第一篇：管理学的案例范文
管理学案例——王厂长的问题
王厂长的问题
奔腾机械厂是一家拥有职工100多人，年产值约500万元的中小型乡镇企业。厂长王明虽然年过半百，但办事仍风风火火。王厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说事无巨细，无所不包。人们每天都能看到王厂长快步行走于在厂内厂外。正因为这样，王厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，王厂长的生活也确实过得很累，有人劝他少管一些职工的鸡毛蒜皮的事，可他总是不听。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，王厂长一心扑在事业上。
每天都从早晨忙到很晚，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为王厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过专门的报道。
在厂里，王厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办;可办可不办的事也一定是自己去办;交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解王厂长的性格，并为他的好意所感动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了王厂长那里，当时王厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可王厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。类似于这样的例子在厂里时有发生。
虽然王厂长的事业心令人钦佩，可王厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着经济环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得王厂长常常难以入眠。不久，王厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。王厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在政府有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。 仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，王厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的王厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，王厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，王厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但王厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为王厂长的敬业精神所感动，同时也对王厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。
王厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，王厂长有苦难言，满脸的无奈。
问题
1、你认为王厂长是一名优秀的管理者吗?
2、 你认为一名高层管理者的主要工作是什么? 【案例分析】
1、王厂长不是一位优秀的管理者。因为他将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了，而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边，因为他没有更多时间去做他应该做的工作，这就是王厂长的无奈!管理者的技能包括技术技能、人际技能和概念技能，王厂长的工作需要的是他的概念技能。企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及与目标有关的重大方针等问题，其他的凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。然而，王厂长几乎大事小事都包揽无余，结果既累坏了自己，又使下级憋气，直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成，企业也因此失去了活力。
在沟通的过程中，企业管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。本案例中的王厂长整天被繁杂的事务所“淹没”，几乎没有时间和精力与下属沟通。
在用人方面，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，让他们和自己一道实现组织的目标。从王厂长推行的成本管理中可见，职工我行我素，没有形成企业的向心力。优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”，只有这样，被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其工作动力。然而，案例中的王厂长却过于“用人多疑”。
2、作为一位企业高层管理者，其主要工作是抓企业的重大问题，如企业发展方向、战略、生产经营中的突发问题、部门之间的关系协调等问题。一句话，企业高层管理者主要是抓部下解决不了或无力解决的重大问题。只有这样，才能调动各方面的积极性，才能促使企业的长足发展。
第二篇：成功的项目管理案例
项目背景
中国二十二冶集团有限公司(以下简称二十二冶)的信息化建设从2005年起步，经过几年的努力，信息化系统从无到有，不断完善，信息化工作取得了一定成绩。经过近几年的跨越式发展，公司已构筑起工程承包、资源开发、技术装备制造、房地产开发四大产业结构，尤其施工项目出现了快速扩张。如何进行公司资源的有效管理，如何建立管理创新体系，如何做到有效的风险防范，如何降低工程成本，如何进行精细化管理等等给二十二冶提出了一个崭新的课题。经过反复论证，公司决定建设综合项目管理系统，通过信息化手段提升其综合管理水平。二十二冶技术管理部广泛收集有关单位信息化建设的信息，对一些同行进行了观摩考察，总结和吸取了兄弟单位的经验，根据自身的实际情况，经过广泛的比选和考察供应商以后，决定依托广联达公司在专业上的优势，开展公司第二期信息化工程的建设，项目于2009年5月正式启动。
建设内容
二十二冶的综合项目管理系统包括招投标管理、合同管理、成本管理、物资管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣工管理、技术管理、部门(项目)主页等模块。公司的综合项目管理系统实施范围将涵盖公司机关职能部门、子(分)公司、事业部、各类项目部等公司所属单位。
应用成效
经过数论的业务调研和系统测试，广联达GEPS5.0系统在2010年上半年开始应用，通过四个试点项目的应用验证，统一了项目部之间、二级公司之间的项目成本管理模式，以财务和业务管理统一的成本科目为基础，建立了以成本管理为核心的综合项目管理体系;并使得项目管控的过程清晰可见，对加强公司资源的有效管理，经营风险的有效防范，降低工程成本，进行精细化管理改造提供强大的支撑作用;实现企业信息的积累和共享，构建了强大的学习和培训平台。 二十二冶将借助试点项目成功的良好势头，尽快启动综合项目管理信息系统在集团内的全面推广，同时借助系统推广实施，还可以为二十二冶培养一批具备先进项目管理知识和掌握项目管理信息化工具的业务骨干，以及建立起支撑信息系统运行的业务管理和监控检查管理制度，打造以人才为中心，系统为平台，制度为保障的先进项目管理平台，切实落实公司的做强、做大战略!
用户评价
广联达项目管理系统对公司材料业务管理提供了巨大帮助，不但梳理了工作流程，系统的统计分析也简化了繁杂的材料账务管理，提高了工作效率，并且使得公司领导能够及时掌握项目的材料管理各种信息，加大材料信息的透明度，减少不必要的损失。(中国二十二冶集团有限公司材料管理部 部长 徐艳丽)
广联达项目管理系统使得公司领导能够足不出户了解到各项目现场的设备使用情况，提高管理效率，为领导决策提供有力支持。 中国二十二冶集团有限公司设备部 部长 王岩 广联达项目管理系统统一了财务和预算管理成本科目，实现了成本管理信息可视化，为公司下一步完善成本管理提供了有效手段。(中国二十二冶集团有限公司造价部 部长 付文东)广联达项目管理系统不仅为公司的施工项目管理提供了强大的信息化平台，同时在合作过程中我们也对广联达公司以客户为中心，务实、创新的工作作风深有感触。(中国二十二冶集团有限公司技术部 部长 项目实施组长 陈雷)
第三篇：班级管理的案例分析
小杰，我对这个孩子的第一印象是勇敢、有责任心。开学第一天，很多小朋友在这个陌生的环境都感觉到不习惯，要和新同学交朋友，要认识新的老师，大多数孩子面对这些都显出了胆怯。而小杰小朋友却乐呵呵的很快和几个小朋友玩在了一起。上午的开学典礼结束后，我把孩子们带到教室，开始讲述上课的常规。小杰突然高高地举起了小手，说他要在上课时喊“起立”，我告诉他：“喊‘起立’的小朋友一般是班长，班长意味着要帮助老师管理好班级，你能做到吗?”他大声地说：“能!”
可是在以后的几天里，我发现这个孩子连自己都管理不了。上课时没有一刻在安静地听老师讲课，总是在做着自己的事情，摇头晃脑，还影响其他小朋友;下课在教室跑来跑去，和同学拉拉扯扯;写字不端正，学习态度也不好;排队做早操总没有精神。我担心这样的状态一直持续下去，这个孩子在以后的学习和生活中一定会困难重重。
面对这样的情况，我首先想到的是和他的父母沟通。经过了解，我才知道原来他的父母离异，他是跟着妈妈和奶奶一起生活的。他的妈妈几乎每天放学都来接他，有时候和他一起完成没有写完的课堂作业，我看得出来这个孩子的妈妈是非常关心和疼爱他的，只是由于工作忙碌，在学习和生活习惯上没有好好培养他。和他的妈妈谈过以后，我发现他在学校的表现没有什么变化，上课还是身体手脚不停地动，写字还是很马虎。后来的一天早上，他刚来到学校正在整理书包，我坐在了他身旁，想和他谈谈心，希望能找出他行为习惯不好的原因。为了避免他以为我要批评他，我就从他喜欢的卡通片开始聊起，他显得很开心也很轻松。说到他爸爸的时候，他的表情变了，好像有点难过。他说，他的爸爸从来不回家，在外面打游戏，把家里的钱都输光了，妈妈工作很忙，一个人养家，他讨厌爸爸。一个7岁的孩子，在他小小的心里就已经有了讨厌爸爸的情感，这样的情感难免会影响他的心理。爸爸在儿子心中多少会起一个榜样的作用，而他的心里全是爸爸的不好。他很心疼自己的妈妈，那次谈话他说得最多的就是“妈妈很辛苦”，我告诉他，妈妈辛苦是为了让他有更好的条件学习，妈妈希望看到的是他快乐健康地成长，他能在学校里好好表现好好学习，就是给妈妈最好的回报。
只要走进孩子的心，就能真正感受到孩子的情感。改变是个过程，不是一下子就能完成的。在那次谈话以后，我一直注意着小杰的点滴改变。渐渐地，他上课能积极动脑举手发言了，也能主动帮助值日生扫地了，这些都是他以前不愿意做的事情。只要发现他的一点点进步，我都及时表扬他。有时我也会坐在他身边和他谈谈心，摸摸他的脑袋。虽然他的坏习惯还没有完全改掉，但是我相信他在努力，他的心里也希望自己成为一个优秀的小学生，能让妈妈感到骄傲。
第四篇：海尔的企业管理案例
海尔的奥秘
一、东方神话
“没有海尔的世界是什么样的?”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础
“资本”是船
海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。“海尔号”有多大?
海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。它今天已是一个拥有67家企业(其中销售收入过亿元的企业14个)，直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。资本是逐步积累起来的。从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。质变以量变为基础，量变以质变为界限。而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆
资本运营的高级阶段是品牌运营。“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。张瑞敏把“海尔”这两个普通的中国汉字，做成了“四个九”的纯金制品。他一上任，觉察到了市场信号，发出的号令是：“起跑创名牌，冲刺到名牌!”重任肩上挑，使命不能辱。76台冰箱不合格，他不是降价处理。而是扬起铁锤，一台一台砸烂。要的就是这样一个震撼人心的效应：海尔产品件件皆一流!海尔人决不能心存“二等品”意识!13年来，“海尔”两字迅速膨胀，海尔优势逐年上升。今天，可以理直气壮地宣告，海尔已是中国家电第一名牌，是世界家电一强。
海尔品牌的价值，经权威部门评估。1995年为42.6亿元，1996年为77.36亿元。国人喜欢海尔，洋人认识并接受了海尔。英文本是世界通用的文字，可美国、德国的经销商却偏偏在自己的包装和名牌上，赫然印上“海尔”两个大大的中国汉字。
文化的灵魂作用
海尔拥有一座采之不竭，取之不尽的“富矿”，那就是企业文化。海尔员工人手一本巴掌大的小册子《海尔企业文化手册》，总共30页，精致得特别，精致得可爱，这就是海尔文化的“经典著作”。全书三部分11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。全书不足5000字，但它是企业文化“全书”。“全书”并非全部，看企业文化的真谛，主要看他们波澜壮阔的实践活动。他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上爬，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。
1为此，必须实行“OEC管理(Overall Every Control and Clear的缩写)，即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。”海尔达到了国外企业管理专家要求的境界。理论，是实践的总结和结晶，当它回实践中去时就变成了推动物质运动的伟大力量。
人才的根基作用
企业活动是人操作的，扩张也必定靠人去完成。张瑞敏是海尔“联合舰队”的“指挥长”。以杨绵绵为代表的三位副总裁，最善于领会、发挥、执行张瑞敏的意图，是优秀的“舰队舵手”。冰箱、空调、洗衣机等各个事业本部的本部长、总经理们，他们都是谙熟悉市场，战法练达骁将。是他们把张瑞敏、把决策层的创造性延伸到“顶”到“边”，让海尔好戏连台，爆发出此起彼伏的辉煌。“人人是人才”，“赛马不相马”。在海尔崭新的用人理念和机制下面，一批批优秀的管理人才脱颖而出。张瑞敏说：“你能翻多大的跟斗，我就给你多大的舞台”。海尔每个月都举行一次“大选”，人事部把空岗情况公布于众，每个人都可以上台打擂。这种“大选”，为海尔培养了一批人才，造就了一批人才，激励了一批人才。资本、品牌、文化、人才，这是企业扩张的四大必要条件。从海尔看扩张，四项缺一不可，某一项不强亦不可。四项皆强，方可谈扩论张。假如基础不实，底子不厚，即使一时成功，也是勉强搭起的空中楼阁，很快就会倾塌，甚至会把自己拖垮。
三、扩张的战略
在风起去涌的企业兼并扩张大潮中，海尔是一道独特的风景。海尔的兼并扩张不是摸着石头过河，而有一套自己首创的理论，有一套行之有效的做法。正是这套独特的理论和方法，保证了海尔15项兼并扩张案例个个成功，其中有的案例堪称经典之作。羡慕海尔兼并扩张的结果，就应该研究海尔兼并扩张的过程，学一点海尔扩张的战略。
“吃休克鱼”理论
人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：
先是“大鱼吃小鱼”，这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业;再是“快鱼吃慢鱼”，此时技术含量的作用已经超过资本的作用而成决定性的因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动。兼并重组趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”典型案例。
海尔吃的是什么鱼呢?海尔人认为，他们吃的不是小鱼，也不是鳗鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。 什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有问题，导致企业停滞不前，这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
“吃休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔15件兼妆案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了1+14>15的低成本扩张的目标。
鱼性不同，吃法有异。海尔兼并重组的十几家对象企业分属不同的所有制、不同的地区、不同的行业。根据各自不同的情况。海尔探索了不同的兼并重组形式。该红烧的红烧，该清炖的清炖。
归纳海尔的做法，主要有四种形式：
一是整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。红星电器曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名员工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属5个厂家整体划归海尔。兼并3个月后扭亏，半年后盈利151万元。
二是投资控股。整体兼并更多地出现在同地区、同一行业企业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%的股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，海尔再度挥师南下，出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“一个月投产，第二个月开成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。
三是品牌运作。品牌是一种标识，代表的是以企业文化为内涵的无形资产。在通过运作资本实现兼并扩张的同时，海尔开始以无形资产调控、盘活有形资产的尝试。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，海尔与莱阳家电总厂以“以定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗。8月，又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司，海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。
四是虚拟经营。所谓“虚拟经营”，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先进市场、后建工厂”经营理念的具体体现，这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，优势互补，新造一条活 鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。克隆海尔鱼
“总体一定要大于局部之和”，这是海尔兼并扩张的一条基本原则。它体现了海尔扩张的宗旨：求强，而不仅仅是为了做大。想“做大”是很容易的。1997年上半年，海尔平均每两天就接到一个企业要求加盟的信息，涉及重工、轻工、电子、生物、服务等各个行业。仅就彩电而言，用集团常务副总裁杨绵绵的话说：“一个通知下去，马上就可以拉进生产300万台的能力。”
因为求强，所以海尔必须兼并一个成功一个，必须最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能。海尔兼并重组的过程，实质上是海尔自我复制的过程。用时髦的话说，就是“克隆海尔鱼”。许多人都问张瑞敏同样一个问题：为什么海尔搞兼并个个成功?张瑞敏总爱以麦当劳作比：麦当劳在世界到处设店，不管你的饮食习惯怎样，生活习俗如何，都能够征服你，为什么?因为它有一个非常重要的原则，就是利用不可改变的模块——经营模式，或者叫经营理念。兼并能不能成功，就看你自己有没有一个过得硬的经营模式。如果你自己的经营模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一种灾难。
一般接收兼并企业，第一个派去的总是财务部门，海尔第一个派去的却是企业文化中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。当年海尔兼并红星电器公司时就是如此，没有一分钱的投入，靠海尔精神、海尔理念激活了一个企业。今天这家被兼并的企业用同样的办法成功实现了爱德洗衣机的合作、重组，在被称为“中国家电之乡”的顺德复制了一个新的海尔。
海尔要想在不久的将来昂首步入世界500强，成为在国际市场上扬帆出海的“联合舰队”，需要克隆更多的“海尔鱼”。中国经济要培育一大批具有国际竞争力的跨国集团，需要克隆更多的海尔。
四、扩张风险的防范
兼并扩张是企业快速发展壮大的必由之路。但是，扩张也有风险，盲目扩张很可能给企业埋下致命的隐患。因盲目扩张遭致灭顶之灾的案例，国外有，国内也有。
所谓扩张风险，即企业在扩张时必然遇到的问题。这可能来自多方面，其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。
在海尔13年的发展历程中，先后合并、兼并了15家企业，产品从冰箱扩展到冰柜、空调、洗衣机，又从“白色家电”扩展到“黑色家电”领域。如果说一次扩张成功不足为训，15次兼并扩张的成功，就说明一个问题：海尔集团对扩张风险的防范，也有可圈可点的妙笔。
多元化风险的防范：“东方亮了再亮西方”
“东方不亮西方亮”企业采取多元化发展时，一般都在打这个“如意算盘”。实践的结果显示，往往并不是都灵难，失算者并不比胜算者少。面对企业多元化扩张实践中出现的种种风险，有些人开始对它产生了疑问。甚至提出：“谁家的多元化成功了?”
“东方亮了再亮西方”。海尔的这个多元化发展战略，属于第三种立场。
“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”海尔的决策者张瑞敏如是说。显然，对于企业的多元扩张，海尔人持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种风险意识、有风险防范措施的立场。
海尔已经“亮了”的东西是什么?它自身的优势是什么?一是以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化;二是靠质量享誉的名牌效应;三是覆盖广泛的市场网络和星级服务体系。
这三张“王牌”，主要是无形资产，“以无形资产盘活有形资产”，是海尔兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。
组织风险的防范：五阶段对策
企业扩张的主要目标是实现规模化。企业经营的规模化，必然要求企业组织上的集团化。对于大企业集团来说，组织风险可是一种致命的风险。
如果规模化的结果是1+1<2，就是规模不经济。这种情况，一般源于企业组织结构、运行机制的不科学。
如何把握好分权和控制力的度，历来是大集团最头疼的难题。分权不到位，所属的企业容易缺乏主动性、积极性和活力。分权过度，缺乏必要的控制力，总体上又形不成1+1>2的效果。海尔集团总裁张瑞敏提出的“联合舰队”模式，既有效的防范了企业组织风险，又为实现1+1>2效果奠定了组织保障。
分权与控制力这对矛盾，在企业组织成长的不同阶段，其所处的地位是不同的。
1、初创阶段(1984-1988年)：规律性的问题：企业组织不正规，海尔采取的对策：确立名牌战略，使企业从无序走向有序。
2、定向发展阶段(1989-1992年)：规律性的问题：低层管理者要求自主权。海尔采取的对策“权力分散化”。
3、分权发展阶段(1992-1996年)：规律性的问题：因分权形成多个利润中心，协调、控制问题日益突出。海尔采取的对策：提出“允许各自为战，不允许各自为政”。
4、协调发展阶段(1996年至今)：规律性的问题：管理部门出现官僚作风，海尔采取的对策：提出协调发展。
5、合作发展阶段(目前正向此过渡)：规律性的问题：职工因创造性工作而感到紧张、压力。海尔采取的对策：提出“实现个人价值”，以期达到好的效果：“感情和体力上都精疲力尽，但心理上十分满足”。
人事风险的防范：“赛马”、“用亦疑”
企业管理一般主要管四样东西：管人、管财、管物、管信息。后三者都要由人去管理和操作。可以说，人的管理是企业管理的核心。
人的管理，涉及选人、用人的观念，标准、制度和机构等内容。其中某个环节搞得不好，就会出现人事风险。企业经营规模的扩张，必然伴随着员工和管理人员的膨胀。人事风险也会随之加大。海尔在人的管理方面，形成了一套很有特色的做法，有效地防范了可能的人事风险。这主要表现在如下几个层面：
1、“人人是人才”。“优秀的产品是优秀的人干出来的”。这种尊重人的理念，有助于调动员工干好本职工作、在本职岗位上成才的积极性，防范离心力风险。
2、“事事有人管，人人都管事”。这可以有效防范“无事找事”的组织风险。在风险管理理论中，“无事找事”是组织人事风险的一个定律。
3、“赛马不相马”。“管事凭效果，管人凭考核”。这就把竞争机制引入了人才选择中，从概念上消除，防范住了任人唯亲、用人凭领导好感的组织人事风险。
4、激励机制：工人实行“三工并存，动态转换”。所谓“三工”，即在全员合同制基础上，把员工的身份分为优秀员工，合格员工，试用员工(临时工)三种。根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转变。管理人员实行“届满轮流，升迁靠竞争”。这种机制，可以有效防范铁工资、铁饭碗、铁交椅所带来的怠惰风险。
5、“用亦疑”的用人理论。张瑞敏有一个高论：所谓“用人不疑，疑人不用”，是对市场经济的反动。通过“赛马”方式“赛”出来的人就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会以道德力量约束人，如忠义之士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变，有些人权力大了就把握不住自己，监督就是爱护，无情就是有情。及时地审计，可防止铸成大错。海尔的这个高论，我们暂且称之 为“用亦疑”的用人理论。在实践中实际上是一种约束机制。正因为有了这个机制，企业组织人事方面的授权失当风险，在海尔的发展中得到了有效的防范 。
在兼并扩张成为全国性热潮的今天，我们也给有扩张冲动的企业提个醒千万别漠视扩张风险!一定要研究扩张风险，防范扩张风险。
海尔是怎样步向成功的呢?
海尔原是一家生产电动葫芦的集体企业，争取到原轻工业部最后一个生产冰箱的定点资格，经过10多年的裂变，发展到现在已是一家具有国际知名度的大型企业集团，其成功之处归纳为4点：
1、海尔的发展战略。海尔自1990年开始，按照“先难后易”的出口战略。相继进入欧美等发达国家和地区，开始了创世界名牌的奋斗之路，其提出的市场国际化的“三个1/3战略”，即国内生产国内销售1/3。都体现了海尔的经营意识颇具战略性。
2、海尔的扩张之路。海尔发展之路实际是一条扩张之路，从资本运营、品牌运营、管理体制、企业文化、人力资源等各个方面都体现了现代企业制度的精髓。
3、海尔的扩张策略。海尔在扩张过程中所运用的“吃休克鱼”理论，以及吃鱼的四种方法，都是结合自身情况和周边环境，将自己的扩张灵活进行，而不是一味盲动。
4、海尔扩张的风险防范：兼并扩张并不是什么十全十美的事，其风险也随时存在。但海尔采取多元化风险防范策略，使之在各个发展阶段都能正常发展，可见其策略的稳健性。http:///jingtai/anli/files/anzifenlei/haier.htm
第五篇：管理学课程的几个经典案例
案例：联合邮包服务公司
联合邮包服务公司(United Parcel Service，UPS)雇佣了15万职工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到一档上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒种3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?也许是，它真能带来高效率吗?毫无疑问!生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧。联邦捷运公司(Federal Express)平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
案例：黛安娜辞职
10月的某一天，产科护士长黛安娜给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了。”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事，每天都在发生。”
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊(医院的主任护士)给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗?”
案例：科学管理的实质是一场心理革命
1912年1月25日，泰罗在调查科学管理委员会的众议院特别委员会上作证时，发表了如下的演说：
科学管理不是什么取得效率解决的手段，也不是一种保证效率的手段，甚至不是一套或一组取得效率的手段。科学管理不是一种核算成本的新制度;也不是一种支付工资的新办法;它不是计件工资制;不是奖金制度;不是津贴制度;不是支付工资的规划;不是用马表监视工人并记录下他们的行动，它不是工时研究;也不是动作研究;更不是人的活动分析;不是印刷、划线和卸下
一、二吨空白表格给一批人，然后对他们说：“这就是你们的制度，拿去使用吧!”科学管理不是划分工长制或职能工长制;不是一般人每当说到科学管理时所想起的任何手段。一般人听到“科学管理”一词时，总认为是指上述一种或几种东西，然而，科学管理并不就是这些手段中的任何一种。我不是在嘲笑成本核算制度、工时研究、职能工长制;也不是轻视任何新的和改进了的工资办法，更不是在轻视任何提高效率的手段。如果它们确实是一些可以取得效率的手段的话，我信任这些手段，但是我要强调指出的是，这些手段无论是整个地或部分地说来都不全是科学管理;它们是科学管理有用的附属物，同样的，也是其他管理制度有用的附属物。
于是，就其实质而言，科学管理包含着一次全面的心理革命。一方面在任何特定企业中劳动的人，就他们对于他们的工作、伙伴和雇主的责任而言，这是一次全面的心理革命。而在管理这一方面，工长、厂主、企业主、董事会，就他们对于企业中的同事、劳动者以及一切日常事务的责任而言，同样是一次全面的心理革命。如果没有这两方面的全面的心里革命，那么科学管理就不存在。
这两方面的人在科学管理条件下，心理态度发生的伟大革命表现在：双方的眼光都从把分摊盈余作为一件最重要的事情上转移到共同注意增加盈余的数额，直到盈余额大得没有必要再为如何分摊而争吵为止。他们开始看到，如果他们不再互相倾轧并转而往同一方向并肩前进，由他们共同努力创造出来的盈余的数额就会多得惊人。他们双方都认识到，当他们用友好合作和相互帮助代替彼此敌对和冲突的时候，他们就能够使这盈余比过去有巨额的增长，从而有充足的盈余来大大提高劳动者的工资，同时也同样地大大增加了制造商的利润。先生们，这就是伟大心理革命的开端，它是走向科学管理的第一步。科学管理就是沿着完全改变双方的心理态度的路线;用和平代替战争;用真诚的兄弟般合作代替斗争和冲突;用齐心协力走同一方向代替彼此背离;用相互信任代替猜疑戒备;由敌人渐渐变成朋友。我认为，科学管理必须沿着这条路线去发展。这种新看法或新观点的替代是科学管理的实质所在。在新观点成为双方的主导思想之前，在用合作和和平的新思想代替倾轧和战争的旧思想之前，任何地方都不会出现科学管理。
双方对待“盈余”的心理态度的这种变化，只是在科学管理条件下发生的伟大心理革命的一个部分。以后我将要指出这一革命的其他成分。不过，还有一个观点的改变，对于科学管理的存在也是绝对不可缺少的。这就是双方都必须从本质上认识到，老板也好，劳动者也好，都要用严密的科学调查和知识代替老的个别人的判断或意见去处理有关
企业各项工作中的所有事务。这既适用于开展工作所使用的方法，也适用于完成每项具体任务所需要的时间。
因此，在管理和劳动者双方的心理态度都发生这样变化之前，也就是说，在双方都尽他们的责任合作生产尽可能多的盈余，并且都认为有必要用严密的科学知识办事之前，在任何企业中都不能说有了科学管理。这就是科学管理两个绝对不可缺少的要素。