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第一篇：制造成本法论文范文
目标成本法下制造企业成本控制研究
摘 要：生产作为制造企业经营发展的重要内容，其中各个环节都蕴藏对成本控制的内容，所以，制造企业为了实现自身效益最大化，做好成本控制管理工作是非常必要。在成本控制过程中，把目标成本法应用其中，能够有效改善企业成本管理状况，获取理想的工作效果。基于此，本文就结合目标成本管理基本概述，重点分析制造企业成本控制现状，根据分析结果，提出目标成本法下制造企业成本控制措施，具体内容如下。
关键词：目标成本法;制造企业;成本控制
在当前社会经济快速发展的环境下，给制造企业经营发展提供了新的方向，同时也提出一定考验。随着市场竞争逐渐加剧，制造企业面临的市场竞争压力增大。而目标成本法作为一种现代化管理方式，站在理论角度来说，把目标成本法运用到制造企业成本控制活动中，在提升企业成本控制管理水平的同时，减少成本消耗，为企业创造更多的效益，实现制造企业长效发展。基于此，企业应明确目标成本管理的价值，结合企业成本控制现状，采取有效措施，将目标成本法顺利运用到制造企业中，发挥其应有价值，协助制造企业长效发展。
一、目标成本管理基本概述
对于目标成本管理来说，也就是指企业在实施全面预算的情况下，严格按照企业现有的经营管理目标，通过对历史成本数据整合和分析，将目标成本进行分解，通过考核管理，将目标成本实施到具体位置的过程。在目标成本管理法中，主要是以市场为导向，对制造企业经营生产过程进行利益规划和成本控制。为了实现制造企业经济效益最大化，满足不同客户实际要求，应该灵活使用目标成本管理法，将目标成本管理与企业战略发展目标充分结合，以调配企业现有资源，提高资源使用效率，为制造企业创造更好的利润，引导制造企业稳定发展。
二、制造企业成本控制现状
(一)缺乏市场敏锐度
制造企业作为推动国民经济发展的重要产业，涉及范畴广，如轻工业、重工业等都是制造企业中的一部分。制造企业经营发展与市场形势有着紧密关联。在当前制造企业经营发展中，普遍会面临缺乏市场敏锐度的状况，在制造企业进入市场以后，只是对当前生产成本、运营成本进行科学把控，缺少长远发展思想，甚至在管理方案制定上与市场需求相偏离。导致该现象出现的因素在于，管理人员意识薄弱，相关人员综合素养有待提高，特别是其工作经验与市场敏锐度有着直接关联，制造企业需要加强专业人才引进。此外，部分制造企业在经营发展中，没有时刻关注国家政策变化，经济发展变化是当前制造企业具备的主要特点，如果对国家政策变化了解不全面，制定的管理决策将无法满足市场发展要求，从而制约制造企业长效发展。
(二)成本控制方法单一
在制造企业经营发展中，因为企业所处环境不断变化，面临生产、包装、人力资源管理、运输、营销等多方面成本管理问题，需要采取合理的管理策略。结合当前制造企业发展情况来说，特别是一些小规模企业，在成本控制上采取的方法比较单一。部分情况下，企业只是通过减少成本投放的方式来节约成本，忽略目标达成的效益。并且，制造企业对成本控制方案一味地借鉴其他企业，在引入过程中对企业整体经营状况了解不全面，方案选择不合理，在这种情况下，采用的成本管理方法不满足企业经营发展要求，影响最终管理效果。
(三)成本投放过高
现阶段，我国制造企业在经营生产中，常常会面临产能过剩的问题，再加上市場环境的不断变化，企业面临的市场竞争压力加大，如果企业产品利润率不断降低，必将会影响企业经营发展。在实际调查中发现，制造企业在成本控制管理上，容易产生管理不规范的问题，对成本控制关注力度不高。例如在产品销售过程中，制造企业出现销售人员对市场客户需求调查不全面的状况，对竞争对手了解不深入，导致产品定价偏高或者偏低，企业市场竞争力薄弱;在生产中，企业生产人员比较注重生产过程和生产质量管理，忽略生产成本，没有从客户需求角度入手，对资产投放量科学评估，导致研发成本过高。
三、目标成本法下制造企业成本控制措施
(一)确定目标成本
要想将目标成本法顺利的在制造企业成本控制活动中应用，首要环节就是确定目标成本。对于制造企业而言，对目标成本有深入认识是非常必要的，只有这样，才能保证目标成本管理工作有序进行。制造企业在确定目标成本过程中，应结合企业实际情况，通过市场调查，将样品所有信息进行统计分析，经过准确计算以后确定目标成本。因为市场环境的不断变化，制造企业为了精准计算出产品市场销售价格，确定目标成本难度偏高。所以，企业在产品市场价格确定过程中，需要从两方面入手，一方面了解有关产品各项信息，其中包含产品价格预期。另一方面了解市场中相同类型产品销售价格及客户需求。只有做到这两点，才能保证制造企业确定的产品市场销售价格更加合理，从而最终确定目标成本。
(二)加强目标成本控制
1、产品研发设计阶段
对于制造企业来说，在获取订单后，应结合成本控制要求，确定目标成本，对比目标成本与其他产品成本的差异。通过差异分析，能够给产品设计生产活动开展提供依据。在实际产品研发设计环节中，应结合设计图纸，采用目标成本法的方式对产品设计成本进行控制，根据客户实际需求，优化产品设计，规范研发流程，控制成本支出，完成成本控制目标。
2、产品采购阶段
在制造企业产品设计满足目标成本管理要求后，才能投放到实际生产中。在生产之前，要做好各项材料准备工作，采购人员应该根据产品设计图纸要求，实现对材料采购成本的把控合理，与建立合作关系的供应商获得联系，了解当前同类产品和部件市场价格，以最短时间采购质量好且价格低廉的产品，满足生产制造要求。
3、产品生产制造阶段
制造企业在确定目标成本后，在完成研发设计工作时，为了能够按照约定期限及时交货，企业需要快速进入生产阶段，加强成本控制与管理。在产品生产中，应结合实际科学设计生产流程，确定成本控制目标。制造企业应科学控制各项材料成本支出，将生产成本控制在预期范畴内。企业应协调设计部门、财务部门、采购部门，与生产部门及时交流，在各部门协调配合下，顺利完成产品生产工作，提高企业生产效率。
4、财务管理阶段
财务管理人员应该参与到产品设计、产品制造生产、产品运输及销售等整个环节中，做好会计核算管理工作，保证企业生产经营成本控制在合理范畴内，实施产品成本数据库管理。只有这样，才能给销售部门产品销售提供数据参考，便于销售人员确定产品销售价格。
(三)优化目标成本
制造企业应该保证制定的成本目标成本管理方案满足企业经营发展要求，只有这样，才能促进企业成本管理体系与企业经营战略的深入融合。在实施目标成本法过程中，不可随意调整管理目标，减少成本控制规模和数量。如果企业成本目标发生变化，应召集各部门进行商讨，保证目标调整的合理性和规范性，如果目标调整频率少，将无法对企业生产环节中产生的突发现象进行处理。基于此，企业生产部门及研发部门应该深入学习和成本控制相关的知识与技能，并且总结工作经验，完善成本控制计划，在节约企业经营成本的同时，提高企业经济效益。
四、结束语
总而言之，在当前市场发展环境下，成本控制对制造企业经营发展有着直接影响，制造企业为了能够把目标成本法合理运用到成本控制活动中，需要以市场为导向，确定目标成本，组织企业各个部门将目标成本进行细化分析，加强成本控制，保证成本控制目标有序完成，提高企业成本控制水平，促进制造企业稳健发展。
参考文献：
[1]贺妍. 供应链视角下制造企业成本控制分析[J]. 现代经济信息，2020(11)：66-67.
[2]尉国新. 企业加强目标成本法应用研究[J]. 现代经济信息，2019(02)：208+210.
[3]蒋超超. 基于目标成本法的制造业成本管理模式构建与优化[J]. 企业改革与管理，2019(04)：184+192.
[4]杜宇红. 目标成本法在企业成本管理中的应用[J]. 财政监督，2019(10)：110-114.
作者：周峰
第二篇：作业成本法在汽车制造行业成本控制研究
摘要：作业成本法产能促进成本分配的精确化，是与现代企业相适应的成本控制制度。它将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。
关键词：作业成本法;汽车制造行业;成本控制
一、作业成本法与步骤
作业成本法(Activity-Based Costing)，是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和資源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。作业成本法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。
在作业成本法下，成本计算程序分为两大阶段六个步骤。第一阶段是将制造费用分配到同质的作业成本库(同一成本)，并计算每一个成本库的分配率;第二阶段是利用作业成本库分配率，把制造费用分摊给产品，计算产品成本。其实际操作步骤如下：(1)定义、识别和选择主要作业;(2)归集资源费用到同质成本库。这些资源通常可以从企业的总分类账中得到，但总分类账并无执行各项作业所消耗资源的成本;(3)选择成本动因，计算成本库分配率。从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。成本计量要考虑成本动因材料是否易于获得;成本动因和消耗资源之间相关程度越高，现有的成本被歪曲的可能性就会越小;(4)计算成本库分配率;(5)把作业库中的费用分配到产品上去;某产品某成本动因成本=某成本库分配率X成本动因数量;(6)计算产品成本。作业成本计算的目标最终要计算出产品的成本。直接成本可单独作为一个作业成本库处理。将产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。某产品成本=∑成本动因成本+直接成本。
二、当前中国汽车制造行业成本控制存在的问题
1.对成本项目关注不全面从车企角度，一款车型的成本构成大体可划分为以下几个部分：销售费用、税金、采购成本、内制成本。其中，内制成本细分为辅助材料成本、燃料动力成本、人工成本、工具消耗、物流成本、模检具摊销与维修成本、设备折旧、开发费摊销、废品损失成本等。除税金(销售税、两小税)外，车企需要对所有成本项目全面、综合考虑，缺一不可。采购成本和内制成本占整车成本的80%，大多数企业都会重点关注。往往被企业忽视的是前期投资和开发费用，这些摊销进入制造成本的隐含部分;忽视销售环节的销售费用、销售者的使用成本等。还有些企业忽视在财务报表中以费用的形式体现并包含在成本项目之中的物流成本、资金成本等这些“隐性”成本。但这些都是切切实实的成本的重要组成部分，不能也不应该被忽视。
2.缺乏对产品生命周期的成本管理。一款车型的生命周期包含了产品规划、开发设计、生产准备、量产四个主要阶段。但实际上，产品的成本在研发设计完成后就已经基本成形，作为后期的生产制造(实际成本实现)，只能在有限的范围内进行成本改善。虽然可以降低生产过程中的损耗，却很难改变设计留下的先天不足。也就是说，产品成本的70%～80%是在产品的设计阶段就已经确定的。而目前，有些汽车企业往往错过在产品研发这个黄金时段进行成本管理，而将成本管理重点放在量产后，重视在制造过程中降低成本，降低成本的基本手段是节约。这种管理方式，更偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，缺乏全局观念，难以充分发挥成本管理的预防性作用，是舍本逐末的做法。还有些企业即使认识到研发阶段成本控制的重要性，但因为手段落后、缺乏工具等原因，也没有达到有效控制成本的目标。
3.过程中缺乏控制。一些车企把成本控制完全置于财务层面而忽视运营层面。成本控制表面上看是属于财务问题，实为运营管理问题。目前，大多数汽车企业依靠财务人员去管理成本，在实施成本管理的过程中，更注重成本核算，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算只是成本发生后结果的体现，绝不能以成本核算来代替成本管理。成本的发生一定是伴随在企业的研发和制造活动中，重视成本如何形成，并做到预先控制和预防才是科学的管理方法。成本高低虽为一种财务结果，但实际上决定成本高低的在于运营的基本过程，更要从运营的角度来考虑成本控制，实施成本的“过程”管理。
4.研发人员忽略成本控制。由于产品研发人员不需要对成本目标负责，因此往往过于关注产品的性能，忽略产品的经济性(成本)。(1)设计人员认为自己的主要责任是设计满足性能要求的产品和按期出图，只追求产品性能的尽善尽美，而忽略了成本。(2)关注表面成本，忽略隐含成本。(3)设计人员没有充分考虑到产品的生命周期费用，例如，设计的零件的寿命周期比整车的寿命周期还长，存在着功能过剩问题。过剩的功能，必然会带来过剩的产品附加成本。
5.成本管理缺乏市场理念。成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，这虽然意味着高效率，但未必就是高效益。一些企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过降低产品成本来追求利润提高，忽视对产品市场价值的开发，陷入成本管理误区，丢失了市场。
三、汽车制造行业使用作业成本法加强成本控制对策
1.确定成本动因。成本动因就是引起成本发生的因素。为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证作业成本管理有效性。从广义上说，成本动因的确定是作业成本计算实施的一部分;狭义的看，它又可视作企业控制制造费用努力的一部分。一般而言，成本动因支配着成本行动，决定着成本的产生，并可作为分配成本的标准。作业和成本动因的区别在于作业是为达到组织的目的和组织内部各部门的目标所需的种种行为;而成本动因是导致成本升降的因素。在作业成本法下，从成本归属的角度，作业成本动因可分为三类：执行动因、数量动因和强度动因。通过成本动因分析能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为作业成本管理服务，实现企业战略成本管理的目标。
2.确认价值链。价值链分析是实施作业成本的基本方法。价值链是指企业为满足客户需要而建立的一系列有序的作业及价值的集合体。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
3.达成全员参与实施作业成本法的共识。首先要在企业内部自上而下全面理解和领悟作业成本法的精髓和实质。作业成本法是先进核算方法、管理理念、成本降低思想和企业管理方法的变革，是成本分摊方法科学化的体现，它摒弃了传统的主观武断、简单化的成本分摊方法，采用理性的、细致的、科学的态度分摊成本，进行成本效益分析。其次要求企业要形成全员参与成本核算和管理的意识和行动。作业成本法涉及到成本动因的确定、作业的分解以及作业区流程的分析、重组和改进，涉及到从高层领导到普通员工的各个部门、各个层次，也涉及到企业管理的方方面面，需要各种专业人员的参与。最后要取得单位高层管理的认可和大力支持。特别是要取得单位最高层领导和有关部门领导的认可和支持，做好全体员工的培训，从上到下消除实施过程中所产生的各种人为因素的阻力，以促进降低成本和提高效率，这是成功实施作业成本法的关键。
4.努力提升企业综合管理水平作业成本法需要先进的管理水平与之配套。首先在成本计算阶段，作业成本法需要大量真实准确的基础数据，要求企业基层员工对作业成本法基本思想的認同，同时需要电子计算机处理大量的数据以及进行分析。这些都必须要求企业拥有先进的管理水平和高素质的员工。如果没有先进的管理水平相配合，利用作业成本法所计算出来的大量成本信息将很难真正用于作业分析和作业成本管理中。
5.提高企业电算化水平，通过开发ABC软件等手段来提高作业成本法的可应用性。在作业成本法的实施过程中，企业要发展高效的管理信息系统和电算化基础，拥有先进的网络化管理信息系统的软硬件平台，使得作业成本法的实施标准化、信息化，并且加强作业成本法实施过程中参与者熟练使用电算化和信息系统的能力。
6.提高财会人员素质是实行作业成本法的重要保证。作业成本法存在一定的主观性，如在作业的确认、成本动因的选择和同质成本库的确认上，不同的会计人员会有不同的结果，这种主观随意性有时会带来与实际较大的偏差，高素质的会计人员有利于作业成本法的推行。首先，要提升会计人员、成本核算人才队伍的理论素质，学习国内外先进的、科学的成本核算和管理理论，不断丰富会计人员、成本核算人才队伍的理论知识;其次，应加大他们对成本核算业务、计算机以及成本管理等其他方面的综合培训，使他们成为既掌握成本核算知识，又懂得相应的管理知识、计算机应用和数据分析的复合型人才;第三，组织会计人员、成本核算人才队伍学习企业产品生产的每一“作业”流程，让他们熟悉和掌握企业生产工艺流程，产品设计与性能等相关知识。
作业成本法相比传统方法有明显优点，是对传统制度的改进，但也存在制约其应用的情况。每一个企业应用作业成本法都要结合企业自身的业务流程和管理水平，从上到下共同努力才能取得最终成果。
参考文献：
[1] 财政部CPA考试委员会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2012.[责任编辑 吴明宇]
作者：逄岩
第三篇：制造业企业使用目标成本法的体会
[摘 要]制造业企业是我国国民经济体系的重要支撑，其发展水平直接影响着我国的综合国力。但是，我国制造业企业的整体竞争力水平还不高，存在比较突出的成本浪费问题，企业的经营指标容易出现偏差，最终会给企业的长久发展带来负面影响。目标成本法作为一种科学有效的成本管理手段，能够很好地适应制造业企业成本管理需求，对各项管理运营成本进行合理高效地规划，大大提高企业的成本管理水平。文章深入分析了目标成本法的优势和在制造业企业中应用的策略建议。
[关键词]制造业企业;成本管理;目标成本法
1 引 言
目标成本管理法是以企业的年度预算作为基础，依据公司的经营发展目标，通过系统研究成本、确定目标成本、预计成本等操作，对目标成本进行细致分解，并对目标的实施进行监督考核、分析研究和判断决定。这种方法的重点放在企业效益上面，以管理工作的实施来达成目标，并把核算作为一项基本的管理手段，在事前核算和分析成本，在事中严格控制成本，在事后考核目标成本的管理结果，确保全部员工都能参与到成本管理中，通过对核算的管理来取代以往的成本核算，提升企业的成本管理水平。通过事前事中的把控来取代以往的事后核算，确保企业内部各职能部门能够正常开展成本控制，完善企业自身的成本管控体系，实现全员、全过程的把控，严格控制成本支出，力争最大化的经济效益。通过上述的分析可以看出，企业要想提高整体竞争力，获得更多的盈利，采纳目标成本法来控制成本是非常必要的，对制造业企业来说更是如此。
2 目标成本法的主要特征
追根溯源，最早应用目标成本法的日本丰田汽车公司，在20世紀50年代末提出并取得了实际应用成果。丰田公司首先把该方法应用到皇冠轿车的研发设计和生产中，随着70年代石油危机的爆发，油价暴涨，汽车销量一落千丈，丰田公司通过目标成本法的全面推广顺利渡过了石油危机，以巨大的成本优势打败了德国、美国的汽车制造商，发展成今天的世界顶级汽车制造企业。我国的企业从20世纪90年代开始接触学习并尝试使用目标成本法，比较著名的案例有鞍钢“模拟价格、成本否决”管理法是对目标成本法的消化吸收和再创新，通过模拟市场行情，推算出产品的额定市场价格，然后根据市价和企业的预期利润往前推算出生产过程中能够承受的最大成本，这就是目标成本，之后将目标成本多层分解，把控制成本的任务细化到所有的职能部门、每一名员工和每一种原料工艺上面，同时将目标成本的控制结果作为员工升迁和工资奖金的重要依据。
通过上述的应用案例可以看出，目标成本法具有鲜明的特征。
首先，具有非常突出的市场导向，目标成本法是以提高客户的认可度为目标，先有市场价格，然后才有成本控制，这与传统意义上的在成本之上加成，先有成本再定售价的方法不同，目标成本法的价格是以客户对产品性能的认可和需要为基础的，研发人员用性价比作为尺度，通常采用两种办法提高产品价值，一是在价格不变的情况下对产品的性能进行改进提升，二是功能不变的情况下改动产品价格。产品功能的增加势必会提高价格，企业能够决定产品的功能，但是客户对价格因素更为看重，目标成本法就是能体现出产品给顾客的一系列重要功能。
其次，目标成本法把研发设计环节作为压减成本的重要部分。以往的成本方法把精力主要放在了生产制造环节，近年来随着市场的变化，客户群体的细分、个性化需求大幅增加，企业必须尽力满足客户的多样化需求。产品的种类和功能不同，其生产成本和设计成本也存在差别，如果只关注制造成本，就会导致设计研发环节的成本被忽视，造成了成本管理上巨大漏洞。目标成本法认为，产品成本中80%的部分是在设计研发阶段确定的，所以成本管控的重点应该是设计而非制造阶段。
再次，目标成本法追求的是企业成本的战略性压缩。以往的成本管理更多是为了获得短期收益而控制成本，但是战略性的成本控制是为了提升企业的竞争力而做的，如果压减成本会削弱企业的竞争力，那么企业就不应该采用这种策略。比如，企业在市场调研中发现客户对某型产品有增加功能的需求，为了满足客户需求，企业会在产品上增加这项功能，这必然会增加成本，如果不增加这项功能，企业的市场份额会被竞争对手抢得，这会大大削弱企业的综合竞争力，甚至危及企业的生存。如果增加成本能提高企业的竞争力，那么即使是增加成本也是有价值、有意义的。
最后，目标成本法重视企业之间的沟通协作。在产品这一级的目标成本之下，应该对零部件的目标成本进行分解控制，这样就把成本的把控延伸到了企业活动链条的最前端。在实施目标成本法时，企业应该高度关注原材料供应商的价格，加以有效控制，推动供货商和生产方有效控制成本，实现共赢的目标。目标成本管理不仅限于一个企业，而是可以以成本控制为纽带来建立企业之间的沟通合作关系，增强企业上下游合作企业的竞争实力。当前，部分制造业企业采用零库存策略，通过原材料供货商的密切合作来控制成本;美国的纺织行业建立了标准委员会，通过全覆盖的数据库和网络能够最大限度压减库存，提高竞争力。
3 制造业企业目标成本法运用中存在的问题
3.1 采购环节成本管理存在漏洞
采购是制造业企业成本数额最大的一个环节，是成本管理的重点，根据调查数据，采购成本在制造业企业占总成本的50%以上。但是目前大多数制造业企业对采购环节的成本控制缺乏完善的方案和有力的措施，原材料的质量不能完全符合要求，库存及运输成本的核算分析不准确，企业与原料供应商联系合作不密切，缺乏灵活的手段来控制原材料价格，由于相互之间不存在战略合作伙伴关系，因此很容易增加库存，保管及维护成本就会上升。对采购人员的考核奖惩制度不完善，影响了其成本控制的积极性。
3.2 研发设计成本控制存在薄弱环节
在产品的研发设计上，成本控制意识不强，容易出现成本费用失控的风险。按照当前制造业企业的现状看，产品研发设计环节未能根据行业需求以及特点来开展成本控制。比如，设计环节未能考虑企业的生产能力，导致设计的产品样品在生产制造时还要做大幅度改动，增加了成本支出。另外，研发设计没有顾及市场、企业等各方面的创新需求，只是简单机械地进行了成本管理，没有从全局和长远的角度调整研发设计，影响了成本管理的有效性。首先，片面重视产品的研发及性能功能，没有考虑到市场受欢迎度和性价比，加上研发和营销部门缺乏交流，成本管控不够全面。其次，没有全面认识到产品中的隐含成本，比如研发设计阶段没有全面分析原材料成本。
3.3 生产环节成本控制不完善
大部分制造业企业在产品的生产过程中过度重视进度和质量，而忽略了成本管理，没有采用科学有效的方式来管控成本，影响了经济效益。生产环节的进行必然会带来原料、人力以及管理等各项成本费用的增加，但是，大多数制造业企业原料成本管理不够有效，在成本管理中没有及时总结经验做法，很难根据原材料及人工成本的需求来实行工作，导致管理效果大打折扣。
4 制造業企业实施目标成本法的主要步骤措施
4.1 目标成本的制定阶段
首先，应该依据客户群体的需求来明确产品的价格。客户是产品流通销售环节的最后一环，产品只有在客户手中才能发挥出价值，制造业企业必须充分了解客户的心理诉求，掌握客户心目中能接受的价位和实际需求，才能不断完善产品的功能，科学确定定产价格。
其次，客户能够承受的价格就是市场认可的价格。客户在消费时，必然会全面衡量产品的功能、价格和外形等各种因素，也就是日常所说的性价比，性价比高的产品才会被市场认可，如果漫天涨价，消费者会转而寻求其他的产品，企业应该时刻牢记，必须以客户能承受的价格来对产品定价。
最后，企业应对竞争对手的产品全面了解。必须准确掌握同行业同类产品的平均价格，作为本企业产品定价的重要参考，并维持在一个稳定的范围内，在充分了解竞争对手的基础上，不断改进完善产品，让企业在竞争中获得优势。
4.2 产品预期利润的核算阶段
首先，要正确划分产品的各种层次。制造业企业对自身产品作多层次的分解，这是目标成本法中非常重要的一步，以市场的大概目标为依据来分解产品层次，同时依据企业实际合理控制成本，把产品的成本控制在最小空间内。
其次，应对制造业企业各种管理的不同构造进行划分。管理发展方向对企业来说至关重要，制造业企业成本的结构相对比较复杂和广泛，包含企业内部各个管理层级，上至决策层下到普通员工，目标成本法的实行必须深入到企业内部的各个层级，实现管理上的权责一致、高效运转。
最后，应该认真分析企业各项成本费用的开支及其构成。制造业企业的经营管理和生产活动需要大量资金的支撑，目标成本也体现在资金的花费上，所以制造业企业可以依据各类企业活动资金花费的情况来细致划分目标成本。
4.3 强化对目标成本管理环节的控制
在事前，也就是目标成本制定之前的准备环节中作有效控制和计划，不仅能发挥出较大的引导效应，还能使得制造业企业的经营目标更加明确。企业应对员工的日常工作流程和操作规范做出规定，细化各个层级的分工，让企业的所有员工都能够坚持在岗位工作，最大程度追求企业的经济效益。
在事中，这是制造业企业成本控制最重要的一环，该环节会发生实际的成本耗费，会难以避免地出现目标成本与实际成本花费之间的差别，也就是两者相减得出的差值。该阶段企业要深入研究差值产生的原因，并在实际的成本管理中做出适当调整，让差值不断趋近于零。
在事后，也就是产品完成生产后，应该做相应的管控，为后续的产品争取更大的利润值，了解消费者使用产品后的评价，进而改进产品以便更加符合消费者需求，并对目标成本做出调整。
4.4 建立激励机制
目标成本法除了对成本管控外，本质上是对企业的资源优化配置。因此，以激励机制来激发员工的积极性，比如用绩效考核手段让员工收入与企业成本管理情况密切挂钩，将员工的工资奖金与企业业绩相融合，来鼓励员工积极推行目标成本法，更好地实现企业的成本管理目标。
5 结 语
综上所述，制造业企业正处在转型发展的过程中，在这样的形势下，企业必须强化成本控制，用目标成本法等先进方法来降成本、提效益，实现长远健康发展。
参考文献：
[1]褚曙光.论制造业企业目标成本管理的策略[J].中外企业家，2019(9)：39-40.
[2]江静.基于目标成本法的设备制造业成本费用管理[J].财会学习，2018(19)：118-119.
[3]孙继红.基于目标成本法的制造业成本管理模式[J].企业改革与管理，2017(14)：3，35.
[4]付雅芳.浅析目标成本法在制造业的应用[J].现代商业，2017(3)：190-191.
[作者简介]王兆瑞(1970—)，女，山东即墨人，大专，会计师，研究方向：财务与会计。
作者：王兆瑞