第一篇：中层管理人员胜任力
医院行政管理人员胜任力探究论文
【摘要】依据2006—2014年医疗领域胜任力相关文献，对我国医疗领域胜任力模型研究的数量、研究成果等进行梳理分析，发现研究的方法主要集中于行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组讨论法;对象集中在医院的中高层管理者、护士长，并向其他类型人员延伸;研究的内容主要是构建这些对象的胜任力模型，并开始注重胜任力不同维度的特性，以及变量之间的关系和量化。同时针对当前医疗领域胜任力研究存在的问题提出了后续研究建议:研究对象、研究主体多元化，向基层行政管理人员拓展，加强医院实际工作人员参与胜任力模型的研究;采用正确的建模方法，将不同的方法进行组合取长补短，并加强对模型的信度、效度验证;强化模型的应用，与医院的人力资源管理体系进行绑定，发挥对人才选拔、培养、考核的指导作用;设计开发基于胜任力模型的人才评价系
模型2011年原国家卫生部发布《医药卫生中长期人才发展规划》，指出“明确卫生管理人员的知识结构、管理技能、综合素质等要求，建立卫生管理人员培训制度。完善卫生管理人员考核体系和评价标准，规范医疗卫生机构管理人员岗位培训，全面提升卫生管理专业化和职业化水平”。这说明人才的选拔和评价已经不仅仅是企业管理者需要考虑的问题，各类事业单位的管理者尤其是医疗卫生行业的管理者也需要通过完善人才评价体系和评价标准来提升卫生管理人员的专业化和职业化水平。为此，笔者归纳了胜任力模型的构建方法，梳理了医院行政管理人员胜任力模型研究成果，在此基础上提出了后续的研究建议。
1胜任力模型研究综述
美国心理学家戴维麦克利兰在1973年首次提出胜任力的概念，他认为胜任力是可以将普通员工与高绩效员工区分开来的个体特征。随后，很多学者从不同行业、不同岗位出发构建了诸多的胜任力模型。笔者通过对2006—2014年的文献进行梳理，将胜任力的经典模型、主要的模型构建方法综述如下。
1.1胜任力模型介绍
目前学术界公认的两大胜任力模型是冰山模型和洋葱模型。冰山模型是斯宾塞于1993年提出的，他形象地将胜任力特征描绘成冰山，冰山水上的部分是可见的、外显的特征，包括知识和技能;水下部分是隐性的、潜在的，包括社会角色或价值观、特质、动机。洋葱模型是博亚齐斯于1995年提出的，它的基本原理与冰山模型相同，但是表现的胜任力更有层次感，他将胜任力模型分为3个层次，最外层是知识和技能，中间层是社会角色和价值观，最里层是品质和动机。这两个模型都认为表面的特征是容易了解和测量的，可以通过学习获得和提升;深层次的特征比较难以挖掘和感知，也是最本质和核心的特征，对绩效起着决定性的作用。
1.2胜任力模型常用的构建方法
[1]1.2.1行为事件访谈法。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，让被访问者叙述其工作中最为成功和最不成功的各3件事，然后对访谈内容进行分析，比较优秀员工与一般员工的差异特征，来确定该职位的胜任力模型。1.2.2问卷调查法。问卷调查法是发放360度心理测验量表或初步提炼的胜任力特征测量问卷，回收问卷，然后对问卷进行数据整理和分析，运用统计技术构建模型。较为成熟的心理测量表有16PF问卷、大五人格问卷等。初步提炼胜任力特征可以结合文献法、行为事件访谈法等其他方法。1.2.3专家小组讨论法。专家小组讨论法也称为德尔菲法，召集对某一职位充分了解的专家，成立由15～20名专家组成的小组，对该职位的胜任力特征进行评定，经过2～3轮反馈意见对结果进行修订，从而构建胜任力模型。以上3种方法是胜任力模型构建的主要方法，还有少数研究者运用文献法、观察法、工作日志法建模，但每种方法都有其优缺点(见表1)。所以研究者在建模的时候通常采取2～3种方法，将不同的方法进行组合取长补短，以提高模型的有效性。例如，采用行为事件访谈法提取胜任力特征，然后再采用问卷调查法或专家小组讨论法修订完善胜任力模型。
2医院行政管理人员胜任力模型研究综述
2.1文献的数量情况
以“胜任力”为篇名关键词在CNKI上搜索，共搜索到相关文献3407篇，主要集中在企业、高校等领域，所占比例大约为50%、20%。通过对近10年有关行政管理人员胜任力研究文献进行梳理，主要研究针对三类人:企业行政管理人员、政府行政管理人员、学校行政管理人员。其中企业研究最为成熟且应用最为广泛，但对事业组织中的医院的行政管理人员的胜任力研究较少。以“医院+胜任力”为篇名关键词在CNKI上搜索，共搜索到相关文献55篇。其中2006年3篇，2007年1篇，2008年7篇，2009年4篇，2010年8篇，2011年7篇，2012年13篇，2013年7篇，2014年5篇。虽然20世纪90年代胜任力的概念就已引入国内，但据文献记载，国内学者2006年才开始对医疗领域的胜任力进行研究，起步比较晚并且每年对此研究的文献数量较少。从搜集的文献看，采用非实证研究的文献有12篇，约占总研究文献的21.8%，这些文献主要是理论探讨胜任力模型在医院人才招聘、选拔、绩效考核等方面的实践与作用。采用实证研究的文献有43篇，约占总文献的78.2%，这些文献主要针对某一特定岗位胜任力模型进行研究。文献中，对高层管理者的实证研究有8篇;对中层管理者的实证研究有11篇，其中对护士长的实证研究有6篇，临床科主任3篇，项目管理者1篇，通用的中层管理者胜任力模型实证研究1篇;此外还有对医生、护士、药学人员、财务人员等人员的实证研究。
2.2研究成果综述
2.2.1国外医院管理人员胜任力研究成果综述。自从胜任力模型进入应用阶段以来，国外在政府部门、学校、企业等各类组织中逐渐得到广泛的应用[2]:1986年，英国MCI通过对工业、公共事业和工业等组织中的员工和管理者进行广泛的研究，识别不同职业不同阶层应具备的绩效标准。最终对150种行业和专业设置了职业标准，这就是英国著名的职业资格体系NVQ。1990—1992年美国劳工部调查了年轻人成功所必须的技能，采用行为事件访谈法，评价了制造、零售、饮食业等部门年轻人的工作要求。1990年开始的领导效率工程是迄今为止规模最大的联邦政府胜任力模型研究项目，该项目研究了担任政府领导需具备的27个重点胜任力，对联邦主管的培训和发展有广泛的影响。国外在卫生领域也有不少关于胜任力的研究，其中涉及的机构包括:公共卫生实践和理论联合会、美国医学行政管理学院、卫生信息与管理系统协会、美国护士协会等。比较有代表性的研究有:Fack等[3]认为一个优秀的医院管理者必须掌握能用于医院管理的各种经济学知识以及全面的医学、护理学和医学技术知识。LinLM等[4]研究建立了一个具有实践意义的，包含58个项目的护士测评工具(CIRN)。这个工具可以用于护士自评、管理者评价，也可用于教育者和护士，并为他们了解自己的胜任力水平和职业生涯机会提供反馈。Patterson等[5]运用问卷调查法建立了妇产科、麻醉科、儿科实习医生和临床住院医师的胜任力模型。2.2.2国内医院管理人员胜任力研究成果综述。2005年原国家卫生部人才交流服务中心成立了首个医疗领域的胜任力课题———卫生机构管理者岗位胜任力研究[6]，该课题主要是运用行为事件访谈法对高层管理者(三级医院院长、乡镇卫生院院长、疾控中心主任、社区卫生服务中心主任)的胜任力特征进行分析，构建的胜任力模型为以后医疗领域的胜任力研究提供了借鉴和学习的依据。2006年之后中高层管理者成为研究的焦点，学者在建立胜任力模型的时候考虑问题更加全面，认为医疗领域的管理者不仅需要掌握管理知识同时也应该掌握医疗卫生知识。鲁翔等[7]建立医院高层管理者专业胜任力和管理胜任力双核模型，专业胜任力包括医疗、科研、教学能力及知识应用，管理胜任力包括变革能力、学习能力、决策能力、情绪智力、自我效能、成就动机、创新能力、社交能力和沟通能力。李佩丽等[8]通过检核表调查和行为事件访谈法构建县级医院护士长岗位胜任力模型，它由3个部分组成:个性胜任簇、管理胜任簇和专科胜任簇。另外学者开始注重区分模型内部的变量，如区分核心胜任力和鉴别胜任力。刘泽和[9]采用工作分析、行为事件访谈和专家小组访谈相结合的方法，建构医院临床科主任胜任特征模型，共包括24个特征，可以分为个性特征、认知技能、管理能力3个层次，其中13项为鉴别性胜任特征，可作为选拔科主任的重要评价指标;11项为基准性胜任特征，可作为选拔科主任的基本素质要求标准。2010年之后研究对象进一步丰富，涉及药学、病案室、财务人员等。饶惠霞等[10]对中药研发人员的胜任力特征进行了分析，认为抗压能力、对专业的兴趣及成就动机对绩效发挥尤为重要。许凤娟等[11]采用调查问卷方法和访谈法对我国36家综合医院病案室人员进行分析，筛选出影响病案室人员胜任力的重要因素，同时针对这些因素提出了相应的管理策略。另外，还有学者不仅仅局限于构建胜任力模型，开始注重胜任力不同维度的特性，以及变量之间的关系和量化。张宏等[12]比较三级医院与二级医院护士长的胜任力特征，认为三级医院比二级医院更注重护士长的非技术因素。李娇月等[13]确定了社区卫生服务中心主任胜任力体系的权重。黄自发等[14]使用基于模糊集的定性比较方法，分析医院院长的胜任力与医院能力之间的匹配关系，认为执行力是医院院长必须具备的一种特征，而制度创新却不是。
3问题与后续研究建议
3.1研究对象、研究主体多元化
医院的管理者可以分为高、中、低三个层次，从研究对象看，偏重于中高层管理者，对高层管理者的研究较多，对中层管理人员胜任力有所研究，对基层行政管理人员的研究基本是空白。应进一步拓展研究对象，加强对基层管理者的研究，丰富现有研究成果。研究主体主要集中在高校，而医院人员参与研究的很少。有学者研究表明，只有对日常工作的管理达到一定成熟度且更加关心长远发展的个人或组织，在采用胜任力模型时才能取得预期效果。所以应加强医院人员参与胜任力模型的研究。
3.2采用正确的建模方法
有些学者采用行为事件访谈法建模，并未对访谈对象和编码者进行严格的培训，没有对编码结果进行信度分析，从而降低了数据资料的可靠性和结果的真实性。有些学者采用调查问卷建模，多是采用方便抽样的方法，获得的样本数量比较少，这样可能造成数据的较大偏倚。另外在问卷调查前缺乏对问卷本身的信度和效度的验证。因此今后的研究者应该注意进一步扩大样本的容量，改进抽样的方法，例如可以采用360度问卷调查的方法;另外可以采用探索性因子分析(EFA)和验证性因子分析(CFA)对预调查问卷进行验证性分析，从而改善问卷内容的合理性。
3.3强化模型的应用
从研究方法看，实证研究处于主导地位，研究内容多为胜任力模型的构建，但是如何在建模的基础上与医院的人力资源管理体系进行绑定，尤其是在人员招聘、选拔、绩效管理、员工培训、后备干部培养等环节上的应用，这样的研究少之又少;另外对胜任力模型应用的效果报道的也很少。这可能与医院实际工作人员参与胜任力研究的人员少有关，应让其切实参与到胜任力的研究中，实现研究成果的有效转化，发挥对人才选拔、培养、考核的指导作用。
3.4设计开发基于胜任力模型的人才评价系统
随着网络化、信息化的发展，为了使医院人员的招聘、选拔、培训快捷、有效地进行，有必要设计以胜任力模型为基础的综合评价系统。具体来说，基于胜任力模型的人才评价系统的工作流程由模型确定、对测评对象测评、评分、输出报告和统计分析等阶段组成。通过系统在实际评价工作中的应用，医院可以广泛、快速、高效地收集和处理数据，极大地改善医院的人力资源管理工作。
作者:顾晓东 王凡 侯丽晓 单位:大连市中心医院
参考文献
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[8]李佩丽，冯芮华.县级医院护士长岗位胜任力模型构建及应用的初步研究[J].中国卫生人才，2014，(8):67-69.
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[10]饶惠霞，吴海燕.广东省中药研发人员胜任特征分析[J].科技管理研究，2010，(1):180-183.
[11]许凤娟，施梅，蒋宏.黑龙江省综合医院病案室人员胜任力影响因素研究与分析[J].中国医院管理，2011，31(12):67-68.
[12]张宏，李琪，李颖.护士长胜任力模型构建:三级医院与二级医院的比较[J].中国卫生人才，2009，(12):64-65.
[13]李娇月，景琳，陈玉兰，等.层次分析法在确定社区卫生服务中心主任胜任力指标体系权重中的应用[J].2010，26(12):809-811.
[14]黄自发，鲁翔.大型公立医院院长胜任力研究[J].医学与社会，2010，23(5):62-63.
第二篇：企业大学各类人员胜任力模型
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【人物介绍】陈黛(Nancy) 广药沙槐学院执行院长 2005年毕业
8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。
2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成：
1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。
2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。
3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第
一、双赢互利等。
4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。
培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。
在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。
实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。”
在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品?”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。
培训主任：强专业
到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。
当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。
在这一阶段，我们还要注意做好从基层员工到基层管理者的角色认知，从“管理自我”向“管理他人及自我”的意识转变，教练、激励、辅导他人成长进步，强调团队协作和共赢互助。唯有此，才能打造高效的团队。没有完美的个人，但我们可以打造完美的团队。
培训经理：上水平
在培训经理层面，关键词是“上水平”。
同样是培训管理体系的建立，我们所交付的是个人的设想还是整个团队的设想，能否代表并获得公司大部分同事的认同与应用呢?当自己从主管成长为经理时，关注工作比个人成功更重要，并且，一定要重视其他部门的价值和关注考虑公司的整体利益。开展工作时，一定要有成本意识，同时以结果为导向，教练、辅导和培养他人，使其进步。
在这个阶段，我经常问自己两个问题：“我在团队中的价值是什么?”“我还能为团队贡献更多吗?”我称之为“双价值法”。
人生，付出才能杰出，承担才会成长。或许是得益于自己不断追求卓越、坚持与付出，后来，世界最大的卫浴集团邀请我担任其培训部经理。期间，该公司又收购了一家台资品牌企业，我全面负责两大品牌的管理人员、经销商、分销商、店长、导购等培训体系的构建和完善，再次促进了自我成长。
培训总监：思维突破
这个阶段，促使我在思维层面有了重大突破，并养成了大局意识、长远考虑的思维习惯。也唯有此，我们所构建的培训体系和项目才能切实匹配公司战略、各业务部门的需求，才能推倒“部门墙”，促进跨部门的沟通与协作。
我意识到，要想开拓事业，还需要重视未知领域的学习，特别是了解和学习本部门专业以外的公司部门的资讯、知识等，这样，我们才能真正成为业务部门(尤其是销售部门)的“业务合作伙伴”。
在零售连锁终端销售培训方面，我还要求团队深入到销售一线，在重大项目和管理上，全面了解公司高层、销售部总监、经销商、分销商、店长的心声和真实需求。甚至，在构想“五一”“十一”两大销售关键节点的促销方案和培训体系前期，分别邀请了公司经营业绩前十名和后十位的经销商、分销商、店长，深入了解其困惑、需求，倾听和学习他们的经营管理先进经验和优秀做法。正可谓“集众人之长则长于众人，集众人之短则短于众人”。
作为培训总监，我感触最深的是，当工作量、资讯、需求瞬时倍增，工作难度、强度也增大的时候，更需要反求诸己，保持清醒、从容和乐观。于是，从那时起，我坚持每天临睡前打坐冥想，并在打坐过程中践行孔子倡导的“日三省乎己”，自问三个问题：“我今天做得最好的一点是什么?”“我今天需要改进的三点是什么?”“我今天做的一件好事是什么?”反省后，有则改之，无则加勉。
生命之所以喜悦，是因为每天都有成长。正是由于怀着一颗对生命和成长的喜乐之心，我有幸获得了职业生涯中的第三次提升，成为石油能源行业第二大巨头的合资公司培训经理。在自己设计、编制的组织与人才发展整体规划获得认可后，我又晋升为学习与发展高级经理。
学习与发展高级经理的工作哲学
由于要全面负责构建组织和人才的学习与发展体系，设计并带领团队实施公司级的项目，实现人才梯队的培养，这就要求自己能够和谐、高效地与各方人士共同工作，妥善处理与上级、下属、同级、内外部客户的关系。同时，在日常工作中，需要敏锐地意识到各部门的利益点，兼顾个人与组织的长远目标与近期目标的平衡，关注组织学习，实现企业、员工与客户的多赢。
这期间，我的工作哲学，即我的导师送给我的忠告是：
1. 用价值10000元的付出和职业风范去做1000元薪水的工作，你赢了心胸和未来;
2. 用上级甚至老板的角度去理解你所遭遇的不公正或不合理，你赢得了高度; 3. 用上级甚至老板的岗位标准去要求自己的工作，你赢了能力和格局。
4. 无论身处任何职务，都要像对待家人一样，“照顾”好你的工作。工作和公司都是有记忆的。现在我们所做的每一件事情，每一个行动都会在历史上留下记忆。所以，不要去抄捷径，而是要尽最大努力投入来促进公司的成长。
当自己每一步都全力以赴、与团队共同呈现最佳状态的时候，2012年，我出任世界最大的医药流通商与国内医药龙头企业的合资公司的企业大学执行院长一职。
企业大学执行院长：正向修炼
其实，到了这个阶段，自己还是需要继续谦逊、好学的。因为无论是担任企业大学的执行院长，还是培训经理，“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如跟随成功人士的脚步，跟随成功人士的脚步不如名师指路”。
名师指点可能就是人生转折点。在尚未成为名师前，自己需要谨记“良言一句三冬暖，恶语一言三冬寒”。因为培训是循序渐进，耳濡目染的，培训管理者们或许很难知道自己的哪一句话、哪一个动作、哪一个眼神，影响到了哪个人，使他的人生从此转变。所以，我始终自问：“我工作只是为了赚钱吗?”“其实我在公司里赚了什么?”“我今天为公司、家人、朋友和这个世界做了什么?”
正如李开复老师所言，一个世界有你，一个世界没有你，让这二者之间最大的不同，是你在中间创造的价值。我始终坚信：追求卓越，成功与幸福自然如影随形。推动我们向前的，不是苦难，而是梦想!过一种我们自己想要的生活，做一个许多年后值得回忆的人，因为我们都能持续地正向职场修炼，成就幸福人生。《培训》
第三篇：胜任力管理：确保核心岗位的员工能力发展
相比于针对企业低端岗位以业绩导向为主的管理模式，越来越多的企业开始关注中高级岗位、特别是核心岗位的胜任力管理要求，通过采取人力资源综合分析方法，确保核心或者高岗员工的能力匹配符合企业发展的需要。伯特咨询研究表明，现代企业人力资源管理部门在胜任力管理模块亟待解决以下命题：
1.如何准确定义岗位胜任力。企业往往片面的将岗位胜任力理解为业绩完成能力，而单单依靠业绩考核的结果来评估员工的胜任能力，但这种单一的评估维度针对高管岗位、行政管理岗位、研发类岗位往往无法应用。
2.如何构建胜任力评估体系。企业如何将现有的能力素质评估、项目评估、业绩评估、民主测评等各类评估结果整合起来，设计科学合理的岗位胜任力评估体系?很多企业缺乏结构指导和评估标准的设计。
3.岗位胜任力评估结果如何应用。企业在面临高岗人员选聘的时候尤其需要这样综合的评估体系，同时在领导团队建设、后备班子建设、员工职业发展等管理环节中也需要胜任力的评估标准作为目标输入。
伯特咨询认为，围绕胜任力管理模块的三个关键环节，企业应当遵循以下步骤对核心岗位员工的胜任力进行管理：
1.建立基于岗位特点的胜任力评估体系。通过对于企业现有人力资源管理工作模块的有效评估，围绕“人岗匹配”的应用目标，针对不同的岗位特点设计符合企业特点和发展要求的胜任力评估体系，有效整合企业现有的各类人员基础信息，提出分析维度和评估标准。
2.建立企业人力资源管理信息输入模型。围绕企业胜任力评估体系，针对现有人力资源管理工作模块设计信息提炼维度，制定不同工作模块信息输入内容的整理标准和方法，从而建立起员工基础信息数据的动态更新模型，为胜任力评估及其应用奠定基础。
3.深化胜任力评估体系的应用。将胜任力评估体系的标准与企业日常人力资源管理工作链接起来，同步提高员工队伍建设、管理者队伍建设和各类团队建设的工作效率与工作质量。
第四篇：胜任力模型
第四章能力素质模型
一、 销售人员能力素质模型
某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。
能力素质模型
成就导向 市场导向 客户服务意识
自信 诚信意识
市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立
营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人
公司知识 产品知识
营销知识 客户信息
销售人员能力素质模型
某公司销售人员能力素质模型
二、市场人员能力素质模型
某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。
能力素质模型
成就导向 客户导向
团队意识 工作主动性
信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力
关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力
公司知识 产品知识
营销策划知识 公共关系知识
市场人员能力素质模型
三、采购人员能力素质模型
结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。
能力素质模型
成本意识 客户意识 诚实守信
责任心 廉洁自律性
询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力
合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力
公司知识 商品知识
采购知识 供应商管理知识
采购人员能力素质模型
四、生产人员能力素质模型
为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。
能力素质模型
成就导向 成本意识 创新意识
纪律性 全局观念 敬业精神
生产管理能力 计划组织能力 技术创新能力 安全管理能力
质量控制能力 关注细节能力 问题发现与解决 能力 应变能力
生产人员能力素质模型
公司知识 专业技术知识
生产管理知识 产品质量知识
五、质检人员能力素质模型
结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。
能力素质模型
进取心 自信心
忠诚度 责任心
质量问题处理能力 产品质量管理能力 问题发现能力 信息收集和处理能力
应变能力 创新能力 关注细节能力 计划调度能力 逻辑分析能力
质检人员能力素质模型
公司知识产品知识
质量知识 客户知识
六、客服人员能力素质模型
在对客户服务人员工作特征进行分析的基础上，某企业构建的客户服务人员能力素质模型如下。
能力素质模型
服务意识 诚信意识 团队意识
自信心 人际交往能力
沟通协调能力
坚忍性
换位思考能力
创新意识 预期应变能力
信息分析能力 亲和力
关系建立能力 关注细节能力 问题解决能力 逻辑分析能力 自控能力 影响力
客服人员能力素质模型
公司知识 产品知识
客服知识 营销知识
七、财务人员能力素质模型
基于对本企业前景、价值观、战略发展目标等方面的调查分析，并参考其他相关素质模型，从中总结归纳出本企业财务部门人员在能力、知识、职业素养三方面的能力素质要求，内容如下图所示。
能力素质模型
成本意识 敏感度 严谨求实
纪律性 责任心 忠诚度 诚实正直
财务管理能力 财务控制能力 财务分析能力 会计核算能力 预算能力
关注细节能力 预期应变能力 专业学习能力 财务信息分析能力
财会专业知识
法律知识 管理知识
财务人员能力素质模型
八、行政人员能力素质模型
为了高效完成行政部门的各项工作，行政人员一般需具备如下图所示的能力素质。
能力素质模型
服务意识 诚信意识
团队意识 工作主动性
文案写作能力 行政事务处理能力 文档管理能力 关注细节能力
沟通协调能力 问题解决能力 建立关系网络能力
公司知识 行政管理知识
档案管理知识 公共关系知识
行政人员能力素质模型
九、人力资源人员能力素质模型
人力资源管理是企业管理中的一项重要职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等多个方面，各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时还要对本专业业务有更深入、更高层面的了解。在此基础上构建的人力资源人员能力素质模型如下。
第五篇：基于胜任力模型的企业员工的培训需求分析(人力资源管理课程论文)
基于胜任力模型的企业员工的培训需求分析
周杨
(华南理工大学 食品科学 201120121501)
摘要：
胜任力模型为解决传统培训需求分析模型的不足提供了理论基础。本文从胜任力模型出发，概述了胜任力模型的内涵，分析其与培训需求之间的内在联系，阐述了构建胜任力模型的步骤，并通过实例阐述了如何根据胜任力模型界定培训需求，使培训效果更加完善。
关键词：胜任力模型 培训需求 分析
现今越来越多的企业已将培训作为人力资源管理与开发的重要途径。而培训需求分析是整个培训工作的基础。传统的培训需求分析模型，都存在着各种不足，往往不能结合企业经营战略，致使企业的培训活动没有起到提高员工个体乃至整个企业优势的作用。胜任力模型的兴起和发展，为解决上述问题提供了理论基础，从而把组织核心竞争力的培养同员工自我开发的需求有机结合起来，帮助企业和员工实现“双赢”。 1胜任力模型的内涵
胜任力[1]是指能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
胜任力模型[1]是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组行为特征等。建立胜任力模型，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于企业员工培训的需求分析搭建了桥梁。 2胜任力模型的构建
2.1组织培训需求分析
基于胜任力的培训需求分析，仍然保持经典模型中“组织一任务一人员”三层次分析架构，针对三层次之间缺乏内部联系的问题，运用胜任力的概念和理论来解决这一整合问题。运用组织胜任力理论来对组织培训需求进行分析，实现组织培训与组织战略之间的匹配，实现组织与任务层次的匹配，从而保证将要建立的胜任力模型适合组织战略发展。此部分从宏观的角度对组织进行分析，包括对组织的核心技术能力、
核心运作能力，分析结果将得到培训需求分析的宏观框架，采取的分析方法可以为调查法、档案法等。
2.2确定任务和群体培训需求
对构成组织胜任力的两个关键维度核心技术能力和核心运作能力进行分析。对核心技术能力的分析本文采用barton(1995)的分析框架，核心技术能力至少包括四个相互关联的维度[2]：
(1)员工的知识和技能：员工的技能和知识反映了该企业的技术竞争能力
(2)物理技术系统：硬件设施中的技术竞争力
(3)管理系统：公司的教育培训和激励系统
(4)价值和规范：该项决定何类知识或技能将受到支持，何类会被鼓励核心技术能力的分析可以采用调查法、档案法、团体焦点访谈法等获取相关的指标，并寻找相关构成因素。
2.3个体培训需求分析
在组织胜任力分析得基础上，运用个人胜任力理论进一步分析，进行个体分析。根据第二步确定的胜任力模型，通过对个体进行培训需求调查和访谈，收集分析关键事件，通过对员工技能、知识和态度的了解来决定职工是否需要培训以及培训的具体内容。
3 根据胜任力模型界定培训需求
企业培训的目的与要求是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，为了达到这个目标，在培训之前，必须要明确界定培训的需求，根据本文前面胜任力模型的相关理论，针对需求提出合理化的解决方案。
评估员工的素质和胜任力现状并对照胜任力模型寻找二者的差距，以此来界定企业的培训需求。在基于胜任力模型的培训体系中，胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准[3,4]，基于胜任力的培训需求分析模型如图 1 所示
图1 基于胜任力的培训需求模型
在模型中逻辑关系分为横向和纵向的关系。 横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过员工当前状况和理想状况的对比，能够比较准确并有针对性的提出培训需求;在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距，也要充分考虑组织的内外环境，比如组织结构、成本承受能力等。
下面结合实践中的一个案例来分析一下如何应用胜任力模型来分析和界定培训需求[5]。在为某集团公司下属子公司设计“素质工程”培训项目时，当时根据该公司“分类分层管理”的人力资源精细化管理措施的实施要求，项目要求对高层管理职系、组织管理职系和专业技术职系三大职系设计相应的培训计划。高层管理职系所针对的岗位范围，是该集团公司直接管理的特大型企业、党政正职;组织管理职系是指该集团内的高层管理人员、职能部门负责人和各基层中层组织负责人;专业技术职系的岗位范围是该集团企业人力资源内各级专业技术、专业管理人员。
由于时间和经费的原因，项目组不能到企业进行实地的调研和访谈，面对相对庞大的岗位范围，如何根据企业的实际，分析各职系的培训需求呢?项目组将三大职系与该集团的胜任力模型进行了认真的分析。
(1)确定了各职系的能力素质要求描述：
高层管理职系——通过领导部门经理创造价值 ;
组织管理职系——通过一线人员或专业人员创造价值 ;
专业技术职系——通过发挥专业管理能力创造价值。
(2)将胜任力模型根据三大职系的特点进行了四个层面的分析。
现在要按照三大职系重新梳理为战略管理层面、执行层面、人员管理层面、基本要求层面四个层面。
(3)将四个层面的能力要求与企业目前的人力资源发展状况相关文件进行比对，找出存在的差距，并与人资部门沟通验证。
(4)根据存在的差距和员工的长期职业发展，确定培训的需求，并与该公司人资部相关负责人进行沟通确认。
通过这样一系列步骤，项目组界定了该公司的培训需求，并据此设计了相关的课程，收到了很好的效果。
4 总结与展望
胜任力具有理论上的优越性，在西方国家大型企业的实践中已经取得了良好的效果[6]。该理论引入企业培训之后，针对岗位胜任力要求为员工量身定做培训计划，确定培训内容，满足了企业对培训深度和培训内容更新的需要，有助于提高培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 相信随着胜任力的应用逐渐提高深入和扩散，胜任力模型必将在企业培训中发挥更大的作用。
参考文献：
[1] 曹松,严进.胜任力模型——战略导向的人力资源管理体系新平台[J].管理方略,2004(19):60-61
[2] 张娟.基于组织胜任力的企业员工培训需求分析模型构建[J].企业家天地,2010(1):42-43
[3] 吕立国.胜任力模型在企业培训中的应用[J].科技信息, 2009(33):742-745
[4] 何立,凌文辁.基于胜任特征的员工培训的原理与技术[J].科技管理研究,2008(1):164-166
[5] 穆卫红,曹慧青.胜任力模型在培训工作中的应用[J].中国电力教育, 2009,137(5):230-232
[6] 赵海涛.胜任力理论及其应用研究综述[J].科学与管理,2009(4):15-18