第一篇：海尔网上商城范文
淘宝网、京东商城、海尔商城运营定位
姓名：周玉玉 班级：M1350128
淘宝网运营定位：
淘宝网()：是国内领先的个人交易网上平台， 2003年5月由全球最佳B2B公司阿里巴巴公司投资4.5亿元创办。淘宝网自成立以来，迅速扩大影响，致力于成为有志于网上交易的个人的最佳网络创业平台。它也是亚太最大的网络零售商圈，致力打造全球领先网络零售商圈，淘宝网现在业务跨越C2C(个人对个人)、B2C(商家对个人)两大部分。
淘宝现在的发展的是c2c与b2c双模式网站，但截至目前淘宝采取的仍是免费的模式。传统的C2C网站的收费来源，主要包括交易服务费(包括商品登录费、成交手续费、底价设置费、预售设置费、额外交易费、安全支付费、在线店铺费)，特色服务费(包括字体功能费、图片功能费、推荐功能费)，增值服务费(信息发布费、辅助信息费)，以及网络广告等。 淘宝网全新B2C模式的目的就是帮助厂商赚钱，帮消费者省钱，最大限度压缩中间环节成本，最终达到厂商和消费者双双受益的结果。
传统B2C模式的核心仍然是基于传统商务流程，而阿里巴巴的模式在此基础上的极大创新，让电子商务模式直接介入了企业流程，把电子商务的工具真正还给厂商，帮助他们在各个环节上省钱和赚钱。“如果利润空间也不大，很难说服企业进一步深入应用电子商务。”孙彤宇认为，基于此种构想出台的新B2C模式，势必会受到诸多厂商的追捧
京东商城运营定位：
京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户，近6000家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过30万单，网站日均PV超过5000万
京东商城总部设在北京，设立了华北、华东、华南、西南和华中分公司，为确保全国客户享用一致的服务品质和速度。
一、功能结构
导航：品牌直销、团购、夺宝岛、积分商城、京东社区、全部分类 首页左侧：商品分类
首页中下方：促销产品、新上架商品
首页下方：帮助中心、配送方式、售后服务、购物指南、付款方式
二、京东商城的商业模式
1、业务模式
(1)主要商品京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品;手机数码;电脑、软件、办公;家居、厨具、家装;服饰鞋帽;个护化妆;钟表首饰、礼品箱包;运动健康;母婴、玩具、乐器;食品饮料、保健品十大类逾10万种。其中家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类超过3.6万种商品。
(2)主要服务京东商城提供了灵活多样的商品展示空间，消费者查询、购物都将不受时间和地域的限制。
三、目标客户：
(1) 从需求上分析京东的主要客户是计算机、通信、消费类电子产品的主流消费人群
(2)从年龄上分析京东主要顾客为 20 岁-35 岁之间的人群
(3)从职业上分析京东的主要顾客是公司白领、公务人员、在校大学生和其他网络爱好者。
四、经营模式：
1、 低价
京东商城凭借低价，在国内电子产品销售的B2C渠道竞争中杀出了一条血路。以低价甚至牺牲毛利率的方式来获得大规模销量，从而获得利润，此外靠厂商返点和其他补贴获利，这是京东商城的一种盈利模式。
2、支付方式
京东商城现在提供货到现金支付、在线支付、银行电汇、邮局汇款以及公司转账等多种支付方式。其中在线支付是由支付宝，财付通、环迅支付和网银在线四家第三方支付服务商提供。另外京东商城还提供在广州地区提供工行牡丹国际信用卡、牡丹贷记卡的有息分期付款服务。 3配送方式
京东商城为消费者提供快递运输、邮局普包、特快专递(EMS)、公路运输、中铁快运等多种配送方式。在北京、上海、广州市区的配送由自己组建的配送体系来完成，其余地区由外包物流公司提供，另外在北京、广州、上海三地设立多处自提点，向本地用户提供自提服务，京东商城在各地高校设臵校园代理，高校学生订货免费由代理在校内送货。 自建物流系统
京东商城建立自有快递公司，建立配送队伍和仓储管理体系，提高上海及华东地区乃至全国的配送速度，并可以对配送周期、配送质量以及配送成本进行有效的控制，与库房作业做到无缝连接，大大提高了人均订单处理能力。自建物流使京东物流环节的成本降低到其销售额的6%，远低于品牌商自建电子商务后台体系12%~18%的成本
海尔商城运营定位：
海尔商城做的是虚实融合模式，由虚网(互联网)创造用户资源，由实网(海尔线下千家以上销售服务中心)提供即买即送的产品和服务。
海尔商城依靠多年线下积累的强大营销、物流、服务网络资源，能够提供全国24小时免费送货、家电选购设计、送货到门、安装同步等一站式服务，在大家电网购服务上，有独特优势。海尔商城首推“24小时限时达，超时即免单”服务。消费者在网上商城下单后， 24小时内就可享受集送货上门、调试安装于一体的一站式服务，满意后再付款;如果海尔在24小时内没有送货到门，消费者购买的任何产品都可免单。
能够做出如此承诺，海尔商城的独到之处在于将虚网销售与现实渠道相结合，依托海尔商城网购平台下单，通过遍布全国的专卖店迅速进行配送，负责送货上门、安装，与传统网商采用第三方物流送货相比，海尔商城如此做法不仅突破了区域限制，而且将送货时间由平均5-7天缩短到了24小时以内，让消费者在一天之内就能体验到购买新产品的乐趣，因而受到市场的一致好评。
此外，海尔商城还在服务方面下足功夫，推出了一站式服务：在售前，海尔专业家电设计师免费上门为用户量身定制专业家电设计方案，在售中，海尔商城推出购物全程在线导购;产品售出后，海尔商城做到即需即送、人货同步，为用户排忧解难，体现出海尔以顾客为中心的理念。
服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的解释只有四个字：速度、创新。
第二篇：海尔核心价值观与海尔精神
海尔企业文化的核心价值观：创新
海尔精神：敬业报国 追求卓越
敬业报国的中心思想是中国传统文化的"忠"，"忠"就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家;"忠"就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成;把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
案例
A、 三小时抢订单--把别人视为绝对办不到的事办成了
"订单就是命令单"，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。
"嘟……"海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求"必须两天之内发货，否则订单自动失败。"
两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。
"订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。"几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。
时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。
当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔"货物发出"的消息后，发来一封感谢信："我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做!"
B、 徐洪泰--过迪斯尼乐园而不入的海尔人
故事背景：1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。
"我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得!"一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。
原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务，当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了："谢谢，但我的工作还没干完……."R先生感动之余伸出了大拇指："我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个!现在我明白了，为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹!"
第三篇：海尔模式－海尔创建优秀企业文化的方法
海尔企业文化的三个层面及相互关系
【管理名言】
要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。
———张瑞敏
海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子;我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。
企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是*企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。
【案例】
海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什么在这黄线内走?他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、
整洁、积极向上、具有活力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。
为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢?下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。
表3-1 海尔企业文化的标准
海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位
【案例】
在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的GE公司也有相同的作法，其公司的经
营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。
海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔会这样?因为海尔文化是企业的灵魂。
海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。
全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。
●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一致; ●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值;
●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一; ●泛美的核心的经营理念：旅客至上。
每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。
海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业文化，大学生毕业到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而熏陶出来的。
第四篇：海尔物流
海尔物流管理觉醒后，再思医药行业物流 海尔, 物流管理, 医药行业, 觉醒
海尔物流
2000年3月31日，海尔正式启用了座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心。该中心高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。它由国家863计划项目海尔机器人的有限公司整合国内外资源建设而成，采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭机等，全部实现代物流的自动化和智能化，处于世界领先水平。 海尔发展的源泉在于创新。他们根据“斜坡球体理论”，创造了“日清日高管理模式”，在产品质量上，提出“有缺陷的产品就是废品”的全新质量观念，在售后服务上，牢固树立“用户永远是对的”、“先卖信誉后卖产品”等现代营销服务观念。还根据经济全球化趋势，进行战略创新，提出“国门之内无名牌”，坚持“出口创牌”，打产品的“国际美誉度”，把名牌优势放大到全球，加速创建“国际名牌”等等。而最让我们耳目一新为之一振的则是海尔独创的物流“一流三网”管理模式，即以定单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络进行强有力支持，最终实现“三个零”目标，即零库存、零距离、零资本运营。物流被称为“第三利润源”，有关学术理论近来也被炒得沸沸扬扬，但惟有海尔再一次以惊人的速度魄力完成自身物流腾飞，海尔由此被称为“中国物流管理觉醒第一人”。 非典事件，凸现医药行业供应链软肋
非典事件，医护用品和部分被认为有一定效果的药品纷纷脱销，医药行业被认为收益最大。但实际上，部分关键原料不能及时采购，或周期过长，致使销售受到损失，个中滋味只有医药企业最清楚。成功总是光顾那些有准备的人。非典事件，对医药行业来说，无疑是一次检阅，企业对市场信息获取能力、辨别和反应的灵敏度、以及应变及平衡能力显得尤为重要。
供应链对信息的反应迟钝导致的整体效率降低被认为是此次事件的软肋。主要表现在：
一、制造商与零售商之间被供货商割裂开。位于产销链下端的零售商并不了解上游的生产企业真正库存和生产能力，他们会突然增加定单——甚至提出“有多少要多少”，处于上游的供应商则见机加价。
二、医药连锁企业的商品周转速度较超市、大卖场低很多，这也促使连锁药店本身必须拥有一部分库存。此外，医药连锁企业的供应链被分为三块，即生产厂商通过商业批发公司之后才流入零售商网络。一般而言，作为中转站的商业批发公司其周转一般在10天左右，这样，医药零售网点的销售信息先在终端库存中消化一天，而后在中转站再停留一天，直到第三天才能反馈给生产厂商。
三、分销系统层次过多，有多家供应商，信息反馈系统不统一
SARS过后，医药企业应该重新审视供应链。 一) 供应链——风险共同体。 供应链(supply chain)定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。供应链管理则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。链上各成员为利益共同体，在一定时间内的共享信息、共担风险、共同获利的战略联盟。
供应链合作伙伴关系与一般的协议关系不同。供应链伙伴关系不是单纯依靠法律上保障权利义务关系和要约承诺，而是在不降低质量、不降低顾客价值的前提下为了降低供应链总成本、降低库存总水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴关系的一贯性、提高企业自身的核心竞争力和整个供应链的核心竞争力，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、顾客满意度和业绩的改善和提高而形成的，其根本目标是提高企业核心竞争力。
在供应链环境下，供应链伙伴关系与传统供应商关系也不相同。实行供应链伙伴关系就意味着由供应商与制造商甚至销售商来共同开发新产品、新技术，市场机会共享和风险共担。在供应链合作伙伴关系环境下，制造商选择供应商不再只是考虑价格，而是更注重优质服务、技术革新、产品设计等因素。
二) 客户快速反应
ECR(Efficient Consumer Response)即“快速客户反应”，它是在商业、物流管理系统中，经销商和供应商为降低甚至消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益，而利用信息传输系统或互联网进行密切合作的一种战略。
实施“快速客户反应”这一战略思想，需要将条码自动识别技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链(由生产线直至付款柜台)之间建立一个无纸的信息传输系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。既满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息，又满足生产者和经销者对消费者消费倾向等市场信息的需求。从而更有效地将生产者、经销者和消费者紧密地联系起来，降低成本，提高效益，造福社会。 目前，ECR应用最多的是零售业。沃尔玛依靠ECR获得了更多利益。
第五篇：学习海尔
一票到底——感受“流程再造”中的海尔
从1998年9月8日开始，海尔悄然开始了一场叫做“业务流程再造”的管理创新。这场被称之“创造性破坏”的革命，引起中外企业界的关注，探究者、学习者纷至沓来。近年来，海尔正是凭着“流程再造”，在家电业的微利时代，避开了泥沼，在全球家电业的大舞台上追风逐浪。
8月初，本报记者独家采访了“再造”中的海尔。采访中，最令记者感动的是那些发生在普通海尔人身上的“故事”。从这些故事中，记者感受到了推进新的管理理念的艰难，也欣喜地看到全新的海尔正在健康成长。
8月8日上午9：50，海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海一位用户的邮件：“听说海尔的产品可以订制，我们结婚正想买一台冰箱，能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上，留作纪念。”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。
冰箱事业部立刻回复：“可以。订单订购成功，7天后交货。”5分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。
下午3：00，机型确定了。这种机器共需226个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了226个物料专用号，负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。4天后，所有物料采购完毕。
8月13日，在冰箱事业部，制造系统根据订单要求提前做好了生产准备，每个工位上方的“五定送料”准确地指引物流配送人员送料到工位。在生产线上同时生产十几份订单的产品，海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制，用户的个性化需求得到满足。
当天下午4时，婚纱照冰箱下线。下线产品没进仓库，海尔分拨物流的运输车根据网上订单指令已等在门口，两天后，这台婚纱照冰箱如期送到那位用户家中。
“怎么这么快?!”用户看着冰箱上大大的彩色婚纱合影照又惊又喜：“我们当初只是抱着试试看的想法„„”
牵一发而动全身，这个订单牵动的不仅是采购、配送、制造的主流程，还有科研、设备、质量、人力、文化等支持流程。海尔凭什么能有这么快的响应速度?”记者问。
“是市场链。”海尔冰箱事业部部长曲志龙回答说，“市场链将企业流程中的每个人都与订单紧紧粘在一起，才有这么高的效率。而且，海尔的流动资产在快速周转中不断增值，由于是按单生产按单送货，使现款现货的交易方式成为可能。”
市场链真有如此神奇?在海尔电子事业部，记者从一名普通仓库保管员身上找到了答案。
这名员工叫王黎，负责给彩电生产部门配送原材料，她的角色不叫“保管员”，而叫“发料经理”。本质的不同在于：保管员是有人领料我就发，而发料经理却要与订单粘在一起。
王黎进办公室后第一件事就是在信息系统中看今天的订单。来自重庆百货一份350台彩电的订单进入系统。当然，在海尔，这个即时变化的订单信息系统凡是与订单有关系的部门都能同时看到。王黎要配制生产这350台彩电的料。她把相关信息输入到系统中，需要配的料上方货架就会亮一个小灯，王黎去亮灯的地方拣完料，灯全灭了，拣配完的信息就会被自动传递到系统中。
接着，王黎把料送到生产线，操作工用扫描枪确认。货架上的料都是她负债买下来的，配完的料她也都卖给操作工。
下午3：00多，王黎终于配完了料。她的下一步工作是“对数”。不对呀!料配了350套，可生产线下线的成品才348台。王黎开始寻找那“丢失”的两台产品。很快，她找到了下落：因精细化问题生产线正想改进它，就先留下来了。
两天后，这两台产品也下线了，王黎的工作完成了。
“如果在这个环节中任何一个数与订单数不一致，如我没找到那两台‘丢失’的彩电，损失将体现在我的收入中。”面对记者的疑惑，王黎平静地说，“以前只要把料给了操作工，让操作工在单子上签个字就行了，材料怎么用，是不是用完了，与我无关。而现在是在信息系统中，配料和送料变得很简单，送料员的活基本上被电脑做了，我们要干的活是把订单盯紧，最终保质保量地完成订单。”
整个海尔现在是在一个闭环的系统上，从市场上获得的订单信息流在系统上流动。海尔力求在每个环节都像王黎这样围绕订单服务。从采购原材料到产品卖到用户手中，整个过程都是一种买卖关系：用负债的方式把上一环节的订单买来，再卖给自己的下一个环节，投入的数量和产出的数量必须吻合。只有当产品卖出去，得到用户用钱签的字才能得到报酬。
海尔的员工将这种“投入产出一致”的模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多远，歇马不歇人，必须将荔枝(产品)完好无损地送到杨贵妃(用户)手中。 扁平化与市场链
海尔的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。
他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单(市场)来运转。员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为“SBU”，即策略事业单位(Strategical Business Unit)。因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。
海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。要治好这种“大企业病”，就必须推倒这堵墙，把每个员工与市场直接对接。
互联网的出现决定了没有速度的企业必然会被淘汰。作为海尔来说，其速度目标就是实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。所以，海尔要建立“SBU”机制，要创新这套建立在计算机信息系统基础上的市场链流程再造。 酸菜冰箱——感受“流程再造”中的海尔
8月13日，邢强第三次踏上赴东北的列车。这次去，他将就他发明的酸菜冰箱做最后修改。
邢强是海尔冰箱产品本部的科研人员，角色是“型号经理”。也就是说，这个型号的冰箱由他说了算，市场前景好不好由他负责。
科研人员变成“型号经理”后，邢强再也不敢只坐在实验室里搞发明，而是不断到商场看他设计的产品销得咋样，主动询问用户的需求。在询问中，他获得了创新的灵感，也觅到了一次次商机。
酸菜冰箱就是这样发明的。其创作“灵感”来自非典肆虐的日子。
东北人爱吃酸菜，因此，东北几乎每户人家的门口都有一个酸菜缸。非典过后，为了居民的健康，长春市率先开始“楼道革命”，这又占地方，又不卫生的酸菜缸成了大难题。要知道，酸菜是东北人的“命根子”，扔掉是不可能的。于是，居民与居委会发生“对峙”。但他们没想到，这让正在长春进行市场调查的邢强觅到了商机。
邢强当时想，我发明过泡菜冰箱，出口韩国后受到用户欢迎，这回何不搞个酸菜冰箱?回到总部，邢强在泡菜冰箱基础上，不到一周时间就把酸菜冰箱的样机摆进了长春的商场。“海尔为咱推出了酸菜冰箱?消息一传十，十传百，虽然还不到酸菜腌制的季节，长春市民还是纷纷前来咨询。”
二赴东北的邢强没有被一时的热闹冲昏头脑。他知道，产品只有变成订单他才能算是真正的“型号经理”。邢强带着他的酸菜冰箱，走进长春各大居民区，做出酸菜让大妈们品尝。她们认可后，邢强再确定合适的温度„„
带着满脑子数据回到总部，邢强对酸菜冰箱做了最后修正，小批量生产，然后三赴东北。
这次赴东北，邢强要为新产品“造势”。因为直销人员一般对新产品了解不多，他要把产品的卖点现场传授给直销员，甚至亲口告诉用户该产品能给他带来的好处。
记者结束采访时，邢强仍在东北。拨通他的手机聊了一会儿，他兴奋地说，酸菜冰箱前景看好。问起他的动力，他说看到用户买自己的产品有种成就感。邢强还有点不好意思地告诉记者，他已经连续3个月没“盈利”了。在海尔，“型号经理”都是“断奶”搞开发。邢强这几次到东北坐火车都是自费，一切都要等产品卖出去，再赚个好收成。
沉默片刻，邢强又说刚获得一个意外惊喜，在东北工作的一个日本人特别怀念家乡的纳豆——一种棕色糊状豆制品。邢强试着用酸菜冰箱做了一下，那个日本人说味道很好。听说日本目前还没有家庭制作纳豆的机器，邢强表示，干完酸菜冰箱，他准备接着干“纳豆冰箱”。
“没准，我又要成为纳豆冰箱的‘型号经理’了。”电话那头的邢强有点兴奋。
员工都是经理
配料经理、发货经理、客户经理、产品经理„„在海尔，每个岗位的员工都被称为“经理”，都干着“经理”的活——自主经营，自负盈亏。
“型号经理制”使海尔人的创新激情喷涌而出。过去，设计人员把产品设计出来，就算完成任务，就可以拿工资奖金。但现在不行了，必须让产品在市场上销售，获得利润，才能证明这个产品有价值，设计人员才能有收益。
流程再造把海尔变成了一个开放系统，“型号经理”可以在海尔这个开放的平台上整合用户资源、人力资源，输入的是用户的抱怨，输出的是用户的满意。2002年，海尔集团开发新产品362个，申请专利652项，平均每个工作日开发1·5件新产品，申报2·6项专利。
资源存折——感受“流程再造”中的海尔
胡伟是空调事业部喷粉车间的普通员工。过去，车间对他的考核指标是“喷粉件不能发青”。胡伟知道，喷粉件发青的直接原因是粉层太薄。于是为了不因“发青”而被索赔，他只好多喷粉。个人倒是不被索赔了，但粉末消耗量却增加了。
流程再造后，海尔实行“资源存折”，粉末耗用量由胡伟“经营”。这样，胡伟不仅变为“喷粉经理”，而且要创新资源。这时他开始思索，发现挂具上的粉层太厚，导致导电不良，造成粉末难以喷上。很快，他发明了挂具护套，问题得以解决，而且挂具的清理也由每3圈一次降为每60圈一次。一周下来，企业节约7613元，他的“资源存折”也多存了86·23元的“利润”。
在海尔，“资源存折”就是员工的“个性化”收入，它与公司是以合同方式确定的。
翻开空调事业部发货经理赵军道的“资源存折”，发现上面写着：收入=劳动力价格—损失+增值提成。
他解释说，劳动力价格就是一个岗位的竞标价格。损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣1元，发出去没有到达目的地，也要扣钱。有一次，156台空调发出后，应该8月18日到杭州，一查，物流系统说没到，赶紧从系统中按订单找到客户经理，原来那天杭州停电，扫描数据暂时未导入系统。
“如果这个问题不及时清零，我当天就要‘亏损’156元。”赵军道接着说，增值提成是可以创新发挥的地方，与过去比，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例提成。
看起来很复杂，其实这些都是由计算机自动生成的。订单在系统“流动”，每个经手的人都与订单对应。每人有一个IC卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。
“资源存折”不是让职工整天算小账，它规范了劳动关系，每个员工都最大限度地发挥资源。就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化，上级要成为下级的资源，下级可以向上级索赔。在海尔信息产品本部，记者就遇到了这样一件事，发货经理李伟向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔50元钱。
陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的“市场”，陈永龙与李伟的咬合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要求去做才盈利，做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。
海尔的“资源存折”自今年1月由洗衣机事业部率先实行，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包括法律、人力资源等部门，每个人都有自己的“个性化”工资。员工这样概括“资源存折”：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成”。
破解“拉绳效应”
法国工程师林格曼有个著名的“拉绳效应”。被试验者分成1人组、2人组、3人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用测力器测量拉力。结果，2人组的拉力只是单独拉绳时2人拉力总和的95%;3人组的拉力只是单独拉绳时3人拉力总和的49%。其实，这与我国“和尚挑水”的故事异曲同工。
1+1〈2或者1+2〈3的现象是集体工作时存在的普遍特征，经济学上称为“社会浪费”，这在当今企业中几乎普遍存在。海尔推行的“资源存折”的做法，破解了“拉绳效应”，使员工直接面对市场，而不是完成领导交待的任务，实现了自我价值的量化和创新能力的释放。
按照传统企业管理理论，企业面对市场可以理解，但让每个员工都直接面对市场恐怕很难。今春，日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后，十分惊讶：“这种独创的集团一张财务报表变成3万张‘资源存折’的做法，是对传统管理理论的突破。”
02”牌剪刀——感受“再造”中的海尔
就在刚刚过去的8月，海尔曾开过一次不同寻常的周六高级经理人培训会。
全部中层以上干部到齐了，集团总裁杨绵绵手拿一把剪刀走上讲台。“咔嚓!咔嚓!”她飞快地将一张覆盖在投影仪镜头上的报纸剪了个粉碎。
“杨总裁要干什么?”有人小声议论。
杨绵绵微笑着说：“我们的市场链推进遇到了阻力，管理者不自我经营，也不把部下经营成SBU(经营者)，这就像盖在这个投影仪上的报纸，把投影仪的镜头遮住了。我们必须把阻力剪碎。这把剪刀有两个刃，分别代表‘零基目标’(所有问题都应该是零)和‘发展目标’(所有有价值定单的增长都应至少是两位数)，我们就称它为‘02’牌剪刀”。
大家恍然大悟。
此后，海尔每个人每个岗位都定出了“零基目标”：质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员。哪个环节出了问题，就要把问题“买断”，然后解决。他们追求的目标是，不管是意识到还是未意识到的，所有问题都是不该发生的，都应该是零。
有了这把剪刀，原来不认为是问题的问题，也被“剪”掉了。对海尔冰箱中二事业部的李伟杰来说，就用“02”牌剪刀剪出了“零胶带”。
冰箱的外壳是钢板的，里面叫内胆，是有机材料的，中间还要填充保温绝缘材料。中间填充物注入的工序叫“发泡”。发泡过程在高温高压状态下进行，因此冰箱体内外都要用一个框架夹住，防止内胆向外膨胀变形。由于功能原因，内胆留有许多凹凸，必须事先用木块在外面将凹的地方暂时填满，防止局部受力不均变形。固定这些木块原来是用胶带粘住，五花大绑一样，一个箱体要粘40多道胶带。
“胶带的出现本身就是‘问题’，冰箱中二事业部先‘买断’，然后实现‘零胶带’。”集团按照“剪刀论”提出了经营目标。
“冰箱发泡贴胶带，10多年来都是这么干的，能取消得了吗?”上上下下都存有疑惑。
有了经营目标，就必须实现，否则就是“亏损”，而且要先买断。于是，发泡经理、模具经理、其他员工以及事业部长，围绕如何固定木块问题，人人参与“攻关”。
有人说，在间隙塞一个弹簧卡住;
有人说，在木块上搞一个滚珠卡住;
有人说，干脆将木块做得大一点，用锤子敲进内胆凹处。
失败，试验;再失败，再试验。终于，用一块磁铁嵌入木块，放进内胆凹处，吸住对面的钢板，解决了问题，“零胶带”实现了，而且木块还可以重复使用。
一连串的效应出现了——
没了胶带，就没了冰箱上的胶带痕迹，实现了零缺陷。
没了胶带，就不需要生产线上那些专门贴胶带、撕胶带的“冗员”。仅此一项，一年节约费用30万元。
尽管这些问题都实现了“零”，但李伟杰并不满足，他说：“我们用的设备是世界上最先进的，可以说是与世界500强企业同步的。一流的工厂必须要有一流的水平，生产出一流的产品。”
“剪”出来的大目标
海尔要求每个人要会“经营”一部机器。怎样达到这个目标?“02”牌剪刀作出了形象的说明。
每个人，每个岗位，每道工序都选用世界最高水平的参数作为自己的“标杆”，出了问题就要买断，从而将所有问题降为零。与此同时，你可以经营所有的资源，从而达到两位数的增长。有专家说得好，如果你教会了一名普通的中国产业工人如何做到世界水平，那么，这家企业距世界500强还远吗?
2002年，海尔全球营业额实现711亿元，规模距世界500强入围线只有一步之遥。“我们要的就是剪刀‘剪’出的这个结果。”海尔的决策者如是说
“SBU”的魔力—感受“再造”中的海尔 张永劭是海尔最早的“示范SBU”。
那是2002年初，海尔物流推进本部决定试点“SBU”，选中了钢板采购这个比较容易量化的岗位，张永劭也由此成为钢板采购经理。
物流推进本部与张永劭签了一份合同，所有钢板采购由他负责。这位不到30岁的小伙子，从一无所有的普通职员变成了年营业额近10亿元的“公司老板”。
然而，合同刚签订，让张永劭担心的事就发生了：2002年国际贸易争端导致国内钢板提价。过去，他可以说：“没办法，钢板提价，与我无关，你们看着办吧。”但签了合同，他就要自己想办法完成合同。张永劭告诉记者：“钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不大;现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心，我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天仓储费，这些都是要我自己负担的。”他还主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户利益，也消化了因钢材涨价对自己业务的不利影响。
一度，钢板因运输等环节的原因屡屡出现瑕疵，事业部索赔到了张永劭。为了找出钢板损坏的原因，他跟着司机“跑运输”，追踪了所有运输环节，硬是编出了一本《钢板运输、装卸、存储指南》，送到每一个运输工手中，将钢板破损率降到零。
既然每个员工都是经理，那么，中层干部的角色如何扮演?海尔物流推进本部的霍胜军告诉记者，把下属经营成像张永劭这样的“SBU”就是我的职责;同时，我还是他的资源，“SBU”在经营过程中遇到方方面面的问题，我必须为他提供支持。
从今年7月开始，为解决电子事业部的物料配送存在的问题，海尔物流推进本部负责人霍胜军在现场一盯就是6周，目的是让6人干21人的活。很快，6个发料经理各就各位，剩下的15人进了“休息室”。
“缺料”!“少料”!“错料”!开始时，报警单刷刷地从生产线发过来，6个发料经理救火都来不及。
莫非真是人手不够?霍胜军经过考察后认为，是流程不对。他带上配送中心、信息中心的经理，兵分两路改流程。很快，物料周转库上了扫描系统，出入库物料信息及时反馈。他还要求发料经理“投入产出”一致，做到人、订单、收入挂钩。
一次，发料经理温建华的投入产出不一致，到晚上9点多盘点时，被事业部警告11次，被索赔11元。这位自尊心很强的老员工第一次被“索赔”，竟哭出了声来：“这几周你们怎么说我怎么改，早出晚归，我儿子已经近一个月没看见我了。这么卖力，凭什么罚我?”
霍胜军心里也不是滋味，“SBU”要经营，不要奖罚!何谓经营?就是要找出让工人干不错的方法，给工人指出自己工作能增值的路径。他分析整合资源，对货架进行“信息化”改装，发明了“智能货架”，生产线上只要缺哪种料，货架上这种料的上方红灯就会亮。到第6周，发料经理送料的错误率降为零，而且那位曾被索赔的经理一周内还发现了事业部材料单的6次错误，得到了相应的“增值”报酬。6个人终于干好了21个人的活。
采访中，记者发现，流程再造不管多难，在海尔总能推行下去。因为每项决策都是先变成海尔文化，进而再成为集团上下共同的追求。从当年的“晓玲扳手”、“启明焊枪”，到今天的全员“SBU”，海尔就是这样成长的。
做大与做小
“做不大”是中国企业普遍的烦恼，而海尔之所以能从一个濒临倒闭的小厂成长为拥有13家海外工厂的跨国企业，目标却是如何把自己“做小”。
GE前CEO韦尔奇对大企业病曾有过这样生动的描述：染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为迟钝，而且感受不到市场的温度变化。把大企业做小，就是在保持甚至加大企业规模的前提下，消灭企业官僚主义病毒，使大企业具有小企业那样的内在活力以及对市场敏捷的响应能力。显然这个“小”是应该打引号的。以前我们谈到大企业，总强调航母才能抗风浪，但海尔却认为：船大船小不在于规模，而在于人的思路和船上所有人是否有一致的明确的方向。
瑞士洛桑管理学院教授比尔·费舍尔在考察了海尔的“SBU”机制后说：“海尔的真正成就在于开创了一种使平凡人不断取得不平凡成就的管理模式。如果这种管理模式能贯彻到底，海尔将成为第一位来自中国的世界级的竞争者。”