集团营销中心组织架构

第一篇：集团营销中心组织架构

房地产公司营销中心组织架构及岗位职责

营销部组织架构图

策划经理

1、 收集行业信息，掌握市场动态，为项目决策提供依据;

2、 对项目进行可行性分析工作，并进行项目推广、产品分析等;

3、 制定项目整体策略的引导，多方位开拓市场;

4、

5、

6、

策划主管

1、

2、

3、

4、

5、

策划专员

1、

2、

3、

4、

5、

6、

对广告公司及其它广告(媒体)服务商进行工作考核及方案审批、提报;营销中心各项销售物料的方案提报及管理工作; 公司各部门间的沟通、协调工作。 及时收集市场信息，拟定项目推广策略及宣传方案; 营销活动的前期准备、统筹组织、具体执行、效果汇报等工作; 负责合作开发项目的文案统筹、媒体执行兼销售道具的方案审批; 跟进广告公司任务完成情况; 与各媒体公司及制作公司进行服务监督及工作衔接; 及时收集市场信息，为项目推广及宣传提供市场数据; 营销活动的前期准备、统筹组织、具体执行等工作; 负责合作开发项目的文案统筹、媒体执行兼销售道具的方案审批; 与广告公司对接各项工作的具体实施及进展情况; 与各媒体公司及制作公司进行服务监督及工作衔接; 管理工作函及相关内部文件等。

销售经理

职责

(一)：楼盘销售管理

主要工作：

1、

2、

3、

4、

5、

6、

7、 负责售楼处日常运营;负责与营销部总经理的日常沟通与工作汇报;负责房号管理制定项目月度销售计划，及完成计划的考评; 现场合同、财务及销售相关部门的对接与协调; 向公司高层提供楼盘销售周报和月度总结的数据; 收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈; 处理客户纠纷和客户投诉; 参与、指导和跟踪销售过程，处理业务交叉。

职责

(二)：人员管理

主要工作：

1、 负责本楼盘置业顾问的培训与指导;

2、 负责本楼盘置业顾问的业绩考核;

3、 负责本楼盘人员的工作分配;

4、 对本楼盘置业顾问的调配或增员提出建议。

职责

(三)：行政管理

主要工作：

1. 负责售楼处现场销售文档的管理;

2. 负责公司管理制度在本楼盘的传达;

3. 负责售楼处日常会议的组织。

销售主管

1、主要负责协助销售经理进行日常案场管理;

2、置业顾问日常考勤;

3、置业顾问的排休、轮序、值班;

4、负责售楼处及现场形象和设施维护;

5、营造现场销售氛围，协助置业顾问成交;

6、销售现场的监督及突发情况的处理;

7、售楼处销售资料的整理、准备等;

及销售折扣管理;销售队伍的统一操作规范制度的制定与实施;

8、日常销售问题汇总、反馈;

9、销售部日常例会召开。

置业顾问

1、 负责日常客户来电、来访接待工作;

2、 完成销售经理制定的销售业绩考核指标;

3、 独立完成购房流程，签署《商品房买卖合同》，协助合同解释，同时协助财务人员

催交房款;

4、 认真做好客户登记，及时跟踪服务;

5、 及时填写各种客户登记表，做好售后服务，如协助办理按揭、入伙等事宜;

6、 每周对竞争项目进行跟踪关注，并每周沟通反馈一次，提交调查表;

7、 完成销售经理所分配的公共事务;

销售内业(可视具体情况而定，因为明源系统的运用，很多事情可由置业顾问直接完成)

1、 配合销售主管工作;

2、 认购、签约审核、销控。

3、 网上签约录入、打印合同;

4、 专门负责购房合同的建档，管理;

5、 负责购房合同加盖公章;

6、 负责购房合同的领取、借出等;

7、 负责购房合同联机备案。

8、 负责房源销控管理;

9、 负责内部关系客户留房销控;

10、 负责每日销售数据录入;

客服人员

1、 协助银行收取购房客户按揭资料;

2、 协助购房客户办理按揭手续;

3、 购房客户按揭资料送交;

4、 放款明细追踪、更新;

5、 明源软件的录入;

6、 贷款问题客户汇总、提报;

7、 协调购房客户办理按揭贷款相关事务;

第二篇：中国邮政集团公司数据中心招聘技术、营销、管理序列岗位职责

附件二：

中国邮政集团公司数据中心招聘 技术、营销、管理序列岗位职责

一、建设维护部 (一)数据架构师：

1. 负责制定中心技术架构和数据架构等关键技术路线; 2. 负责制定企业级、跨系统的数据总体构架;

3. 负责就核心技术问题与主管部门信息技术与建设部数据处和相关部门沟通;

4. 参与编制数据管理的相关规范(业务功能规范、技术规范、集成规范等);

5. 参与数据质量管理的规范、机制及流程的制定并审核; 6. 负责建立数据质量评估与监控体系并组织实施; 7. 负责对第三方数据进行最终核查; 8. 完成临时交办的其他工作。

(二)数据管理主管

1. 负责与主管部门信息技术与建设部数据处进行沟通;

2. 负责组织并编制数据管理的相关规范(业务功能规范、技术规范、集成规范等);

3. 负责数据质量管理的规范、机制及流程并组织实施;

4. 负责组织收集、核查、追踪、考核数据质量问题;

5. 负责对中心质量管理体系和信息安全体系的建设工作;

6. 负责对数据分析需要的外部数据进行购买或合作事宜的实施;

7. 完成临时交办的其他工作。

(三)数据管理专员

1. 承担与主管部门信息技术与建设部数据处进行沟通工作;

2. 承担组织并编制数据管理的相关规范工作(业务功能规范、技术规范、集成规范等);

3. 承担数据质量管理的规范、机制及流程工作并组织实施;

4. 承担组织收集、核查、追踪、考核数据质量问题的工作; 5. 承担对中心质量管理体系和信息安全体系的建设工作;

6. 承担对数据分析需要的外部数据进行购买或合作事宜的实施工作;

7. 完成临时交办的其他工作。

(四)数据工程师

1. 负责制定数据需求的支撑方案并实施;

2. 负责邮政业务数据和第三方数据的采集、整合、清洗等相关工作;

3. 负责采用技术手段进行数据采集相关工作;

4. 负责监控各生产系统的数据情况，收集、核查、追踪数据质

量问题;

5. 负责研发必要的工具、软件等项目的设计、开发、测试工作; 6. 完成临时交办的其他工作。

(五)助理数据工程师

1. 承担制定数据需求支撑方案并实施的工作;

2. 承担邮政业务数据和第三方数据的采集、整合、清洗等相关工作;

3. 承担采用技术手段进行数据采集相关工作;

4. 承担监控各生产系统的数据情况，收集、核查、追踪数据质量问题的相关工作;

5. 承担研发必要的工具、软件等项目的设计、开发、测试工作; 6. 完成临时交办的其他工作。

二、数据分析部

(一)数据分析部经理

1. 负责制定数据管理相关系统的应用权限管理办法; 2. 负责制定数据需求管理办法和申请流程，并组织实施; 3. 负责响应数据应用需求，开展数据挖掘分析的管理; 4. 负责梳理企业经营管理的相关问题，主动进行数据分析并提供辅助决策;

5. 协助数据分析专题的项目管理工作;

6. 协助组织数据分析模型的研究、建设、测试、评估及优化工作;

7. 协助数据分析相关培训工作的管理; 8. 负责数据分析部的日常管理工作; 9. 完成临时交办的其他工作。

(二)数据分析部副经理

1. 协助制定数据管理相关系统的应用权限管理办法; 2. 协助制定数据需求管理办法和申请流程，并组织实施; 3. 协助响应数据应用需求，开展数据挖掘分析的管理; 4. 负责梳理企业经营管理的相关问题，主动进行数据分析并提供辅助决策;

5. 负责数据分析专题的项目管理工作;

6. 负责组织数据分析模型的研究、建设、测试、评估及优化工作;

7. 负责数据分析相关培训工作的管理; 8. 协助管理数据分析部日常工作; 9. 完成临时交办的其他工作。

(三)业务分析师

1. 负责管理分析项目，与需求方进行业务交流，确定分析专题、制定项目的实施方案，跟踪项目的实施;

2. 负责梳理企业经营管理的相关问题，主动确立数据分析专题; 3. 负责制定数据管理相关系统的应用权限的管理办法;

4. 负责制定需求管理办法和申请流程相关工作;

5. 负责数据分析项目的质量管理工作，

6. 完成临时交办的其他工作。

(四)业务分析员

1. 协助业务分析师，与需求方进行业务交流，跟踪项目的实施; 2. 协助业务分析师制定数据管理相关系统的应用权限的管理办法;

3. 协助业务分析师制定需求管理办法和申请流程相关工作;

4. 协助业务分析师进行数据分析项目的质量管;

5. 完成临时交办的其他工作。

(五)助理数据分析师

1. 承担针对数据应用的需求，开展数据分析挖掘工作;

2. 承担进行数据分析模型的研究、建设、测试、评估及优化; 3. 承担数据分析的相关培训工作;

4. 完成临时交办的其他工作。

三、数据应用部

(一)数据应用部经理

1. 负责拟定数据业务规划，组织开展数据应用研究，拓展应用范围与深度;

2. 负责邮政数据产品体系的规划和设计;

3. 协助研究制订大数据应用解决方案及数据分析结果的落地实施、后评估工作;

4. 协助研究提出基于数据分析的客户营销行动计划，推动精准营销和交叉营销;

5. 协助提供数据托管、地址认证、信息服务等对内对外服务; 6. 负责邮政数据产品商业化运营; 7. 协助数据产品的包装及市场推广; 8. 负责数据应用部的日常管理工作; 9. 完成临时交办的其他工作。

(二)数据应用部副经理

1. 协助拟定数据业务规划，组织开展数据应用研究，拓展应用范围与深度;

2. 协助负责邮政数据产品体系的规划和设计;

3. 负责研究制订大数据应用解决方案，并协助用户实施; 4. 负责研究提出基于数据分析的客户营销行动计划，推动精准营销和交叉营销;

5. 负责提供数据托管、地址认证、信息服务等对内对外服务; 6. 协助负责邮政数据产品商业化运营; 7. 负责数据产品的包装及市场推广; 8. 协助管理数据应用部的日常工作; 9. 完成临时交办的其他工作。

(三)大数据解决方案专员

1. 负责大数据产业研究，规划中国邮政大数据的应用解决方案; 2. 负责深入理解邮政各专业、各板块的业务发展战略与业务需求，制定符合业务期望并能解决业务实际问题的大数据解决方案;

3. 负责与各专业、各板块深入沟通，共同确认大数据的应用点;

4. 负责配合相关业务部门推进和实施相关解决方案和应用点; 5. 完成临时交办的其他工作。

(四)大数据产品主管

1. 跟踪大数据市场动向，市场竞争对手分析，设计和提出产品的创新应用;

2. 研究和规划邮政数据产品的功能、服务及所需的业务流程，把握产品定位;

3. 跟踪、分析、挖掘邮政数据产品的使用需求，并能结合集团整体的业务规划，进行需求评估;

4. 撰写《产品需求文档》，配合研发进行需求分析;

5. 跟踪协调产品研发进度，把握产品质量，协调产品的交付; 6. 配合业务部门做好产品推广策划;

7. 规划产品运营目标与策略，持续改善产品及功能; 8. 完成临时交办的其他工作。

(五)数据库营销专员

1. 负责研究提出邮政各业务的数据库营销方案，与各专业沟通并确认;

2. 负责协助各专业发起数据库营销项目，并组织执行与落实; 3. 负责协助相关部门提出项目所需数据需求;

4. 负责全国数据库营销系统的运营，并有针对性提出系统功能的改进需求;

5. 负责对数据库营销项目的执行情况进行效果评估，并提出改

进措施;

6. 完成临时交办的其他工作。

(六)数据库服务专员

1. 负责邮政内部外部的日常数据服务工作;

2. 负责数据渠道建设;

3. 负责与数据服务相关系统的建设和应用工具的研发和维护; 4. 负责对省数据服务工作的培训、指导与考核;

5. 负责在数据服务工作中发现的问题进行分析研究向数据建设部提供改进意见;

6. 完成临时交办的其他工作。

四、名址数据部

(一)名址数据部副经理

1. 协助负责邮政基本地址库、组织机构库建设和维护机制的建设、督导、检查和培训;

2. 协助拟定邮政基础地址库、组织机构库建设维护考核办法、并协助组织实施;

3. 协助负责邮政基础地址库、组织机构库的数据安全、数据质量审核、检查等日常工作;

4. 负责提出邮政基础地址库、组织机构库信息化建设的业务需求，并配合实施信息化建设;

5. 协助负责邮政基础地址库、组织机构库相关数据的发布; 6. 协助管理名址数据部的日常工作;

7. 完成临时交办的其他工作。

(二)助理名址数据工程师

1. 根据数据采集工作需要，承担开发和维护数据采集工具; 2. 承担特殊网页采集任务的分析及采集方案设计; 3. 承担采集模版配置人员的培训; 4. 参与部分数据采集、整理、清洗工作;

5. 配合部门做好名址数据服务于邮政大数据的整合、分析、可视化等相关工作;

6. 完成临时交办的其他工作。

(三)名址建维管理

1. 负责邮政基础地址库、组织机构库建设和维护机制的建设、督导、检查和培训;

2. 负责拟定基础地址库、组织机构库建设维护考核办法，并组织实施;

3. 负责制定中心大数据分析项目所需相关名址数据的采集需求及采集方案，并组织实施;

4. 配合部门做好名址数据服务于邮政大数据的整合、分析、可视化等相关工作;

5. 完成临时交办的其他工作。

(四)名址质量管理

1. 负责制定全国邮政基础地址库、组织机构库的质量考核标准; 2. 负责制定邮政基础地址库、组织机构库的质量检查规范;

3. 负责对邮政基础地址库、组织机构库的日常检查、汇总分析及全国通报;

4. 负责制定基础地址库、组织机构库的安全管理办法并组织实施;

5. 配合部门做好名址数据服务于邮政大数据的整合、分析、可视化等相关工作;

6. 完成临时交办的其他工作。

(五)名址系统运营管理

1. 负责提出邮政基础地址库、组织机构库信息化建设的业务需求，并配合实施信息化建设;

2. 负责邮政基础地址库、组织机构库相关数据的发布;

3. 负责全国邮编名址维护系统的日常运行维护工作; 4. 负责名址维护系统邮政编码、局段信息调整相关工作; 5. 负责名址维护系统与各业务系统的对接、测试及运行工作; 6. 配合部门做好名址数据服务于邮政大数据的整合、分析、可视化等相关工作;

7. 完成临时交办的其他工作。

(六)网站运营管理

1. 根据中心战略制定CPDC网站运营策略和工作计划并负责实施;

2. 负责网站内容的日常运营管理，保证网站内容的高质高效运转;

3. 发起并实施网站的改版和各内容产品的改善，提升网站内容粘度;

4. 策划实施各类内容推广措施和活动，提升网站流量和影响力; 5. 策划开发新的内容产品，配合协助其他部门相关服务和活动的执行;

6. 开展网站内容对外合作，开拓维护网站行业资源; 7. 完成临时交办的其他工作。

五、综合管理部

(一)综合文秘主管

1. 负责中心工作报告及其他行政类会议讲话的起草与准备;

2. 数据中心领导参加日常活动讲话稿的起草;

3. 数据中心层面会议记录与会议纪要的起草与整理; 4. 对内、对外公文的起草;

5. 上报的各类公文文字与格式的审核; 6. 各项活动或事务的通知与落实;

7. 数据中心领导工作日程安排的协调与落实; 8. 数据中心领导重要活动与会议的报告与安排; 9. 内外相关事务、情况的汇报、传达与协调;

10. 数据中心领导相关事务的落实、处理、协调与汇报; 11. 各部门工作任务落实情况的统计与汇总; 12. 完成临时交办的其他工作。

第三篇：联通集团拓展营销案例

西飞公司营销案例

中国联通陕西省西安市阎良区分公司

任予兵

摘要：在攻坚集团单位的过程中，充分的领会用户的需求，制定个性化的解决方案，通过有效地组织营销工作，以及针对竞争对手弱势进行有目的工作提升，通过一个项目成功的营销工作也使自身的各项工作得以完善。

关键词：网格化营销;目标单位;提升服务

一、案例背景

西安市阎良区位于西安市东北部，全区航空工业高度发达，是集飞机设计、制造、鉴定、试飞、教学、研究于一天的著名中国航空城。阎良区的人口主要以工业为主，辖区内主要有三家单位：西飞集团、试飞院以及第一飞机设计院，这三家单位的人数占阎良区总人口的70%。由于阎良航空城的特殊原因，阎良区内的所有单位通信都属于高度保密级别，不论是单位的固定电话，还是员工的个人通信都受到严格限制，尤其是在这三大单位内部，禁止使用3G移动通信业务。同时这三大单位规模大和保密的要求，通信业务都有一个单独的部门或分公司在进行管理，每个单位都使用和电信公司联建的交换局，有独立的号段，数据通信业务也是在独立运营管理，包括家属区的业务管理。

二、案例描述

根据阎良区的区域特点，2010年阎良分公司对集团客户部的内部结构进行了调整，实施了网格化布局，网格设置按照阎良这三大单位得布局来划分，由各网格经理总体负责，同时区分总经理和副总经理各自负责一个网格，网格经理不但负责集团单位的突破，就连这三大单位范围内的公众客户、销售渠道、营业店面等也一并进行管理。并将公司的各项业务也由个网格全面承担。通过网格划分后，三家大型单位有了专人负责，不但能够更好的为用户提供一体化的服务，还可及时的从多方位了解用户的信息变化以及竞争对手的情况。根据三家单位的实际情况，阎良分公司制定了业务发展的规划时间表，首先将阎良最大的单位西飞集团的数据通信业务列为重点发展业务。

西安飞机工业(集团)有限责任公司(简称西飞)是科研、生产一体化的特大型国有航空工业企业，现有职工2万多名，生活社区21个，家属楼近150栋16500户，社区总人口8万余人。 西飞集团固网语音业务属于电信公司传统优势业务，用户的固定电话号码不能更改，导致了后期别的运营商无法介入;个人通信以移动的V网为主，我公司的移动业务市场份额也较低。而随着人们对于上网的需求，尤其是家属区上网需求的不断增加，导致西飞的以电信ADSL为主的网络运营及管理日渐不能满足需求，尤其电信公司的各项服务工作滞后，从个人用户到西飞公司都意见较大。而家属区的数据通信业务相对于厂区而言，保密级别较低，使得我公司有机会与用户进行合作。面对如此良好的机会，我们怎能错过!阎良分公司开展了以下几项工作，同时这几项工作不单单是为西飞而做，而是阎良分公司的整体改革工作：

1、整改阎良全区的网络，优化网络结构，提升网络数据出口带宽;

2、在西飞生活区增加网络信号覆盖，包括2G、3G信号,室分信号等;

3、在西飞生活区周边和厂区增加我公司营业服务网点;

4、加强全员学习及培训尤其是数据通信业务的培训和工作礼仪等方面的培训，强 化服务意识;

5、加强日常管理，按照项目制管理办法，客户经理每天开晨会时向主管领导汇报项 目情况及进度。

6、网格内实行多层联系制度，分级以及分渠道与客户进行联系，例如，总经理负责 联络及主攻西飞高层领导，网格经理负责联络通信业务负责人、客户经理负责日常事务与西飞通信厂方的普通工作人员进行联系，渠道经理负责与代理商接洽以及营业厅的管理。

通过这一系列的举措和多频次的技术沟通，西飞集团通信管理部门上下对于我公司的服务工作非常认可，在我分公司的建议下，2010年7月份，西飞集团决定对家属区网络进行升级改造，对原有的ADSL升级为EPON。同时西飞公司也决定与运营商进行合作，引进运营商的先进管理模式，而此时我公司与西飞的合作水到渠成，联通公司成功中标，为西飞公司提供家属区数据通信业务。

三、案例分析点评

此次与西飞公司的成功合作，我们总结了一下几点：

1、网格划分合理，真正实现了精细化管理，名单制营销;

2、一定要提升服务意识，改善用户消费环境;

3、提供个性化的解决方案有效地将客户的需求转化为我公司的产品;

4、各级客户关系的建立并有效地持续工作，是该项目取胜的关键;

5、人员素质不可忽视，平时的培训极其重要;

6、信息渠道多，速度快，反应及时，多层联系制度帮助我们取得胜利。

7、振奋了广大员工的的精神，并有效地提升了公司的品牌形象。

四、案例思考题 同时我们对于此次合作也是有些遗憾的，在此提出，希望能够得得到大家的帮助

1、如何突破西飞公司通信保密制度的限制，发展3G业务?

2、如何能够合理设置资费政策，提升西飞公司数据业务的ARPU值，同时不致于给竞 争对手造成反攻机会?

第四篇：双汇集团营销战略分析

摘要

本文通过对双汇市场内部环境和外部环境进行分析，对双汇所面临的各种环境进行了梳理。在此基础上引出了运用高、中、低档产品互相配合，互相弥补劣势的价格策略，以自营连锁店、加盟连锁店和连锁超市为主的销售策略和针对不同品牌或产品进行营销时着重强调其特点和差异性，制定不同营销手段的品牌策略。

关键词 内部环境、外部环境、营销策略

一 、双汇集团简介

双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于"中国食品名城"河南省漯河市。目前在全国18个省市建设了加工基地，集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等，总资产约200多亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地。在2010年中国企业500强排序中列160位。 2013年5月双汇拟71亿美元收购世界最大生猪养殖企业美国史密斯菲尔德食品公司的全部股份。使双汇集团成为世界最大的肉类加工企业。

一 内部环境分析

(1)、优势

双汇是中国最大、世界领先的肉类供应商，在肉制品、冷鲜肉两大产业居于主导地位。品牌的知名度高。上市公司筹资能力强。坚持自主创新，打造创新企业。使用现代物流，实现前向一体化战略。双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，开创了中国肉类品牌。双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全。 (2)、劣势

“瘦肉精”犹如一记重拳，击中了全国最大的肉制品企业双汇。在央视曝光“瘦肉精”事件过去10天后，各地下架双汇产品的消息依然不绝于耳。万隆表示，受央视报道的影响，双汇的市场受到冲击，部分地区产品下架，企业的市场、品牌信誉和经济效益包括资本市场都遭受到了较大的损失。他说：“3月15日双汇股票跌停，市值蒸发103亿元。3月15日起到25日，10天时间即影响销售10多亿元。”也就是说，双汇销售额每天损失超1亿元。然而“瘦肉精”事件对于双汇的影响还远不止于此。

三、外部环境分析 (1)需求分析

肉类产品的需求量很大，同时需求差异性也很大，当然，大多数客户也有共同的需求，安全、方便、实惠，这就为双汇的生产、研发提出了很高的要求，既要质量过硬，又要成本低廉，由此可见规模效应的重要性，也是双汇赖以生存的关键。同时，不同的族群对于产品的口感和包装有不同的偏好，同样，购买力也不尽相同。

双汇集团针对不同的用户需求制定了多品牌战略，以此使得不仅肉制品的所有领域全部涉足，而且高端，中端，低端产品全部都有。双汇集团目前已经形成了以“双汇”,“王中王”,“马可波罗”三个主流品牌领军，几十个品牌跟进的品牌群。双汇的多品牌策略在占领肉制品行业中起到了隔离品牌的作用，使得每个层次的消费者都能根据自己的需求选择一个自己中意的品牌。

(2)竞争分析

双汇集团的肉类产品正在面临着的竞争对手主要以金锣、雨润等为主。他们基本占领着除双汇之外的肉类产品市场。

在冻品行业金锣是龙头老大(包括冷鲜肉),而双汇排名第二;在火腿肠行业双汇遥遥领先，金锣位居第二;在低温肉制品行业，雨润市场占有率处于全国第一，双汇紧随其后;作为未来发展方向的冷鲜肉领域中，双汇通过卖概念来培育品牌，而金锣则相对低调的追求销售量。

作为双汇最主要竞争对手的雨润，为避免与高温肉制品领域内已存在市场领先者的激烈竞争，2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌——雨润的打造上。年增长2—4亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺战。雨润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场。雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润、雪润、福润得和法香六大品牌，11个系列，计1000多种产品，并且每年还有200多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。同时面对多种不同的市场地区和销售对象，根据不同的产品进行组合，针对不同的目标市场建立了其风格鲜明的品牌形象。

四、营销策略

(1)价格策略

在肉制品行业中，很难避免打价格战，而双汇在这期间盈利的秘诀是她的产品结构及价格策略。双汇拥有高、中、低档完备的产品线，各产品互相配合，互相弥补劣势。

高端产品：通过品牌形象来获得利润，吸引追求品质的用户，采取高价策略，顾客对价格不敏感;

中端产品：吸引对质量有要求的中端客户，价格适中，是利润的主要来源，顾客对价格敏感度一般; 低端产品：规模经济效应，大幅度降低成本，采用平价策略，吸引追求低价的客户，薄利多销，价格敏感度高。

双汇通过完备的产品线，多品牌策略，使得产品有更多的组合方式，定价也更为灵活，更不会被一时的价格战所拖垮，有效地在竞争中占据主动地位，始终处于行业领先地位。

(2)销售策略

目前双汇的销售模式主要是自营连锁店、加盟连锁店和连锁超市三种，在国内形成了庞大的销售网络，不过除了上述销售渠道外，双汇还可以采取多种方式，特别是新产品、新品牌推广：

寻找优秀的个体代理，将产品送往一些小超市、小卖部甚至市场中进行销售，这种分销方式虽然不能得到广大消费者注意，但是这些店铺一般接近居民区，可以更好的贴近消费者生活、同时获得真实反馈。

国际销售渠道：通过便捷的快餐类饮食行业打入国际销售渠道。例如，与麦当劳、肯德基合作，推出与双汇相关的产品，不仅促进国内销售，更有助于走向国际。同时不同品类的双汇产品也有助于合作方推出新产品，从而达到双赢的效果。

(3)品牌策略

双汇集团在营销策略应强调品牌与产品效应两方面。双汇的品牌可以吸引众多消费者，其中一部分已经拥有了相当的品牌忠诚度，这一点非常有利，可以以市场认知程度带动购买量。双汇集团不同的品牌不同的产品侧重点不同，在对每个品牌或产品进行营销时应着重强调其特点和差异性，产品定位要清晰，同时采用不同的营销策略和促销手法。

广告推广：广告要新颖，同时一定要注意覆盖度和受众，并不是贵就好，这一点在广告投放时要精确测算，作为最为传统和非常有效的推广手段，广告应常年投放;

公共关系：作为隐形促销推广方式，公共关系营销时常会取得远超预期的成效，因此，对于公开出版物、事件、赞助、新闻、演讲、公益服务活动等公关工具一定要妥善运用;

直接营销：拥有庞大零售网络，众多直营店、加盟店、连锁超市柜台的双汇，拥有得天独厚的面对面推销优势，不过要注意促销活动的设计、安排，以及促销人员的素质提升

五、小结

双汇集团是我国民企的典范，其品牌在国内覆盖面广，影响巨大。其在营销策略中所采用的方法值得大多数企业借鉴和效仿，特别是食品企业。但在双汇的发展过程中也存在着一些问题，如瘦肉精问题，值得引起我们的深思和借鉴。在激烈的市场竞争环境下，只有严格的把好质量关，保证产品的质量，才能在市场中在消费者心中有自己的一席之地，这对食品生产加工企业尤为重要。 参考文献

[1]《中国市场营销经理助理资格证书考试教材》中国市场学会，教育部考试中心主编 电子工业出版社 2005.8 [2]《市场营销》詹姆斯·L伯罗，中国市场营销课程标准开发中心主编 电子工业出版社 2009.8 [3]《现代市场营销学教程》 唐德才 清华大学出版社 2005.1

第五篇：洲际酒店集团介绍及其营销策略

一、 基本介绍

【简介】

洲际酒店集团InterContinental Hotels Group PLC (IHG)是一个全球化的酒店集团，在全球100多个国家和地区经营和特许经营着超过4,400家酒店，超过660,000间客房。“洲际”旗下的酒店品牌有洲际酒店(InterContinental Hotels & Resorts)，假日酒店(Holiday Inn)，皇冠假日酒店(Crowne Plaza Hotels & Resorts)，假日快捷(Holiday Express)，英迪格(Indigo)品牌酒店 ,Candlewood品牌酒店 ,Staybridge公寓式酒店等品牌。同时，洲际酒店集团也是世界上客房拥有量最大、跨国经营范围最广，并且在中国接管酒店最多的超级酒店集团。包括中国大陆25个省、区、市。

集团旗下七个品牌

(一)洲际酒店及度假村

(二)皇冠假日酒店及度假村

(三)假日酒店及度假村

(四)快捷假日

(五)Staybridge Suites

(六)CandleWood Suites

(七)Indigo

洲际酒店在中国地区的分布:

香港洲际酒店

重庆洲际酒店

九寨沟九寨天堂洲际大饭店

上海锦江汤臣大酒店

沈阳洲际酒店

福州洲际大酒店

马鞍山海外海皇冠假日酒店

重庆滨江皇冠假日酒店

北京中成天坛假日酒店

海南饭店三亚亚龙湾假日渡假酒店

【历史背景】

1777年，英国巴斯(BASS)集团成立，成为英国第一家独立注册商标的集团。成立之初，巴斯集团主要以饮料和啤酒的生产和销售为主。至20世界80年代末，转入酒店行业。美国企业家凯蒙斯•威尔逊(Kemmons Wilson)在一次举家出外度假时，有感于所入住的饭店缺乏宾至如归的服务及收费过高，遂于1952年在美国田纳西州孟斐斯开设了第一间假日饭店。该饭店设有泳池、空调设备与餐厅，还提供电话、冰块及免费停车场等基本设施，而孩童则可免费入住父母的客房 。这些现在看来只能算是很普通的设施，在当时来说，却在饭店业掀起了一场革命，并由此而形成了一套饭店业的标准，这套标准不仅为每间假日饭店所采用，也引领着全球饭店业的发展进程。Wilso先生其后还成为连锁经营

的先驱。他利用当时美国的州际高速公路系统向全国伸展的时机，沿途开设饭店，迅速扩展了假日饭店的网络。假日饭店在美国取得成功后，很快引起了欧洲及亚洲投资者的兴趣，进而发展成全球最具规模的单一饭店品牌。如今假日饭店的品牌在全球已随处可见。

【发展历程】

1777年Bass在英国创立了一个酿酒厂，后来发展成为英国顶级酿造者之一。1876年Bass的商标红三角成为英国第一个注册商标。

1946年泛美航空公司创立洲际饭店集团;

1952年美国人凯蒙斯•威尔逊(Kemmons Wilson)创设假日饭店集团。20世纪90年代英国啤酒制造商巴斯(Bass)全盘接收假日饭店。 1988年购入Holiday Inns International，开始涉足宾馆业。

1990年 购入the North American Holiday Inn 和Holiday Inn，酒店开始进入

国际化。

1991年 推出Holiday Inn Express，补充服务细分中的不足。

1994年推出皇冠假日(Crowne Plaza Hotels & Resorts)，迎合高层次消费者。

同年拥有的小酒吧转化成小旅馆，迎合英国日益增长的外出就餐市场。1997年 推出Staybridge Suites，迎合高消费长住市场，发展迅速，在美国已

有50多家。

1998年 购入 InterContinental hotel company，增加了另一个高消费品牌。1999年 巴斯以29亿美元从日本Saison集团手中收购了洲际饭店集团及其

187间单店;

2000年 斥资1.28亿英镑，获得Hale国际有限公司属下59间饭店经营管理

权，并花费8.1亿英镑吞并英国波斯特豪斯(Post house)集团的79

家饭店。2001年7月，巴斯饭店集团更名为六洲饭店集团(Six

Continents)。

2001年 六洲饭店集团在全球的利润额近8亿英镑。在全世界100多个国家管

理着3200多家饭店，旗下有洲际、皇冠、假日、快捷假日、stay bridge

等5个品牌。其中假日(Holiday Inn)是当时全球最大的单一中档饭

店品牌。

2002年 在澳大利亚买入Southern Pacific Hotels Corporation (SPHC)，确立了

在亚太地区酒店业的领头地位。同年将Bass酿酒厂以23亿英镑的价

格卖给比利时一家酒厂，然后更名为 Six Continents PLC。

2003年 以六亿两千五百万英镑的价格卖出988家小的不知名的酒吧，以八亿

一千万英镑的价格买入European Posthouse chain of hotels，其战略位

置十分重要，在将其转换为Holiday Inn后，巩固了Holiday Inn在英

国和欧洲大陆的地位。同年以两亿四千一百万购入InterContinental

Hong Kong，巩固了其在中国和亚洲的高消费市场的地位。

2003年4月六洲酒店集团正式更名为洲际饭店集团。“洲际饭店集团”是一

个商标名，代表洲际饭店集团 PLC 在全球从事饭店业的子公司。

2004年 集团的酒店业和软饮料业与零售业(Mitchells & Butlers plc)分离。2005年 增加了一个中级长住酒店品牌Candlewood。

2006年 推出Indigo，提供实惠精品屋住宿。

2007年 借鉴Staybridge Suites在美国的成功实例，在英国推出Staybridge

2008年

2009年 Suites。同年清理集团对软饮料(Britvic plc)的控股，成为专注于旅馆的公司。在日本与All Nippon Airways合资，使其成为日本最大的国际酒店经营者。2007年大力发展Holiday Inn品牌，计划2008年在美国开始，2010

年底结束。

二、 目前洲际酒店集团的主要营销手段——以客户为中心的营销策略

洲际酒店集团客户营销副总裁Lincoln Barrett提出的以客户为中心的营销策略，听起来很难实现，但这也是其成为企业巨大竞争优势的原因。Lincoln Barrett提出，对洲际酒店来说，要建立以客户为中心的营销策略依赖于各不相同、却又相互联系的以下三个方案：

1. 投资技术开发

2. 拓展新的营销领域

3. 建立集中管理的客户关系组织架构

以上三个方案都尚在完善中，但已经取得了很好的进展。

【投资技术开发】

洲际酒店执行此项方案的第一步，是要建立新的数据库和实时数据库(real-time data mart)，让洲际酒店可以把来自酒店本身和第三方来源的数据与现有的客户信息进行匹配。这一做法也让该酒店在进行市场分析或者策划营销活动时可以获得即时的数据——这是对洲际酒店原系统功能的巨大升级。原来的系统只能够批量更新数据，而且客人活动(如入住)的数据也要在30天后才能提供。

第二步是要扩大除电子邮件以外的其它对外营销活动。(利用Unica进行的)技术升级让内部营销活动流程变得自动化，并且让特许经营酒店可以根据当地情况和客户关系定制合适的项目，从而实现本地化营销。同时，这次升级还可以通过对外的营销活动管理来对呼叫中心数据和活动进行整合。另外，洲际酒店还通过这次升级以流水线操作的形式把之前的多重代理模式转化成单一的全球代理模式。

目前，洲际酒店正在进行接下来的第三步，也就是对多渠道的协调性作进一步发展。在这项工作中，洲际酒店计划把日渐增多的渠道进行整合，同时开始通过不同渠道来优化内容、产品和信息发布的时机，从而实现回报率和客户相关性的最大化。

【拓展新的营销领域】

这一方案的重点是学会如何“考虑预订以外的事情”。也就是说，如何让互动营销产生更多不同的方式以增加收入、提高忠诚度和提升顾客满意度?洲际酒店找到了以下几个新的营销领域：

1. 适时营销(right-time marketing)——意味着通过对外发布信息(如电子邮件)来跟进有价值的客户行动。Lincoln举了一个例子，就是在客人成为黄金会员时马上通过邮件祝贺他，让他意识其权益已经提高，并促进了客人日后的入住以及与洲际酒店品牌的互动程度。

2. 非会员营销(non-member marketing)——洲际酒店只有40%的业务来自

洲际忧悦会(Priority Club)会员。因此，洲际酒店现在利用cookie数据和客人上网行为等新的数据环境，来寻找和划分有价值的非会员客户。洲际酒店还推出了生命周期营销活动、定制的现场产品展示和针对非会员的定向媒体采购。

3. 全球本土化(Glocal)沟通，不是全球化(global)，而是全球本土化(glocal);洲际酒店鼓励其特许经营酒店针对具体的酒店和客户资源情况，合理地利用其全球的酒店资源。

4. 对传统营销活动进行延伸——这项工作的内容是利用互动工具来发布即将进行的传统媒体营销活动信息，或者利用定向的互动工具来跟进营销活动，以提高参与客人的转化率。

5. 渠道的协同作用——洲际酒店聪明地利用自身渠道来对其它渠道进行推广。或者说，他们正利用来自一个渠道的数据来提高其它渠道的信息相关性。比如说，他们优化了PIN码提醒邮件的内容和布局(也就是网站的找回密码邮件)，把与个人用户档案相关的动态产品信息添加进去。

【建立集中管理的客户关系组织架构】

这项工作包括产品大规模的人员架构调整，把洲际酒店的产品、渠道和销售团队统一交给一位管理人员负责——客户执行副总裁(EVP of the customer)。虽然这三个团队之间偶尔会出现不同的利益取向，但他们现在对各自的工作更为了解，从而可以更容易地制定相互协调的目标。

这项工作还包含了一个企业重新教育计划，以帮助整个酒店集团改变每个客户触点需要产生的价值的期望值。洲际酒店正在努力让所有员工意识到，每次与客户的互动都是一次机会。这个机会可以让洲际酒店：

1、销售客房;

2、销售其他有价值的东西;

3、改变消费者对洲际的看法;

4、积累经验。

如果你觉得以上的措施听起来很难，那是正常的。用Lincoln Barrett的话来说，这也正是以客户为中心的营销策略之所以成为巨大竞争优势的原因。它的实现过程太难了，以致大部分企业都不敢尝试，或者尝试以后失败了。因此，敢于接受这项挑战的企业将成为佼佼者，为客户带来难以忘却的美好体验。

三、 从关系营销策略谈洲际酒店集团目前的营销策略

许多顾客都有与饭店建立友好关系的潜在要求，他们希望能长期从该饭店获得个性化服务，希望服务人员熟悉他们、关心他们、主动与他们联系，为他们提供高质量的服务。许多酒店在处理与客人的良好关系时，常用的手段有：常客优惠、以快速办理登记和结帐、记录常客以往信息等方法。我认为还可以通过以下方面来处理好与客人的关系。

1.常客计划营销策略。它是指酒店针对经常购买或大量购买的顾客提供累积奖励。这种奖励不断向顾客灌输忠诚会得到的回报并鼓励他们去设法获取。奖励可以采用多种形式，比如采用与航空公司、俱乐部、旅行社以及其他酒店联合制订奖励计划，共同操作，共同受益。通过这种长期的、相互影响、增加价值的关系，确定、保持和增加来自最佳顾客的产出，赢得顾客的不断回头，培养顾客对酒店的忠诚。

2.数据库营销。21世纪是一个崭新的时代——感性消费和消费多元化时代，即情有独钟的时代。在以“感性消费和消费多元化”为基本消费特征的新时代，

消费者的消费观念向外在化、个性化、多元化的方向，其消费行为逐渐由“目的消费”转向“手段消费”，精神消费和心理消费的程度越来越高，这就迫切需要企业与顾客之间以更多的交流来相互实现各自的需要与利益。所以，可以通过数据库信息让酒店清楚地知道客人的期望，可准确地了解他们的消费爱好，并通过资料考察客人的消费心理，实施针对性有把握促销。洲际酒店集团，通过基于客户登记信息建立的“常住客人信息库”，已经实现能对客人的喜好进行分析。他们把客人的生活习惯、住店细节、从丢烟头到点菜的特点、起居的时间等都存入电脑，供世界各地的连锁酒店使用。这些客人无论走到本集团世界各地的什么地方，都会得到个性化的服务。

3.追踪营销。这项营销策略是许多酒店所忽视的。其实，客人离店是酒店现有业务的结束，也是新一轮业务的开始。对于主要顾客，酒店尤应提供一些后续跟踪服务，积极掌握顾客的心理感受和个人情况，仔细加以分析并采取相应措施。比如，我们可以采取如组织大客户的联谊、客户夏令营等策略，满足重要客户的归属需求，从而促进酒店与客户之间关系像“拉链式”的紧密结合，建立以客户为目标的人际关系网络，以提供优质服务，提升酒店产品的附加值，从而促进他们对酒店的忠诚度。

J09051102

柳丹笛