新奥集团股份有限公司

第一篇：新奥集团股份有限公司

XX集团股份有限公司-中共新奥集团委员会党建工作制度

新奥党建字[2000]第2号

新奥集团股份有限公司 中共新奥集团委员会党建工作制度

为适应公司经济发展的需要，经开发区工委批准，建立了中国共产党新奥集团委员会， 为了充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，使新奥团工作建设逐步走向制度化、规范化，依据《党章》的规定和江总书记“三个代表”指示精神，结合我公司二次创业发展的实际，制定党建工作制度如下：

一、主要任务

1、认真宣传和执行党和国家的路线、方针、政策和上级组织的决议，根据本公司生产经营业务的需要，经常向党员讲形势，交任务，提要求，在宣传执行党的路线、方针、政策，带头完成生产经营任务，严格遵守公司各项规章制度，团结党内外干部群众等方面，充分发挥党员的先锋模范作用。

2、加强党的自身建设，对党员进行教育和监督，提高党员的素质，增强党的意识，严格党的组织生活，开展批评与自我批评，维护和执行党的纪律，监督党员切实履行义务，保障党员的权利不受侵犯。组织党员认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和党的路线、方针、政策及决议，学习科学文化和业务知识，当前和今后一个时期，组织广大党员认真学习，深刻领会江泽民总书记“三个代表”和《党章》，用“三个代表”的理论武装全体党员，统一全体党员的思想和行动。

3、加强群团工作，领导工会、青年和妇女组织协调联动，齐抓共管，加强企业思想工作，支持他们依靠各自章程和特点开展工作。密切联系群众，经常了解员工对党员和党的工作的批评意见，维护群

众的正当权益，维护安定团结，充分调动广大员工的积极性、主动性、创造性。

4、开展企业文化建设和精神文明建设，培育“四有”队伍。发现、培养和树立先进典型，充分发挥党员和群众的积极性，创造性，发现、培养和推荐他们中优秀人才，充实各级领导岗位，为公司发展贡献自己的聪明才智。

5、发展新党员，吸收新鲜血液，认真做好对要求入党的积极分子教育、培养和考察工作，重视吸收管理层和在生产和工作第一线的员工和知识分子中的优秀分子入党，搞好一年一度的民主评议党员工作，教育党员增强组织观念，按期按规定收缴党费。遵纪守法，按照《党章》和《党内政治生活准则》规定，自觉抵制各种不良倾向，见义勇为，敢于同各种违法犯罪行为作斗争。

6、紧密结合公司生产经营工作实际，发动党员积极参政议政，献计献策，爱岗敬业，创优争先，在董事会、监事会和经理层交叉任职的党员，发挥一岗双责的作用，并做好非党人士的统战工作。

二、党委(支部)成员及党小组长的主要职责：

1、书记是党委“一班人”的班长，负责主持全面工作;副书记协助书记抓好自己分管的工作，重大问题必须经委员会集体讨论研究决定，对一些重大问题还要提交党员大会讨论决定，日常工作由书记具体负责处理，定期向党员大会报告工作。

2、组织委员的主要职责是：认真抓好本公司组织建设方面的各项工作，了解和掌握党员的思想状况，组织和检查党的生活会，做好会议记录，做好党员的教育管理和积极分子入党前的培养、考察工作，办理入党和转正手续;抓好“创优争先”活动;负责党员登记、统计、收缴党费，接转党员组织关系等日常组织管理工作。

3、宣传委员的主要职责是：抓好本公司思想建设方面的各项工作，掌握党员的思想动态，提出党员的教育计划和建议，并组织实施，

围绕每个时期的中心任务，开展各种形式的思想教育和宣传鼓动工作，宣传报道好人好事。

4、纪检委员的主要职责是：抓好本公司党风、党纪和廉洁建设的各项工作，对党员经常进行党风、党纪和党的优良传统作风教育。

5、群团委员的主要职责是：做好公司的工会、青年妇女组织联系协调工作，鼓励和支持他们，根据自身特点做好工作，活跃员工文化生活。

6、统战委员的主要责任是：联系党外人士，团结一道工作，鼓励和支持他们为新奥事业的发展出谋献策。

7、党小组长的主要职责是：

①组织党员贯彻执行党支部和上级党组织的指示、决议，督促检查和完成各项工作任务情况。

②按时组织召开党小组生活会，会前预先通知，督促党员做好准备，会上引导党员如实汇报思想，工作和作风情况;开展批评与自我批评，做好记录和生活会小结，会后应及时向党支部汇报生活会情况。

③组织党员向群众宣传党的路线、方针、政策，积极做好员工的思想政治工作，经常向支部反映党员群众的情况，意见和要求。

④协助党支部做好党员鉴定，接收新党员和预备党员的跟踪教育。

⑤按规定按时收缴党费。

三、制度建设

(一)党员活动日制度。规定每月末的周六下午为党员活动日，活动的具体内容和形式，以党的“三会一课”制度形式，根据上级党组织和本公司的实际情况进行安排，必须确保时间、人员、内容三落实，并注重实际效果，如遇特殊情况被挤占，事后一定要进行补课。

(二)会议制度。党委每季或半年召开一次全体大会，支部党员大会每月或季召开一次，党小组每月至少召开一次，其主要内容：传

达贯彻党的路线、方针、政策和上级党组织的指示、决议，决定一个时期的主要工作任务，听取审查党委(支部)委员会的工作报告;讨论决定其他需要党员大会决定的问题，支部委员会应对党员的思想、工作、作风情况进行讲评和总结;讨论党员的发展、奖惩等日常工作。

党委每季至少召开一次;支部委员会至少每两个月召开一次。其主要内容：除研究上述党员大会的内容外，要定期分析党员的思想状况，有针对性地提出改进和加强党员思想教育以及思想政治工作的措施;讨论研究其他党务工作。

(三)汇报制度。党员要经常向党小组或党支部汇报思想、工作和作风情况，对经常外出党员，在回公司后要主动向党支部和党小组汇报，党小组每月向支部汇报一次工作，党支部每季采取口头或书面形式向党委汇报一次工作，党总支每季或半年向开发区工委汇报一次工作。

(四)党课教育制度。每两月或一季向党员和培养的入党积极分子进行一次党课教育，具体内容和形式，应根据上级党组织的指示精神，结合本公司的实际情况和党员的特点确定。在开展这一活动中，要充分利用和发挥电化教育作的用。

(五)党内民主生活会制度。党员要定期参加党小组生活会，党小组生会每季召开一次，党委委员、支部委员每半年召开一次，过双重组织生活，接受党内群众监督。会前要确定好主题，并通知每个党员做好充分准备，确保生活会质量，在民主、和谐的气氛中，认真开展批评与自我批评，发扬成绩，克服不足，有改进措施，有生活会记录，有考勤登记。

(六)讲评、奖惩制度。党委、支部结合半年、年终工作总结进行讲评。一是组织党员对党委、支部工作履行职责等情况进行总结评议，同时采取座谈、走访和问卷调查等形式广泛倾听非党群众意见和呼声，实事求是、公正客观地进行总结讲评。二是通过年终讲评，推

动“创优争先”活动的深入开展，对涌现出的先进支部、党小组和规范党员，优秀党务工作者，给予表彰奖励。

上述建立健全的各项制度，都要充份利用党员活动日，精心组织具体安排、交叉进行，不得流于形式。党委、支部、党小组召开的各种会议，组织的各项活动，都要有详细的记录，做到完整齐全，内容准确，能如实反映党组织活动的真实情况，做到制度公开，党员熟知，自觉履行，便于监督。

二OOO年十一月十一日

主题词：党建工作制度

抄 送：王玉锁 杨宇 集团各党支部 党委委员 开发区工委 新奥集团党办室 2000年11月11日印发

第二篇：东软集团股份有限公司

东软是中国最大的IT解决方案与服务供应http://

公司简介：1991年，东软创立于中国东北大学。公司主营业务包括：行业解决方案、产品工程解决方案及相关软件产品、平台及服务等。目前，公司拥有员工18000余名，在中国建立了6个软件研发基地，8个区域总部，在40多个城市建立营销与服务网络，在大连、南海、成都和沈阳分别建立3所东软信息学院和1所生物医学与信息工程学院;在美国、日本、欧洲、中东设有子公司。东软将“超越技术”作为公司的经营思想和品牌承诺。作为一家以软件技术为核心的公司，东软通过开放式创新、卓越运营管理、人力资源发展等战略的实施， 全面构造公司的核心竞争力，创造客户和社会的价值，从而实现技术的价值。 东软致力于成为最受社会、客户、股东和员工尊敬的公司，并通过组织与过程的持续改进，领导力与员工竞争力的发展，联盟与开放式创新，使公司成为全球优秀的IT解决方案和服务提供商。

东软网络安全在中国

东软NetEye网络安全业务线作为东软的核心业务，一直秉承以客户为中心、以市场为导向的经营机制，不断创新推出高品质的信息安全产品和专业化的信息安全服务及面向用户应用的网络安全整体解决方案。产品线以边界防护、虚拟专用网、入侵防护、安全管理、流量管理、安全审计、安全风险评估为主，不论是小型企业，还是大型互联网数据中心，东软均能根据不同客户的需求提供具有个性的安全保障服务。

东软NetEye网络安全品牌及市场占有率自2001以来一直在中国安全行业品牌中名列前茅。东软NetEye网络安全品牌及市场占有率自2001以来一直在中国安全行业品牌中名列前茅。据权威第三方市场调研机构最新发布的《2009-2010中国信息安全产品市场研究报告》显示，东软NetEye以品牌综合竞争力排名第一的出色实力继续领跑中国信息安全市场，以10.7%的市场占有率连续九年稳居中国信息安全防火墙市场品牌第一，同时在IDS和SOC领域均进入行业领先品牌行

列。作为中国网络安全行业的领导厂商，东软安全已经连续14年保持快速增长。2009年，东软NetEye高端安全产品，如高端防火墙、网络流量分析与响应系统(NTARS)、安全运维管理平台(SOC)等在电信、金融、电力、政府及大中型企业中得到进一步的良好应用。同时，东软NetEye荣获国家首批信息安全产品自主原创资质，也是国家级CNCERT/CC网络安全应急服务支撑单位，东软NetEye在奥运和国庆安保期间更是树立了一系列经典服务案例。

东软将客户看作是伙伴、是联盟、是共存的统一体。东软致力为客户提供专业、系统、及时、高质的网络安全服务，东软在提供网络安全系统培训、网络安全专家咨询、网络安全优异管理、网络安全实施及应急服务等内容的同时，还在全国40多个城市开通了7x24小时免费技术服务专线4006-556789。以便贴近客户充分满足合作伙伴的各种安全需要。

东软NetEye集成安全网关(NISG)

包过滤技术(第一代安全网关技术)可以有效的抵御各种单包破坏攻击，而状态检测包过滤技术(第二代安全网关技术)可以在一定程度上提升对网络应用的安全防护能力。随着信息技术应用不断发展，用户今天面对的信息安全威胁也由过去单纯的拒绝服务攻击转向夹杂着病毒、垃圾邮件、恶意URL挂马、漏洞扫描、黑客渗透等更为复杂的应用层攻击。NISG是以先进架构为基础，以东软多年创新的流过滤检测技术为核心，融合多种安全技术的先进安全产品。该产品有效的解决了面对最新威胁及传统安全产品堆叠所带来的问题，在确保网络稳定的前提下，极大提升了综合安全防护能力。

东软NetEye NISG采用虚拟化、云检测等先进技术手段，并融入东软特有的攻击检测描述语言NEL专利技术，具备了安全实用、高效过滤、检测准确等特点。东软NetEye安全运维平台(SOC)

NetEye安全运维平台(SOC)帮助用户实现了由零散安全产品到信息保障体系的转变。它除了包含技术以外，还有两个重要的组成部分：人和操作过程，体现了信息保障所强调的人、技术、操作三大核心原则。NetEye安全运维平台不仅能够帮助用户快速提升技术能力，同时更能协助用户高效改进安全管理体系。NetEye安全运维平台解决了海量数据和信息孤岛的困扰，整体上简化了安全管

理的数据模型。来自网络各类设备的安全信息都会存储到一个通用数据库中，然后根据定制的安全策略对这些数据进行分析。所有的信息与资产关联，完成风险分析、风险监视、风险处理。NetEye安全运维平台成为安全维护人员在安全运维过程中的一把利器，能够更有效的随需应变的不断分析系统的安全风险并提出解决方案。

东软NetEye 网络流量分析与响应系统(NTARS)

东软NetEye网络流量分析与响应系统(NTARS)是集检测与响应于一身的旁路式混合型防护设备，面向电信运营商承载网、行业网络、高校园区网、IDC数据中心、大中企业网等区域全网范围内综合提供统计分析、异常检测和自动抑制响应功能。NTARS系统能够实时检测数百G背景流量中夹杂的DoS/DDoS攻击、P2P通信、Worm、Spam等网络滥用事件的发生，进而自动触发响应系统进行阻断防御。同时，NTARS系统面向管理员提供流量图式、趋势预测、路由抖动等各种针对骨干网络运行状况的统计分析数据，帮助运管人员监控和掌握骨干链路及关键资源的运行情况。

第三篇：伊利实业集团股份有限公司

学号：20112946

姓名：何东生班级：金融7班

摘要：内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业, 2006年，伊利主营业务收入达163.39亿元，较去年同期增长34.2%，连续四年保持第一，是中国有史以来唯一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业。

2006年，伊利集团纳税达到创纪录的10.32亿元，较去年同期增长17.40%，高居中国乳业榜首，是内蒙古乳品行业唯一一家A级信用企业。伊利集团在继续为国家和社会创造大量财富的同时，表现出良好的盈利能力。

最新的权威机构调查数据表明，伊利集团的品牌价值从去年的152.36亿元飚升至167.29亿元，蝉联中国乳业榜首。这意味着伊利无论在经济影响力、技术影响力、文化影响力、社会影响力等方面已经展示了行业领导者的绝对优势。

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等 1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续9年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起跃居全国第一位。

精确管理一定是标准化的管理，一定是以严格标准再造流程的管理。

天下大事，必成于细——精确管理在伊利

多年来，伊利集团先进的管理模式，总是在业内被广泛称道。在2005年第一季度创造了历史最佳业绩之后，伊利集团董事长潘刚要求公司居安思危，变中求精，从第二季度首次在企业内部推出了以"精确管理"为主题的经营管理活动。

"精确管理"，是科学管理的一种方式方法，其目的在于提高企业效率，提升企业执行力，更是一种经营管理思想，它所关注的核心是:顾客需求、量化管理、业务流程和整体合作。

微利时代要求精细化管理

"中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者;决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行"。国内有不少企业"企业形象轰轰烈烈、经营效益羞羞答答"，原因之一就是由于具体实施远大目标时，缺乏对细节的执著追求，加上执行的偏差，从而导致许多美好的计划到最后一个环节早就已经变得面目全非了。

伊利集团成为行业领导者的发展之路上，也经历过先追"快"而"精"其次的操作方法。因此，即使稳健快速、国内领先的伊利集团，与全球一流食品企业相比，管理与服务水准仍存有相当差距。在实现了高速发展的同时，潘刚把"精确"提到了最高议程上，意在向顾客提供超一流的服务。

在现代社会，当所有的技术和信息都能共享的时候，唯一决定成败的就是细节。细节的工作让竞争对手无法复制，无法共享，从而保持自己的竞争优势。

所以在乳品市场竞争日益激烈，行业平均利润空间巨大压缩的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，就必须实施极度精细的科学管理，这是所有企业发展的必然选择。可以说，精确化管理是超越竞争者、超越自我的必然选择，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。

时至今日，伊利集团在业内率先全方位应用的"精确管理"模式，已经开始发挥出强大的经营效应，对于企业赢利能力的提升意义非凡。

用精确管理推进销售市场建设

精确管理一定是标准化的管理，一定是以严格标准再造流程的管理。 伊利全面实施的精确管理，在对顾客需求准确定位的前提下，对业务流程、工作方法进行了大胆地改革和创新，通过对全部合作环节的全面检讨，使伊利的整体业务能力和工作绩效获得了显著改善。

到目前为止，对市场份额的争夺还是乳业的一大重心。无论是国内品牌还是洋品牌，无不在为获取更大的市场份额而绞尽脑汁。在这场没有硝烟的市场份额争夺战中，伊利取得了先发优势，确立了行业唯一全能冠军的地位。通过加大异地投资，输出行业领先的技术、设备、人才和管理理念，伊利在全国主要乳制品市场都名列前茅。今年以来，潘刚严令旗下各路诸侯，必须把精力集中于业务主流程，在保证产品品质的安全基础之上，不断提升营养价值，同时实现市场反应能力的明显提速，逐步满足顾客更加丰富多样的个性化需求。作为对市场的支持，集团也主导进行营销观念的更新，持续改善物流配送体系，收效巨大，上半年仅保鲜事业部在原来偏弱的华北地区就实现了600%的增长。

在渠道销售上，伊利在强化原先多层级分销模式的同时，健全并赋予了大区更大自主权，还建立了几个区域营销中心，增强了与经销商的紧密联系;伊利还在某些特定产品的销售上采用直销模式，在北京地区，它的产品已有70%通过直销销售;在上海，伊利冰淇淋销售已经全部由直销替代了代理制，并且正在筹建牛奶的直销网络。由此，产销之间的距离与周期大幅缩短。

作为一个全国性品牌，伊利的产品销售很大程度依赖于外地市场。牛奶本身就是深受运输半径限制的特殊产业，即使有了畅通的销售渠道，但是如果没有完善的配送系统和合理的产能布局，一切都无济于事。因此，伊利在进行大规模技术改造以扩大生产能力的同时，对过去的物流配送体系进行了彻底改造，在全国建立起一个低成本、高效率的物流配送网络。至此，伊利共建成12家物流中心、160个配送中心和覆盖全国的现代化物流配送网络。

有种观点认为整个行业产能过剩，所以才出现价格下跌的后果。但对于伊利集团来说，也许行业劣质产品过多才是问题的根本，他们自己优质产品的产能不足已经严重制约了公司前行的脚步。潘刚在7月份一口气主导伊利通过了近13亿元的投资计划，震动业界，但据知情人士透露，这些投资已经全部到位，伊利正在考虑追加更多投入，而在精确管理理念的指导下，伊利集团将长达数年的资源整合，必然强化伊利对于产销全局的全面掌控。

在硬件上不断加强销售市场建设的同时，伊利在还十分注重更新营销观念，逐渐把营销重点向研究终端消费者、满足消费者的方向转变，消费者开始成为伊利市场营销的核心。这种营销观念的转变，使伊利在市场上得以与消费者及时互动，能够有效把握市场的脉动，并根据消费者的需求调整自己的产品生产，有力地推动了伊利的产品销售。

在信息化建设上的精益求精，也为伊利集团建设现代化企业奠定了技术保障。伊利认识到，要集中资源构建"世界伊利"，进入世界乳品行业20强，必须拥有独到的管理理念和管理模式。1996年，伊利集团响应国家经贸委提出的企业信息化的号召，就在内部开始推行当时最先进的信息化管理系统-- MRPI。2005年伊利集团开始启动用友为其"量身定制"的ERP项目的建设，将全国所有的分支机构及用户都纳入到专有网络中，紧跟网络时代趋势的信息化建设，不仅搭建了更加方便快捷的沟通平台，而且大大节省了企业运营成本，改变了管理的思维方式，实现了数字管理和过程管理，达到了真正的目标管理。

管理到方方面面 精确到各个细节

"细节经济"时代，靠的是细节制胜。细节是敬业，是专业，是态度。不管大事小事，忽略了细节都要给工作造成不同程度的影响或损失。因此在伊利，企业员工的一项基本素质就是态度要认真。严谨的工作态度才是做好细节的前提条件。所谓严谨，就是认真到近乎苛刻。

大处着眼，小处着手。在伊利日常考核的规章制度中，不仅包括公司的各项作业规定，还包括职工用餐、服装仪容等，从普通员工到公司领导，谁违规谁受罚，而且员工出错，干部也要受罚。比如，在伊利总部有一条"古老的"食堂管理规定至今仍在执行，任何人不许剩饭，否则罚款50元。现在，总裁办公室随时都会对公司各个角落进行现场检查，发现违规现象，马上就对相关部门负责人进行处罚，毫不留情，关注内容之细、处罚力度之大，业界罕见。

在奖励方面，伊利也毫不吝惜。伊利集团要求员工对公司和工作严谨敬业，同时公司也为员工提供业界最为优厚的多项福利:带薪年休假、子女商业保险、集体公寓住房、子女入托补贴、误餐补贴、回族员工尔代节贺金、生日贺金、婚礼贺金、丧事奠金等，并按照国家规定为员工缴纳社会保险金和住房公积金。伊利集团推行管理和技术双轨晋升制度，使所有员工获得公平而符合实际的职业发展前景;为鼓励员工突破和创新，伊利还专门设立总裁特别奖励、技术进步奖和合理化建议奖等奖项，每年都会通过公开评选，使员工得到物质和精神的双重激励;并且设立特别激励项目，对表现卓著的员工大力奖励。

员工的主人翁意识，健康向上的精神面貌，形成了伊利充满人性化的企业文化。伊利集团从普通员工和高层领导，对公司的责任感都是一样的，公司对所有员工来讲都是自己的家，作为公司的主人，人人都会自觉地维护它。科学严格的管理制度，和充满人性的关怀相结合，不仅增强了伊利的凝聚力，同时也为其今后的发展打下了坚实的内部基础。

压缩综合管理成本，是伊利集团管理规范化、标准化的另一个侧面。为实现管理的精确化，伊利进行了对业务流程、工作方法的改革或创新，使得"以制度管人，按流程办事"的理念深入人心。在伊利集团内部，小到买笔、本，大到几十万甚至上百万元的开支，只要是预算内的，事业部总经理签字就生效，总裁很少过问。这样不仅可以减少公司的流通环节，也使员工更能自觉地意识到自身的重要性，充分发挥了员工的能动性。整个企业内形成了良好的执行意识，从而获得整体业务能力和工作绩效的过问。

在"精细"上下工夫的结果是整个经营水平的提升。今年上半年乳业竞争更趋激烈，众多企业都不可避免地增加了营业费用，但伊利却在实现主营业务持续走高的同时，营业费用的增长趋势明显放缓，这就是伊利经营团队进行精确管理的成果体现。

精确管理或成业界大势

作为国家520家重点工业企业之一，首批全国农业产业化龙头企业之一，"中国500强"企业之一，伊利集团已经具备了成熟的企业管理、优秀的领导能力以及强大的企业品牌为一体的企业核心竞争力。基于精确管理的成功实践，伊利在竞争日益激烈的市场环境下，通过进一步加大市场开拓力度、加紧基地建设步伐、加快新产品研发进度、加强企业质量管理，使企业多年持续稳健、快速发展。

2005年上半年，伊利集团实现主营业务收入高达56.59亿元，同比增长30.29%;实现利润总额2.79亿元，同比增长12.45%;创净利润1.71亿元，同比增长11.48%;实现每股收益0.44亿元，同比增长12.82%，主营业务收入、主营业务利润、纳税额全部排名行业第一。并在液态奶、奶粉和冷饮三大产品收入上，保持着业内唯一全能冠军的地位。

与此同时，在世界品牌实验室最新公布的"中国500最具价值品牌排行榜"中，伊利又以136.12亿元位列食品业第一，品牌价值高出同行业第二名近50亿元，品牌第一提及率超出同行业第二名17%(根据博纳时机构数据)。经营业绩、品牌价值同时折桂，再次验证了伊利在国内乳品行业绝对领先的实力。

精确管理的关键目标是要争取为消费者提供更加超出期望的服务，这将帮助伊利集团更加准确和快捷地服务于顾客，实现长期的高效运行，助力它提前实现进入世界乳业20强的目标，成为中国食品业第一家世界级的领导品牌。

伊利：集团化管理提速信息化进程

伊利，2006年营业收入达163亿元的中国最大的乳品企业，业务发展一年一个台阶，但其信息化建设却一直踯躅不前，直到2005年之后才有一个实质的飞跃。

走走停停的信息化

根据伊利信息工程部总经理王晓刚的介绍，伊利的信息化建设可以用一波三折来形容。

伊利的信息化建设其实起步比较早。根据公开的媒体报道，伊利在1996年的时候，就上了MRP2，主要是冰淇淋事业部在用。当时是内蒙古第一家上这个系统的企业。

1999年底到2000年，伊利集团层面财务系统都统一用了用友的U8。2000 年，王晓刚进入伊利，而伊利从该年的下半年开始计划做分销信息系统，覆盖全集团的业务，大概用了9个月的时间。到2001年的时候，已经有媒体报道说“我们在电脑上一点鼠标就可以让货物流转，非常的快捷。”王晓刚告诉记者，伊利是唯一的一家租用IDC机房的传统企业。“当时我们去租服务器的时候，IDC的人员很奇怪的问：你们伊犁来这里干什么?”

但要当上到核心的集团ERP系统的时候，伊利却一直踯躅不前了。“从2001年开始就说要上ERP，但一直到2005年才确定下来。供应商都有一些怨言了。”王晓刚说。

至于伊利信息化停滞五年的原因，王晓刚归结为几点：

首要的因素是伊利前任董事长郑俊怀，他年过50了，对于信息化这种新兴的东西，“接受不是很顺畅。”

其次，当时业界有传言，“上ERP找死”，不具备管理条件就贸然上ERP效果不好，业界对ERP的怀疑之声对伊利造成了影响。

此外，在2004年年底，伊利发生了“高管事件”导致公司发生调整。 “这三方面的因素对于我们的信息化建设造成了一定的影响。”王晓刚告诉记者，一些供应商如Oracle和ICP的代表，他们从2000年的时候就参与这个项目，“我们跟他们说是这是拉锯战，坚持下来就是胜利。”

当然，伊利高管事件后管理层调整，年轻的潘刚出任董事长。“我们潘总是70年代出生的人，他对新兴的东西接受速度快，如在2000年的时候他就让我去帮他找移动上网卡以方便其出差。”而正是在2005年，潘刚一上任，就提出要上ERP系统，开始招标。

王晓刚也承认，伊利以前在各个公司做的一些小系统对于公司各级领导提高信息化的认识还是有促进作用的。另外，伊利公司这些年业务发展很快，也对信息化提出了需求。“更重要的是，伊利从2005年开始强调集团化运作。”这些都促成伊利信息化建设提速。

ERP从规范业务开始

伊利通过整合信息部门和大规模采购硬件设施，为集团整体上ERP做好了准备。2005年伊利决定上开始上ERP。命名为：供应链项目。

“我们决定再上这个项目的时候，我们跟相关的业务部门经过了多次的沟通，以便确定项目到底做哪些范围。”王晓刚说，潘刚亲自参加过两到三次会议。“经过充分讨论，我们最终确定下来：目前急需的应该还是销售这一条链。”而在传统ERP项目里最核心的生产制造部分信息化却被伊利认为是最不重要的。因为伊利的生产制造，都是引进国外最先进的自动化生产线，里面自动控制的一些系统都是设备自带的，不需要额外开发。

伊利原来有两套系统都是用友的——财务和分销系统。“用友的这套分销系统是改日我们定制开发的，它是完全根据我们的现状后做出来的。”王晓刚指出该系统的不足：这个分销系统里面所管的，只有成品的库存这一块，包括订单，成品的库存，而牛奶和包装箱业务部分都没有，“就目前的情况它已经有一些局限性。”再有，用友的财务系统U8定位于中小企业，而伊利已经转向集团化运作，U8已经不能适应了。

当然，用友也有针对集团运作的高端NC，但伊利最后也没有选择它而选了甲骨文。王晓刚给出的解释是：国外企业有很成熟的行业应用经验，“比如说伊利有一个业务，我们做订单，订单类型，伊利有五种，国内企业可能是就给定制出五种来，而对于Oracle这种企业来说，因为它帮比我们大很多的乳品企业做了很多的案例，那么它就能提供10个20个左右的类型。”王晓刚告诉记者，这样就给企业留了很大的扩展空间，不用重新开发和磨合。此外，甲骨文公司的顾问还能根据他们的经验，根据伊利现有的系统，提出改进意见，不用重新开发新系统。“不用花新的钱就是省钱。”

甲骨文公司从效率方面带来了很多东西。“我觉得最主要是规范性。”王晓刚坦白，伊利信息化虽说在行业内是领先的，流程规范性却比较差，比如某个产品名称，每个部门和岗位的叫法都不一样。这样的导致做出来的报表在汇总的时候根本无法统一。“我们上了这个系统以后，以前所有的不规范的，个人的一些想法扔掉，按照确定好的东西来做，即便是某个人走了，再换一个人，按照标准流程，还是能得出正确的数据。”

当然，除了规范性，王晓刚也有觉得头疼事情。因为伊利分布在各地的分支机构人员素质参次不齐。2007年7月ERP一期系统上线前后，“我们尽量派人教他们使用新的系统，如果实在跟不上趟的，就换掉。”而补位的是刚招的大学生，他们对电脑相对熟悉多了，但那些都是各地的仓库管理等艰苦的工作，王晓刚也担心能否留得住这些大学生。

“下个阶段我们将利用冷饮的淡季在冷饮事业部上ERP系统。”王晓刚说，各个事业部都要求先上，“尤其是酸奶事业部的总经理，已经问了好多次了。”王晓刚现在是“忙并快乐着。”

第四篇：阳光保险集团股份有限公司

阳光保险集团股份有限公司，国内七大保险集团之一，成立于2005年7月，集团注册资本金67.1059亿元人民币，下设阳光财产保险股份有限公司、阳光人寿保险股份有限公司、阳阳光人寿

光资产管理股份有限公司等子公司。[2]阳光财产保险成立于2005年7月，是主要经营财产保险业务的全国性保险公司，注册资本金31.8亿元人民币，有36家分公司开业运营，三四级分支机构1000余家，累计客户3600多万名，累计赔款288亿元。

阳光人寿保险成立于2007年12月，主要经营人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身险业务的全国性专业寿险公司，注册资本金91.71亿元人民币，有30家二级机构开业运营，三四级分支机构600余家[3]。

阳光资产管理公司成立于2012年12月，前身阳光保险集团资产管理中心。

2公司架构编辑阳

阳光保险的组织架构

光对分支机构的运营管控，尊循“集中管控、分级授权”的原则，各分支机构在授阳光保险集团股份有限公司权范围内行使相应职权，并按公司建立的标准业务管理流程和制度体系规范运作。

阳光总公司——战略决策中心、资源配置中心和风险管理中心，对公司的战略方向和经营结果承担最终责任。

阳光二级机构——业务经营的利润中心。在总部的授权范围和战略框架内行使经营管理权，完成总部下达的业务计划和经营指标,承担利润和市场责任,支撑公司战略目标的实现。 阳光三级机构——销售和服务中心。承担相应的利润责任。 阳光四级机构——销售中心。承担相应的服务责任。[4]3发展历史编辑

1、2004年5月19日，筹备;

2、2004年12月24日，阳光财产保险股份有限公司正式筹建;

3、2005年6月24日，阳光产险创立大会暨第一次股东大会召开;

4、2005年7月28日，阳光财产保险股份有限公司正式成立;

5、2006年12月31日，阳光财产保险全年实现保费17.51亿元;

6、2007年5月31日，阳光财产保险赢利;

7、2007年6月27日，阳光保险控股股份有限公司成立;

8、2007年12月17日，阳光人寿保险股份有限公司成立;

9、2008年1月23日，阳光保险集团股份有限公司成立;

10、截至2008年年底，总资产从11亿元增至376.81亿元;阳光产险市场排名第9位，开业分公司33家;阳光人寿市场排名第16位，开业分公司15家;

11、2009年3月5日，保险系统第一个全国性青年志愿者协会组织——阳光保险青年志愿者协会在京成立。

12、2009年4月11日，阳光保险集团董事长兼总裁张维功当选“2008中国金融年度人物”;

13、2009年5月25日，“阳光保险博爱学校捐助仪式”及系列助学活动在四川省眉山市东坡区龙兴中心小学隆重举行。至此，阳光保险集团先后共向四川灾区捐助310多万元，在绵阳、乐山、眉山、仁寿等地共建起10所“阳光保险博爱学校”;

14、截至2009年12月15日，阳光保险集团保费收入达100.26亿元;

15、2010年4月20日，阳光保险集团向青海玉树“4·14”地震灾区捐款1000万元;

17、2010年5月19日，阳光保险首届客户服务节全国启动;

18、2010年7月28日，阳光保险成立五周年，被中企联授予“2010年全国企业文化示范基地”称号。

20、2010年10月20日，阳光保险集团向海南捐款200万元;

21、2010年10月，阳光保险集团成功中标央视2011年《我要上春晚》独家冠名权。

22、截至2010年12月31日，阳光保险集团当年保费收入达到258.05亿元，产、寿险公司分别进入行业第

七、第九位;

23、2011年3月21日，阳光保险集团与中国联通在北京签署了战略合作协议，双方正式建立全面战略合作伙伴关系;

24、2011年7月，阳光保险推

阳光保险

出全球首款虚拟财产保险，开创了保险业在虚拟财产领域的先河;

25、2011年8月，阳光保险推出阳光e车险闪赔服务;

26、2011年9月3日，2011年度“中国企业500强”榜单发布，名列第307位。2011年度中国服务业企业500强前100强榜单，名列第97位;

27、2011年9月21日，阳光保险集团与招商银行总行签署全面战略合作协议，双方将在银保、投融资与资产管理、电子商务、品牌宣传等多领域开展深入合作;[5]

28、2011年11月，阳光保险集团成功续约中央电视台2012年《我要上春晚》独家冠名权;

29、截止2011年年底，阳光保险集团当年实收保费318.7亿元，行业排名第8位。集团总资产突破700亿元。产、寿险公司累计开设机构1600余家，产险机构铺设至西藏; 30、2012年5月，阳光人寿国内首创的“直赔服务”正式在全国范围内推广;

31、2012年6月，世界品牌实验室(World Brand Lab)发布2012年《中国500最具价值品牌》排行榜，阳光保险集团以41.12亿元的品牌价值名列第321位、保险公司第6位;

32、2012年8月，阳光人寿保险创立的大病医保“襄阳模式”成为全国大病医保“八大模式”之一;

33、2012年9月，阳光保险集团蝉联“中国企业500强”及“中国服务业企业百强”;

34、2012年9月，阳光人寿首款婚姻保险“爱你一生婚姻保障计划”正式上市;

35、2012年10月，阳光保险集团与宁夏银行签署协议，拉开全面战略合作的帷幕;

36、2012年12月，阳光资产管理股份有限公司正式成立;

37、2012年12月，阳光保险集团董事长张维功当选“2012CCTV中国经济年度人物”;

38、2013年4月，阳光保险集团向四川雅安“4·20”地震灾区捐款500万元;

39、2013年5月底，阳光保险集团累计上缴税收突破100亿元;

40、2013年6月24日，阳光产险航运保险运营中心在上海正式开业;

41、2013年6月26日，阳光保险集团以74.59亿元的品牌价值再次入选“中国500最具价值品牌”，排名第256位、保险公司第6位;

42、2013年8月，阳光保险集团荣获“中国企业500强”及“中国服务业企业百强”。

[6]4企业新闻编辑“5·12”汶川地震，捐款捐物超过300多万元;青海玉树“4·14”地震，向地震灾区捐款1000万元;2010年海南洪涝灾害，捐款200万元;2012年“7·21”北京暴雨，向重灾区捐款200万元。

2009年3月阳光保险在行业内成立了全国性青年志愿者组织“阳光保险青年志愿者协会”，注资成立了“北京市阳光保险爱心基金会”。

累计承担社会风险超过46万亿元，累计支付各类赔款超过300亿元，创造就业机会超过10万个，上缴税收突破100亿元，累计为7900多万个客户提供保险保障，在各项公益慈善事业

马航事件

中累计投入超过6000万元。[7]马航客机失联后，阳光保险在设立1000万专项救助账户、开启理赔绿色通道等举措的基础上。为了给客户提供更多力所能及的帮助，阳光保险再次升级对此次事件的服务举措—为阳光客户提供海外急难救援服务。

阳光保险提供的海外急难救援服务包括紧急医疗转运、亲属探访、未成年人子女送返等紧急

医疗救援服[8]在“新广州新商机2014重大项目招商推介会”召开之际，阳光保险集团与广州市政府在广州签署战略合作协议，双方将在财产保险、人身保险、城乡居民大病保险、健康保险等保险项目以及项目投资、招商引资、金融创新等方面开展多层次、多领域的战略合作[9]。

阳光保险集团于上周三(3月26日)增持徽商银行4000万股(占已发行股本的1.26%)，每股价格为3.43港元，涉资约1.4亿港元，阳光保险最新持股比例增至17.19%

第五篇：杭州锅炉集团股份有限公司

公司简介

杭州锅炉集团股份有限公司(以下简称公司)是一家主要从事锅炉、压力容器、环保设备等产品集研发、生产、销售、安装及其它工程服务于一体的大型综合企业集团。公司始建于1955年，注册资本3595万元，集团现有员工2500余名，其中专业技术人员500余名，是国家重点高新技术企业、国家CAD应用工程示范企业、国家余热锅炉和水煤浆锅炉研究、开发和制造基地、浙江省环保产业基地。公司持有国际通行的、由美国机械工程师协会颁发的ASME的动力锅炉(S)和压力容器(U)钢印和授权制造证书，有国内最高等级的A级锅炉制造许可证和A1 A2级压力容器制造许可证、A1 A2级压力容器设计资格证和ISO9001质量管理体系认证证书、ISO14001环境管理体系、GB/T280014职业健康安全管理体系认证证书。公司长期致力于高新技术的应用和新产品的开发，自八十年代以来，采取“以自主开发为主，技术引进、合作生产为辅”的方式，在自主开发的基础上，公司与美国GE和NE、日本MITSUBISHI和KAWASAKI、法国ALSTOM、等国际著名公司以及与中国科学院、清华大学、浙江大学等国内著名院校广泛合作，已先后研制、开发、制造了23~256MW燃气轮机余热锅炉;冶金行业、建材行业的余热锅炉;燃煤、高炉煤气、水煤浆等电站锅炉、新型1000MW及以下大型火电核电配套辅机，150～500吨/日城市生活垃圾焚烧炉;12～200MW循环流化床锅炉;系列的产品。自行开发的9E级燃气轮机

余热锅炉填补了国内空白，达到了国际领先; 9F级燃气轮机余热锅炉达到了同类产品国际先进水平，并成为公司新一代主导产品。经营状况

公司的主要产品为：余热锅炉(烧结余热锅炉、干熄焦余热锅炉、水泥窑余热锅炉、燃气轮机余热锅炉)、工业锅炉(垃圾焚烧锅炉、生物质锅炉)、电站锅炉(循环流化床锅炉、煤粉炉、高炉煤气炉)、核电设备和电站辅机(高压加热器、低压加热器、除氧器、冷凝器)。公司是国内规模最大、品种最全的余热锅炉研究、开发和制造基地。目前公司的余热锅炉产品已有20 余个系列100 多个品种，广泛应用于我国的钢铁、建材、电力、有色金属、焦化、化工等行业。根据《中国电器工业年鉴》的统计，2008 年，公司共生产各类余热锅炉272 台，合计10,268 蒸吨，按蒸吨数计算的综合市场占有率达34%;按产值计算的市场占有率为47%，均在余热锅炉行业中位居第

一。燃气轮机余热锅炉、烧结环冷机余热锅炉、水泥窑余热锅炉为公司优势产品，市场占有率位居国内第一。

自20 世纪70 年代，公司前身杭州锅炉厂即致力于电力、冶金、化工、建材、石化等领域的余热利用设备的开发、设计和制造，产量位居行业前列。凭借雄厚的实力，公司在拓展国内市场的同时也积极开拓海外市场，公司产品已出口到美国、日本、泰国、印度、巴西、约旦、阿塞拜疆等十多个国家，向国际化发展迈出了坚实的步伐。公司已发展成为一家主要从事余热锅炉、工业锅炉、电站锅炉和电站辅机等产品的研发、生产、销售、安装及余热发电工程总承包服务的大

型企业集团。

作为国内余热锅炉行业的领先企业，公司设有全国余热锅炉行业归口研究所、浙江省省级技术中心，2003 年公司被认定为国家火炬计划重点高新技术企业，公司是是浙江省高新技术企业、中国机械工业500 强之

一、浙江省环保产业基地、国家水煤浆工程技术研究中心认定的水煤浆锅炉研究设计制造基地。公司在余热锅炉研究开发方面积累了丰富的科研和实践经验，先后参与多项余热锅炉产品的国家标准和行业标准的制定工作，进一步巩固了公司的行业地位。发展前景

在技术支持上，杭锅集团先后从美国引进电厂热平衡及热力系统计算软件包、燃气轮机余热锅炉(HRSG)设计计算软件包，从德国引进热力系统及动态模拟计算软件系统等一系列的软件系统。强化了杭锅集团新产品的开发能力，实现产品多元化、全面化，为我国环保事业提供一个全方位的产品体系网。

从2002年至今，公司销售收入以44%的年均增长率实现2亿到20亿的突破。凭借雄厚的实力，在拓展国内市场的同时，积极拓展海外市场，产品已出口美国、日本、泰国、菲律宾、印尼、马来西亚、印度、巴西、埃及、加纳等十几个国家，向国际化发展迈出了坚实的步伐。

未来公司将继续秉承为用户创造价值,为社会节约资源,为人类改善环境的理念,坚持走绿色环保发展之路，努力把公司打造成为国际知名的节能环保设备集成供应商。

公司荣誉

一、凭借雄厚的研发力量和前瞻性的产品开发策略，公司不断开发出符合国家政策导向、适应市场需求、技术含量高的新产品，其中城市生活垃圾焚烧处理技术、岭澳1,000MW 核电站常规岛辅机等产品被原国家计委、科技部、财政部等部门评为国家“八五”、“九五”科技攻关重大科技成果;

二、年产20 万吨硫酸大型国产化装置获得1997 年国家科技进步奖二等奖;

三、220t/h 全燃高炉煤气高温高压电站锅炉获得2004 年北京市科学技术奖一等奖;

四、9E 级燃气-蒸汽联合循环余热锅炉于2002 年获得浙江省科学技术奖二等奖，被原国家经贸委列入2002 年度国家重点新产品;

五、城市生活垃圾焚烧处理技术获得1998 年国家科技进步二等奖，二段往复式生活垃圾焚烧与高温余热锅炉于2006 年获得浙江省科学技术奖二等奖;

六、水泥窑余热锅炉于2006 年获得杭州市科技进步奖二等奖、浙江省科学技术三等奖。