小伙伴们反映都在为论文烦恼，小编为大家精选了《商行差别化服务创新论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。【摘要】随着我国金融体制的不断改革与经济的快速发展，城市商业银行已经成为国内银行体系的重要组成部分，对当地的经济具有极大的拉动作用。伴随着国家可持续发展政策的不断深入，城商行有必要结合社会发展趋势，正视自身发展存在的不足，进而采取措施，实现自身经济的可持续发展。
商行差别化服务创新论文 篇1：
城商行发展十九年奏响四部曲
从1995年全国第一家城商行成立至今，城商行已历经19年的探索与变革发展，19年的励精图治、奋发图强，城商行发生了脱胎换骨般的变化，成为我国金融体系中最具活力的商业银行，成为中国普惠金融的生力军。在这一过程中，城商行群体奏响了发展四部曲。
截至2014年第一季度末，全国145家城市商业银行资产总额达到15.9万亿元，存款余额10.75万亿元，贷款余额6.58万亿元，不良贷款余额619.21亿元，不良贷款率仅0.94%，低于行业平均水平，主要监管指标均符合监管要求。
从1995年全国第一家城商行——深圳城市合作银行成立至今，城商行已历经19年的探索与变革发展，走过了重组改制、引进战投、跨区域发展、综合化经营以及上市等不平凡道路，实现了从无到有、从小到大、从简单粗放到规范集约、从风险积聚到资产优质、从基础薄弱到业绩卓越的质的转变。
19年的励精图治、奋发图强、攻坚克难，城商行发生了脱胎换骨般的变化，成为我国金融体系中最具活力的商业银行，成为中国普惠金融的生力军，折射出一代城商行人饱含艰辛的创业历史。城商行群体实现了共铸辉煌和“涅槃重生”。
在这19年的时间里，中国的城商行奏响了发展的四部曲，实现了数次华丽转型与变身。2014年是全面深化改革的第一年，也是城商行改革创新，稳中求进的重要一年，回顾、沉淀城商行的发展经验，对于城商行承上启下、深化改革有着格外特殊的意义。
第一部曲：1995-2000年
组建改制 城商行艰难起步
清理整顿，组建城市合作银行
城市商业银行来源于城市信用合作社，是中国经济改革的产物，是伴随中国经济发展而不断发展、壮大的。1984年十二届三中全会的《中共中央关于经济体制改革的决定》引导中国经济改革重心由农村转移至城市，伴随城市经济改革和发展，各类经济主体的金融服务和融资需求急剧增加，特别是“两小经济”（集体经济和个体私营经济）的开户难、结算难和融资难问题尤为突出，在此背景下，城信社应运而生。从1985年底武汉汉正街小商品市场成立第一家城信社起，到1994年末，全国共计成立城信社达5200家。城信社在活跃城市经济、支持“两小经济”发展的同时，由于社会经济体制的双轨制，以及城信社自身经营管理的不规范、定位的不准确和经营基础的薄弱，也隐藏和积累了较大的风险。
1995年2月，中国人民银行成立城市合作银行领导小组，推动城信社向城商行改制的工作。在城市合作银行领导小组的统一安排下，城商行组建工作以“先试点、后分批”的方式稳步推进。1995年3月，领导小组召开组建城市合作银行试点城市座谈会，部署了北京、上海、天津、深圳、石家庄5个试点城市的城市合作银行组建工作，此后又将试点范围逐步扩大到全国16个试点城市，并在当年9月，国务院正式下发《国务院关于组建城市合作银行的通知》，决定自1995年起在35个大中城市进行第一批组建工作。1996年6月，领导小组决定在35个大中城市以外的满足特定条件的60个地级城市开展组建工作。1997年12月，根据95个城商行的组建进程，国务院批准在东莞等58个地级城市继续开展城商行的第三批组建工作，城商行组建工作开展得如火如荼。
回归本质，更名城市商业银行
1995年《国务院关于组建城市合作银行的通知》将城市合作银行确定为股份制银行，实行股东大会、董事会和监事会相互制衡的治理结构，业务范围与其他商业银行没有本质区别。鉴于城市合作银行不具有“合作”的性质，1998年3月，经国务院同意，中国人民银行与国家工商行政管理局颁布《关于城市合作银行变更名称有关问题的通知》，规定城市合作银行统一更名为城市商业银行，促进了各地城商行的企业形象设计和企业文化建设。
积聚效应，经营模式逐步完善
城商行自成立开始即明确“一级法人、两级经营”的管理模式。城商行总行作为全行的经营管理中心，掌握人事权、资金拆借权、对外投资权以及财产支配权等，保持支行作为业绩经营单位的自主权，对支行实行扁平式管理，在贷款审批、存贷比例、大额取现、财务费用、人事安排等方面实行分级分类的差别授权管理，从而使全行的积聚效应有效发挥，又能调动支行业务经营的积极性，有利于稳定经营和促进发展。
总的来看，这一阶段城商行主要发生以下几方面变化：一是城商行创造性地进行体制改革，完成了从信用合作经济向股份制商业银行的转变，开始了走向公司制、规范化、商业化经营的道路；二是城商行在业务发展过程中，逐步明确了市场定位，要以地方银行、市民银行、中小企业银行为立足点，充分发挥区域和地缘优势，服务好“两小”经济，与监管机构确立的“服务地方经济、服务中小企业、服务当地市民”的城商行发展方向相一致；三是通过改制，原城信社存在的乱拆借、账外经营等违规、违法情况逐渐减少，风险蔓延趋势得到遏制，稳定了风险和金融市场秩序；四是城商行继续完善和推进体制改革，在“一级法人，两级经营”的基础上，探索中心支行、管辖行、前中后台分离以及事业部制等改革，改革的深化为城商行的发展注入活力，促进了城商行经营水平的提高。
第二部曲：1998-2003年
大胆改革 相关部门完善监管
风险化解，逐步处置不良资产
城商行在成立之初便背负了沉重的历史包袱，加之各机构初期的发展理念、管理体制、经营状况也不尽相同，造成管理模式和经营机制差别很大，经营业绩良莠不齐，而经济高涨所带来的房地产泡沫以及1998年的亚洲金融危机又对城商行初期业务发展造成较大障碍，导致当时城商行群体不良率居高不下，部分机构不良率超过50%，个别城商行甚至爆发挤兑风波。在监管部门的大力推进下，城商行充分依靠自身的能力和地方经济的资源，通过资产置换、增资扩股、债务重组、收购兼并、自我消化等方式处置了大量不良资产，逐步化解各种风险，成效显著。
管理提升，开始公司治理探索
城商行成立后逐步摆脱原城信社粗放式经营和管理的模式，依法建立了现代公司的治理结构和框架，完善和健全了城商行的制度和流程，逐步规范了城商行各项业务的开展和经营。通过聘请外部监事和独立董事，提高城商行市场化竞争能力，提升综合化经营实力。通过对“引资、引智、引技”模式的探讨，拉开了国内银行引入境外战略投资者的序幕。通过导入国际先进理念，实现了经营管理理念的转变，提升了经营管理水平。通过引入国际经验和做法，完善了法人治理结构，打破了原有体制束缚，建立起市场化运行机制，并以国际理念为引导，实施组织架构再造，提升了运营效率，提高了产品创新步伐，带领了银行业的改革和发展。
监管先行，多措并举加强风控
此时期的监管机构人民银行在充分调研城商行风险特点的基础上，以加强风险控制、防范系统性风险为主导，及时调整监管思路，确立监管模式，建立监管体制，明确监管重点。一是根据城商行经营的实际情况，确立分级监管原则，由人民银行各分行对城商行实施法人监管；二是调整城商行监管的指导思想，确立“巩固、改革、整顿、扶持”的监管原则；三是根据城商行的发展状况，及时建立完善了对城商行的非现场监管体系和现场检查的工作程序和方法。1998年人民银行发布《关于加强城市商业银行监管工作有关问题的通知》，明确要求城商行建立和完善一级法人体制和两级管理的扁平化管理模式，有力地加强了对城商行的监管，对推动城商行的发展起到了重要的促进作用。
总的来说，在这一阶段城商行在以下几方面发生明显变化，并对未来的改革和发展产生显著影响：一是开创了中国商业银行引进战略投资者的先河，上海银行、南京银行、西安银行三家城商行率先引进战投，取长补短，完善了银行业管理和服务体系，推动城商行转型；二是通过自身尝试，城商行将信用风险管理从三级分类拓展至五级分类，促进整个行业信用风险管理水平的提升，并利用多种方式对存量风险进行化解，有效地遏制了新的信用风险发生，促进了城商行的稳健经营；三是在改制后所形成的公司治理架构雏形的基础上，按照《公司法》、《商业银行法》以及有关商业银行公司治理等法律法规要求，探索建立科学的公司组织架构，推动和强化了公司治理；四是城商行间联合与合作取得突破性进展，2002年上海银行牵头的城商行清算中心得到人民银行批准，国内城商行间的同业合作进入实质性阶段，有利于城商行增强互信合作、提升经营品质。
第三部曲：2003-2012年
准确定位 城商行突破性发展
崭露头角，战略定位逐渐明确
2003-2012年这十年间城商行在中国经济发展中的坐标越来越明确。早期城商行就提出了“地方银行、市民银行、中小企业银行”的方针，经过前期的不断探索，城商行深刻认识到上述提法不仅是口号，更是赖以生存的根本，从而在这10年间对上述战略进行了真正有效的落实，凭借地缘优势和与中小企业紧密联系的优势，初步形成城商行的经营特色。
城商行服务中小企业的历史可以追溯到1998年上海银行建立第一家中小企业服务中心。2001年起，北京银行和上海银行都相继推出了支持中小企业发展的“小巨人”培育工程，扶持优良的中小企业发展壮大。此后包商银行、南充市商业银行和浙江泰隆商业银行、浙江稠州商业银行、台州银行等为代表的城商行群体基于对市场环境和自身特点的系统性研究，确立了以小微企业为核心的市场定位。2008年金融危机爆发使得人们认识到小微企业在整个国民经济中的重要性，而立足于本地的城商行恰恰是小微企业天然的盟友，服务小微的战略在城商行得到进一步落实。2009年时任国务院总理的温家宝两次听取浙江泰隆商业银行董事长王钧汇报，充分体现了对城商行服务地方、服务小微、服务市民定位的肯定，温家宝进一步要求监管机构全力支持城商行的发展。战略定位的明确使中国资本市场出现了一批有特色的城商行队伍。
突破瓶颈，拓宽资本补充渠道
在科学监管理念下，资本对确保城商行健康发展的重要作用日益突出。充足的资本金是城商行扩大规模经营的基础，也是防范风险、维护经营稳定的基本保证。城商行补充资本金的途径主要有：一是提高利润存留比例和额度，用短期的股利损失换取长期的资本收益，实现内生性的资本增长；二是吸引自然人、民营企业和国际金融机构增资扩股、优化股权结构，特别是引进境外战略投资者。自1999年上海银行率先引进IFC开始，到2006年已经有上海、南京、西安、济南、北京、杭州、南充、天津、宁波等9家城市商业银行引进了境外战略投资者；三是发行资本债券。2004年上海银行成为首家发行次级债的城商行，募集规模30亿元， 2012年全年城商行发行次级债达到700亿元。发行资本债券成为城商行群体资本补充的重要工具；四是一些业绩优良的城商行实现了公开上市，形成了对城商行的长效资本补充机制。
加速追赶，业务特色更加显著
过去几年中，城商行实现了服务对象扩大化、多元化。城商行在这一时期业务全面完备，通过开办中间业务服务，如咨询服务、保管箱、保险代理、代客理财等基本满足了各种客户的日常金融需求，实现了服务对象扩大化、多元化。通过提高服务水平，多家城商行在当地金融市场占比达到第一，如锦州银行存贷款市场占有率接近当地金融机构的40%，包商银行接近当地的30%。
城商行在这一时期也实现了跨区域发展和下沉式发展。2006年4月，上海银行宁波分行挂牌营业，标志着中国城商行异地经营拉开帷幕，2006年，银监会发布《城市商业银行异地分支机构管理办法》，规范了城商行异地分支机构的管理。截至2010年末，共有78家城商行实现了省内或省外跨区域发展，共设立异地分支机构和境外代表处286家，城商行服务网点下延到县、镇，形成遍布城乡的格局。
上市突破，扣开资本市场大门
2007年南京银行、宁波银行和北京银行通过了监管部门的批准，成功在国内A股市场上市。此后不少城商行积极筹备上市工作，但由于总体经济形势和行业整体原因其他城商行在国内上市至今处于停滞状态。为此一些城商行选择将境外作为募集资金地，如重庆银行和徽商银行在2013年、哈尔滨银行在2014年都实现了在香港H股的上市。
通过上市，城商行建立了最为有效的资本金补充途径，城商行上市已经成为一种趋势，完善了对城商行经营的社会监督机制，推动城商行经营管理体制发生彻底转变。
资源整合，城商行间加强合作
城商行由于个体规模相对较小，在竞争中往往处于弱势地位。为此城商行积极建立合作联盟，实现在资源、平台等方面的共享，将过去传统的“各自为战”转变为“集团行动”，在提升整体服务水平同时也提高了抵抗风险的能力。
城商行合作的方式多种多样。自2000年开始每年一届的城商行发展论坛（自2013年起更名为“城商行年会”）已经成为城商行相互交流经验、与监管高层沟通反映诉求的颇具影响力的平台。
为解决早期各城商行就存在的跨地域资金清算问题，1996年起成立了“全国城市商业银行清算中心筹备组”，承担了全国大部分城市商业银行间的异地清算业务。2002年筹备组被人民银行批准升级为城商行清算中心，为保障城市商业银行各项业务顺利开展作出了积极的贡献。
城商行还按照地域发起了一些合作组织。 如2008年山东省城市商业银行合作联盟成立，为成员提供共同的IT系统运营与维护、金融产品研发等。此外还有长三角城市商业银行联席会议、西部联盟、河北城市商业银行合作组织等。
创新模式，重组省级城商行
联合重组是通过对相关区域内城商行、信用社、农信社等金融机构的合并、重组，组建新的银行实体，在规模扩张的同时，实现业务的跨区域布局。2005年，徽商银行按照“6+7”的方案进行了联合重组，是全国第一家由城市商业银行和城市信用社联合重组设立的区域性股份制银行。其组建和运营模式是中国城商行重组并购的典型代表，对中国城商行的重组并购之路具有重要的参考和借鉴意义。此后，据不完统计，各地先后重组了江苏银行、吉林银行、龙江银行、长安银行、华融湘江银行、湖北银行、贵州银行、富滇银行、广西北部湾银行、晋商银行、甘肃银行等省级城商行。
总的来看，这一阶段城商行开始了质的转变。截至2003年底，城市商业银行共计112家，营业网点5162个，从业人员16.9万，总资产1.45万亿元，占中国银行业金融机构总资产的6.27%，资产规模在1000亿元以上的城市商业银行有2家，最大一家城商行上海银行的资产规模仅为1934亿元，城商行平均资本充足率仅有1.31%。截至2012年底，城商行总资产已达11.44万亿元，占银行金融机构总资产的8.90%，资产规模达千亿元以上的城商行达到29家，北京银行更是成功步入万亿元资产规模的阵营。早在2008年城商行资本充足率就全部达到了8%的监管标准。
城商行开始战略引领发展，不再盲目跟随发展。越来越多的城商行认识到要想从红海中突围，必须将立足小微、立足本地的战略做到实处。城商行形成了以资本管理为导向的风险管理架构。2008年的金融危机给年轻的中国城商行群体上了生动的一课，城商行管理从粗浅的就风险而论风险上升到按照资本金配比开展业务，在资本金范围内开展业务和承担风险的意识已根植于城商行的经营理念中。
城商行在主营业务发展的同时，其他特色业务得到了加强和完善。大多数城商行看准当地群众公共事业需求，开通水费电费、燃气费、电话费、有线电视费、城镇居民医疗保险、地税等代缴费业务，服务内容涉及居民生活的方方面面，开辟了一片独特的蓝海市场。城商行的基础管理，包括IT、人力资本、内控合规等也发生了根本变化，为科学管理提供技术和手段。
第四部曲：2012年至今
继往开来 改革提供继续向前动力
下沉服务，服务小微服务实体经济
中小企业、小微客户是城商行赖以生存的根本，是城商行支持实体经济的着力点。由于目前大中型银行也将目光逐步聚焦到了这一领域，城商行必须与大中银行开展新的差异化竞争，寻找新蓝海。
经过十几年的发展，各家城商行都已经在小微企业金融服务方面形成了基本经验和做法。比如，包商银行和浙江泰隆商业银行等改变过去“点对点”粗放分散的人海战术，调整为“圈链结合、点面结合”的批量化、规模化模式，实现客户下沉、机构下沉、服务下沉。大连银行建立了智能金融吧，通过新颖的、高科技的智能渠道满足社区居民以及中小企业日常金融的大部分需求。贵阳银行、吉林银行、齐鲁银行、南充市商业银行等实施了社区银行战略，将网点和服务向社区和商贸区延伸，探索建立多种形式的便民服务网络，强化社区金融服务。苏州银行则将发展小微业务总结为：主动营销，“做加法”坚守小微服务理念；简化流程，“做减法”畅通小微服务通道；创新产品，“做乘法”丰富小微服务功能；降低门槛，“做除法”提升小微服务质效。
把脉经济，扎实服务地方
城商行的另一个主要职能是服务地方。在当前新一轮的经济改革浪潮中，城商行在城镇化建设和产业结构调整中，正在结合地方经济的特色，创造出新的做法。比如重庆银行和重庆三峡银行等支持城镇化建设，将重庆城市发展新区作为城镇化主要市场，达到地方与银行自身经营同步发展双赢的效果。杭州银行在村镇留用地开发、村民拆迁、小产权房抵押，以及宅基地资本化等方面，探索采用农村土地承包经营权等抵押担保方式，创新金融模式，为村镇经济开发、新居民创业就业提供金融支持。兰州银行坚持从国家宏观调控政策和产业结构调整的要求出发，在教育、就业、公共卫生、社会保障、公益性文化体育建设、城乡居民增收、生态环境保护等民生工程方面不断加大信贷投入力度。
坚守底线，提升全面风险管理能力
城商行始终将提升风险管理能力作为一项重点工作。建立市场风险管理架构，不断完善管理举措，提升市场风险应对能力和速度。高度关注并着力化解信用风险、流动性风险，紧密盯防信息科技风险和操作风险，不断提升科技风险治理能力、关键技术和防护水平。一些城商行在提升风险管理能力方面做出了特色，比如，徽商银行打造了风险政策、风险协同、风险监测、风险预警、风险排查、风险报告、风险监督评价、风险处置、风险责任追究九项机制全面控制风险。温州银行、重庆银行等完善风险治理的顶层设计，优化风险管理的组织架构和职能，建立风险管理的政策体系框架，引入并运用风险管理工具，强化风险管理的数据和信息系统建设。广州银行将声誉风险和传统风险并驾齐驱，全面管控，坚持既不失声，也不失语。
共谋成长，合纵连横开拓未来
新时期下，城商行加强互助联合，抱团取暖，共谋发展的需求日益突出。2013年6月，中国银行业协会城商行工作委员会应运而生，标志着在全国范围内建立起城商行深化交流合作的有效机制和平台。北京银行担任城商行委员会第一届主任单位，上海银行担任常务副主任单位，江苏银行担任副主任单位。截至2014年6月，委员会成员达82家。城商行委员会的成立既是城商行自身发展的诉求，也是行业健康发展的需要。委员会充分履行“自律、维权、协调、服务”职能，对内积极搭建行业沟通合作平台，研究和解决城商行面临的共性问题，对外传递城商行声音，畅通与相关机构、社会各界间沟通渠道，为凝聚行业合力，促进城商行金融机构稳健持续发展发挥了积极作用。
新时期下城商行必须通过改革和转型应对形势和环境变化。
当前，城商行处于只有转型升级才能持续发展的关键阶段，转型升级势在必行。一是实体经济的进一步发展要求城商行转型升级，老百姓日常生活、居民的储蓄与投资、小微企业、三农的发展以及实体经济本身的转型升级对银行业金融服务的需求与日俱增，要求城商行充分利用自身优势，对自身金融服务进行相应的转型升级；二是金融领域的重大改革促使城商行转型升级，例如利率市场化改革、民营银行的潜在竞争、存款保险制度的即将推出等，都需要城商行进行转型升级来提高竞争力，实现可持续发展；三是金融业态的发展变化迫使城商行转型升级；四是金融风险的形态变化驱使城商行转型升级；五是金融监管的进一步强化倒逼城商行转型升级。
城商行的转型升级可从以下七个方面着手：一是要从服务实体经济出发实施城商行转型升级，并在服务实体经济过程中着力打造科技金融、绿色金融、教育金融与消费金融；二是要从客户下沉启动城商行转型升级，善于寻找并发现小微企业中的“金芝麻”，制定非优质客户发展战略与商业模式；三是要通过业务拓展促进城商行转型升级，深挖传统业务，发展客户认为物有所值的真正的中间业务；四是要从业态创新带动城商行转型升级，加强自身信息技术、互联网技术、移动通信技术建设，学习互联网金融技术与精神，并与网络开展深层次合作；五是要从网点改造凸显城商行转型升级，改造传统银行网点，发展社区支行、小微支行，探索新概念银行；六是要从外延到内涵发展这一主线切入城商行转型升级，推动“规模银行”向精细银行、特色银行、智慧银行、增值银行转变；七是要从安全稳健发展全面谋划城商行转型升级，继续发挥银行线下风险管控优势，并通过大数据、云计算强化线上风险管控。
结语
从1995-2014年将近20年的时间中，城商行在监管部门的正确引导下，顺应我国经济转型和金融改革的要求，积极推进自身的体制改革、结构调整和转型发展，在中国金融业内形成新的核心竞争力，服务地方经济、中小企业、城市居民，为我国经济的健康发展贡献了自己的力量。展望未来，城商行应始终坚守风险底线、创新金融服务，以更加奋发图强的姿态和坚定不移的决心创造灿烂辉煌的未来。本文原载于《中国银行业》杂志2014年第6期。
商行差别化服务创新论文 篇2：
可持续发展背景下城市商业银行对地方经济发展作用
【摘要】随着我国金融体制的不断改革与经济的快速发展，城市商业银行已经成为国内银行体系的重要组成部分，对当地的经济具有极大的拉动作用。伴随着国家可持续发展政策的不断深入，城商行有必要结合社会发展趋势，正视自身发展存在的不足，进而采取措施，实现自身经济的可持续发展。本文以福建A城市商业银行的发展为例，理论结合实际深入分析了该银行在发展过程中及其往后发展的优劣势以及机遇与威胁，探讨了其创新发展的有力措施，并从中体现出城市商业银行在推动地方经济发展的有效作用。
【关键词】城商行发展 可持续发展 发展创新 地方经济
一、前言
城市商业银行的发展与当地经济发展水平直接挂钩，我国金融体制近几年在不断改革，这给城市商业银行提供了良好的发展平台，但是目前城市商业银行的发展依然受到一定的限制，政府、公司、人民群众与同行之间还不能很好形成金融共生的和谐关系。本文以福建A城商行为例，分析该银行当前的SWOT矩阵，试图探索城市商业银行如何利用其对地方企业等的刺激作用，改善自身的经营政策和策略，实现对自身综合经营能力的提升实现可持续发展，并发挥其对当地经济的巨大提升作用，实现银行与当地经济两者的共生共赢。
二、可持续发展背景下福建A城商行的SWOT分析
（一）福建A城商行简介
福建A城商行为福建成立于1996年，至2015年底，福建A城商行资产超过1300亿元，目前其贷款余额高达530亿元，存款余额高达770亿元。在长期的发展中，福建A城商行在福建本省各地市实现了全覆盖，同时在浙江省也有分行设立，在全国金融改革的推动下，近几年福建A城商行得以快速发展，对福建的经济发展起到了一定的推动作用。
（二）福建A城商行的SWOT矩阵分析
1.优势（strengths）
（1）与地方金融市场及经济主体联系密切
与四大行相比，福建A城商行在获取信息方面有其独具的优势。福建A城商行长期服务于福建本地，因此，与当地政府以及各大公司之间存在着联系，并且对福建当地的资信程序、对福建当地的各行业经营现状有更多的了解，所以和地方的业务关系十分成熟牢固。
福建A城商行是地方性金融机构，与四大行相比，它对福建当地的金融市场也更加熟悉，同时和当地的经济主体关系十分紧密，业务关系十分成熟。此外，它的信息渠道也更加便利，这些优势为其风险防范提供了良好保障，有效避免了信息不对称所导致的道德风险。
（2）小规模利于经营管理，便于政策贯彻
福建A城商行与四大行或者是一线城市的城市商业银行相比规模较小，从规模上看属于劣势，但从经营角度上来看，这样更加利于开展管理工作，同时也十分利于执行国家有关政策制度，也十分利于提高自身的办事工作效率。
（3）信息渠道畅通，风险防范能力强
福建A城商行长期专注于福建本地的发展，对福建当地信息有深入的了解，信息渠道畅通，从而为银行的决策提供了优质的基础，提升了银行的风险防范水平。
2.劣势（weaknesses）
（1）服务概念狭隘，经营理念落后
尽管福建A城商行一致都致力于提升服务质量，但在长期的传统观念影响之下，福建A城商行对服务的理解相对狭隘，目前仍然只是将服务的概念界定于窗口与大厅服务方面。不仅服务理念落后，福建A城商行的经营理念也与四大行、股份制银行之间存在差距，以客户为中心的服务理念无法实现全面贯彻与执行。
（2）市场定位流于形式，特色业务实践力度不够
在市场定位层面上福建A城商行采取的依旧是传统的紧随市场型，未针对市场进行合理的细分，而且业务特色不够突出，仍旧是以经营传统业务为主。
尽管福建A城商行提出了“三服务”的市场定位，即服务海西经济、服务中小企业、服务百姓民生，却未真正予以很好地执行，往往只有停于表面，还未拥有自身十分成熟稳定的客户群体，而且也没有针对潜在客户群进行充分挖掘，直接使得當前很多的业务一致是处于粗放经营阶段。
3.机遇（opportunities）
（1）可利用政策优势实现业务范围扩展
国家持续加强对中小企业和农村的金融扶持力度，有利于城商行的业务开展。相较而言，福建A城商行可依托自己的地缘优势，从当地的经济现状出发，拓展业务范围。
（2）居民金融需求的增长有利于银行个人金融业务拓展
我国经济正处于快速稳定发展阶段，人们群众财富分配里居民比重一致处于上升现状，居民储蓄额度不断增加，城镇居民的金融需求日益增长，这一现状为福建A城商行的发展提供了良好的机遇。
4.威胁（threats）
福建A城商行同其他城商行一样都需要面临来自国有商行、股份制商行以及外资银行在业务上“同构”的巨大压力。此处的“同构”所指为上述几大银行在机构设置上并无多大区分，而且更名后的城市商业银行在机构设置上也无新意，或者说是与其他银行有“遥相呼应”之感，反而受其压力。另外，伴随着多种金融服务业条款的执行，像恒生银行这样的外资银行逐步开始进入海峡西岸经济区，这些都会给它之前的业务带来巨大挑战。
三、可持续发展背景下福建A城商行总的发展目标
（一）立足客户需求，把客户群做大
客户是银行的核心资产，只要银行可以把握住客户这一根本因素，切实服务好客户，立足客户需求，才能实现客户与银行的双赢。A城市商业银行目前拥有数量庞大的市民金融客户群体，就如整个福州市的600多万市民卡均是出自其中。在如此庞大的客户群体基础上，可以考虑设想如何开发好市民的金融市场。按照有效率为10%来计算，这个银行拥有的有效客户数量在60万人上下，假如经过城市商业银行三至五年的努力，成功帮助福州市民进行经济理财，加上市民家里所有的财产，每个客户可以做到100～200万元的规模，利用该服务，让它的收益可以达到8%-10%，相对其它银行，存款金额多出了5%以上的收益，实现多赚10万元上下，而银行在这里面仅仅收取5%的服务费，也可以实现盈利30亿元。从客户的需求出发，客户获取了更多的利益的同时，银行本身也获取了良好的利益保障。
（二）加强金融服务，实现银行的稳健发展
福建A城商行目前擁有一定的客户基础，并且有其自身的优势，在全国金融快速发展的情形下，各种金融机构竞争激烈，有四大行及股份制银行的竞争，同时还有P2P平台等诸多互联网的竞争，因此，作为城商行的福建A城商行在此金融环境中生存要求稳，而非求快。福建A城商行要看清当前的实际现状，扬长避短，从当前的业务与客户群体着手，加强自我金融服务特色研发，提升客户忠诚度。目前福建A城商行的长期发展规划中，是要实现逐步做大客户群体数量，加强两岸金融与特色金融业务的管理，从而让银行自身拥有独特的竞争优势，让自己处于不败之地。最后再做一些优质资产，如此实现银行的稳健发展。
四、可持续发展背景下福建A城商行的发展创新策略
福建A城商行推出的“三服务”之中的第一大服务，即服务海西经济，福建A城商行是在实实在在地执行，紧跟海西区建设，并服从于福州新区开发的大局，以“错位发展”的形式，完成自身的“强”与“大”。同时还依据当地特点，借助闽台地区合作优势形成了一系列特色的金融服务，给当地经济发展带来了巨大推动作用。在接下来的发展中，福建A城商行应从以下几点实现其创新发展：
（一）扶持福建特色实体经济发展
与四大行和股份制银行相比，作为城商行的福建A城商行具备“规模小、覆盖散”的弱点，但是在办事流程方面却可以更加轻松地实现“小而美”的差异化客户营销，提升客户满意度。这完全得益于其规模小，灵活性大的优点，特别是在服务地方经济层面上更接地气，能够更好地与当地特色实体经济相结合，实现对当地特色实体经济的扶持作用。
近年来国内艺术品市场的发展十分快速，金融资本逐步进入艺术领域，艺术品金融就变得十分兴盛。福建A城商行可以针对艺术品市场特征，同时结合福建当地的经济文化特征，将文化金融一起发展作为目标，不断针对文化金融产品进行推广、创新，实现对福建特色实体经济发展最大程度上的扶持。同时还可以将服务提供给大量小微企业，向他们提供了“艺术贷”金融业务，直接解决他们在客户群体资金周转上面的实际需求。那些苦于资金问题的小微企业主可由此获≤20万人民币的信用贷款来满足资金周转。从无抵押担保贷款角度出发，简化办理程度，例如存在叠加抵押担保，客户的贷款金额最多可以是400万元人民币，其最大便利之处就在于它的额度授信，能够随时借随时还，从而提升客户忠诚度。城市商业银行未来还需要结合地区的特色产业不断推出新型金融产品，实现对当地经济最大程度上的扶持。
（二）全方位发展普惠金融
城市商业银行服务于当地的经济发展，因此，福建A城商行要始终坚持银行服务业的本质，切实做好普惠金融，切实给公司、人们群众做好金融服务，提升客户满意度，从而获取客户忠诚度。
第一，普惠金融创新发展：在农村开展这方面服务的重点在于盘活农村资产，福建A城商行结合福建农村土地流转特点，针对性的提供“小康贷”，当前以在永泰县获得成功试点，之后将逐步推广到其他地区。同时依据城市市民个人消费的特点推出了“诚信贷”和“安居贷”等服务，切实服务于民，创新产品与服务类别。
第二，普惠金融差异化发展：福建A城商行扎根于福建地区经济，实行“快乐山水”的差异化定位，全力支持能及时回本的“快乐山水”行业，诸如旅游观光等能愉悦人的身心的“快乐”产业、绿色产业以及水产捕捞行业，从而推动福建的经济发展。
第三，普惠金融专业化发展：整合福建当地资金、人才以及政策优势，将延时、远程以及惠民服务作为开展工作的创新之处，深入邻里，与客户充分贴近，以“互联网+”将金融之中的“最后一公里”予以打通，形成“网格化”金融服务，切实满足居民、小微企业的相关金融服务需求。
（三）以客户为导向，实现特色化经营
福建A城商行要想在四大行与互联网金融的双重夹击之下寻求创新之路，实现特色化经营，就必须以客户需求为导向，突出产品自主创新，培育和挖掘客户和市场真实、潜在的需求。加强特色产品服务的研发，形成别具一格的产品体系，扩展产品的张力和引力，以获取差别优势。在这一点上，福建A城商行推出“好薪情”代发工资卡业务，在具备以往工资卡所有功能的基础之上，还将客户的“理财”追求予以考虑，融入多项专享理财产品以及其他多项增值服务。
（四）积极推进自贸区建设
由于福建A城商行位于福建地区，因此，自贸区与“一带一路”为福建A城商行的发展提供了机遇，同时，福建A城商行也应该积极推进自贸区的建设，从而实现多方共赢。
1.“公司业务”。在自贸区与“一带一路”的背景下，以跨境投融资为中心，力争在全供应链贸易融资、外保内贷、跨境并购贷款、内保外贷、跨境资产管理等业务领域，形成两岸金融特色。
2.“投行业务”。对于福建A城商行而言，自贸区建设对其投行业务的做大做强也是一个机遇，福建A城商行要顺应时势，发起成立产业基金，抓“双向直投”的政策机遇，从而加强投行业务的推广。
3.“多元化经营”。利用“一带一路”、自贸区等政策发展机遇，结合政策可行性和业务互补性，面向福州新区的开放和开发自贸区建设，积极申办消费金融公司、产业基金和金融租赁公司。
4.“渠道建设”。在自身强大的同时，也需将区内的马尾支行、平潭支行升格予以推进，并在同一时间，立足于福建自贸区特色，建立一些用于专项服务的支行，诸如专门服务于基础设施建设的新设政府管家支行、专门服务于自贸区物流企业的物流银行等等。其中投资银行机构也是其中较为重要的促进双向双边投融的“平台”，必须予以设立，其旨在将海峡东岸、东盟国家地区的资金、市场、资源予以充分利用。
五、结语
可持续发展背景下，城商行的发展即路遇机遇，又面临挑战，从福建A城商行的发展创新来看，该行始终以服务地方经济为使命，以客户需求为导向，使其区域性金融机构在带动区域经济发展方面的作用发展到最大化。当然我们也应该清楚的意识到，福建A城商行只有在实现其自身的可持续发展的基础上，才能最终实现对地区经济的促进作用，因此，福建A城商行要深入分析可持续发展背景下自身的优劣势及其机遇与威胁，立足于当下发展实际，采取有效措施提升本行发展的有效性，进而积极推动地方经济发展。
参考文献
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作者简介：刘俊腾（1994-），男，汉族，福建福州人，本科学历，现就职福建海峡银行股份有限公司。
作者：刘俊腾
商行差别化服务创新论文 篇3：
经济新常态背景下的挑战与机遇
摘 要：新常态下，受经济放缓、金融脱媒、利率市场化等多重因素的冲击，国内城商行资产规模的扩张和盈利增速的放缓也成为常态，以往20%以上的高增长已难以为继。对此，国内城商行主动加快战略转型和改革创新驱动步伐，实施业务转型和发展模式再造，重点推进组织架构改革、精细化管理、综合化经营、资本补充机制创新以及零售业务转型，与此同时，把握金融信息化发展浪潮，积极布局直销银行及互联网金融，实现新常态下的新发展。
关键词：新常态；城商行；利率市场化；改革；转型
自2010年起中国经济增速连续四年放缓，经济发展进入增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”阶段，“三期叠加”对城商行造成一定外部冲击。同时，受不对称降息、利率市场化加快、金融脱媒深化、同业跨业竞争加剧以及监管规范增强等多重因素的影响，2010年以来城商行规模及盈利增速明显放缓，尤其是2014年，资产总额及税后利润增速分别跌至19.15%和13.48%，创近8年来新低，城商行可持续发展面临严峻挑战。
面对复杂多变的经济金融环境，城商行积极应对新常态，主动加快战略转型和创新驱动步伐，将发展从“规模速度型”转向“质量内涵型”。实施业务转型和发展模式再造，重点推进组织架构改革、精细化管理、综合化经营、资本补充机制创新以及零售业务转型，与此同时，把握金融信息化发展浪潮，积极布局直销银行及互联网金融，实现新常态下的新发展。
一、经济金融改革深化背景下的格局与挑战
（一）经济新常态重塑城商行发展格局
城商行的快速发展得益于中国经济上行周期以及银行业的整体繁荣。然而，随着中国经济进入“三期叠加”的新阶段，经济实际增速显著下行，限制了城商行规模扩张能力，同时，实体经济去杠杆化及企业信用风险的持续暴露进一步加大城商行资产质量压力。加之城商行经营的地域特性，在经济下行周期中面临更大的持续盈利及风险管理的挑战。如图1所示，2009年以来，城商行规模扩张及盈利增长与中国经济增长之间呈现极强的一致性，2014年成为中国经济及城商行近年来发展新低。
具体来看：一是规模扩张速度创10年来新低。19.15%的整体资产总额增速仅为2010年的一半，也是近10年来（2005—2014年）首次降至20%以下。从个体来看，前几年增速保持在25%以上的中小型城商行，包括威海商行、洛阳银行、桂林银行、青海银行等资产增速均明显放缓，其中，青海银行增速仅为8.45%，其余三家都降至15%以下。二是盈利增速及资产利润率明显下滑。资产扩张能力受限、存贷利差收窄、不良核销及拨备增提，三个因素共同作用使城商行利润增速降至13.48%，比2007—2014年平均增长率低近20个百分点。同期资产利润率由2013年的1.19%降至1.12%。三是资产质量承压，不良贷款明显上升。受经济“三期叠加”等因素影响，城商行资产质量延续近年来下行态势，且幅度也有所扩大，2014年不良贷款余额较上年度增加56%，不良贷款率创5年来（2010—2014年）新高，达到1.16%，较上年度增加0.26个百分点，自2012年第4季度以来连续9个季度不良贷款余额及不良贷款率保持“双升”。
（二）金融市场化加速城商行深化改革
2014年11月21日，央行宣布非对称降息并扩大存款利率上浮区间上限至20%。2014年11月30日，国务院就《存款保险条例》向社会公开征求意见，进一步释放了深化金融改革的信号，利率市场化已成为不可逆转的趋势。随着存款理财化及同业之间竞争的加剧，城商行依靠价格等传统手段进行竞争迫使净利差水平向下限收敛，由此带来利差水平的显著下降，由2013年的2.92%迅速下降至2014年的2.39%。与此同时，金融脱媒形势加快。一方面，直接融资特别是债券资本市场的快速发展使传统银行信贷受到明显挤压，央行发布的社会融资规模统计表明，我国社会融资总量中人民币贷款占比由2002年的91.9%下降至2014年的41.2%，融资市场上的竞争愈来愈激烈，社会融资结构正在发生显著的变化。而这对依靠传统存贷业务、综合金融服务能力不高的城商行带来的影响更加深刻。另一方面，互联网金融的发展使技术脱媒趋势更加明显，由此带来的第三方支付（以支付宝等为代表）①模式对商业银行零售业务产生的脱媒作用也更为明显，这对信息科技支撑本就较为薄弱的城商行而言会带来客户资源及存款流失的风险。金融市场化的加剧要求城商行进一步深化改革、全面加快业务转型步伐。
二、适应“新常态”加快模式再造和业务转型
经济增长红利的消失以及金融市场化改革的深化，使国内城商行传统的主要依靠资本增加、信贷扩张以及增加人员和网点投入拉动的外延式增长模式不可持续。面对2014年以来息差收窄、负债成本上升、收费业务监管从严以及不良贷款加速暴露等多方面的压力和挑战，越来越多的城商行启动新一轮经营管理改革。一方面，随着业务模式的转变，积极推进以提高管理效率为重点的体制机制改革；另一方面，契合混业经营及金融信息化发展趋势，不断加快布局非银行业金融领域及互联网金融。
（一）以组织架构改革红利激发经营活力
尽管过去十余年决策链条短、经营机制灵活的组织架构模式显著提升了城商行的决策效率并使之在激烈的银行业竞争中占据一席之地。但是，随着横向推动跨区域经营、纵向推进支行网点建设，城商行逐步确立了相当的市场份额，无论是资产规模还是组织规模都逐步壮大，原先的组织架构及管控模式难以为继。因此，组织架构调整成为国内城商行应对经营挑战、提升竞争灵活性的重要战略选择。
南京银行拉开2014年城商行组织架构改革的序幕。2014年1月，经监管部门批准，在整合总行营业部及南京地区8家中心支行的基础上，南京银行南京分行正式成立。南京分行成立之后全面接管南京地区营运管理工作，形成集约、高效的后台集中作业模式，而总行管理精力和资源从南京地区事务中释放出来，进一步增强战略决策、管理指导和综合服务能力，实现营管分离。南京银行作为上市银行而备受关注，但事实上，同期实现总行地区营管分离的还有营口银行、东莞银行等，其中，营口银行也于2014年初成立营口分行，而东莞银行则于2013年底获批筹建东莞分行，并于2014年11月份开业。其他城商行则随着业务不断做大、异地分行不断增多，通过设立总行属地业务管理总部（比如厦门银行、浙江民泰商业银行、阜新银行等）或实行中心（区域）支行管理模式（如青岛银行、福建泉州银行等），开始着手梳理总行属地业务管理模式，明晰总分支机构管理职能，并授予区域机构一定权限，缩短市场反馈链和执行链，防止决策信息在层层下达中衰减，为总行地区释放更多管理资源，做深做透总行属地业务。
除分支机构管控模式的改革外，条线事业部制和专营部门制成为2014年国内城商行组织架构改革推进的重点。国际银行业的发展实践已经表明业务条线垂直及专营管理的优势，随着城商行改革的持续推进，这一行之有效的管理模式也越来越成为城商行组织架构调整的重要方向。而监管部门也提出积极推动银行深化事业部制改革，促进“部门银行”向“流程银行”转变，推进专营部门改革，实现业务合理集成，提高银行专营化水平。正是结合管理创新需要以及银行业发展实践的基础上，城商行逐步探索条线事业部及专营部门改革。作为国内规模最大的城商行，北京银行是条线事业部及专营部门改革的领头羊，2014年8月，北京银行董事会会议审议通过设立法人直销银行、信用卡中心及资金营运中心的议案。直销银行从零售条线剥离出来，以准法人形式运营，将极大突破地域限制，推动北京银行零售业务的跨越发展，信用卡中心的成立有助于北京银行进一步推动产品创新发展和提升服务水平，而资金营运中心的设立将统一全行自营投资、做市交易和资产管理业务，成为北京银行业务创新源泉和利润中心。除北京银行外，在银监会《关于完善银行理财业务组织管理体系有关事项的通知》推动下，城商行积极推进理财事业部制改革，广东华兴银行、华融湘江银行、长沙银行、青岛银行等规模较大的城商行已先后成立资产管理事业部、金融市场事业部等条线事业部或专营部门，负责集中统一经营管理全行理财业务。此外，小企业金融服务中心或信贷中心仍然是城商行专营部门改革的重头戏，2014年，营口银行、青海银行、郑州银行等城商行积极践行小微金融发展战略定位，成立拥有独立牌照的小企业金融服务专营机构，提升小微企业金融服务经营管理的自主化水平。
（二）以精细化管理改革突出内涵式发展
随着城商行股份制改造和利率市场化的深入推进，全面实施精细化管理、转换经营机制和效益增长方式迫在眉睫。精细化管理的实质在于探索新型经营模式和增长方式，提高城商行资产盈利能力和资本积累能力，增强核心竞争力和外部资本吸引力，进而建立有效的资本补充长效机制，从根本上改变城商行外延式、粗放式的增长模式，实现向现代银行的转变。
2014年，面对利率市场化对城商行盈利和发展空间的强大挤压，城商行更加重视通过低成本、高效益的精细化管理去拓展市场空间，按照投入产出效益最大化、交易成本最低的原则设计、优化流程和管理模式，提高经营效益。一方面，深化资金转移定价体系的运用，搭建起适应利率市场化的产品定价体系。重点推进资金转移定价体系在绩效考核、利率风险管理以及资产负债结构配置等领域的应用，完善市场化价格运用价制，以内部资金转移定价对业绩进行科学评价，并有效引导资金运营部门及分支机构资金投向，真正发挥政策传导效应推动业务转型，为城商行适应利率市场化发展、提升在市场化背景下的竞争力奠定基础。另一方面，建立健全成本管控体系，增强成本控制能力。随着资产规模的不断扩张、网点和人员数量的不断增加，城商行以往粗放式的成本管控模式已经不能适应当前的盈利管理需要，强化成本管控意识、精细化成本管理迫在眉睫。因此，国内城商行积极推进管理会计工具应用与全面预算管理，坚持费用资源与效益相结合，坚持机构、条线、产品等多维度的目标任务分解及预算控制与分析，将成本管控及降本增效的意识有效传递到每个部门、分支机构及个人，以有限资源实现最大化收益。
以德阳银行为例，2014年按照“复杂力求遵循简单化，简单力求遵循流程化，流程力求遵循定量化，定量力求遵循信息化”的精细化管理总体要求，全面实施精细化管理，通过清晰量化业务操作流程将成本收益控制管理渗透到经营各个环节，并通过与财务管理系统对接进行业务成本收益计价，精确成本管理。与此同时，夯实精细化管理的制度体系。德阳银行对绩效管理体系进行重大改革，以经济利润为导向，辅以KPI（关键绩效指标）和PBC（个人事业承诺）两大考核工具，实现战略目标的层层分解和考核评价，增强员工激励，进一步强化“以利润为中心”的经营意识。围绕新的考核激励机制，德阳银行分别制订了“财务评价管理办法”、“成本分摊管理办法”、“内部资金转移定价管理办法”及“经济资本管理暂行办法”，初步建立了一套适应精细化管理要求的新的财务评价体系。通过加快建立符合现代商业银行要求的管理体系，推动精细化管理迈出实质性步伐。
（三）涉足非银行金融业加快综合化经营
伴随金融脱媒趋势的加快，商业银行资产负债端产品对客户的吸引力不断下降，国有银行及全国性股份制商业银行通过控股保险、基金、信托、金融租赁、消费金融公司，获得金融脱媒所引起的流向非银行金融领域的收入，对冲金融脱媒造成的不利影响。加快推动单一银行服务模式向差别化综合金融服务模式转型成为商业银行近年战略转型的重要方向②。然而，受自身规模、业务经验和风险管理能力等资源禀赋限制，除北京银行外，国内绝大多数城商行与综合化经营尚有较大的差距。但在综合化经营的大趋势不可逆转以及监管层的培育推动下③，2014年，越来越多城商行涉足非银行金融领域，加入综合化经营方阵。
从市场规模、增长潜力、盈利能力以及与银行业务之间的协同效应来看，信托、基金、寿险、融资租赁成为商业银行涉及最多的几大领域。然而，综合考虑进入难度，融资租赁、消费金融及基金是准入门槛相对较低的三个金融牌照，适合作为城商行综合化经营的切入口，而近两年的实践也表明了这一点。继2013年北京银行、南京银行、宁波银行及上海银行获批建立基金管理公司之后，2014年，金融租赁及消费金融再次成为城商行综合化经营的突破口。
2014年2月，由北京银行独家发起设立的北银金融租赁公司正式开业，成为国内首家由城商行发起设立的金融租赁公司，由此也拉开了2014年城商行加快综合化经营的大幕。2014年6月，由哈尔滨银行发起设立的东北地区第一家金融租赁公司——哈银金融租赁有限责任公司正式开业；2014年12月，由洛阳银行作为主发起人发起设立的以农机租赁业务为基础业务和特色业务的洛银金融租赁公司正式成立；除此之外，徽商银行、宁波银行先后获批设立金融租赁公司，至此，具备银行背景的金融租赁公司将增至17家，而城商行占据5个席位。
除融资租赁这一与银行业务协同效应较高的非银行金融领域外，消费金融在2014年也成为城商行综合化经营的重要突破领域。特别是2013年9月，银监会进一步扩大消费金融公司试点城市，增加武汉、重庆、青岛、南京等10个城市参与消费金融公司试点工作，上述试点城市城商行便开始积极申请筹建消费金融公司。2014年12月，湖北银行主发起设立的湖北消费金融公司、重庆银行战略投资的马上消费金融公司分别获银监会批复筹建，标志着继北京银行、成都银行之后，消费金融领域再添城商行新军。与此同时，徽商银行与合肥百货联合发起设立的消费金融公司、杭州银行与生意宝等公司联合发起设立的杭银消费金融公司也正在积极筹备当中。
从基金公司到金融租赁公司，乃至消费金融公司，城商行综合化经营的意愿在2014年显著增强。这既是城商行应对金融市场多元化新挑战的必然要求，也是自身深化战略转型、重塑发展模式的重要途径。国内城商行应在满足监管要求的前提下，积极稳妥推进综合化经营，力求走出一条符合城商行自身客户定位和地域特色的综合化经营之路。
（四）创新资本工具，拓宽资本补充渠道
在利润增长明显放缓、信贷资产扩张以及融资渠道有限等多重因素影响下，城商行面临长期资本补充的压力。2012年12月，中国银监会发布《关于商业银行资本工具创新的指导意见》，对合格资本工具明确做出界定，进一步推动和规范商业银行开展资本工具创新、拓宽资本补充渠道。包括发行优先股、创新二级资本工具等在内的新型资本工具成为国内城商行拓展有效资本补充渠道的重要方向。
2014年1月24日，锦州银行正式发行15亿元的二级资本债，成为国内第一家发行符合二级资本工具合格标准的资本债的城商行。在利润增速下滑、内源性资本补充愈显乏力的新情况下，通过二级资本债券方式补充二级资本成为当下城商行短期内获取资金最为有效的方式之一，不但可解决长期资金的来源问题，而且将直接作用于下一步的业务和资产规模扩张，这对于城商行持续发展尤为重要。因此，自锦州银行成功试水减记型二级资本工具之后，减记型二级资本工具的试点进一步扩围，据不完全统计，截至2014年末，共有包括杭州银行、盛京银行、江苏银行、南京银行在内的16家城商行发行了二级资本工具，发行总额近400亿元，其中，仅江苏银行一家发行规模就达到120亿元。随着发行的常规化，二级资本债券将逐渐纳入绝大多数城商行的中长期资本管理方案当中。
而宁波银行的资本补充方式则更显综合化、立体化。2014年，宁波银行在10月份完成一笔定向增发后，为满足资本监管要求、支持业务持续平稳发展，计划通过发行优先股以及减记型合格二级资本债继续补充资本。其中，发行优先股0.5亿股、募集资金不超过50亿元，用于补充一级资本，发行不超过70亿元减记型合格二级资本债，用于补充二级资本。宁波银行通过上述三种渠道共可补充一级资本不超过80.76亿元、补充二级资本70亿元，能够有效支持新增网点业务发展及新型业务的增长。
伴随资本工具的不断创新与实践，国内城商行资本补充渠道不断拓展，一方面，可以根据监管规定和资本市场状况，合理选择普通股配股、公开增发（针对上市城商行）和非公开增发等方式融资补充核心一级资本，或者发行符合监管要求的资本工具补充其他一级资本；另一方面，通过发行合格二级资本债、混合资本债等资本工具补充二级资本，降低资本补充的融资成本，完善融资结构。
（五）探路直销银行，加快布局互联网金融
如果说2013年是互联网金融元年，2014年可谓是金融互联网的新起点。面对互联网金融的强大竞争压力，国内城商行积极转变思路、主动拥抱互联网，金融互联网化的步调大大加速。而建设直销银行成为多家城商行布局互联网金融的共同选择。所谓直销银行是指不通过传统营业网点和柜台，而是通过互联网和移动终端来提供银行服务的一种方式。直销银行最早出现在20世纪80年代末的欧美国家，伴随利率市场化、互联网技术的发展以及金融产业竞争的加剧而发展起来，尤其是21世纪以来，直销银行实现了快速发展。2013年9月18日，在与境外战略合作伙伴ING集团研发筹备多年后，北京银行直销银行服务模式在北京正式开通，标志着国内第一家直销银行破土萌芽。
由于突破了地域限制以及无网点成本，直销银行可以为客户提供更有竞争力的存贷款价格和更低的手续费率，因此，国内城商行期望抓住互联网大数据时代的机遇，通过网络技术提升个人客户服务能力来弥补自身短板。2014年，国内城商行密集布局直销银行即是佐证。包括上海银行、江苏银行、南京银行、宁波银行、重庆银行、包商银行、珠海华润银行、广东南粤银行、兰州银行、台州银行、攀枝花商业银行在内的11家城商行纷纷于2014年上线直销银行，积极布局互联网金融。与此同时，各家城商行均重视打造自己的直销银行品牌。其中，北京银行打造“更惠存”（存款）、“更慧赚”（理财）、“更会贷”（贷款）、“更汇付”（支付）四大品牌；包商银行着力打造其独立研发的“小马bank”互联网金融理财平台；上海银行的“上行快线”直销银行在初期引进“智惠保宝”四个系列产品，涵盖存款、理财、基金和保险等诸多金融产品。除上述品牌外，还有广东南粤银行的“南粤e+”、南京银行的“你好银行”、攀枝花商业银行的“芒果银行”、兰州银行的“百合银行”。
然而，由于监管原因，目前国内直销银行还无法提供如国外直销银行那般丰富多样的金融服务，只能作为商业银行的一个业务补充渠道进行经营，而无法作为独立实体以市场化的利率和手段与传统商业银行进行竞争，因此还不能称为纯粹的直销银行。此外，多数城商行直销银行业务集中在储蓄、汇款、理财、基金以及日常缴费等几个方面，业务及产品趋于同质化。因此，未来如何立足自身定位，走差异化直销银行发展之路是城商行直销银行业务亟须解决的关键问题。
（六）深化改革转型，城商行布局“大零售”
一直以来，零售业务是国内城商行发展的一大短板。截至2013年末，国内城商行储蓄存款占比仅为29.24%，较银行业平均水平低近15个百分点。然而，相对国有银行及全国性股份制银行，城商行在客户资源、网点数量、资金成本以及品牌知名度等方面处于劣势，这就决定了城商行要想在零售业务方面有所突破，必须破除思维定式的困境，走差异化、特色化零售业务发展道路。2014年，城商行持续加大对零售业务的资源投入，从组织架构改革、网点转型、产品创新、品牌打造等多维度推进零售业务转型的各项工作落到实处。
一是组织架构改革。国内城商行深入推进以零售条线专业化运营及营销组织体系优化为基础的管理体制改革，不断强化总行零售业务经营管理中心、营销服务中心、产品及制度研发中心和考核激励中心的职能建设，实行专业化的经营和条线管理。以大连银行为例，2014年4月，大连银行打破原有零售部门分割局面，重新按照前、中、后台进行职能上的整合和流程上的梳理，成立零售银行总部，设置了市场与客户管理部、渠道与服务管理部、零售风险管理部三个一级部门，推进“大零售”改革的落地。二是网点转型。以社区支行为物理载体的发展策略成为2014年城商行网点转型的重要着力点。国内城商行积极、稳妥推进社区支行建设，不断延伸社区金融服务触角，在践行普惠金融的同时推动零售业务经营模式转型。以温州银行为例，2014年倾力打造的首批20家“温州版”社区银行全部获得监管部门开业批复。三是产品创新。产品是业务发展的重要载体，2014年，城商行围绕客户需求及市场定位积极推进零售业务产品创新，更好地满足新形势下客户零售金融需求。以广东南粤银行为例，围绕有贷款购房需求的客户推出市场首创的“蓄利宝”产品，加强客户分层经营、精细化管理服务，与此同时，面向草根级小微企业主推无担保贷款特色业务，通过产品创新逐步在总行所在地建立了一定的竞争优势。四是品牌打造。品牌是业务发展的灵魂，依托品牌优势做大做强零售业务成为城商行零售业务发展的重要策略。2014年，城商行强化对零售业务品牌建设的重视，通过整合产品线、有效植入企业文化打造各具特色的零售业务品牌。以德阳银行为例，2014年积极推进大零售战略品牌建设，围绕客户需求、主攻个人消费信用贷款品牌与贵宾管理服务两大核心业务品牌，并于2015年初成功推出“幸福与远见”两大零售业务品牌。
随着利率市场化加速推进以及金融互联网化的快速发展，促进零售业务深度发展成为商业银行转型的重要方向。尤其在对公大客户议价能力降低、小微客户风险加大的背景下，零售业务以其低资本消耗、低风险权重的特点成为城商行未来新的利润增长点。城商行发展零售业务要着眼长远发展及基础能力提升，明确零售业务作为发展转型重点及盈利的重要来源，加大投入，整合、优化资源配置，为零售业务长期可持续发展夯实基础。
三、城商行“第二季”的发展故事更精彩：反思与展望
2014年，城商行开始大规模启动发展模式再造、深化改革转型，无论是组织架构优化、精细化管理、资本补充机制创新，还是涉足非银行金融、布局直销银行、推进大零售转型，城商行都在为“第二季”的精彩蓄势。未来，城商行发展需要新的理念，需要进一步培育与“第二季”特征相适应的新动力。适应中国经济新常态及金融市场变革，以制度创新激发业务及经营活力，城商行应着力处理好以下三个关系：
一是要速度还是要质效。伴随经济金融新常态，城商行依靠规模增长一味做大资产的时代已经一去不返，从规模速度粗放型增长转向质量效益集约型增长是新常态的政策导向和发展要求。因此，城商行的业务扩张和盈利模式要遵从经济发展的总体规律和运行基调，不应集中于短期当期收益；理性设定发展预期，进一步细分市场、细化客户定位，为不同客户提供差异化金融解决方案，在结构调整中基于差别化竞争力形成特色溢价。
二是要政策还是要制度。过去城商行依靠宏观经济及监管政策红利获得较长一段时间的高速增长，在激烈的银行业竞争中占据一席之地。未来，伴随金融市场化改革的加剧，利率市场化、存款保险制度、金融跨业竞争、互联网金融等多重因素叠加，城商行将面临更加严峻的挑战。以体制机制创新激发制度红利，才是城商行可持续发展的根本保障。为此，城商行需要转变经营理念，在管理、人才、系统等方面提前做好准备，因势转型、以金融模式创新增强市场竞争力，迎接金融新常态。
三是跟潮流还是造趋势。传统业务发展依托存贷款获取存贷利差收益，并通过提供支付结算、银行卡、电子银行服务获取手续费及佣金收入。然而，随着客户行为互联网化、行业跨界合作化、商业运营平台化以及盈利机会数据化的发展（阎庆民，2014），城商行传统盈利模式面临挑战。在此背景下，城商行需要科学把握发展机遇，在不断变化发展的金融环境中进行提前布局与应对。一方面，继续立足实体经济，紧跟产业结构调整步伐，为新兴产业、服务业及小微企业提供更加多元化、个性化、符合市场需求的金融产品。尤其是要主动适应混业经营、资产证券化趋势，综合运用金融市场和同业业务运作平台，开发跨市场的金融产品，满足不同行业、不同企业差异化的金融服务需求。另一方面，要善用互联网思维做金融，城商行要抓住互联网金融发展的重要机遇，进一步拓展、优化电子商务相关业务，包括建立网上商城、将传统的银行业务互联网化，并加强与第三方支付公司的合作及整合，为客户提供集支付、融资、现金管理等为一体的整体金融解决方案。
注：
①以支付宝等为代表。比如阿里巴巴已开始涉及担保、保理、信用贷款传统银行业务领域，这不仅分流了银行客户资源，也在加剧吞食银行的传统业务领域。
②据统计，截至2014年末，我国共有21家商业银行投资设立了14家基金管理公司、17家金融租赁公司、4家信托公司、7家保险公司、6家投资银行和4家消费金融公司，而其中五大行及全国性股份制商业银行占据了多数席位。
③《金融业发展和改革“十二五”规划》对金融机构综合化经营采取了一手抓落实、一手防风险的策略，而随着北京、上海、宁波、南京4家城商行获批基金管理公司，监管层对具备一定条件的城商行综合化经营采取了更为积极态度。
参考文献：
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[3]陈一洪.城商行转型发展综合症及策略探讨——“新常态”下城商行发展辨析[J].金融发展研究，2015，（1）.
[4]阎庆民.以“创新驱动”助力经济新常态[N].金融时报，2014-12-10.
[5]李刚.新常态下中国金融市场的五重变革与银行应对策略[J].清华金融评论，2015，（1）.
[6]杜金.银行业：2015年深化改革有哪些看点[N].金融时报，2015-2-28.
作者：陈一洪