写论文没有思路的时候，经常查阅一些论文范文，小编为此精心准备了《商业银行客户服务思考论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。摘要：随着商业银行业务的个性化､综合化和全能化，为客户经理提供强有力的内部支撑，从而向客户提供“一站式”的综合解决方案和全方位服务已经成为商业银行赢得客户和业务的重要砝码。
商业银行客户服务思考论文 篇1：
商业银行完善客户满意度管理问题探析
“始于顾客需求，终于顾客满意”是现代经营管理理论和实践的基本原则。近年来，越来越多的企业意识到客户满意和忠诚对企业管理与永续经营的重要性，特别是对于正在加快改革发展的国内银行业来说，建立和完善客户满意度管理理念，对于改善整体服务品质，提高市场竞争力具有非常重要的现实意义。本文试图通过对客户满意度内涵进行阐释，在对商业银行客户服务管理中存在问题进行剖析的基础上，提出完善客户满意度管理的新举措，以促进银行业务的持续快速发展。
一、商业银行客户满意度管理理念及重要作用
商业银行客户满意度是指客户对银行提供的符合其金融需求的金融产品、柜面服务的满意程度，它涵盖了金融产品售前、售中、售后等一系列服务令客户满意的程度。商业银行客户满意度管理是对客户满意情况进行度量和考核的一种管理方法，是银行系统绩效管理的重大变革。其核心是推动管理重心上的转移，将管理重心转向以客户为关注焦点，及时系统地测量客户需求、客户体验、客户满意度与忠诚度，并通过持续改进达到客户结构优化、提高客户满意度及忠诚度、提升管理绩效的管理机制上来。实施客户满意度管理，首先，可以帮助管理者打破组织壁垒，直接聆听到客户的声音，辅助决策。客户永远是企业决策的出发点和落脚点，企业管理者的决策只有跨越各个管理层面，直接来自于客户的需求，才能达到科学有效。其次，可以帮助企业完善绩效考评手段，提高组织执行力。客户满意度管理作为一种绩效考核手段，管理者可以透过其指标，及时了解企业经营状况，及时改进各项不符合客户要求的工作，以确保年度战略目标的实现。第三，客户满意度管理有利于企业员工提高客户服务意识，将“以客户为中心”的理念落到实处，培育客户满意文化。通过客户满意度考核的政策导向作用，可以引导员工关注客户、不断提升自己的服务质量，最终形成良好的企业文化。
二、当前商业银行客户满意度管理现状及存在的问题
1.缺乏有效的量化管理的工具和模型。当前，商业银行的客户满意度管理还处于定性阶段，虽然已经将其列入了重要考核指标，但在考核过程中缺乏量化的考核模型，指标考核中缺乏科学的分析系统，在一定程度上使指标考核流于形式，作用未能充分发挥。
2.信息沟通渠道不畅。由于国内商业银行组织结构的复杂性，导致的客户信息反馈的不充分和不准确。高层管理者与客户相隔较远，客户信息反馈到手时不仅滞后，而且经过层层加工、汇总、萃取，即使不失真，也损失了不少的信息量。
3.以客户为中心的服务文化尚未牢固建立。部分员工对服务工作思想认识不到位，没有牢固树立建设银行的核心价值观，服务理念没有真正形成，服务的主动意识不强；员工素质参差不齐，规范执行力较低，业务操作标准难以做到整齐划一，导致差错与风险隐患时有出现，客户投诉时有发生；服务创新力度不够，针对市场需求的金融产品、客户服务方式还比较少。
三、商业银行完善客户满意度管理的主要措施
1.从理念上教育和引导全行员工树立以客户为中心的服务理念。一是细分客户市场，明确营销重点。市场细分就是在为客户提供金融服务和金融产品过程中，按照客户的职业，经济收入状况，以及和银行关系的密切度，把整个客户市场划分为若干个“客户群”。对于不同的“客户群”，可以采用相应的营销策略和营销技巧。二是及时了解客户需求，不断创新产品和服务，适时满足客户合理的需求。一方面是产品的创新，根据客户需求推出适销对路的金融产品；另一方面是服务的创新，改变被动服务观念，寻求主动，开拓新的客户群。还要从服务方式上进行创新，致力于“引导和创造客户需求”的服务艺术，立足于未来的需求或长远利益的前瞻服务的创新。三是注重服务理念的灌输与培训。把以“市场为导向，以客户为中心”的服务理念根植员工心中，努力培养具有客户意识的员工队伍。
2.从信息设施上夯实管理基础。客户满意度管理是个有计划、有组织，不断循环，不断改进的过程。它不是一次简单的客户满意度调查或者消费者市场调查，尽管客户满意度管理的部分数据来自于调查，但是客户满意度管理更是一套客户需求分析和预测、客户满意度忠诚度测评，以及客户维护的完整的解决方案，它需要有一套先进的软件系统做技术支持，使得调查分析测评与维护工作更方便、更快捷、更准确，范围也更宽泛，完全能够满足管理量度和深度的需要。推行客户满意度管理的系统化，至少有以下三项优点：一是可以实现数据的挖掘和转换，从而获得比传统指标和单纯的第三方满意度调研更多的有效数据和信息，帮助企业的信息化建设；二是比传统指标更深刻、更本质、更直接、数据统计更方便、更快捷、更准确；三是以数量化方法为指导，以软件系统为工具，帮助企业真正实施以客户为中心的管理思想。为此，商业银行应加快研究开发出一整套客户满意度管理系统。至少应该包括“多渠道客户信息反馈系统”，主要是设计调查主题，合理抽样，多角度，多层次，多渠道全面收集客户反馈数据和信息；“客户满意分析系统”，主要是分析客户满意度指数、流程中的薄弱环节、满意度和忠诚度低的客户，及时指导持续改进和客户维护。
3.实行客戶满意度和员工满意度的双重考核管理。要想让客户满意，首先要让为客户服务的员工满意。客户满意度管理不能忽视员工满意度管理。首先，要以人为本，构建和谐的企业文化。银行的各级管理人员要尊重员工、理解员工、关心员工，在服务中引导员工，帮助员工做好职业生涯发展规划，提升员工的思想素质。其次，加强全行联动，营造“大服务”环境。银行的管理人员要设身处地为员工着想，深入基层，换位思考，切实帮助其解决取暖、通风、配餐等实际问题，努力营造“后台为前台、二线为一线、全行为客户”的大服务环境。第三，强化考核机制，资源和政策都要向前台一线、向关键业务岗位倾斜，通过建立激励有力、约束有效的机制，充分调动广大员工的积极性，构建团结协作、追求卓越的一流团队。
作者：刘 阳 刘海鹰
商业银行客户服务思考论文 篇2：
关于商业银行“四位一体”客户服务体系的思考
摘要：随着商业银行业务的个性化､综合化和全能化，为客户经理提供强有力的内部支撑，从而向客户提供“一站式”的综合解决方案和全方位服务已经成为商业银行赢得客户和业务的重要砝码。本文借鉴国外商业银行的有关实践，提出了建设客户经理､产品经理､风险经理和项目经理“四位一体”的客户服务体系的设想，并就当前国内商业银行客户服务体系所存在的问题和难点，提出解决办法。
关键词：商业银行;“四位一体”;客户服务体系
随着我国对外开放的不断发展，国内商业银行正逐步树立起“以客户为中心”的经营理念，不少银行推行了客户经理制，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。而国外银行在走过客户经理营销阶段后，转而强调为客户经理提供强有力支撑的内部支持系统，形成“四位一体”的客户服务体系。面对这种状况，我国的商业银行应借鉴国外商业银行客户服务体系的经验，总结实行过程中的教训，建设有中国特色的客户服务体系。
一､“四位一体”客户服务体系的涵义
所谓“四位一体”客户服务体系，是指商业银行的客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的分工协作､共同为客户提供全方位服务的一种架构。
客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。但由于客户需求是多方面､无定式的，涉及到的专业知识繁多，尽管银行可以通过各种手段来提高客户经理们的业务素质，但由于金融市场环境的复杂多变，客户经理不可能也不必要成为一个“全能人才”，在很多情况下，客户经理只能将客户需求转达给行内有关部门，再将行内部门的认知及建议转达给客户。因此，客户经理自身不光要满足客户的业务需求，同时还要促进银行内各部门在政策允许的范围内满足客户的需求。[1]
从产品经理与客户经理的关系来说，客户经理面向的是客户，包括开发客户和维持与客户的良好关系，而产品经理则根据客户经理的要求量身定做客户所需产品或产品组合，设计符合客户特点的个性化方案，并负有引导客户需求､完善产品的职责。产品经理的出现可以帮助客户经理解决在实际业务操作中出现的依靠自身难以解决的问题，从而缩短反应时滞，快速､圆满地发掘和满足客户需求，增强银行的营销效果。
从客户经理与风险经理的关系来说，客户经理处在与客户接触的第一线，负责对客户的调查了解､信用信息采集和客户未来发展前景的预估。而风险经理则根据银行风险管理的需要，对客户的风险进行识别和度量，独立提交风险评估报告供信贷委员会决策参考。通过在分支机构派驻直属总行的风险经理，可以使风险管理更贴近市场，有利于及时发现风险､控制风险，而且可以将银行的风险管理关口前移，实现风险的源头控制，同时也可以减轻客户经理在开拓业务时对风险防范的疑虑，并协作客户经理更有针对性地开拓客户。
从客户经理与项目经理的关系来说，两者同样是一种业务协作关系。由于客户经理与客户联系紧密，了解客户有关投行项目的需求，但客户经理对于复杂的投行项目并不具备规划运作的知识和能力。而项目经理拥有投行项目运作的专业知识和能力，但与客户的联系较少，难于发现客户的项目需求。因此，客户经理与项目经理的支持､协作，是一种完美的投行业务运作模式，客户经理专门负责收集､反馈客户项目需求，项目经理负责项目的具体运作和提供专业化服务。在项目运作过程中，还涉及到产品经理提供产品组合，风险经理评估业务风险的环节。
总之，客户经理的主要作用是通过纵向畅通的客户服务系统，集中优势对客户进行差异化营销，而考虑到业务的专业性､复杂性特点，银行相应设置了产品经理､风险经理和项目经理，由客户经理采集市场需求､产品经理提供专业化产品，风险经理评估控制风险，项目经理具体运作复杂的投行项目，他们共同组成市场拓展和专业化服务互动协作的业务团队，体现了以市场和客户为中心､分工协作和“专业化”的特点。这就是“四位一体”的客户服务体系(见图1)。在这个体系中，客户经理处于中心环节，起着沟通后台支持系统和客户的作用。
图1四位一体客户服务体系
二､国外商业银行客户服务体系的经验借鉴
国外商业银行按照“以客户为中心”､分工协作和提供专业化服务的原则，普遍建立了以客户经理为核心的包括产品经理､风险经理和项目经理在内的多维度的支持保障体系。
1.从客户经理来说，主要是提供“一站式”的金融服务。例如，花旗银行的客户经理主要负责与客户的联系，跟踪客户的生产､经营､财务､发展等情况，及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务的拓展､宣传及信息收集，等等。又如，德累斯顿银行实行“一站式”的客户经理负责制，无论是跨国公司还是大型的企业集团等，每个客户都只对应一个客户经理，他是客户的金融总顾问，不仅要做好客户的拓展､管理与维护，而且要为客户提供包括战略规划､市场研判､投资专家､理财顾问､业务操作等一系列的综合金融服务。
2.成立独立的产品经理组织机构以支持客户经理的营销活动。“一站式”的客户经理负责制对客户经理的要求很高，但越来越复杂的金融产品已不是客户经理一个人所能全部掌握的，其背后必然要有强大的支持力量。因此，在产品服务上，很多大银行都成立了独立的产品经理组织机构，推行产品经理制，设立助理产品经理､产品经理组或产品经理岗位。例如，花旗银行在其银行从业人员中设有专业的″产品经理″，产品经理的职责主要是：产品利润指标，每年要有15%的增长;新产品的开发，每年有两个新产品;新产品在世界的排名，全世界前三名之一;产品经理配合客户经理，根据客户的需求进行设计和提供金融产品。在这种机制下，花旗银行的金融新产品始终处于行业领先的技术水平，其客户经理的营销活动也得以维持强大的竞争优势。
3.在授信业务领域都推行风险经理制，突出其在整个风险管理体系中的重要作用。风险经理一般都是由具有较丰富的风险管理经验，且掌握风险识别､控制技术的人员担任;他不仅要承担审批的职责，且要承担一定数量客户风险和资产质量的动态监控的职责;在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批和委员会会议审批的审批制度;采取授权到个人的授权管理和垂直管理的方式。例如，美联银行按照风险类别和管理的业务产品配置风险经理，他们在相对固定的岗位上可以全面了解各种产业､行业､客户､地区､产品和业务流程的风险因素，成为该领域的专家，从而更有利于发现风险和控制风险，也便于分清责任。又如，德累斯顿银行客户行动组的风险经理是公司银行内为客户进行财务风险管理的经理，有效地为银行和客户降低了风险。
4.客户经理与专业的项目机构或人员合作，共同为客户提供专业化服务。对于复杂的投行项目，国外许多大的商业银行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立独立的投行公司，由投行公司专业化运作证券承销､IPO及上市财务顾问､并购和资产重组财务顾问､证券化等投行项目。当然，商业银行与其关联投行公司在投行业务的信息､客户､资金等方面还是保持着密切的互动协作关系的。至于中小规模商业银行，他们多数是在银行内部设立商人银行部，配备专业的项目经理，与客户经理合作，共同为客户提供专业的投行项目服务。
三､国内商业银行客户服务体系存在的问题
金融产品具有高度的同质性。在拼抢优质､高端客户的激烈竞争中，必须精深理解客户的需求，努力提供别人所没有或提供不了的服务才能立于不败之地。国外商业银行“四位一体”的客户服务体系很好的体现了这一点。而目前，虽然我国的大部分银行已经建立了客户经理制，但我国银行的客户服务体系尚未形成一个统一的整体，存在残缺不全､支持乏力､客户服务水平难于提高的问题。具体来说，主要表现在以下几个方面：
1.客户经理无法提供“一站式”的综合性金融服务。客户经理对于客户的个性化､综合性金融需求以及复杂的融资项目和财务顾问无能为力，难于真正满足客户需求。这除了与客户经理的素质尚待提高有关外，更主要的原因在于国内商业银行尚未建立强有力的客户经理支持体系，而客户经理忙于任务繁重的业务拓展，根本无暇顾及产品组合､融资方案设计等知识的学习和积累。至于财务顾问等复杂项目的服务，更是客户经理所无法提供的。
2.产品经理制的发展存在障碍。目前产品经理制仅在在民生银行､招商银行等少数商业银行实行，多数商业银行尚未引入产品经理制度。而引入产品经理制的银行仍处于摸索和试行阶段，产品经理制的效用尚未得到充分发挥。当前国内商业银行实行产品经理制的主要障碍有以下几个方面：
首先，缺乏合格的产品经理。精干的专业人员配备是产品经理制有效实施的前提条件，这就要求银行必须根据不同客户层面和业务要求有选择地､有针对性地配备相应的专业人员，为客户提供满意度高的产品组合。但目前，对于已实行产品经理制的商业银行来说，其产品经理有许多是直接从客户经理转型而来，多数产品经理的专业素质难以过关，无法为客户设计出满意的产品组合，产品维护和产品改进工作被严重忽视，而有价值的创新产品就更显薄弱了。
其次，业绩评价模糊，激励机制缺乏。我国引入产品经理制的时间较晚，虽然有国外的经验可以借鉴，但由于我国银行整体经营体制与国外银行相差甚远，无法生搬硬套，应建立适合国情､行情的产品经理考核机制。然而，到目前为止，国内银行尚未建立全面的､定量的考核指标体系以科学､动态地评价产品经理的业绩，更未形成合理的､科学的激励机制。这种情况难于调动产品经理的积极性，是产品经理制发展的重要障碍之一。
最后，产品管理和营销体系紊乱。我国商业银行的产品管理和营销职能经常分散在各个业务职能部门，部门之间相对独立､相对分割地开展产品营销与产品管理工作，部门之间很少协作，在开发､应用､改进方面更是出现多个部门表面上是主管､实际上没有主管的现象。[2]
3.风险经理职能定位不清晰。与产品经理制一样，目前也只有极少数银行开始引入风险经理制，但这些银行对于风险经理职能定位的认识并不清晰，尚未在体制机制上为风险经理制创造基本的运作环境，如尚未建立真正的风险垂直化管理､矩阵式管理以及有效的授权体系，缺乏契合风险经理运作特点的评价和考核机制，等等。最重要的是，目前具有专业水平的､合格的风险评估人员严重缺乏，特别是能够熟练运用国际上先进的风险量化手段进行风险评估且又熟悉当地市场和客户的专业人士更是凤毛麟角，因此，风险经理制要在国内商业银行中真正发挥作用需要不断地摸索和完善。[3]
4.项目经理制尚未真正建立。目前，国内一些商业银行设立了商人银行部或投行业务部，这些部门也运作了诸如项目融资､财务顾问等投行项目，但其下的员工并不是真正的项目经理，由于其考核激励机制与银行其他员工无异，一方面其积极性无法调动起来，另一方面也造成其业务素质难以达到运作复杂投行项目的要求，而且商人银行部或投行业务部员工与客户经理的互动协作也非常不够。
总之，在目前，很多国内银行还没有意识到对客户经理的专业化支持协作的重要性，还没有形成一个清晰的､完整的客户服务支持体系。
四､尽快构建有中国特色的“四位一体”客户服务体系
随着WTO过渡期的结束，中外资银行将展开面对面的更加激烈的竞争。根据帕累托的80：20原则，在银行业务中，80%的利润源自20%的优质客户。而优质客户的竞争，最重要的是在于提供优质的､个性化的､增值的全方位服务。在未来的竞争中，哪家银行能够树立“方案专家”的形象，将传统存贷款､结构化融资､并购重组､资本运作财务顾问等业务融为一体，为客户提供最佳的解决方案，它就越有可能赢得优质客户。因而，我国商业银行有必要借鉴国外银行的做法，尽快建立“四位一体”的客户服务体系，充分发挥客户经理､产品经理､风险经理和项目经理的联动协同功能。在“四位一体”的客户服务体系的建设过程中，应注意如下方面：
1.建立科学合理的“四位一体”客户服务体系组织构架。建立“四位一体”的客户服务体系，首先是要形成科学合理的组织架构，理顺客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的关系。在客户拓展端，应明确通过客户经理统一拓展客户，提供“一站式”的金融服务。而产品经理､项目经理和风险经理都是客户经理的支持协作者，是为了强化客户经理对客户的服务职能。因此，产品经理､项目经理和风险经理应通过客户经理服务客户，而不是将他们设计成与客户经理平行的一线市场拓展人员(见图2)。
图2“四位一体”客户服务体系组织架构图
2.充分发挥“四位一体”的客户服务体系的联动协作效应。在“四位一体”客户服务体系中，客户经理､产品经理､项目经理和风险经理应加强信息交流和反馈，共同参与对优质客户的方案设计､市场营销及售后服务等活动，形成整体合力。加强联动协作，必须要建立信息共享的客户数据库，更关键的是要建立科学的考核激励机制，科学确认客户经理､产品经理､项目经理和风险经理在方案设计过程中或共同服务客户过程中各自的绩效，并合理分配四者之间的报酬，从机制上切实保障四者联动协作的顺利进行。
3.建立科学的考核和激励机制。在对“四位一体”客户服务体系考核的过程中，要始终贯彻以客户的满意度为标准，实行定性指标与定量指标相结合的原则。对于客户经理的考核，要将每个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，建立收益考核及激励机制，将每一项业务均纳入考核之中，并跟踪统计不同产品､不同客户的收益贡献､成本差异及风险概率，利用回归分析等方法及客户信息流做出参考性预测。同时要以“双重记帐”和“多重利润中心”的方式将客户经理的激励考核与产品经理､风险经理､项目经理的激励考核协调一致。这一点可参照花旗银行的做法：一笔业务或产品收益发生，内部给客户经理､产品经理､风险经理､项目经理同样都记上该笔收益，反映到正规财会账上只做一笔账，而风险损失的发生要扣减收益。在此基础上，对于客户经理､产品经理､风险经理､项目经理下达一定的利润指标等，对于超过指标数额的利润予以分成，给予奖励。在此，值得注意的是对于项目经理，可借鉴投资银行对项目经理的考核激励做法，提高激励弹性，加大激励效能。
4.加强对项目的分析､策划､跟踪､评估工作。随着商业银行业务的越来越综合化，在商业银行未来的业务体系中复杂项目的重要性将愈来愈高。因此，银行的项目经理要和客户经理､产品经理密切配合，对每一个投行项目的实施过程进行监控，建立一个项目监控体系。在项目方案制定过程中，可以把重点放在客户的优势和差异性上，协调､沟通､整合各个项目系统，保持它的完整性，同时，尤其要注意对一些内部和外部不确定性因素的分析，比如国家宏观经济政策､资本市场变化､汇率变动等因素的影响。[4]
5.风险经理要对市场营销的各个环节进行风险控制。商业银行应建立一整套的风险管理体系，不是被动地化解风险，而是更多的是对于潜在的风险进行识别，在风险没有爆发出来就进行了有效控制。在客户管理方面，风险经理要对客户的信用进行全面的评估。在项目实施阶段，风险经理要配合项目经理对项目的可行性分析进行评估和预算，同时合理的计提呆坏账准备，等等。
6.条件许可的银行可建立客户行动组。客户行动组是设立于公司业务部之下，由专业的客户经理､产品经理､风险经理､项目经理组合起来专门为大型的公司客户服务的机构。客户经理纵向上只向其分行的直接上司负责，横向上又牵头与其他部门的若干产品经理､风险经理､项目经理共同组成所负责客户的服务小组，即客户行动组;各部门的产品经理､风险经理和项目经理横向与客户经理一起工作，纵向向其所属部门的直接上司负责，表现为一种矩阵式的运作体系(见图2)。这种客户行动组的做法，由于针对专门的客户有专门的小组工作，较之于传统的客户经理､产品经理等分散于不同部门的做法，行动更快，效率更高。但是正是由于其专业性，容易造成人员的闲置，比如，客户如果不存在投行业务的需求，那么客户行动组中的项目经理有可能无事可干。再者，客户行动组中的人员毕竟有限，客户的需求可能行动组中的人员无法满足，这就需要涉及到寻求进一步支持的问题。面对这些情况，我国商业银行最好是能将客户行动组作为机动的组织，在客户有这种需求时，抽调相关部门的专业性人才组成行动小组。
参考文献：
[1] 王先玉.现代商业银行营销管理理论与实务[M].北京：中国金融出版社，2004.
[2] 司徒珑瑜.产品经理的发展与现代商业银行核心竞争力的培育[J].新金融，2004，(3).
[3] 许建东.商业银行推行风险经理制实践.首届中国金融风险经理论坛演讲论文，2005.
[4] 叶望春.商业银行市场营销——案例与实践[M].北京：中国财政经济出版社，2004.
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作者：纪承烽 罗 实 杜 鹃
商业银行客户服务思考论文 篇3：
浅析金融机构对公客户服务
摘要：现代金融体系中，金融机构按照服务对象不同分为对公业务和对私业务，金融机构服务架构和内部运作，也相应分为对公客户服务和对私客户服务。广义上来讲，对公客户服务就是金融机构对公司、单位、集团、组织、部门开展的各类开具支票、资金汇兑、担保贷款等业务，狭义上说，金融机构对公客户服务包括单位存款业务、信贷业务、机构业务、国际业务、资金清算、中间业务、资产管理等服务。目前，对公客户服务体系较为完善，对公客户服务手段较为健全，对公客户服务成效较为显著，对公客户服务领域较为广泛。对公客户服务与业务发展、风险防控、同业竞争、金融创新存在较大内在关联。对公客户服务应为机构客户提供规划式服务，为国有企业提供信用式服务，为民营企业提供定制式服务，金融机构经营理念应由经营货币转变为经营服务。
关键词：对公业务;客户服务;规划式服务;信用式服务;定制式服务;经营服务
2020年以来，按照服务高质量发展目标，特别是疫情背景下“六稳”、“六保”的政策要求，金融机构对公业务规模增长明显，主流金融机构对公业务规模当期新增占比近六成，在经济转型和疫情防控两大因素影响下，通过加强对公客户服务，有利于提升对公客户资产质量和利润贡献度，强化服务实体经济能力。本文通过梳理金融机构对公客户服务的现状，思考金融机构对公客户服务面临的形势，形成金融机构对公客户服务的建议。
一、金融机构对公客户服务现状
一是金融机构对公客户服务体系较为完善。金融机构业务品种繁多，归根到底都是客户服务，对公客户服务作为金融机构客户服务的重要一环，在金融机构客户服务工作中占据重要位置。目前，各金融机构均按照《中华人民共和国商业银行法》以及《中国银行业文明服务公约》、《中国银行业文明规范服务工作指引》等法律法规要求，明确内部《客户服务管理办法》，按照对公客户服务对象的不同，分别建立了大客户部、公司业务部、机构业务部、国际业务部、普惠业务部等与之相应的专项客户服务机构，并进一步梳理细分，制订对口的客户管理和服务制度、流程、产品和团队，“以客户为中心”的对公客户服务体系已经形成并趋于完善。
二是金融机构对公客户服务手段较为健全。当前，随着经济社会的快速发展，对公客户已不满足于以往以存款、贷款、资金汇兑为主的传统业务，各家金融机构均在优化服务体系、创新服务产品、提升服务质量方面下苦功，对公客户服务方式及手段已成为金融机构的重要竞争力。具体到对公客户服务手段，从币种维度可分为人民币业务和外币业务，从办理载体维度可分为柜台银行业务、网络银行业务、手机银行业务，从具体产品层面除存、贷款外，还包括代发工资、异地转账、电子回单柜服务、单位结算卡、支票业务、本票业务、银行汇票业务、银行承兑汇票业务、委托贷款、担保服务、法人账户透支、保理、保函、信用证、理财产品等各类对公客户金融服务。
三是金融机构对公客户服务成效较为显著。近年来，受“大零售”业务思路影响，金融机构个人业务规模和利润贡献占比较大，但伴随着经济社会向高质量发展转型，以及国内国外“双循环”战略，金融机构支持实体经济和重大项目成为当前重要工作，金融机构对公业务信贷投放显著提升，根据公开数据，2020年前三个季度，金融机构对公贷款新增10.56万亿元人民币，占比全口径新增贷款规模近65%，达近年来最高水平，36家上市银行合计对公贷款规模占比超过50%。按减费让利要求以及计提拨备的影响，金融机构对公客户业务利润占比略有下降，与此同时，金融机构对公服务重点支持了一大批国内外重大基础设施项目、重大产业项目、基础民生类项目。
四是金融机构对公客户服务领域较为广泛。金融机构对公客户服务领域按客户性质可分为政府类客户、企业类客户、事业单位类客户等，金融机构在为对公客户提供传统存贷款类服务的基础上，加大了对公客户的场景服务。基于对公客户信用、交易、资产和行为等情况，提供创新型客户服务;针对对公客户专项业务需求，提供结算、商户、用工及跨境融资等专项业务服务;针对对公客户产业链金融需求，提供核心企业及其上下游客户全流程链条式金融服务;针对对公客户项目前期金融需求，提供行业、客户及项目咨询服务;针对对公客户业务发展需求，提供规划、设计及战略研究服务;针对重点对公客户金融需求，提供专门团队的全流程金融服务。
二、金融机构对公客户服务思考
一是金融机构对公客户服务与业务发展的关系。狭义上说，金融机构包含对公客户服务在内的客户服务能力，与金融机构业务发展正相关，金融机构对公客户服务能力越强，金融机构业务发展也就越好。广义上说，金融机构对公客户服务能力，与金融机构服务实体经济，服务国家战略息息相关。根据产业划分，金融机构作为第三产业的重要行业，是从事金融服务的部门，虽然不直接参与生产、分配、消费等经济生产、流通环节，但是通过对第一、第二产业的金融服务，特别是对重点客户的投融资服务，优化货币资源配置，有效推动经济社会发展。金融机构在做好对公客户服务的同时，也同步提升了自身信贷规模、资产质量及业务绩效，实现了自身业务发展。
二是金融机构对公客户服务与风险防控的关系。金融机构实现稳步发展的两个核心驱动力是业务发展与风险防控，金融机构对公客户服务能力与金融机构风险防控的关系，虽不像与业务发展那样密切相关，但在通常情况下，金融机构对公客户服务能力对于金融机构风险防控有较强的促进作用，对于金融系统乃至全社會防范系统性风险都具有积极作用。金融机构支持的重点项目工程，提供的对公信贷资金最终是由企业承贷和使用，用款企业不能按时还本付息就成为金融机构最大的风险点，一段时间内有较多企业不能按时还本付息导致金融机构出现资金兑付、大比例不良资产等流动性或安全性风险，就会演变为系统性风险。金融机构只有提升对公客户服务能力，掌控客户信息及风险，才能实现有效风险防控。
三是金融机构对公客户服务与同业竞争的关系。经过改革开放四十多年来的发展，大多数金融机构均已由成立时的专业性机构，按市场化发展模式，逐步成为当前的综合性机构，各个金融机构的业务同质性越来越强，往往一家金融机构的先进业务品种、高效业务流程，在短时间内就会在若干家金融机构快速复制，最终对于评价金融机构优劣起到关键作用的因素中，金融机构的服务能力占据重要一环，特别是金融机构对公服务能力。换句话说，金融机构对公客户服务与同业竞争相互作用，互相促进，金融机构对公客户服务能力越强，金融机构同业竞争力就越强，金融机构面临的同业竞争越激烈，金融机构对公客户服务能力就需要越强，因此，从应对同业竞争的角度，金融机构应持续提升对公客户服务能力。
四是金融机构对公客户服务与金融创新的关系。上文已经提到，无论从金融机构做好自身业务发展和风险防控，还是应对市场竞争方面，都需要提升对公客户服务能力，而如何在业务及服务同质性越来越强的情况下，提升对公客户服务能力，这就需要依托于金融创新，持续的金融创新，这种创新，不仅是狭义上金融机构业务品种、产品流程上的硬实力创新，还包括服务理念、服务领域、服务文化、服务机制等软实力上的创新，金融机构应通过客户规划、项目评审、信贷管理、资金汇兑、金融科技、数据分析等领域内的对公客户服务创新，提供全流程、全口径的对公客户服务，新时代具备不断创新的意识，具备持续创新的能力就是最大的创新。
三、金融机构对公客户服务建议
一是建议为机构客户提供规划式服务。机构类客户的金融需求相对明确且传统，对于安全性、流动性有着较高的要求，机构类客户非常看重金融机构的品质和服务，同时机构类客户还具备一定的政策导向性、机构辐射性和项目延展性的特点，金融机构在做好机构类客户服务的同时，能够得到更多的资产负债业务拓展空间。金融机构应与机构类客户建立常态化联系机制，从源头着手，通过成立专门小组，开展重点问题专项研究，参与战略规划设计，为相关政策制定提供建议和依据等方式，强化合作机制，推动金融服务创新试点，形成滚动续接的机构类客户行业、项目乃至人员合作交流模式，拓宽服务实体经济渠道。
二是建议为国有企业提供信用式服务。国有企业的金融需求相对体量大，周期长，收益平稳，对于安全性、流动性、效益性有较高要求，国有企业融资需求往往都是重大基础设施项目、重大产业项目、基础民生类项目，金融机构做好国有企业金融服务，有利于获得稳定的大额资金来源，大额、长期、收益稳定、风险可控的项目储备，这也是金融机构支持国家发展，服务实体经济的重点。金融机构应与国有企业加强战略合作，增强银企双向互信，努力实现国有企业融资首先想到金融机构，金融机构服务首先想到国有企业“两个首先想到”，建立金融机构与国有企业领导层面、管理层面、操作层面会商联络机制，换位思考为国有企业全流程谋划并提供信用服务。
三是建议为民营企业提供定制式服务。民营企业的金融需求相对体量适中，周期较短，收益弹性较强，对于安全性、流动性、灵活度有较高要求，民营企业融资需求一般都是行业周期性教强、地域性较强、市场化程度较高的项目，金融机构做好民营企业金融服务，有利于获得增量资金来源，额度适中、中短期、收益较为丰厚的行业类、周期类及创新型项目储备，这也是金融机构开展普惠金融，扩展服务领域、功能及客户的重要工作。金融机构应强化对民营企业的一站式服务，通过协助民营企业优化融资需求和信用结构，共同构建成熟信用体系，通过深入研究不同民营企业的经营理念、业务发展及融资需求，为不同民营企业提供创新性、个性化、定制式的金融服务。
四是建议由经营货币转变为经营服务。传统货币银行学理论一般都把金融机构描述为经营货币，并进行货币创造的特殊部门，金融机构通过贷出资金，吸收存款，留足准备金，再贷出资金的过程，创造了远超最初货币数量的增量资金，有效支持了经济运转和市场融通，在这个过程中，金融机构也实现自身发展。目前，金融机构传统经营货币的理论及实践已成熟且高度发达，相比于以往金融机构之间以及市场上的增量资产、客户、项目竞争，金融机构面临着更多的是存量资产、客户、项目竞争，包含金融机构内在经营、风控、创新、科技实力在内，外在体现出来的金融机构客户服务能力作用凸显，因此金融机构经营理念应逐步向經营服务转变。
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（作者单位：江山，国家开发银行营运管理部;张婧，中国农业银行公司业务部）
作者：江山 张婧