重工业论文范文

评职称或毕业的时候，都会遇到论文的烦恼，为此精选了《重工业论文范文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！摘要：在我国经济紧缩的大背景下，2013半年报前后有多家工业上市公司发布公告拟对会计折旧政策中固定资产折旧年限进行变更，该变更一方面可以反应企业更真实的资产和经营效果，另一个方面，固定资产折旧年限的变更已逐渐成为固定资产占比较大的重工业企业调节利润的有效工具。

第一篇：重工业论文范文

信息化助力重工业腾飞

从以三一、徐工为代表的行业企业信息化实践可以看出，信息化已经成为行业发展的大趋势。抢占信息市场的先机，稳步推进各种信息技术的深度应用，能够通过自身的积累与磨练为企业的突飞猛进注入强劲动力，必然会让企业得到更大的发展。

工程机械行业高速发展：企业奏凯

进入21世纪以来，中国工程机械行业实现了快速的发展，即便是2008、2009年遭遇了全球金融风暴，仍然逆势增长，2010年行业销售额更是突破4000亿元人民币，使中国一跃成为全球最大的工程机械市场。尽管今年增势有所放缓，但前景依然为市场所看好。根据工程机械行业十二五规划，到2015年，我国工程机械行业的销售收入将达到9000亿元。

受惠于我国工程机械行业一路的高歌猛进，以三一集团、徐工集团、中联重科、玉柴集团、柳工集团等为代表的国内工程机械行业企业取得了飞速的发展，在十一五期间提出的国际化、世界级、千亿级的发展目标不绝于耳。其中，徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元，发展到2010年的660亿元;三一集团的年营业收入也突破了500亿元，而三一重工十年前的营收也才就3.9亿元。同为行业的领头羊，两者都明确提出了在2012年经营收入突破1000亿元的目标。

这样的目标来自于对企业竞争能力的自信。三一集团和徐工集团过去所取得的高速发展成就，与企业优秀的领导团队、正确的战略转型、持续的信息化升级等因素是分不开的。其中信息化手段作为企业提升的基本功，在两家企业在发展壮大的过程中做出了不可磨灭的贡献，也必将继续为三一和徐工的发展提供强劲的动力。

企业信息化起步和探索：成效初显

对于工程机械行业企业而言，企业信息化贯穿于原料采购、研发、制造、销售、售后服务等所有环节，是一个长期的、复杂的、规模巨大的工程，更是企业提升竞争力、决战未来的关键策略。同时我们也不难发现，那些较早推进信息化建设的企业，往往能占据领先优势。正是出于对工业化和信息化融合发展的正确把脉，三一和徐工都早早地开始了信息化建设之路。

事实上，徐工是国内最早实施信息化管理的工程机械企业之一。集团下属的徐工科技和徐工重型分别在1997年和2002年就已经开始建设公司的ERP系统。也许不少人都没有注意到，其实在今日的辉煌背后，徐工重型在90年代末也曾陷入绝境，濒临破产。ERP对企业的生产组织起到了非常重要的作用，短短10年间通过信息化建设，让徐工集团实现了从濒临破产到销售额不断突破的变化 。当我们再去回顾徐重的快速发展时，不难发现，明确的远近景规划、对自身需求的清晰认识和强大的执行力，不仅成就了徐重的信息化建设，也成就了徐重的略带传奇色彩的快速崛起。

2001年的徐重还处于信息化建设的起步阶段，此前公司内部没有局域网，也没有公司网站。徐重的信息化建设就从局域网和内部网站开始。到了2002年初，徐重实施Oracle ERP系统 。经过十年的信息化建设，徐重已经成功上线了许多的信息化系统，将企业的整个生产销售流程贯穿起来。

不过，由于当时的管理模式和技术条件，徐工集团以及各子公司的信息化项目往往是独立和模块化实施，各自侧重点不一，而且相互隔离，造成集团内部信息沟通不畅，各自为政。并且作为国有企业，徐工集团的信息化建设，要面对很多国有企业都普遍存在的问题：集团各个子公司、分公司有不同的历史背景，他们一开始由各自不同的局组建起来，先有自己独立的单位，之后才慢慢地组成一个集团。这样“由下而上”的组建方式造成各个子分公司信息不流畅、内耗严重、自上而下推进改革落实政策效率低下等弊病 。

而三一则是在1999年开始提出信息化建设工作，并启动了BAAN BRP、清华英泰PDM、蓝凌KOA等系统的建设 。不过这些系统均为独立使用，BAAN本身内部虽是集成的系统，但是在三一的应用是“支离破碎”，其他更是独立非集成的系统。后来，通过进一步的IT升级，三一的信息系统应用水平有所提升。以OA系统为例，从2003年上线使用以来，实现了集团所有内部事务的无纸化办公处理，审批流程实现了集团内所有的审批权限流程节转和审批处理。然而总的说来，三一的信息化应用广度和深度极其有限。因此，2006年之前，信息化被视为飞速发展的“中国泵王”三一集团的短板 。

这一时期的徐工和三一在企业信息化建设方面虽然仍处在摸索时期，并且应用水平也停留在较为初级的阶段，但是它们正确地把握了发展趋势，通过加强企业的信息化建设为企业的经营发展提供了有力的支撑，并且积累了不少IT建设经验，为后来的跨越式提升打下了良好的基础。

集中式的信息化建设：纵横之术

在当前这一时代背景下，企业的不同发展阶段对于信息化战略的要求是有所不同的。对于三一和徐工这样的企业而言也不例外。一方面随着企业的逐渐发展壮大，以及下属的分子公司越来越多，相对独立的系统对于整个集团的有效管控、顺畅运行而言，其制约性愈发明显;另一方面，企业信息化战略纷纷被提上日程，通过深化信息化技术应用能力来提高运作效率、降低生产和服务成本、加强客户关系管理和营销等，显得越来越重要。因此，内部发展和外部竞争的需要使得信息化应用能力成为这一行业的核心竞争力之一。三一和徐工必须构筑统一的集成系统平台，通过全方位多角度的IT手段来支撑横向协作和纵向管控，实现业务的高速扩张和发展。

三一：全面信息化建设构筑集成IT平台

06年至10年是三一信息化的腾飞阶段。2005年底，全集团加大了信息化建设力度，设立专业的IT组织，负责三一集团企业信息化工作，开始全面推进研发、计划、采购、制造、销售、服务、财务等全业务过程的信息化建设，包括全面三维设计、SAP ERP、PTC PDM系统、制造执行系统MES、活动控制中心ECC、全球客户门户GCP、全球供应商门户GSP、智能设备管理IEM、客户服务管理CSM、决策支持系统等100个应用系统的推广和建设 。期间建成的全球统一架构的运营管理(ERP)、研发管理(PLM)与客户与合作伙伴协同管理(ECC)三大IT集成业务板块，为集团业务的进一步扩张和发展提供了有效支撑。

其中的SAP ERP项目尤为建设的重中之重，涵盖了SAP ERP的几乎所有核心模块，集团董事长和总裁亲自抓项目，先后不下十次参与方案讨论。难能可贵的是，当时国内大型工程机械企业实施SAP ERP并无先例可循，外部顾问和三一管理者共同努力，解决了闭环MRP的运行逻辑、产品配置、替代件管理、分期付款销售等一系列工程机械行业特有的信息化难题，以及大型制造业企业集团的集团财务、利润中心管理、现场跨公司物流等企业管控重点。

SanyGCP门户是三一自主研发的，以依托集团的信息管理系统为依据，以提高客户设备管理能力为目标，实现三一配件的网上查询与申购的多功能软件系统。它通过智能设备管理系统实时读取设备工况信息，并通过GPRS、GPS、GIS、人工智能以及流媒体等信息化技术与手段，为客户全面提供设备管理、配件查询、配件申购、个人助理、知识园地、网上留言等功能，极大地满足客户需求。同时，SanyGCP还有完善的设备远程监控功能、产品服务电子档案、在线申购、网络远程技术支持等功能。

企业控制中心则是由智能设备管理系统、服务管理系统、运营控制平台构成，运用了人工智能GPS、GIS遥感技术、以及流媒体等最新技术，改变了业界客户直接求助一线工程师的传统模式，创造性的实现了一二三线协调服务体系。当客户的电话接入控制中心，系统会弹出客户设备的发动机转速，施工工况等信息，二线的技术专家可以根据这些信息来远程诊断，为客户解决60%以上的技术问题，为客户赢得时间，若二线技术专家判断必须到现场诊断故障时，控制中心可通过GPS卫星定位客户的设备位置，然后通知最近的服务工程师赶到客户现场处理问题。

经过这一阶段，整个IT团队完成了三一集团信息化三大内容的建设 ：(1)管理信息化：包括ERP、PDM、自主研发的ECC及门户系统。(2)产品信息化：三一集团通过IT系统将全球的研发数据进行集中管理、安全共享，支持全球24小时的协同研发管理活动，实现标准、编码、流程、平台和研发工具的全球统一。(3)制造过程信息化：06年以后，三一加大投入购置数控加工设备和先进生产线，在此基础上配合IT系统的应用，实现了应用条码技术来进行物料管理和报完工管理，并采用电子看板和立体化仓库管理推进三一生产JIT管理。

至此，三一实现了以ERP为核心，包括在线的采购系统、研发管理平台、服务管理平台、销售管理平台、生产调度平台及基础设施的运营的信息化管理。未来的信息化规划将继续围绕这些核心应用，从IT基础设施、IT基础应用、IE平台三个层面进行加强、完善。

徐工：信息化深度应用推动战略转型

2008年徐工集团制定了一个战略规划，即集团从战略控股型向战略经营型转变。作为徐工战略转型的重要一步，集团于08年组建信息化管理部，开始实施信息化整体提升工程(又称“4321工程”)。徐工进行了一场从内到外的颠覆式变革，放弃过去已建设的信息化系统，采用SAP的综合解决方案，全新构建一套统一的企业全价值链管理平台，整体提升企业的生命力和竞争力。

“4321工程”是徐工集团实施信息化战略的重要途径，是从战略控股型到战略经营型管理模式的转变的重要载体，帮助徐工实现企业管理思想由目标管理转向企业价值链的管理，使一切生产经营活动与组织管理活动，都围绕价值最大化与价值链增值展开 。统一的信息化管理平台是集团内部实现精益管理、科学管理所需的管理工具，在纵向上延伸集团对下属企业的管理深度，以整合集团内部各个子分公司的资源，实现集约经营和资源优化配置;在横向上提高研、产、供、销、服等企业核心业务一体化水平，建立覆盖全价值链的业务运营和支撑体系，提高经营效率和整体运营能力，满足企业在当前市场环境下持续提升生命力和竞争力的要求。

徐工集团的信息化规划是以合理的战略，架构和部署优先级，确保信息化战略与企业战略的充分融合与互相促进，并确保总体方案的落地生效。整个工程分为三个阶段进行 ：

 第一阶段：利用企业资源计划管理的最佳实践将企业流程固化，整理出了188条业务流程 ，并全部实现了信息化，成为徐工管理的DNA;

 第二阶段：建立先进的工程机械行业管理平台，主要实现一体化的财务管理和全面预算管理，建立下属公司的业绩考核和评价系统;

 第三阶段：构建集团决策支持管理平台，提高战略管控能力，全面落实集团战略经营管控模式。

徐工集团全价值链系统架构是大采购、大物流、大财务、大研发、再到大营销，ERP是这个架构的核心。前期，徐工集团没有统一架构，二级公司有自己的ERP系统，但都和财务是没有衔接关系的，看不到企业的真实运营情况。ERP项目的实施打通了集团与二级公司的价值链系统，实现了企业的高效管理 。

围绕ERP这一核心项目，徐工集团三年总共投入2.4亿人民币，后续还有更大的投入。09年上半年完成了徐工集团最大的下属公司徐工重型及集团本部的ERP项目实施，实现了信息集成，并且产品数据管理与生产系统成功对接、成本核算深入到工作中心、深入到产品批次，重型各管理环节实现了物流、资金流、信息流的统一;09年下半年完成了徐工科技、徐工建机的ERP实施工作;10年又完成了徐工挖机、液压件、随车等三家公司的ERP实施;11年徐工陆续启动供应公司、筑路、特机、铁装、重庆、进出口等六家子公司的ERP项目。

在信息化整体提升工程第一、二期的实施中，注重流程的标准化提炼，徐工称之为徐工管理流程基本DNA，把成熟的、成功的经验在其他分子公司推广复制。而11年8月份上线的供应公司集购平台是中国工程机械行业乃至本土制造集团第一个真正意义上信息化集中采购平台，实现了供应公司企业管理由定性向定量、由静态向动态、由事后向实时的转变，使公司物流、资金流、信息流得以高度集成，为供应公司整合资源，优化资源配置，提高战斗力和核心竞争优势提供了有效的工具。

此外，作为国内首家物联网落地企业之一，徐工集团不仅实现了对车辆位置监控、运行状态监控、远程锁车控制，在生产线上还实现了零库存、按生产节拍供货。通过物联网，客户服务中心能够提供主动式服务，通过电话短信等纠正客户的不规范操作、提醒必要的养护操作、预防故障的发生，客户也可以在徐工各地办事处的驾驶模拟器上进行各种机械的操作培训，而不必前往总部 。

徐工集团信息化整体提升工程的实施使徐工的两化融合走在了行业的前端。紧紧围绕转变战略经营型管控模式、做大做强工程机械产业的中心任务，徐工积极推广和应用信息技术，整体规划，整体推进信息技术与管理方式、制造技术、研发模式的结合，建立起中国一流精益管理平台，实现研发数字化、制造生产柔性化、管理流程可视化、管理方式网络化、运营管理精益化，增强了企业的核心竞争力。

新时期新战略：信息化建设再发力

持续的企业信息化建设对于三一和徐工的腾飞功不可没。依靠信息化建设，它们实现了跨越式发展，也带动了整个工程机械行业的发展。不过，企业的信息化建设只有起点而没有终点。随着企业竞争的日趋激烈，如何借助现代信息技术，让企业以最低的成本、最高的效率适应外部环境与客户需求的快速变化，实现企业又好又快发展，是三一和徐工需要进一步思考和解决的问题。

因此，从2010年开始，三一集团提出了“E-SANY”概念，通过信息技术融合三一的人、财、物、流程、产品，将三一改造为数字化的三一，计划通过3年的时间使三一的信息化水平达到国际领先水平 。

针对信息化的“十二五”，徐工集团也有着非常明确的规划，集团CIO称之为“一三五工程”。即整个集团是统一的“一”个平台;徐工集团、徐工机械(上市部分)、子公司的“三”级管控;管理系统、智能化、电子商务、无人化工厂、物联网“五”大工程 。

打造基于信息化的持续发展动力：稳步推进

在机遇与挑战并存的宏观环境下，信息系统的整体提升，可以在满足集团战略转型要求、满足企业应对市场竞争要求、满足企业发展扩张要求等方面提升工程机械企业的核心竞争力。工程机械行业，或者进一步扩大说法至重工业，都需要根据企业的整体发展战略来制定信息化战略，通过IT手段实现集约经营和资源优化配置，构筑建立覆盖业务全价值链、产品全生命周期及客户订单全过程的业务运营和支撑体系。把管理和IT的手段结合起来，建立可持续的企业架构，是企业不断成长、决胜未来的不二选择。

从以三一、徐工为代表的行业企业信息化实践可以看出，信息化已经成为行业发展的大趋势。抢占信息市场的先机，稳步推进各种信息技术的深度应用，能够通过自身的积累与磨练为企业的突飞猛进注入强劲动力，必然会让企业得到更大的发展。这对于成长性企业而言，显得尤为重要。如果从一开始，我们就有明确的信息化建设方针和整体规划，如集中部署、统一平台、统一流程等，将最大程度地增强企业资源的控制力，从而可以通过较低的成本、较高的效率适应企业的高速发展。我们期待着工程机械行业企业能够借力信息化，实现国际化，打造世界级民族企业的梦想。

作者：凌奕春 张梦轩 王国鑫

第二篇：重工业上市公司折旧年限变更研究

摘要：

在我国经济紧缩的大背景下，2013半年报前后有多家工业上市公司发布公告拟对会计折旧政策中固定资产折旧年限进行变更，该变更一方面可以反应企业更真实的资产和经营效果，另一个方面，固定资产折旧年限的变更已逐渐成为固定资产占比较大的重工业企业调节利润的有效工具。为此，重点结合2013年中国一重、阳泉煤业、*ST鞍钢三家重工业中不同类别的典型上市公司折旧年限变更的案例，探讨折旧政策中延长折旧年限变更的动机和经济后果，提出对于工业上市公司折旧年限变更行为反思后的一些建议。

关键词：

重工业;上市公司;折旧年限

F23

文献标识码：A

1 引言

固定资产作为企业资产中的重要组成部分，反映了固定资产在当期生产中的价值的转移，并通过计提折旧的方式进行补偿。固定资产折旧作为企业当期费用的重要构成因素，是一个成本逐步分摊的过程，其随着固定资产价值的转移，以折旧的形式在产品销售收入中得到补偿，但由于该费用支出的收益在资产投入使用后的有效期内才能体现导致了二者间的时间差，而这恰恰给上市公司利润的调节以可掌控的时间差。上市公司将折旧政策这一低成本、高效益的稳妥盈余管理工具，反复的用在各个利润调整的关键时点，以求达到完成任务指标、平滑利润、掩饰亏损、维护形象等目的。

但是值得注意的是，折旧额的变更过程中所输出的会计信息引导着相关利益主体的经济决策，企业固定资产更新、维持和扩大生产经营规模所必须的资金积累，从宏观的角度上看，还会决定着整个社会资源的合理配置，这无遗给我国经济的经济提速赋予不安定因素。

2 现行折旧政策相关法律法规依据分析

《企业所得税法实施条例》第六十条对固定资产计算折旧的最低年限也分别进行了限定，分别为房屋、建筑物20年;飞机、火车、轮船、机器、机械和其他生产设备10年;与生产经营活动有关的器具、工具、家具等5年;飞机、火车、轮船以外的运输工具4年;电子设备3年。实施条例第九十八条：企业若采取缩短折旧年限方法的，最低折旧年限不得低于规定折旧年限的60%。

依据《企业会计准则第4号—固定资产》的相关规定，企业应当根据固定资产的性质和使用情况，合理确定固定资产的使用寿命和预计净残值。另外，企业应当根据与固定资产有关的经济利益的预期实现方式，合理选择固定资产折旧方法。固定资产的折旧方法一经确定，不得随意变更。

但是，我们也注意到准则中对各类固定资产的折旧年限并没有如《工业企业财务制度》(1992-2001)明确的工业企业固定资产的年限，只说明企业根据自己固定资产的性质和使用情况对各类固定资产的预计使用年限进行合理确定。虽然制度强调了该会计估计一经确定，不得随意变更，但是如果确实需要变更，尚需履行包括税务部门报批和登记的一系列复杂程序，重要的是要求上市公司在其财务报告中披露。国家对于折旧年限简单的一个“合理确定”的表述，给了固定资产占比较大的重工企业以利用政策上的主观判定会计政策和任意调节利润的空间。

3 重工业相关案例分析

2013年过去的三个季度中，重工企业受国际国内经济不景气的影响，增速持续放缓，业绩普遍低迷，为了弥补经济大环境给企业带来的不利影响，各固定资产占企业资产比重较大的企业纷纷将目光转向折旧年限变更这一合理、合法、低成本、高效益的稳妥方法上来。翻阅我国的上市公司会计估计的变更，往往在变更固定资产折旧年限同时不给予充分披露。通过本期折旧费用影响成本额，以达到盈余管理的目的，该手段在固定资产占总资产比重大的重工业企业屡试不爽。

根据学界对于重工行业的分类，笔者分别从采掘工业、原材料工业、加工工业的划分选取阳泉煤业(600348)、*ST鞍钢(000898)、中国一重(601106)三家重量级上市公司2013年对于折旧政策变更中折旧年限的修改阐述折旧政策中折旧年限变更的动机及其带来的经济后果。表一中列示了2013年起阳泉煤业、*ST鞍钢、中国一重折旧年限变更的详细内容。

3.1 变更动机

(1)受宏观经济形势影响，以求维护企业良好形象。

纵观近年来国家重工业的国内外环境仍然不乐观，出现零星的回暖迹象却依旧不稳定。宏观经济放缓、行业低迷压力所迫成为了企业通过调整折旧年限来调整利润总额的直接原因。而公司的经营业绩直接影响到公司在本行业中的竞争地位，从而影响公司今后的长远发展，一个公司无论是业绩太差或者是业绩发展的速度过快都会给公众带来公司发展不稳定的不良印象。此类动机重工业中的钢铁行业尤为明显，步入寒冬的很多上市钢企纷纷采取调整折旧年限来增加公司的盈利、维护其良好形象。受整个经济低迷的大环境的阳泉煤业(600348)、*ST鞍钢(000898)、中国一重(601106)三家上市公司，主营业务表现平平，阳泉煤业中报显示其2013年上半年实现营业收入405.93亿元，实现归属母公司净利润6.40亿元，同比下降51.74%，利润率由1.4%下滑至0.9%，增收不增利;*ST鞍钢更是深陷钢铁产能过剩的泥沼，主营钢铁业务表现平淡，二三季度的净利润分别只有1.6亿和0.6亿，而其中分别还有0.66亿和033亿的营业外收入，同比来看调整折旧单季度对利润的贡献也达到2.25亿，此外，前三个季度的持续计提大量存货跌价损失也证实公司钢材业务要实现自主盈利相对困难;中国一重上市3年便陷巨亏，根据10月30日中国一重发布三季报称，今年前三季度营业收入55.54亿元，同比减少712%，净利润则是亏损4.37亿元，同比下降950.82%。

(2)利用会计估计的改变进行盈余管理，提高来年利润的可操纵性。

以阳泉煤业为例，该公司公告称其延长了部分固定资产折旧年限，如房屋、建筑物、专用设备等，变更后固定资产折旧对公司2013年度成本费用的影响将在公司2013年年度报告中体现，预计增加利润总额约3500万元，增加归属于母公司净利润约2600万元。本次会计估计变更采用未来适用法进行会计处理且不追溯调整，尽管从报表上看企业依旧盈利，但是折旧年限变更对于阳泉煤业日益下滑的业绩的掩饰依然起到了关键性作用。反观中国一重，其延长固定资产折旧年限的变更无疑对中国一重2013年度业绩的注入一剂强心针。公司将固定资产的折旧年限较2012年的水平大幅提高了60%左右，除表1列示的年限变更项目外，该公司还将其固定资产中折旧年限为8年仪器仪表;3年的计算机，8年的工业炉窑分别延长至12年、5年、13年。对比同行业的上限水平，大连重工(002204)机器设备折旧年限为5至25年;中信重工(601608)机器设备折旧年限为10至22年，运输设备为5至10年;太原重工(600169)通用设备和专用设备折旧年限为10年，运输设备折旧年限为5年。中国一重不顾来自各方面舆论阻力执意变更折旧年限且变更幅度远高于同行业，显示出其对于一张漂亮报表数据的渴望。

(3)由于证券市场有特殊的监管政策，如配股、增发、ST政策等，存在为了增加盈利，从而满足配股或者扭亏目的的公司。

我国对于亏损上市公司有特殊风险警示制度，如退市风险警示(*ST)，一般风险警示(ST)，且多以企业盈余作为衡量指标，当ST公司面临连续年亏损，濒临退市边缘的窘境，熟练运用会计估计变更来调节利润，会计折旧年限变更这类低成本、高效益的稳妥方法成为了固定资产比重较高的重工业上市公司调节利润的首选。面临退市危机的*ST鞍钢(000898)在原材料价格的上涨、国内外钢铁市场的需求降低以及产能下降的行业环境却在退市前的关键一年前三季度出现扭亏为盈的迹象，*ST鞍钢此次的延长固定资产折旧年限的计划，预计将影响公司2013年所有者权益和净利润分别增加9亿元，2013年将比2012年少提折旧费用12亿元，相比2011年公司折旧费用68.9亿元，2012年预计公司折旧费用55.4亿元，除了通过资产置换、政府补助、确认大额递延所得税资产的方式完成逆转外，该项折旧费用的减少大幅提高利润的手段对于该公司扭亏为盈改变退市窘境上功不可没。此外，鞍钢股份多次调整了固定资产折旧年限来完成管理层目的，从公司公开资料可以发现，该公司分别在2003年、2006年及2008年缩短了固定资产折旧年限。

3.2 变更经济后果

(1)对会计核算的影响。

对于固定资产比重较高的重工业，其机器设备原值一般都在几千万元乃至上亿元，其折旧年限的少许变更就会引起折旧费用的较大变动，有着较为明显的杠杆作用，固定资产比重越高对利润影响越大。此外，变更折旧额年限的企业往往采用未来适用法来完成，即变更日以后发生的经济业务改按新的估计提取折旧，不必对以前年度已提折旧进行调整，只需按重新预计的尚可使用年限和净残值计算确定年折旧费用，这无疑使在不追溯以前数据的同时完成当期以后的利润调整，效率高且易操作。以阳泉煤业为例，直接通过未来适用法受益的阳泉煤业3500万的增加相比的杠杆撬动利润相比其同比下降51.74%的净利润，对于财务数据的影响可见一斑。

(2)对于股价的影响。

从表2中的数据来看，三家上市公司在发布变更折旧年限公告前后的有了明显波动，且公告发布后股价的变动幅度大于公告发布前数据，阳泉煤业虽在业绩上仍旧盈利，但面对业绩不断下滑，公司正试图通过会计手段增加利润扮靓报表，但难掩其在主营业务上的捉襟见肘，市场反应悲观;*ST鞍钢在试图扭亏为盈以求保住“壳资源”的道路上使用折旧年限变更，彰显了其在退市的关键一年扭亏为盈的信心，市场反应积极;中国一重官方称为了尽量避免账面出现亏损为目标，采取各种措施来避免受到宏观经济形势的拖累，市场反应消极。可见，折旧的变更仍会给上市公司带来较明显的经济后果。

3.3 对整个行业的影响

重工企业的生产设备更新换代不断加快，在总资产逐年增加的同时折旧费的减少无疑将更新改造步伐放缓。以*ST鞍钢所在的钢铁行业为例，2011年，大中型钢铁企业全年提取折旧费1263.79亿元比上年增加80亿元，提高739%。2012年大中型钢铁企业在总资产上升5.11%的情况下提取折旧费反而下降5.92%。2013年一季度大中型钢铁企业总资产同比增长4.46%，提取折旧费用却下降136%，逐年走低吨钢平均折旧费用也在下降实属反常。因为固定资产基数不断加大折旧费用理应相应增加，但从近两年大中型钢铁企业实际情况看，无论是折旧总额还是吨钢平均折旧费，不仅没有提高且都不同程度下降，使固定资产折旧率下降，延长使用寿命，影响企业的技术进步和更新换代。为什么有的企业更新改造步履艰难、技术进步步伐缓慢、结构调整和创新能力明显落后?其中一条重要原因就是折旧率太低更新改造资金不足。管理层该行为不仅使设备完好率下降而且存在不少事故隐患，长此以往企业的创新能力和可持续发展将大打折扣发展后劲令人担忧。

4 对重工企业屡屡调整折旧年限行为的反思及相关建议

国家对于折旧年限简单的一个“合理确定”的表述，给了固定资产占比较大的重工企业以利用政策上的主观判定会计政策和任意调节利润的空间，使折旧年限的杠杆作用发挥到极致。如果各类型企业单纯为了扮靓业绩而对固定资产折旧年限进行更改为切入口使用各类手段进行利润的操纵，不单只是掩盖了其企业的真实经营状况，而且对于整个重工行业乃至国家经济的平稳健康发展都会埋下虚假的炸弹。不仅对于经营状况和财务状况好的公司，其熟练地利用会计估计变更调节利润来避免利润过高引起相关部门的注意，尤其对于亏损上市公司而言，当公司出现或者将要出现亏损时候，更多的是应该将诚信经营放在首位，正视其经营状况并作出客观正确的判断，真实地披露公司的财务信息。与此同时，从公司的经营机制、市场定位、财务状况、产权结构、组织架构和技术创新等方面进行再判断及时更正，而通过滥用会计政策变更无异于扬汤止沸，无法从根本上完成企业的资产更新、业绩突破、平稳发展。

当前制度体制对于固定资产折旧政策的约束弹性有余刚性不足，为企业随意选择折旧计算方法留下了太大空间，根据我国重工行业的特点，笔者认为应从以下三方面完善：第一，全面界定重工行业企业或特定设备适用的折旧年限给出相适应的计算方法，并且明确界定并细化上述各类行业企业设备标准，应根据这些特点对象主要经济技术特性以及经济发展中的地域差异来制定相关指标。第二，进一步完善证券市场的监管政策，暂停交易规则、特别处理规则、再融资政策这等政策的执行都与上市公司财务报表数据密切相关，从而使一些上市公司为避免终止上市而不遗余力地在报表数据上狠下功夫。逐步严格折旧方法信息披露制度，无论企业是否改变折旧技术方法，年度报告中应对所使用的折旧年限及计算方法必须做出说明，保证信息的真实可比。第三，加大法律法规监督与惩处力度。上市公司为公众提供财务报表除了受到会计准则、会计原则的制约外，还要受到财经法规和职业道德的约束。从目前的形势来看，法律法规以及各种规章制度都对上市公司提供虚假的会计数据规定了严格的惩罚措施，但是依然有很多部分需要完善。公司财务报表附注中的会计估计变更理由是否充分、结合企业的经营环境和财务环境来评价会计估计变更是否合理合法，这需要从立法进一步营造真实可靠地法律环境，保证国民经济摆脱经济颓势、持续健康发展。

参考文献

[1]李艳.钢企折旧费走低问题值得关注[J].冶金财会，2013，(6).

[2]王杏云.上市公司折旧政策变更动机实证分析[J].财会通讯，2012，(10).

作者：刘宇宁

第三篇：重工业机械制造企业仓储方案设计

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中圖分类号：TH692.3 文献标识码：B

摘 要 仓储是现代物流的一个重要组成部分，在物流系统中起着至关重要的位置，在生产过程中，原材料、燃料、备品备件和半成品也需要在相应的生产环节之间有一定的储备，作为生产环节之间的缓冲，以保证生产的连续进行。本文针对公司的仓储现状，提出了一些建设性的方案。

关键词 仓储管理; 库存控制;培养人才;ABC分类

1 公司简介

铭泰重工业机械制造公司(简称铭泰重工)成立于2005年3月1日，坐落于湖南省湘潭市。公司注册资本5100万元，固定资产1.5亿元，现有员工300多人，其中硕士研究生、中级技术职称、高级技术职称数十人，是省、市政府重点扶持企业。新兴而起的铭泰重工拥有花园式的工厂、雄厚的技术力量、先进的工艺、精良的设备、一批高素质的管理干部和一只技术过硬的生产队伍。铭泰重工主要开发及生产的产品是以QTZ63和QTZ40系列塔式起重机和拖式及车载式系列混凝土输送坝为主，其它相关产品为辅。目前公司在全国建立了30多处销售、服务站点，建立了完善的销售和服务网络。“质量第一、用户至上”是我们永恒的宗旨;“守信用、讲诚信”是我们永远的经营原则;“为用户提供优质产品、优质服务”是我们不可推卸的责任;我们的口号是：“科技与实力铸就完善品质 一流的服务打造完美品牌。”

2 铭泰重工仓储现状

2.1 公司仓库基本情况：

铭泰重工的仓库是为生产而服务的，以生产路线最佳，减少生产服务费用为目标的。分为原材料仓库和零配件仓库，现在原材料仓库属于露天仓库，位于铆焊车间，主要储存的物品为板材和型材;零配件仓库位于机加车间，主要储存的物品为车间常用工具、劳保类用品及产品零配件。仓库现有电瓶叉车、电瓶拖车、斗车、轻型双梁式起重机、标准托盘、重型货架等。原材料仓库现有主管一名，员工2名，零配件仓库主管一名，员工2名。

2.2 公司仓储管理存在的问题分析：

铭泰重工作为一个以生产为中心的企业，在经营上还保留着很多旧的经营理念和管理思想，特别是在仓储管理领域，铭泰重工的管理还存在相当多的问题。

2.2.1 库存管理问题：

仓库是企业存储和保管物料的重要场所，库房管理是企业物流管理的核心工作。库存控制水平代表了一个企业总体的管理水平，高效的库存控制管理是企业经营革新、降低成本的重要一步，如何改进与提高库房管理水平，对企业保证生产供应、节约成本、提升企业竞争力具有现实意义。铭泰重工库存管理存在如下的问题：(1) 计划管理准确性预见性不强：物品的规格型号和数量不够准确，对一些物资的消耗没有预见性，往往造成供货提前期不准，采购量不准，导致提前或延期交货，造成物资积压或者影响生产。(2) 物资储备不够合理：库存控制是企业物资管理核心之一，目前企业在库存控制方面存在两种现象：一种是企业的库存量过大，有的物资早已淘汰，超储积压，占用大量库存资金，也为盘点、清理、对账等工作带来不便。另一种是库存短缺，影响到企业的生产，增加急用料，使物流成本上升。

具体表现如下

从表2-1和表2-2的数据对比可以看出，铭泰重工一些原材料的周转率小于1，这说明铭泰重工的库存不平衡，有些原材料有积压的现象，有些原材料又处于缺货的状态。这样从而使得长天重工的资金利用不充分，同时也在一定程度上影响了生产进度。

2.2.2 材料管理问题：

仓库材料的管理可以根据库存的品种、数量和金额按一定的标准进行分类，对不同类别的货物采用不同的管理方法。铭泰重工原材料仓库主要以板材和型材为主，此类货品规格较多，价值较高，灵活性很差，但是对保管的要求不高，而零配件仓库品种多而杂，价值相对较低，但是灵活性高。因此，作为以生产为中心的重工业企业来说，用最低的物流成本获得最大的生产效率是我们追求的目标。

铭泰重工对于废旧物资的处理不够及时，对板材和型材的边角余料利用率太低，这样严重造成了资金的闲置。

2.2.3 仓库人员素质问题：

铭泰重工的员工处于两极分化的状况，不是年龄太大，跟不上时代的节奏，不了解最新的科研技术和操作方法，就是刚毕业的学生，缺少工作经验，眼高手低。大部分员工都没有接受过岗前培训，直接上岗。

主要表现在人员素质跟不上，不注重机械操作人员和维修人员的培训，操作维修人员缺乏，使现有装备发挥不出应有的作用。在新建库房设计时没有考虑到后续的维护和开发，限制着设备的使用、自动化水平的提高。有些设备安装后，部分系统失灵损坏，配件和售后服务跟不上，维修十分困难。

由于外部因素和形式的变化、收发任务的变化、作业量的变化、货物种类的变化，但是仓库设备和管理系统没有跟着变化和升级，久而久之就跟不上公司的生产节奏。对提高仓库作业机械化、自动化的思想认识不足，由于认识不足，对配备的装备不愿使用，思想观念仍停留在人工作的基础上，对新型的自动化仓库信心不足，并没有把自动化仓储放在一个重要地位上，从而在思想上放弃了自动化仓储的研究和使用。

3 铭泰重工仓储方案改进

通过对铭泰重工库存管理现状的分析，建议在其库存保证生产需求的条件下，以减少资金占用，降低库存为目的，具体方案如下：

3.1 科学制定生产计划和库存计划，从而保证生产进度：为了保证企业的生产进度，应该根据生产的订单信息，工艺流程，库存能力报告制定相应的库存计划和采购计划：

3.1.1 提高计划的准确性： 根据生产计划和工艺流程，计算出生产需要的原材料和零配件的计划期末的预期库存，如果预期库存大于0的材料，不需要安排采购，如果预期库存小于0的材料，则需要安排采购。

加强物资需求计划管理工作，提高采购效率。从物资供应部门的内外两方面着手，提高计划的准确性、及时性和规范性。一是建立物资计划例会制，督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题。二是要求业务人员加强物资计划工作，明确职责，确定相应的程序。接到物资需求计划后，物资供应部门在了解需求特点的基础上，保证确定性需求的及时供货;并结合库存情况设定安全库存来应对储备需求，主动对接，及时落实货源，确保物资供应。

3.1.2 合理儲备物资，调整库存结构： 对于任何企业而言，保持一定的库存是非常必要的。合理库存可以使企业整体运作变得更为高效顺畅。若库存控制管理不当，将会给企业带来缺货率高，补货不及时，库存周转不灵，或者无效库存多，资金积压，增加企业生产经营成本，给企业的生存与发展带来影响。因此，对库存进行有效的控制管理，确定好订货量和订购点尤为重要。

订货量=最高库存量—现有库存量—订货未到量+客户延迟购买量

3.1.3 建立对于多方有效的管理机制：对于多报不领或以领代耗的情况，应由用料单位和物资供应部门的相关人员进行沟通，建立一个对于多方都有效的约束管理机制。对于出现的缺货、或者库存物资过多的问题，不仅仅追究某个部门的责任，其他部门相关的人员也应承担责任。否则用料部门多报计划，物资供应部门全部采购，无法彻底解决库存居高不下、物资供应部门的仓库与用料单位的小库并存的问题。

3.2确定仓库管理方法： 对于铭泰重工这种以生产为中心的企业来说，库存货物的种类很多，面对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清主次，鸡毛蒜皮以把抓，克想而知，其效率和效益是不可能高起来的，而分清主次，抓住主要的对象，却一定可以事半功倍。因此，针对铭泰重工本身的需求，采用仓储管理的ABC分类法，从而可以大大提高工作效率和效益。

ABC分类法，是根据所有库存货物在一定期限内的价值、重要性及保管的特殊性的不同，按顺序排列，根据品种的累积金额及累积数量统计，并计算出相对于总金额和总数量的比率，标出对应点，连成对应曲线，如图3-1所示：

对于铭泰重工的仓储来说，A类物品主要为原材料仓库内的板材和型材，其货物种类占3%--5%，而价值占货物总价值的70%左右;B类

物品主要为零配件仓库内的焊配类用品，油漆类，标准件类，其货物占种类的10%--15%，价值占总价值的20%左右;C类物品组合要为零配件仓库内的常用工具和劳保类用品，货物占仓库种类的75%以上，而价值却只占总价值的10%左右。

及时处理库房里的积压呆废料， 物资供应部门应经常对库存需要进行调整，对于多年不动的物资、超过使用年限的物资进行处理报废。积压物资的处理应形成制度化和常态化，及时消化企业的不良资产，为企业减负。

加强板材和型材边角余料的利用率，减少资金占用。对于普通板材的边角余料面积M〈1*1，型材长度L〈0.5m的作为废料处理，对于特殊材质的应当通过逆向物流充分回收利用。

3.3 提高人员素质：随着库房步入电子化专业化管理，对库房管理人员也提出更高的要求。保管员除了具备必须的业务知识外，还要拥有现代管理知识，按照生产与运作的管理知识，通晓现代仓储物流理论并不断应用到工作实践，熟悉库存物资的属性，应用6S进行库房现场管理，及时准确提供数据，充分发掘库管物资的经济潜力，实现仓库管理新的飞跃。因此，要定期对库房管理人员进行培训，并制定激励措施，调动员工的积极性。

在目前缺乏实践经验的情况下，可采取“走出去，请进来”的办法，去仓储制度比较完善企业学习，请专业人士或高校教师介绍经验、传授知识、现场培训等，或在技术院校招聘专业技术型人才，尽量解决操作人员和维修人员缺乏的局面。做好消化吸收工作，使其更好的配合生产。所有的装卸搬运设备做到专人专用，从而避免了不必要的安全事故的发生。

结束语：管理方式的改进往往伴随着机构设置、人员分工、业务流程等方面的根本性变革。由于原有体制已运行多年并形成了固定模式，在进行优化重组的过程中，业务的交接、流程的控制、人员的搭配等各方面问题必然是千头万绪、不易理清。但是，面临的困难再多，遇到的阻力再大，只要企业领导下定决心，全心全意依靠职工，使企业上下齐心协力，将创新工作坚定不移地执行下去，就一定能受到预期的效果。

参考文献 

[1] 沈邵基.走近物流热潮中的仓储业. 北京：高等教育出版社，2006(2)

[2] 沈邵基.借鉴 转变 发展——中国仓储业的选择.北京：科学出版社，2005

[3] 赵涛.仓储经营管理.北京：工业大学出版社，2004 

[4]郭其.中国物资流通.中国科学，2001(8)

[5]基于构件技术的仓储作业管理信息系统.浙江大学出版社，2005(1)

作者：焦萍