究背景
项目管理是源于世纪年代末和世纪年代初期产生于美国的一种新型的管理技术。年代初始，项目管理在阿波罗登月的计划中取得了前所未有的成功，从此项目管理技术开始风靡全世界。美国项目管理学会通过大量的研究调查表明，平均的企业都是基于项目来运作的，项目失败的原因有很多，而其中飞的不成功项目都是源于团队的不合作造成的。发达国家的项目管理已初步形成了学科和行业，甴于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系。尤其对于项目团队建设的投入大量的精力进行研究。作为一种独特的新型的团队组织，项目团队是区别于其他任何的组织，它相对缺少稳定性，长期性。而对于人类这种需要安全感的高等生物来说，在这种容易变动的组织下，如何去调动项目成员的积极性，建设一支有凝聚力和战斗力的团队，成为了长期以来各个学者专家的研究重点。
美国学者率先提出：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。项目团队承载着这关键性任务，更是重中之重，任何活动都可以被看作为项目，而项目的核心动力就是一支具备了团结协作精神的团体。世界银行把每一笔贷款都当做一个独立的项目来进行管理的，他们有不同形式的项目组;美国国防部有自己的防卫系统管理学院，这种组织主要是为政府的工作人员提供培训项目管理技术，现在美国国防部已经开发了更广泛应用的项目管理技术。无论是企业还是政府官员，无不兀始意识到项目管理的重要性，承认项目团队建设的重要性。摩托罗拉作为世界上最著名的通讯设备和服务供应商，在九十年代中就启动了一个目的在于改善他的项目管理团队建设的计划;还有总部分别设在瑞士以及瑞典的国际工程管理公司，在九十多个国家的运营过程中要求他的公司的那些工作实行优良的项目管理，成立专业的项目管理团队。这些例子就意味着目前全世界都在关注着项目管理，开始注重建设项目团队，不断地实现人人懂得项目管理，人人参与项目管理，人人成为项目团队中的一员。这种国际动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，必须给予项目管理尤其是项目团队建设足够的关注。
从 20 世纪 50 年代以来，在中国，不管是国企还是民企，我国的价值观都 趋向于“集体主义”，因此对“区别对待”的管理原则就存在或多或少的一些问 题。随着改革开放带动的经济快速发展，我国很多企业也开始尝试采用团队建 设，只是实际情况是：首先，团队组建不多;其次，组建的团队会受到高层的 支持和保护;第三，团队成员多半是为了解决组织遇到的特殊问题而抽调的精 英人员。总而言之，就相当于军队中为了执行某一特殊任务而组建的“特别行 动组”，是受到高层保护，服从最高管理者命令的，这种团队就相当于发达国家 的“精英团队”。当然，我国一些大型企业，如：四川长虹集团、联想电脑集团、 江铃汽车集团、中国移动公司等等都成功的构建了团队，引进的团队精神为中 国特色团队建设树立了榜样。
从 20 世纪 90 年代以来，我国对有关团队建设的研究越来越多，相关研究 理论也越来越成熟，比如在团队产生的背景、团队适应的环境和需要的条件、 团队的优缺点和内涵以及团队的发展形式等等方面。并且我国的学者们也对团 队建设展开了研究。如：上海复旦大学赵春明 2002 年编写的《团队管理 基于 团队的组织构造》一书，从团队组织的角度，探讨了人性释放模型，研究组织 对团队的管理问题。中国人民大学教授姚裕群2006年编写的《团队建设与管理》 一书，论述了团队建设与管理的内容，提出了我国的团队建设与管理体系的建 设构想，通过案例等体验式方式同时驾驭了团队建设与管理两大内容。由靳永 慧、甄亚丽和郝敬京2012年编写的《专业技术人员团队合作能力与创新团队建 设读本》一书，从专业技术人员需要具备哪些基本能力、如何提高团队合作能 力、创新团队的建设涉及哪些方面进行了一一介绍。由张明、于晓燕、骆欢、 林建2013年编写的《工程项目管理团队建设》一书，从工程项目管理组织的角 度，分别介绍了工程项目管理团队组成和领导机制、工程项目管理团队的沟通 管理、绩效管理和激励系统以及人员选拔、培养等方面，并结合实例为国内项 目管理团队建设提供参考。
总而言之，无论我国的项目管理团队建设处于那种阶段，都以本国国情和 文化传统为基础，在实践中不断吸收先进团队理念，借鉴和学习国外新的管理 理念和方法，最终成为适合我国的项目管理团队建设理念，更快、更好地实现 企业目标，从而不断提升我国企业管理的水平和层次。
研究意义
所谓的项目管理，就是项目经理，在有限的项目资源约束下，能够运用系统的观点、科学的方法和理论，对项目所涉及到的的全部任务进行有效地管理。也就是从项目的投资决策幵始到项目结束的整个生命周期进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价从而达到项目的目标。按照传统的做法，当一个组织出现了一个项目后，参与这个项目的应该会有好几个部门，包括财人力资源部门、生产部门、销售部门等等，不同部门在项目运作过程中不可避免地会产生摩擦，从原先的卑独个体到必须建立起新的合作的关系，这个过程需要每个员工充分意识到一个优秀团队的重要性，意识到只有通过团结合作才能更有效率，更好的完成工作。年最火的电视剧《士兵突击》里面的一句话，“不抛弃，不放弃”正是对一个优秀团队的最好的全释。中国从古至今，凡成就大事业的，无不依赖一个运作有效的团体。刘邦若与项羽单刀独对，个恐怕也不是项羽的对手，但是他依靠自己的超级智囊团，最终战胜项羽，成为国帝。古代是如此，在当今社会更是一样，随着科技的快速发展，信息的高速传播，使得全世界一体化愈演愈烈。在这种国际大背景下，任何一个苹独的个体都显得势单力薄，即使是位居高位的领导者，也必须有团队的支持，只用做到集思广益，相儒以沫才能使团体立于不败之地。一个百年的老店，依靠的不仅仅是祖传的秘方和技术所带来的利润，更是依靠一种优良的团队精神品质。因此有必要通过运用现代项目管理理论与方法，针对相关的项目管理团队建设中出现的问题进行系统的分析和研究。
在对探索经济转轨中的项目管理模式研究中，团队合作在项目运作中至关重要。要完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件，现代科学管理越来越发现，在项管理中最重要的还是人的因素，可以说项目的成功离不幵一支优秀的项目团队。人是项目管理问题的主要起因，也是项目管理中最为困难一部分。因为人，技术和过程这几个项目管理的关键因素中，人是最不稳定的。众所周知，人性是善变的，这使得整个项引团队建设过程中，不可能一帆风顺。人在受到千扰后，对他所从事的事和交往的人，也会有一系列的连锁反应。由于中面方文化的差异，中国人更喜欢屯枪匹马的作，更希望突出个人的成绩，这使项引队的建设在屮得史为闲难。改革幵放以来，屮国商场上涌进大的外资企业，山千小闷市场的穷动力成本偏低，很多外资企业带来了大的项目。公足这样一个典型的山项彳阴队組成的外资公足家比较存代表性的项符理公司，其业务了不同画家的多种项。然它区别于一般总义上的顶丨恃理公，也就是说它所而对的各;、是来十外部扮，而足公其他部门。对它的项目团队建设的研究，仅仅代表性和还有其特殊性。 1.2、 研究的主要内容和思路
1.3.1、研究的主要内荣
本文从公司项目管理团队的现状出发,针对该公司项目管理团队建设中存在的问题,从项目管理团队成员的能力与素质、培养选聘和团队的权责机制、绩效考核、激励机制、沟通管理、团队文化建设等方面进行研究,提出具体的解决方案。运用素质的冰山模型、洋葱模型和成就动机等理论分析了项目管理团队成员的能力与素质问题运用人力资源培训与开发的系统模型分析了项目管理团队成员的培训开发问题运用相关的人力资源理论分析了项目管理团队成员的选聘问题运用相关的现代管理理论分析了项目管理团队的权责机制问题应用目标管理法、全方位考核法和平衡记分卡的思想分析了项目管理团队的绩效考核问题应用动机和激励的整合模型等激励理论分析了项目管理团队的激励问题应用沟通的修辞模型和互动模型分析了项目管理团队的沟通问题应用组织文化和团队文化的相关理论分析了项目管理团队文化建设的问题。最后,对施工企业项目管理团队建设的研究进行总结。
1.3.2、研究的思路
企业项目管理团队的建设一方面需要团队自身的努力,另一方面需要企业从资源、制度、企业文化等方面加以支撑和保障。本文拟从项目管理团队和企业组织两个层面研究,为便于分析,叙述时结合在一起考虑。分析公司的项目管理团队建设问题,要同时兼顾团队的特点和建筑施工项目的特点,结合建筑公司项目管理团队建设的实际,运用团队理论、项目管理理论和人力资源管理理论的相关内容进行有针对性地、系统地分析和讨论。 1.3、 研究方法
本文主要研究团队管理理论在工程项目建设中的应用,结合了项目管理学、人力资源管理学、经济学等多种学科的理论背景,涉及范围广泛。本论文主要采用以下的研究方法理论联系实际的方法。文中收集了大量国内外相关著作、文献资料,并在基础上,研究分析团队建设管理理论。并结合具体案例,运用研究理论,进一步深化理论研究。定性分析和比较分析的方法。对项目管理团队的建设过程及考核体系等基础理论,运用定性分析方法,比较详细地阐述了团队管理理论在团队建设管理中的运用。并利用比较法分析讨论了理论的科学性。结合当前项目团队建设管理的现状,分析了项目团队建设的必要性和可行性归纳和演绎的方法。综合运用项目管理学、人力资源管理理论等基本知识和方法,将项目团队建设管理理论与实际通信工程本地网络光缆扩建项目相结
二、项目管理团队建设的概念和重要意义 2.1、项目管理团队的基本概念 1.项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作 队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标， 完成具体项目所确定的各项任务而共同努力。协调一致和有效地工作，项目团队 是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止， 项目团队即告解散。 2.项目团队的特性
(1)项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。 这种组织的使命就是完成特定项目的任务，实现特定项目的既定目标。 (2)项目团队是一种一次性临时组织。这种组织在完成特定项目的任务以后， 其使(3)项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。其中项目经 理是项目团队的领导，项目经理是项目团队中的决策人物和最高管理者。对于大 多数项目而言，项目的成败取决于项目经理人选及其工作。
(4)项目团队强调的是团队精神和团队合作。这是项目成功的精神保障和项 目团队建设的核心工作之—。因为项目团队是按照团队作业的模式开展项目工 作、这是一种完全不同于一般运营组织中的部门、机构或队伍的特定组织和特殊 工作模式，所以需要强调团队精神与合作。
(5)项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。这种双重领导 会使项目团队的发展受到一定的限制有时还会出现职能部门和项目团队二者组 织指挥命令不统一的情况，而对项目团队造成影响。
(6)不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责 权利构成。一般项目团队的稳定性高，而且责权利较大。
(7)项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。其中，渐进性是指项目 团队在初期多数是由较少的成员构成，而随着项目的进展，任务的展开，项目团 队会不断地扩大，灵活性是指项目团队的人员多少和具体人选会随着项目的发展 与变化而不断调整，这些特性与一般运营管理组织是完全不同的。
(8)项目团队建设是项目获得成功的组织保障。因为项目团队的工作是由项 目团队成员完成的，项目团队建设的主要内容包括：项目经理和团队成员的选派、 考核，如对项目经理考核来说，可从业绩、能力、态度等方面展开。此外，还有 团队成员间的沟通、团队精神培育、技能培训与提高等方面工作。 2.2、项目管理团队建设的基本行动准则
项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证 项目成功的关键，即： (1)以客户为中心; (2)具有明确的目标; (3)加强指导训诫; (4)建立公认的约束条件;
(5)形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯; (6)保证职责分明、分工明确、责任清晰; (7)强化决策机制; (8)健全问题处理机制; (9)及时高效地反馈信息; (10)注重工作流程重塑;
(11)加强学习、与时俱进、持续发展。
三、项目管理和团队建设的相关理论 3.1、组织理论与指、梅奥的人际关系理论
霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设,表明了工人不是 被动的,孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要 因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。据此,梅奥提出了自己的观 点。
工人是“社会人”而不是“经济人”
梅奥认为,人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的、心 理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等,而后 者更为重要。因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会心理方 面考虑合理的组织与管理。 企业中存在着非正式组织
企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各 成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织。这种非正式组 织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人 员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖,有大家共 同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
梅奥指出,非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中,以效率逻辑 为其行为规范而在非正式组织中,则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员 只是根据效率逻辑来管理,而忽略工人的感情逻辑,必然会引起冲突,影响企业 生产率的提高和目标的实现。因此,管理当局必须重视非正式组织的作用,注意 在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便管理人员与 工人之间能够充分协作。
新的领导能力在于提高工人的满意度
在决定劳动生产率的诸因素中,置于首位的因素是工人的满意度,而生产条 件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高,其士气就越高,从而产生效率 就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足,不仅包括物质需求,还包 括精神需求。
组织理论对工程项目团队建设的指导
梅奥的人力关系理论说明,在团队建设中要提高成员的满意度、注意团队建 设中的沟通管理、重视团队文化建设。在团队建设中要注意亲善的沟通方式,不仅可以了解到员工的需求, 更可以改善上下级之间的关系,从而使员工更加自愿地努力工作倾听是一种有 效的沟通方式,善于聆听别人的意见,激发他们的创造性的思维,这样不仅可以 使员工增强对管理者的信任感,还可以使管理者从中获取有用的信息,更有效地 组织工作采用“与人为善”的管理方式,不仅有助于营造和谐的工作气氛, 而且可以提高员工的满意度,使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力
3.2、激励理论与指导 、激励理论
激励理论是现代管理学重要的内容,包括需求层次理论、理论和丫理论、 双因素理论等三种最基本的理论。此外成就需要理论和公平理论等也是现代组织 管理中经常运用的理论。这些理论构成了团队建设与管理的理论基础。 需要层次理论
在激励理论中,最著名的是美国心理学家马斯洛的需要层次理论。该理论认 为,每个人都潜藏着五种不同层次的需要,但在不同的时期表现出来的各种需要 的迫切程度是不同的。当某一层次的需求得到满足以后,下一层次的需求就会产 生,而已得到满足的需求也就不再成为行为的诱因了。 理论和丫理论
美国管理学家麦克雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设一种是 理论,另一种是丫理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方 法。持有理论的管理者的人性假设是把人看作“经济人”持有丫理论的管理 者的人性假设是把人看作“社会人”。 、激励理论对工程项目团队管理的指导
汤姆森认为,塑造成功团队的基本条件有充分的知识和技能资源成员为 达成可接受的目标付出积极的努力成员间的行为协调与相互交流。归根结底, 这些条件在于协同效应。
既然团队成功需要塑造团队成员之间的积极的协同效应,而积极的协同效应 又源自于团队成员之间的共同努力和相互协作,那么如何才能保证团队成员按照 组织的这一要求行事经济学假定,努力工作会给团队成员带来负效用,作为理 性人的团队成员只有在预期通过团队合作能够提升个人福利、满足个人效用的前 提下,才会努力配合其他团队成员,积极参与团队生产。也就是说,管理者和团 队成员有着不一致的目标追求并且通常情况下团队成员比管理者拥有更多的关 于团队的生产信息。因此管理者为了使团队成员按照组织的目标行事,为了提升 团队成员之间的协同程度,必须通过激励机制的构建,在驱使成员积极参与团队 合作生产的同时,满足其个人效用,提升其福利水平。
从对团队成员行为经济性的分析中,可以肯定成员个人效用的复杂性既包 括利己的成分也包括利他的成分既受货币因素的驱动,也受非货币因素的驱动。 但是利他也是为了利己,也是为了满足自己的效用。例如成员为组织无怨无悔 的作贡献,往往是为了获得一个好名声,或者是为了体现自己的社会价值,而这 些目的和需求都不过是其效用整体中的一个变量而己。组织行为学中经典的激励 理论认为,个人的需要具有丰富性和层次渐进性,这与个人效用函数的复杂性是 有共同之处的。正因为个人需要是复杂多样的,团队管理者因此可以采用多种激 励因素来满足成员多样化的需求,从而激发工作动机。
四、团队建设中的项目管理管理存在的问题及其对策 4.1、项目中成员角色职责定义不清
项目是由不同角色的成员共同协作完成的，但随着项目的不断推进，项目部 没有对个别角色成员的职责及时做出明确的定义，成员就无法明确知道自己的目 标。作为项目经理，要明确好工程项目的质量标准、预算及进度计划的要求、标 准和限制，对每个团员成员的职责和角色要确定好。
一个人都不知道要做的是什么，期望他按时准确地完成任务是不现实的，如 果每人都按自己想象中的职责去工作，那将出现大量的工作冲突和遗漏;没有明 确的职责定义人力资源的安排是不可能合理的。在 JSL项目中存在这样的现象： 项目经理负责的技术之外的工作多是—制作招标书、签订项目合同等，而对项目 的管理工作非常之少，只是对项目的整体进度做一大致的估算，而没有进行具体 的任务分配，也未为每项重要工作制定责任人。这样，团队成员不知那些工作该 是自己负责，出现问题相互推诿责任、甚至有些工作没人做的现象时有发生。 4.2、项目团队成员缺少信心和激情
由于该项目工作环境较差，成员在饮食、气候上不适，人员变动较大。环境 是团队成员工作地点的周围环境情况和工作条件，影响人的工作情绪、工作效率、 工作主动性和创造性，进而影响工作质量与工作进度。据观察，JSL项目部的一 些人员仅仅是为了薪水而工作，存在主动性不足，即使发现了上层领导忽略的问 题依然照葫芦画瓢也不反馈问题所在。这种员工即便他是天才，但成功不会属于 他的，因为成功垂青于有激情的人才。其实这些员工并不是一开始就缺少激情的， 原因是项目组织中的工作环境、工作待遇等与自己设想不相一致，项目的任务比 预计的更为复杂或困难，导致失去了信心，而暂时做“糊涂人”而已。一个缺少 信心和激情的团队，就像是一盘散沙，并且这种状态在公司内部有“传染”的危 险。
4.3、项目团队成员相互合作不协调
工程项目管理任务的多元性决定了项目团队成员的专业结构、年龄结构等的 差异性 ，工程项目的系统性又决定了项目团队成员之间的合作性，但在公司偶 尔有部分人不愿意与整个团队合作，如负责水电的工程师和负责土建的工程师在 指挥协调施工队伍时，出现相互矛盾、冲突;还有分管技术材料的人员与工程师 间衔接不畅，从主观上看这些成员多整体观念不强，或性格比较保守，或是有某些不平衡的心态，、或是他们还没有明白目标是什么，他们考虑问题的着眼点可 能是自己专业领域内技术方案的可行性与优化程度，而项目的目标本身又可能是 矛盾和冲突的。不管怎样，这种情况的出现必然影响融洽的团队交流环境，而且 影响到了项目的进度。
4.4、项目经理对项目团队领导不力
有效的领导是高效团队成功的基本要求，而JSL工程项目经理这种领导能力 有待进一步提升。表现为客观上在其任职前已有两任经理由于种种原因辞职，具 体在工作中出现集权、不善于内外沟通，对项目整体性没有清晰把握等问题。由 于项目团队领导不力，造成了工作计划不合理，团队成员很难投入高的工作热情， 使团队的凝聚力大打折扣;由于领导不力，项目团队没有明确且具有挑战性的目 标，团队成员也就无法完成高质量的项目产品，无法投入信心和激情;由于领导 不力，无法营造融洽的交流环境，团队的工作缺乏生气。成员自主性、责任心不 强，不能高效率、高质量的完成相关任务。 4.5、相关对策
4.5.1、提高认识,进一步加强对项目团队建设的重视
国内学者张国才指出,“团队建设的意义在于通过建设团队的优良品质,实 现团队价值的最大化”。对建筑施工企业来讲,项目管理是企业的灵魂,而项目 团队是建筑施工企业项目管理的实施主体。加强建筑施工企业项目团队的建设需 要项目团队自身的努力,但从根本上更需要企业管理层进一步提高思想认识,从 资源、制度、企业文化等方面给予支撑和保障,这是项目团队建设的重要前提和 基础。从当前的情况看,公司管理层在对项目团队建设的认识上还存在很多不 足,重经营轻管理、重使用轻建设的工作倾向相对比较严重。对此,公司管理 层至少应通过以下三个环节来进一步提高对项目团队建设的认识和重视程度。 加强理论学习。进一步加强对现代企业制度、企业战略管理和人力资源 管理等理论知识的学习,尤其是要加强对团队建设有关理论的学习研究,充分了 解掌握团队与团队建设的概念、构成、特征和作用,并结合公司的实际,不断 深化对公司加强项目团队建设重要性和必要性的认识,切实加强对公司项 目团队建设的重视和领导。
深入调查研究。进一步深入公司各个项目团队认真开展调查研究, 全面了解掌握公司在项目团队建设方面存在的问题和不足,认真分析研究这些 存在的问题和不足对公司经营发展可能产生的影响和危害,从而增强对公 司加强项目团队建设艰巨性和紧迫性的认识,提高公司加强项目团队建设的积 极性和主动性。
切实转变观念。“观念一变天地宽”。在认真学习和充分调研的基础上, 公司管理层面对经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境,要进一步解放思 想,及时转变思想观念,切实改变把项目团队简单等同于工作群体的认识,努力 形成“按团队规律建团队”、“按市场要求办企业”等新思想观念,为公司项 目团队建设和发展奠定坚实的思想认识基础。 4.5.2、优化结构,切实提高项目团队人员的整体素质
前苏联研制生产的米格一喷气式战斗机,以其优越的性能而广受世界各国青睐,然而,,众多飞机制造专家却惊奇地发现米格一战斗机所使用的许多零
部件与美国战机相比要落后得多,而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他 国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是,米格公司在设计时从整体考虑, 对各零部件进行了更为协调的组合设计,使该机在升降、速度、应急反应等诸方 面反超美机而成为当时世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果,被 后人称之为“米格一效应”。“米格一效应”是结构变化引发质变的质量互 变规律的生动体现。事物的内部结构和系统要素结构状况是否合理,对其整体功 能的发挥起着决定性作用。结构合理,会产生“整体大于部分之和”的功效结 构不合理,整体功能就会小于结构各部分功能相加之和,甚至出现负值。 在企业团队建设中,建设一个团队,需要的因素很多,需要有协调者,有解
决问题能力突出者,也需要有能力领导者。团队是由特性、素质、技能等不同的 个体组成的,团队领袖的思想和能力,团队各个层次成员的心态和素质,团队整 体的精、气、神等等,都在团队建设中发挥着重要的作用。对建筑施工企业来说, 只有科学的进行团队成员配备,才能建立高效的项目团队,出色的完成施工生产 任务。由于建筑施工项目团队主要是由项目经理、主要管理人员与专业技术人员 所组成的,其所承担的任务与责任是不同的,所以对他们所使用的配置也是不同 的。就公司来讲,可从以下几个层次上来分别考虑选拔配备项目团队的人选, 力求最佳效果的团队建设。
4.5.3、(3)建立我国项目管理人才库
工程项目管理以“知识”为中心，以具备创造能力和“知 识”的项目管理团队为基础。工程项目管理团队是人才密集 型、智力密集型组织，要求从业人员具有较高的综合素质， 通晓工程技术、管理理论，具备深厚的实际专业业务积累。 人才资源是项目管理的基石。目前，我国的工程项目管理正 在起步和发展，从业人员素质不高，其服务质量远达不到客 户的需求，其能力与其在经济社会发展中所应担当的角 色还不相适应。对此，国家行业主管部门应制定相应的法律 法规，对从事项目管理的职业人员采用准入制度，进行包括 项目管理团队建设等方面的相关知识培训、考核，颁发专业 资质证书，建立个人业绩、诚信档案，开展继续教育和“卓越 工程师”培训，使进入工程项目管理的人员很快就能融入团 队，适应新角色，为项目管理团队建设创造良好的条件。
五、结论
建设一个高效的项目团队是实施有效项目管理的根本保证。学术研究和企业 管理实践表明,建设高绩效的项目团队是企业提升产品和服务质量、推进创新活 动、降低生产成本、提升企业核心竞争力的重要组织手段。实践证明,企业向团 队组织模式的转变不是一件容易的事情。对个人和组织来讲,由传统的个体独立 工作到团队模式的转型,都是一种全新的挑战。
企业中推行项目管理已经成为一种大的趋势,如何构建有效的项目团队 成为重要的关注内容。本文集中研究了在企业中进行项目团队建设的几方 面如何进行项目组织结构设计、如何选拔项目人员、如何评估团队和个人的绩 效、如何实施激励。在研究中,本文交叉引入了胜任特征分析、薪酬设计等其他 管理理论,进一步丰富了用于分析项目管理团队建设的理论基础,并增加了可实 际操作的手段。通过分析,了解了项目矩阵制的利弊、团队激励于个体激励的矛 盾、薪酬制度的问题,并根据研究的企业的实际情况,提出了具体的操作方案, 包括项目办公室制度的引入、人员选拔的胜任特征分析、分层次的团队激励与个 体激励的结合等。
第二篇：《论语》的协同管理思想在团队建设中的应用
[摘要] 当今环境日益变化，竞争激烈，需要组建高效团队去获取在市场经济时代的成功，在这过程中，人是最主要的因素，而传统文化在对人性认识方面积累了丰富的经验;本文通过对 “和为贵”的协同管理思想的解读和挖掘，结合现代团队管理理论，主要探讨如何理解《论语》内涵并运用其管理思想，总结符合我国经济发展的团队管理理论。
[关键词] 《论语》 团队 管理思想 协同管理
《论语》是儒家最重要的经典之一，是孔子门人对孔子及其弟子言行的记录，儒家管理思想在其中得到了充分体现。儒学作为中国统治者的管理工具其精华足以建设好一个团队。
一、“人无远虑，必有近忧”团队的目标是团队决策的前提和发展的方向
没有目标的团队只能处于不确定的盲目投机状态中。团队目标的实现关系到全体成员的利益，是鼓舞斗志、协调行动的关键因素。能够取得团队成员认可的目标，会对团队成员具备很强的吸引力和号召力，可以在提高主动性和积极性等方面发挥意想不到的作用。
1.要准确地把握团队的目标
团队的目标包括远景目标和具体目标。远景目标是团队为未来所勾勒的一张蓝图，设定远景目标的目的，是为了激励团队成员勇往直前;具体目标则是根据远景目标所制定的分目标和行动纲领。
2.团队目标应具有以下几个特点
(1)清晰可见。目标清楚明白，团队成员才能清楚地知道团队，以及自己所追寻的方向，才能使目标具有激发团队成员的热情、好奇心、活力、创造力与能力的原动力。
(2)具有伸缩性。具有伸缩性的目标，就是善于开发众人所具有的潜力，鼓励大家超越眼前的权限或经验，同时激发大家的斗志。
(3)具有可测量性。应该要有一组明确的指标，以作为是否达到目标的检查依据。
(4)认同度高。团队目标要与个人目标有机结合，团队领导者要让大家清楚这个目标与他们期望的个人目标是一致的，只有达到上下同欲，其力量才可以形成合力，所以需要帮助每一位团队成员找出团队目标与他们自己的目标息息相关的契合点。
(5)时间界限
时间是一种稀有资源，世界很多资源都可以开源和节流，惟独时间不能，因此，团队开展工作时一定要考虑时间成本，完成目标必须有时间限制。也就是说，团队成员必须知道他们必须在何时完成目标。
3.让未来的目标触手可及。在团队中，把同伴所追求的事业予以抽象化尚不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。如果能够使人产生期待并使之予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。具体化期待之所以能够赋予动机，就在于它具备能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。同理，组织在采取行动时也必须要有行动的蓝图，也就是缜密的具体行动目标。如果这个具体的行动目标规划得生动鲜明而详细，团队成员就会毫无疑惑地追随;否则团队成员就会困惑而迷茫。
达成目标是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标。要达成第二次要目标也不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标。要达成第三次要目标也不容易…….就这样一步一步地设定次要目标,直到能够连接到现在为止。为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前一位目标迈进，次第完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状态，且尽可能的详细而现实。达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。像这样由眼前的现状到达成目标的过程中，使每一阶段都规划成一幅幅的展望，各个分目标若能一步一步地实现，最后目标的达成效果就会非常显著。
二、营造互信的合作气氛
“人而不仁，如礼何?人而不仁，如乐何?”“礼”与“乐”其实就是团队的制度建设和文化建设，如果人们不能相互坦诚以对，不能有效协作，也就是“仁”这种品质做得不够时，团队是很难达到其目标的。而团队的精髓就在于团队成员相互“合作”，只有在团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿，团队的合作才有可能成功。不仅团队需要合作，其他成功团队的合作随处可见，无论是一支足球队、一个企业、一个研发团队、还是一个部队，团队成员间的密切合作对于团队的成功是至关重要的。
1.培养互信气氛是达成合作的关键
(1)诚实。要想赢得别人的信任首先要诚实、正直、廉洁，要“知之为知之，不知为不知，是知也!”不欺骗和不夸大，实事求是。这涉及做人的道理和原则。真正成功的人不是凭借投机获得成功的，而是凭借内在的品德修养。“巧言，令色，足恭，左丘明耻之，丘亦耻之。匿怨而友其人，左丘明耻之，丘亦耻之。”我们应当清楚溜须拍马、言过其实、当面一套背后一套的行为只会遭到大家的厌恶和反感。“执德不弘，信道不笃，焉能为有，焉能为亡。”对于那些在道德方面不能够坚守不移，信仰道义不能够执著追求，这样的人不会得到大家认可，而科维在《与成功有约》中也提到：“真正的成功是品德成功。”坦诚是一种品德，是信任的基础。
(2)守信。互相信任能够增强团队合作，然而信任的基础除彼此坦诚外，还要守信。“人而无信，不知其可也。大车无，小车无，其何以行之哉?”一个人如果不讲“信”，真的不知会出现怎么样的结果，就犹如车没有“”“”一样不能行走。另外，子张曾问孔子如何做事才能使要做的事顺利达成时，子曰：“言忠信，行笃敬，虽蛮貊之邦行矣。言不忠信，行不笃敬，虽州里行乎哉?”这里也提到人无“信”不立。“信近于义，言可复也。”也就是说与别人所订立的信约在恰当的情况下，只有符合了义，所说的话才有可能得以实现。另外，“上好信，则民莫敢不用情。夫如是，则四方之民襁负其子而至矣，焉用稼?” 这里也提到如果管理者能够讲信用，百姓就没有不敢讲真话的，如果管理者能够做到这样，百姓们都会背儿带女来投奔效力，根本不用管理者自己动手来做事。因而，守信用是获得别人信任的基础，尤其管理者更要遵守自己所说的话，要令出则行，并要以身作则，只有这样才能获得团队成员的尊重和信任，在信任的基础上才能够对团队的目标产生认同。
(3)公开。愿意与其他人分享信息，即使是错误的信息。
(4)一致。个人表现要保持前后一致，不要出尔反尔。
(5)尊重。以一种有尊严、正大光明的态度待人。
这几个方面互为一体，其间存在一种“必要的”逻辑关系，只要违背了其中一点，互信关系就会受到严重影响，甚至不复存在。
2.信任是合作的前提，其作用具体表现为以下几点
(1)信任使大家能够把焦点集中在工作而不是其他问题上。在一个自我管理型团队中，如果大家缺乏应有的信任，此时人们的注意力已经不可能再放在目标的实现上，而会转到人际关系维持方面，如怎样平息个人之间的矛盾、怎样在工作中不得罪他人等，团队成员间防卫心理就会增加，小团队利益和个人利益就会代替团队利益。
(2)互信能够促进沟通和协调。在缺乏信任的团队中，成员间互相猜忌，互相防备，彼此不愿主动、真诚地进行沟通;只有互相信任，团队成员间才能建立合作伙伴关系，才能够共享经验、信息，开诚布公地提出有建树的建议。
(3)互相信任能够提升合作的品质。而创造合作气氛必须遵守一定的规则：坦诚地分享信息(包括负面信息);鼓励团队成员冒险，允许犯错误，并对错误进行总结。
(4)互信能产生相互关爱与支持的功能。相互关爱与支持是很多团队成功的关键，互相信任的团队成员间会激发出巨大的能量，从而跨越各种障碍。例如，当某位团队成员生病时，团队成员不仅关心他的病情，还应主动承担他的工作，如果团队中充满了这种互相支援的气氛，团队成员就不会感到孤立无援，而会以更大的热情和信心投入到团队工作中去。
三、培养团队合作精神
“义以分则和，和则一，一则多力，多力则强，强则胜物。”团队领导者要带头鼓励合作而不是竞争。肯迪尼总统曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进。”很多管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己的下属优秀而吃尽苦头。只有建立一种互信的领导模式，成功的领导者才能通过合作来消除分歧、达成共识，带领团队走向成功。
1.要制定合作的规范和公平的规则
在一个团队中，如果能者多劳而不多得的现象出现，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下是就很难开展合作;要想有效地推动合作，领导者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。
2.还要建立长久的互动关系
领导者要创造一些机会使团队成员间加深了解、融为一体。例如，组织培训、开展竞赛、举行团队的会议和举行激励的活动等等。
3.要强调长远的利益
领导者要使团队成员拥有共同的前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的得失，会主动开展合作以达成共同的远景目标。
若要使团队达到“和谐”的协同效应就应从培育团队精神开始，“三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。”团队精神是高绩效团队的灵魂，表现为团队成员的众志所归，是一种士气、意愿和作风，是成功团队的特质。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈感受到自己是团队中的一分子;团队精神能够把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的业绩具有荣誉感，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。当一个人的目标和团队目标一致的时候，团队的协同效应的凝聚力就能更深刻地体现出来。
参考文献：
[1]《论语·卫灵公》
[2]《论语·八侑》
[3]《论语·为政》
[4]《论语·公冶长》
[5]《论语·子张》
[6]《论语·学而》
[7]《论语·子路》
[8]谢丹书田译注:《荀子·王制.》远方出版社，2004，03
[9]《论语·子罕》
第三篇：论企业领导者在团队建设中的作用(大学生团队协作感想)
论企业领导者在团队建设中的作用
【摘要】当今社会，无论是生活还是工作，都有团队形式的存在，在团队建设中领导者是核心人物，我们可以称之为“领头羊”或者是“掌舵者”等，由此可以看出，领导者是企业团队建设中承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是企业的栋梁。它的目的是为了提高团队绩效、促进团队发展、确保团队成功。然而这个特殊的角色不能超越于团队，不能存在于团队之外，但又必须从一个高远的，先知先觉的，全面视点的带好整个团队。没有一个出色的领导者也就很难有一个出色的团队，没有一个出色的团队也难以想象会有一个积极向上、朝气蓬勃的企业。
【关键词】领导者;团队建设; 组织;团队规划
一、团队的含义
一般来说，团队就是“联合在一起共同行动的一个群体”。美国管理大师德鲁克认为，团队是一些才能互补并为共同的目标而奉献的若干人集合，团队是由一些具有共同信念的人为实现共同目的而组织起来的，通过各成员的充分沟通与交流，在保持既定工作目标的前提下，采取一致的工作措施与手段，充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，从而实现优质高效地完成既定工作任务的一种组织形式。
团队建设就是把两个或者两个人以上组成的团体，通过人们彼此之间相互影响、相互作用，在心理上相互认知，在行为上相互帮扶，在利益上相互依存，为了达到某一目标而结合在一起的人群集合体。领导者组织通过授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，赋予其完成工作任务的权力，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组的活动，在团队运作过程中，领导者组织成员发挥团队作用。团队领导是一种新的领导形态，摒弃官僚制是团队领导与团队建设的核心理念和基本模式。在过去，命令、指挥、控制、制度是天经地义的领导和组织行为;今天则完全不同，领导行为放弃命令和控制，转向互补、互动、合作、共事，
在发展组织的同时发展个人，即转向“以人为本”，这种新的领导形态是信息化时代的必然要求。
二、团队建设的意义
团队建设的意义在于它具有多功能的作用，首先它具有目标导向功能，团队精神的培养，使员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力;同时，团队建设具有凝聚功能，任何组织群体都需要一种凝聚力。团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力;其次，团队具有激励功能，团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。团队具有的控制功能和团队精神所产生的控制功能尤为重要，员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制，由控制职工行为，转向控制职工的意识。由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。
三、团队建设中领导者的角色
在团队建设中，领导相当于领头羊。他是整个任务的核心，所有成员都应由他指挥，服从他的命令，让团队在最优配置下高校合理化运行。领导者在团队中是一个特殊的角色， 他并不超越团队， 存在于团队之外， 但又必须从一个高远的， 先知先觉的， 全面的视点带领整个团队。
鲶鱼效应”一词起源于北欧居民养沙丁鱼的故事。沙丁鱼生性懒惰，在运输途中常因缺氧而死亡。渔夫将一条鲶鱼放入鱼箱中，沙丁鱼竟奇迹般鲜活起来。在天敌胁迫下，沙丁鱼表现出超强生命力，“鲶鱼效应”由此而来。
鲶鱼本体可以代表团队型领导者，沙丁鱼则象征着同质性强的团队群体，他们技能水平相似，缺乏主动性和创新性，效率低下，使团队呈现出委靡不振的状态。有着较强业务能力和较高个人素质的“鲶鱼”型领导能产生让成员不知不觉模仿并追随的效果，进而带动整体。
四、领导者在团队建设中的作用
领导，简单说来一句话：知人所需，供人所求，以德为上。一个成功的团队领导者，除了专业能力要服人，更要懂得创造共同愿景，激励成员士气，并且让部属跟着你有成长的机会。 最能体现团队特征的团体应该是体育的团队。 举足球队为例， 教练就是团队的领导者。 作为领导，太独裁了不好，太平庸了也不好，凡是做事先做人，不必急于去主动做什么，做好自己的本分，慢慢获得大家的支持，让大家信服才是领导之才。
领导者在团队建设中的作用有以下3个方面：
(1)提出适应团队建设的组织设计方案。著名领导学家本尼斯说，团队建设所需要的是“ACE”组织模式，肯定一创新一动员，这种组织模式的特点在于放松严密的组织体系，赋予每个人以机会，肯定和尊重下属的自主地位，放手让下属去创造性地开展工作，以平等关系激励和动员人们为共同目标努力奋斗。作为一个部门的负责人，要把主要精力放在抓团队内部的大事和把握工作方向上来，不能事无巨细地去抓和管，不能吝惜自己的权利，要让你的团队成员真正感到有事做，真正感到有协助你干好工作的责任。
“AEC”这种新型组织模式，在不同的行业、经营领域可以表现各异，但其新型的上下协作关系、决策方式、自主创新的本质应是相同的。领导者在设计组织模式时，特别要注重将一切可以下放的权力都下放，给团队足够的自主权，使他们能够独立决策并解决问题。
(2)设计团队建设的基本理念。团队作为一种新型组织而存在，其前提是这一组织所依据的发展远景、共同价值观和最终目的。离开了这些要素，团队就不成为其团队 当然，作为领导，其作用应主要体现为指导团队去制定这些要素，而不是越俎代疱。比如，拿远景规划来说，它反映的是团队对未来组织发展远景的美好想象，规定着成员的行动方向和路线。但是，团队的远景规划是个组织战略规划的一个组成部分，因此，领导的职责就是制定好战略性规划，为团队发展确定一个正确方向，并指导团队自主制定好团队的远景规划，审查团队的远景规划是否与企业的战略性规划相一致 在共同价值观的培育上，作为领导，尤其是企业的主要领导者，有着义不容辞的职责 因为企业文化中的核心价值通常是由企业主要领导者确立、并经长期的培育和内化，最终形成为企业全体员工的共同价值观。塑造企业价值观是一个长期的过程，领导者为此要长期努力，做大量的工作。
(3)创造一个良好的文化氛围。团队领导应注重从以下几方面去努力：
一、
注重建立团队成员的自信与自尊。有自信心的人勇于实践，敢于把本身特有的才能贡献出来，也愿意冒险。团队领导要鼓励成员积极实践，充分发挥自己的特长。
二、构建团队成员良好的内外人际交往关系。一个团队如果缺乏良好的内外人际交往关系，其成员就会有只重本身需要和诿过与人的倾向，这与市场经济条件下以顾客需要为根本指向的企业经营方针是相背离的。团队领导既要鼓励员工积极开展内外人际交往，又要善于制造各种内外人际交往的机会和途径。
三、营造一种对事不对人的工作气氛 团队工作是一项富有挑战性的工作，谁也难免不犯错误，如果团队在分析工作失误时，过于着重个人的原因与责任，就含使团队成员为求明哲保身而谨小慎微， 团队也会因此失去锐气。只有采取对事不对人的做法，才能把大家的注意力集中到治本上来，从根本上图谋团队的发展，团队的协作精神也会得到最充分的体现。
四、保持并充分利用团队成员的差异性。一个拥有各种类型成员的团队，最大的好处是活力充分，解决问题时能引出多种观点和途径。团队领导应保持并充分利用这种差异性开展工作。诸如：培养尊重不同观念的态度;认可成员间在动机、价值观上的差异之处;在决策和解决同题时注意综合各方意见;及时化解内部不利于工作的冲突。
结论
团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。
而领导者对于团队建设的作用无疑是不可忽视的。“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，一个团队的成败往往取决于领导者，领袖敏锐的洞察力和对发展前景的先知先觉指引组织正确的目标和方向。领导者为团队设计一个愿景，对团队来说更重要的是要使这个愿景也能体现团队成员的目标和价值。这样才有可能团结团队成员真正甘心地为团队服务。在对愿景有了共识之后， 领导者担当着设计实现愿景的策略的责任， 也就是不仅要指出方向， 还要提供途径。 这才是一个真正有使命的团队。
第四篇：浅谈团队中的“刺头”员工管理
每个企业里总有那么几个不十分听话，“爱出位”的员工，他们在会议上总是提出反对意见，这个方案不完整，那个人不能任用，总之他们就是公司里那么几个为数不多的“不听话”爱出位的员工，说他们是公司的“刺头”吧，可他们为公司兢兢业业，业务能力强，工作完成的很好，可是他们就是那么的“爱出位”，真是让人头疼。
[案例]：
T企业是一个省级有名的龙头企业。从早期的代工到如今的自有知名品牌，T企业的经营之路和很多企业一样，也经历了发展、膨胀、分权、理清内部亲属关系等一系列的波折和震荡。随着新鲜血液的注入，企业发展也步入了快车道。企业刘总是爱才之人，对待自己的得力干将非常慷慨，他坚信：千军易买，一将难求。只要把得力干将们稳住了，其他的员工就不难管理。看着自己一手培养起来的新人如今都能独当一面，他的心里非常欣慰和自豪。由于企业管理变革，T企业在年底推行了薪酬调整方案。新的薪酬方案出台后，让刘总大伤脑筋的风波也暗流涌动了：新薪酬调整方案在推行之初，T企业内一派欢声笑语，高层是捂住自己的钱袋一个个乐呵;基层员工们则干劲十足，主动性创造性空前高涨;可是被企业遗忘在角落里的中层员工一部分基层员工心灰意冷像失去爹妈的孩子，感到在企业没有了地位和盼头。于是好景不长，新年伊始，刘总发现年初布置下去的任务，居然一个都没完成。高层们纷纷向刘总诉苦，手下的队伍不知为什么越来越难管理了，中层员工们一个个仿佛变成了老油条，一开始是抽一鞭子动一下，可现在是抽几鞭子也不肯动了。刘总大吃一惊：怎么过了个年就变成这样了呢?既然是你们手下的兵，管理不好就是你们的责任!
闻听此言，高层开始八仙过海，各使高招，软硬兼施。可手下的中层员工和一些老员工就是不听指挥，给面子的中层员工是嘴上答应，背地里按兵不动;不给面子的中层员工是你让我往东，我就偏往西。最后高层员工只得放言：不听话就走人。一时间，T企业内中层员工流动成风，甚至很多老员工也义无反顾的主动离开，大规模的换血在中层员工中开始蔓延，T企业犹如一只泄了气的皮球再也蹦不起来了。
[分析]：
与世界级企业的成功经验相比，中国企业的问题在于，许多人才没有得到合适的使用，能力发挥有限，激励不合理，人才流失现象严重。中国最为缺乏的并不是人才，而是识别、挖掘、培养、激励和发展人才的政府政策、治理结构、文化理念和激励机制。
一个企业，老板就象是司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器仪表，了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路状以及交通状
况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就象是乘客，一上车就找个位子舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，有点颠簸，路也不太平直，甚至还吵着要听音乐。在国内，同样的要求却在执行过程中出现了偏差，老板在考虑员工怎么想的，员工在考虑老板想的对不对。面对这样的一群“不听话”的出位员工，你该如何应付呢?打击他们，还是怂恿他们继续“不听话”呢?关键在于如何管理这些爱出位且“不听话”的员工。
[应对]：
在小到一件事大到一个企业，最不可信赖的就是“人制”。人有七情六欲，人有片面性和狭隘性，用科学的制度去约束人性的弱点和丑恶，从而最大限度的发挥人的潜力和能动性。因为大家历来崇拜英雄，认为英雄创造历史。认为象李嘉诚、张瑞敏、柳传志、刘永好这些成功企业家不都是依赖个人的努力、智慧和才能创造企业的辉煌吗?但认真研究过很多经典企业百年经营历史的人都知道，它们成功的关键在于它的选人、用人、管人的机制。对员工的选拔、培养、理念素质、激励机制、战略方向，都有系列的做法和规定。这也是真正的国际知名企业在进行员工管理中成功经验所在，更是对一些不听话“爱出位”员工管理的良好手段。
尊重员工价值“合理奖惩”
尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议，你将发现他们会更愿意支持你的决定。员工不希望被简单的命令和指示左右，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。
以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃，做到合理奖惩，这是很有效的一种激励。员工做得有失妥当的地方固然应当责备或处罚，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样员工的内心才能平衡。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干。成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
常与“出位员工”有效沟通
管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。主管与员工经常就员工所承担的工作，以及他的工作与整个企业发展的联系进行沟通，员工就会受到鼓舞，就会使他感觉到自己受到的尊重和他工作本身的价值。这也就直接给员工带来了自我价值的满足，他们的工作热情和积极性就会自然而然地得到提升。只有通过沟通，主管才能准确、及时地把握员工的工作进展、工作难题，并及时为员工工作中的难题的解决提供支持和帮助。这可有助于他的工作按照要求，及时、高质量地完成，进而保证整个单位、部门，乃至整个企业的工作协调进行。
正是从这个意义上讲，有效的沟通是提高企业组织运行效益的一个重要环节。实现管理沟通规范化，也就是通过把一种高效、科学的沟通技巧和方法作为一种员工的具体管理行为规范确立下来，让每个员工都遵照执行。
客观的评价，诚恳的赞扬
企业管理者在评价员工的工作时，要像夹心饼干一样，具体可以分三步走：先肯定员工的工作成绩，然后再具体地指出他工作中的不足，最后提出你对他的期望。描述问题要尽量力求精确，泛泛而谈是不能起到好效果的。一来你的员工不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的员工，反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。这样将批评夹在好评之中，巧妙而不失委婉，让被批评者心中有数又不至于大跌面子。评价员工的工作要清楚，诚恳的赞扬很有必要。不管是父母对孩子，还是主管对员工，赞扬之事必须是真实的、发自内心的。子虚乌有、随意捏造的赞扬迟早都会被识破，同时还会让你的员工心中纳闷：“我并没有在这方面做得很好，他却对我大加赞扬，这是什么意思?讽刺我吗?”这比批评还糟糕。“小张，你是个很有上进心的青年，我希望你下次做得更好。”“小黄，我发现你的工作每次都有进步，我真高兴，相信你一定能给本部门做出更大的贡献。”不要小看这几句评价的话，它能让你的员工在接受你的批评后备感温暖，工作更有激情。
岗位匹配授权，维护员工利益
企业管理实际上就是投资人通过对自己拥有的各项权力的层层分解，使岗位职责与岗位权力相匹配，从而使企业各个环节都能够有效运营的过程。这种权力层层分解的过程就是授权的过程，合理的授权可以有效地提高企业的管理水平及管理效率，意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。不是每一项决策都由员工做出，完全可以授权的事不要自己去做，员工要担当的角色是支持者和教练。
尽管许多中小企业都以有限责任公司的名义出现，但仅停留于少数几个股东掌握着企业的控制权，形成企业组织中的两层皮。而建立广泛的员工持股制度，这将成为企业迎接挑战、规避风险、渡过危机的有效手段。员工利益得到保障必然会产生“众志成城”的效果。同时，
企业还应为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划，在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们，员工“出位”机率大大降低。
构筑员工的企业文化核心
企业文化，是企业成员共同的价值观念和行为规范，是企业的灵魂，是推动企业发展的动力，一个企业如有良好的企业文化，这才是人力资源管理师帮助企业留住人才的关键。企业文化的建立绝非是空喊几句口号，而是一种完整的文化体系。通过企业文化建设，树立全员价值理念，全员参与，不断丰富企业文化的内容，注入更多的新鲜血液，人力资源管理师有必要让企业文化成为大众文化了，让员工更容易接受，最后会成为一种行为，一种习惯。营造良好的企业文化氛围，这有利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。通过企业文化建设，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，凝聚人才的创造力量，激励人才不断奋进，并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业文化的核心内容，每一个成功的企业必须有自己的企业精神，用一种共同的价值观来熏陶企业人才，引导企业奋发向上。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才“听话”“不出位”，近而，也才会留下来并对企业更加忠诚。
第五篇：试论学习型团队建设在提升企业核心竞争力中的
作用
论文关键词：学习型 团队建设 竞争力
论文摘要：文章阐述了电网企业开展学习型组织创建活动，实现资源开发利用和优化配置在提高企业核心竞争力中的作用，对学习型员工团队建设中存在的一些问题提出了思考和对策。
如何建设学习型员工团队?如何提高电网企业核心竞争力?这是企业决策层、层、执行层共同面临的一道新课题。党的十七届四中全会提出建设学习型政党的重大战略决策，国家电网公司党组认真贯彻落实党中央的文件精神，深入开展“三个建设”、“创先争优”活动，努力建设一支“以人为本、忠诚企业、奉献”的学习型员工队伍。
一、学习型团队建设的作用
学习型员工队伍建设是一项系统工程。开展学习型员工、学习型团队、学习型企业的建设对提高员工综合素质、提升企业核心竞争力具有重要作用。
1.强化员工执行力
目前国家电网公司的体制改革、管理创新正在向纵深发展，国家电网公司“三华”同步电网和“三集五大”体系的加快建设，公司集团化运作和集约化、扁平化、专业化的管理架构和运行方式，势必对基层企业的思想观念、工作方式和行为方式带来深刻影响，亟需干部员工转变观念、深化认识。个别干部员工思想有所波动，电网企业员工思想工作面临新的问题与任务。必须通过加强理论学习，保持清醒的政治头脑，牢固树立大局意识，认真学习国家电网公司党组有关改革的文件精神，引导干部员工提高思想认识，自觉转变观念，正确认识改革，积极投身改革。通过加强理论学习，增强前瞻性思考，强化员工执行力，适应新形势、新要求、新变化。
2.发挥员工创造力
在马克思主义中，人是生产力三要素中最活跃的因素，人力资源是最重要的资源。人才资源是推动一个国家发展的最宝贵资源，人才优势是一个国家最重要的竞争优势。以信息革命为标志的知识的空前发展使人力资本价值空前高涨，人力资本已经超出物质资本和货币资本成为最重要的生产要素。据：到2020年，我国人力资本占国内生产总值比例达到15%，人力资本对经济增长贡献率达到33%，人才贡献率达到35%。
近几年来，电网企业员工的思维方式、知识结构、学历层次、年龄构成等发生了深刻变化，一批批本科生和研究生陆续进入了电网企业，这些年轻的知识型员工除了具有一般的员工的共性特点外，在价值观念、需求及行为方式等方面具有显著的特点。
这些知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现，想充分展现个人才智，尽力追求完美的结果，并强烈希望得到企业或社会的认可。其拥有远高于一般员工的职业选择权，如果现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们也会寻求新的职业机会。因此，在创新管理和实现愿景的活动实践中，增强员习型团队建设意识，构筑企业与员工共同发展的平台，发挥知识型员工的聪明才智和创造力，是电网企业当前面临的紧迫任务。
提高企业的核心竞争力，关键在科技，重点是人才。无论是发达国家还是发展中国家，目前都在调整人才，进一步加大人才资源开发的力度。人才资源是第一资源，人才优势是最重要的优势，人才队伍建设是最根本的建设。国家电网公司把人才强企作为企业发展的战略要点，把队伍建设作为提升公司可持续发展能力的关键，建立了适应“两个转变”需要的人力资源管控体系和工作机制，实施全员培训，全面推进各级领导班子、干部队伍和各类人才队伍建设，抓好紧缺人才的培养和引进，不断优化队伍结构，增强队伍素质，激发员工创造活力，为建设“一强三优”现代公司提供人才保障和智力支持。
电网企业是技术密集型企业。特高压和坚强智能电网建设大量采用了新知识、新技术、新设备、新装备，对电网企业和员工队伍的思想观念、组织管理、科学知识、行为方式、创新能力提出了新的机遇和挑战，唯有通过学习型团队建设，不断提高员工的综合素质，才能熟练掌握新技术，驾驭新设备。必须清醒地看到：特高压和坚强智能电网的建设发展，关键在于员工队伍的素质，各级领导务必把员工队伍建设这项重大而紧迫的战略任务抓紧抓好。
3.提升企业软实力
一个企业需要员工对她的认同感、归属感、荣誉感、忠诚度。好的企业需要日积月累，不断沉淀，形成丰富的底蕴和人文氛围。学习型组织将动态的学习作为企业的生命线，充分注重培养企业员工的开拓创新意识、参与意识和协作精神。要求企业的组织结构本身应具有良好的适应弹性，以确保电网企业在知识经济大潮的变革中，能够不断培养组织内部与外界的交流与协调能力，能够适应不断变化的外界，增强电网企业的应变能力，保持电网企业旺盛持久的生命力。
国家电网公司倡导“我是国家电网人”的理念，坚持“四统一”(统一的核心价值观，统一的发展目标，统一的品牌战略，统一的管理标准)的建设，开展企业文化建设精品工程、落地工程、评价工程的活动，在电网企业和员工团队建设中产生广泛影响并收到明显成效。学习型组织通过修习形成的企业文化，激励着电网企业员工不断创新，实现追求卓越、努力超越。
4.增强团队凝聚力
美国麻省理工学院斯隆管院彼得·圣吉博士指出：“学习型组织是一个不断创新的进步的组织。在这个组织中，人们不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，并不断一起研究如何共同学习。”团队学习和共同愿景的建立是在组织内部创造出一种相互信任、不断创新、共同进取的良好氛围，有利于增强员工的吸引力、向心力、凝聚力;有利于企业文化的建设和发展，为电网企业员工的发展提供更多的创新机会。
“团队学习”是企业团队成员协同一致与实现共同目标愿景能力的实践过程。在电网企业组织内部，企业团队学习特别需要加强三个方面修习：一是团队成员要学习如何萃取出高于个人智力的团体智力;二是团队成员要既有创新性又协调一致的行动;三是要高度重视团体成员对其他团体特别是近邻团体的影响。建立在“共同愿景”和“自我超越”基础上的团体是由有才能的个体所组成的，要把不同员工的个体能力凝聚成团队的合力。