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第一篇：公司经营论文范文
寿险公司如何提高经营效益
近年来，我国寿险业发展迅速，但寿险公司总体上仍然采取盲目追求保费规模为中心的非理性经营模式，使寿险业的经营效益很低，寿险业风险凸现，不利于寿险业的稳定和可持续发展。因此，改变当前的粗放式经营模式，提高寿险业的经营效益很有必要。
寿险公司提高经营效益的三大途径
从保险会计角度看，寿险公司财务报表中利润的计算公式为：
利润=保费收入+投资收入-赔付支出-责任准备金增加-展业成本-维持费用
1、提高保费收入，同时降低展业成本和维持费用。在寿险经营中，保费是保险公司承保利润的来源，没有保费，保险公司就成为无源之水，难以在市场上立足。保费收入增加也意味着投保人的增多，大量的各种不同风险等级的投保人更能满足大数定律的要求，降低公司经营的风险，并且改善了公司当期的现今流量，有利于公司的稳定经营。
但是单纯地追求保费的增加并不可取，一些寿险公司为了增加保费，大打价格优势，如降低费率，放宽条款，提高佣金返还，保费表面上增加了，实际费用率却会超过预定费用率，带来严重的费差损，为公司以后的经营埋下隐患。
因此，要保持公司的持续、健康发展，就要处理好保费收入、展业成本和维持费用之间的关系，不能顾此失彼。一方面，要不断创新，开发出符合市场需要的有吸引力的产品，同时，提高服务质量，做好理赔工作，提高公司信誉，吸引更多投保人;另外，要加强管理，降低公司的费用支出，同时寻找合适的有效的展业方法。
2、提高投资收益。保险投资是现代寿险经营的核心，投资收益是寿险公司利润的重要组成部分。提高投资收益，一是要大力培养投资人才，利用有着丰富投资经验的人才管理公司的资产负债，以期获得较大的投资收益率。投资渠道的放开，保险公司要参与企业年金市场，都离不开人才。二是要制定合理的预定利率。如果保险公司的预定利率过高，投资收益率达不到保单的预定利率，就会产生严重的利差损。三是要将传统的固定利率的寿险产品向投资型等非传统型产品过渡。如投资连接保险和分红保险等，投资风险全部或部分由投保人承担，使保险人所面临的风险大为下降。
3、加强精算的地位。寿险精算和寿险经营密不可分，是寿险经营的内在要求，而且关系着经营的成败。寿险经营中纯保费的计算，责任准备金的提取，保险费率、预定利率、死亡率的测定等都离不开精算，利差损(益)、费差损(益)、死差损(益)是寿险公司经营的亏损或盈利的主要原因，精算的科学性是保险稳健经营的基础。因此，精算人才和精算在寿险公司中的定位对寿险经营是至关重要的。
提高寿险公司效益的深远意义
我国寿险业经过二十多年的高速发展，取得很大的成绩，同时也面临许多亟待解决的问题，如严重的利差损，投资收益率低下，偿付能力不足，这些都将影响寿险业的未来发展。因此，提高寿险公司的经营效益意义十分重大。
1、可以有助于弥补前期的损失，防范新的风险。据相关资料，由于1996年到1999年我国经历了七次降息，我国寿险业面临着严重的利差损问题。这些损失的存在，最终要靠获得的收益来消化。寿险经营面临许多风险，如果寿险公司在经营中强调效益，就必然想方设法加强管理，在产品定价和市场经营中尽量降低这些风险可能带来的负面影响，降低新的损失，有利于公司的稳健经营。
2、可以有助于提高寿险公司的偿付能力。偿付能力是指寿险公司对所承担责任的经济补偿能力，也就是偿付到期债务的能力。如果保险人没有足够的偿付能力，那么被保险人在发生保险事故或者保险期满时就可能领不到保险金，对被保险人个人和家庭生活带来严重影响，甚至会影响社会的安定，因而是监管部门对寿险业监管的主要指标。目前我国寿险业除新成立的公司外，普遍存在偿付能力不足的现象。要提高偿付能力，一是增加净资产中资本公积、盈余公积，总准备金和未分配利润。而这些都是与公司的经营利润密切相关的;二是增加资本金。目前增加资本金的最好办法是上市，而上市对公司的净资产收益率和盈利能力及公司治理等方面都有具体要求，不断提高经营效益可以有助于公司达到这些要求，从而实现上市，筹得资金，有利于公司的进一步发展。
3、可以有助于提高寿险公司的竞争力。我国寿险业长期处于粗放式经营状态，追求保费收入的提高和经营规模的扩大，因此不可避免的有许多不足。在现阶段，市场竞争越来越激烈，特别是在加入WTO之后许多外国保险公司将在中国的保险市场上大展拳脚，这些保险公司实力雄厚，管理经验丰富，我国寿险业只有不断提高经营效益，走集约经营道路，才能提高自己的竞争力，从而立于不败之地。
(作者单位：西南财经大学)
作者：傅文惠 周晓燕
第二篇：非寿险公司经营模式探讨
一、非寿险公司的商业模式
（一）商业模式的内涵
商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。
企业商业模式至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和顾客需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。
（二）商业模式的理论观点
1．战略思想论
美国著名管理学家彼得·F.德鲁克（Drucker,1994）最早将商业模式称为组织的或公司的经营理论①。加拿大著名管理学家亨利·明兹伯格（Mintzberg, 1994）把企业组织的商业模式称为“战略思想”，他指出：“与战略规划截然不同，战略思想是综合性的，它包含直觉和创造精神。战略思想的成果是企业的一个整体的概貌，一个愿景目标的不太精确的阐述。”②
2．商业模式变化的环境条件论
布兹—艾伦&汉密尔顿公司管理咨询顾问艾伯特·维西奥和布鲁斯·巴斯特纳克（Viscio&Paternack,1996）认为，环境（environment）的变化是引起企业商业模式变化的主要因素。一个好的商业模式必须包含五个构成部分：第一，核心观点，包括自我定位（identity）、战略领导（strategic leadership）、核心能力（capabilities）、控制目标（control mission）、资本使命（capital mission）；第二，经营单元（business unit）；第三，服务项目（services）；第四，治理模式（governance）；第五，系统联系（linkages）。维西奥和巴斯特纳克强调整个系统必须产生额外的系统价值，而非仅仅只是这五个构成部分的个别价值，系统价值主要取决于决定组织内部与外部需要产生什么样的价值；一旦对个别构成部分有了详细的定义，将有助于制定各构成部分的绩效标准来加强管理③。
3．商业模式的价值创造论
美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰·阿福亚赫博士和瑞士洛桑联邦科技学院科技管理学助理教授克里斯多夫·L.图西博士（Afuah&Tucci, 2000）认为，应当把商业模式看成是公司运作的秩序，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值，依据它获利。因此，应当把商业模式看成是公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源④。拉菲尔·阿米特和克里斯多夫·左特（Amit&Zott, 2000）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源⑤。
阿福亚赫（Afuah, 2003）在进一步的研究中也指出，商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。这就决定了商业模式是运用企业的资源在特定的时间、以特定的方式、执行特定的活动为目的，明确为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合⑥。
迈克尔·拉帕（Rappa, 2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式——一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。”他进一步指出，商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型⑦。
4．商业模式的创新论
美国管理学家迈克尔·汉默（Hammer, 2004）将商业模式创新称为“运营创新”（Operational Innovation），并认为这是企业组织的深层变革。汉默博士强调，运营创新可能很陌生或者缺乏魅力，但它却是实现卓越业绩的惟一持久基础。它不同于运营改良和运营优化，运营创新意味着要用全新的方法来完成任务，开发产品，提供客户服务，或者完成企业运作的其他活动。运营创新在今天成为高级经理人手中最强大的战略武器。只有理解运营创新如何产生，以及理解运营创新的障碍来自何处，经理人才能娴熟地运用这一利器，使企业在竞争中遥遥领先，并始终保持领先优势①。
国内学者也从商业模式的组成要素，以及商业模式分析的理论维度等角度进行了较为深入的研究。
如罗珉（2003）认为：企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。这包括了营利性组织和非营利性组织的商业模式。企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；第二，企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环②。翁君奕（2004）把商务模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。翁君奕还运用了大量的案例说明商务模式的价值分析，力图帮助企业人士掌握商务模式的价值分析体系，并做到有规律地系统思考价值创新点，以此构建企业的竞争优势③。
总之，对于企业组织而言，商业模式并不仅仅代表一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一套经营机制，强调的是企业组织内部各组分之间的有机联系。上述研究从各个角度及不同层面揭示了商业模式的内在涵义、内容及特征。以此为基础，我们可以清晰地理解非寿险公司的商业模式的内涵与外延。
（三）非寿险公司的商业模式
1．非寿险公司商业模式的涵义
如同一般企业的商业模式，非寿险公司的商业模式即为其所构建的一整套提升企业与客户价值的要素集合。
商业模式的结构为三个基本的组分：顾客、供应商和股东，在这三个组分中，顾客、供应商与企业构成一条价值创造链，股东影响到企业的产权结构和初始的资源条件。因此，对于非寿险公司而言，其选择什么样的商业模式主要受到两个主要因素的影响，一是公司本身，另一个则是顾客。前者是商业模式的设计者、选择者和决定者，后者是商业模式作用的对象。企业是模式的主体，采用何种模式与企业需要在多大范围内实现其公司价值有关。比如，采用传统纵向一体化战略的企业与采用集中战略的企业不同，其实现价值的范围不同，涉及到的细分市场不同；对于顾客而言，在与企业进行产品和服务的购买时，也存在顾客价值的实现问题，意味着顾客需要与多少个企业组织产生交易关系，也就是顾客实现其价值需要时所发生的交易的对象数量。
一般而言，组织商业模式设计的三个方向：最佳产品，客户解决方案和系统锁定。因此构成三种相应的商业模式类型④。对于处于服务业高端地位的金融行业来说，三种模式皆有实现的合理基础。但由于服务行业的特殊性，以及金融产品的特质所决定，金融行业采取客户解决方案的商业模式最具有合理性。该模式强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种商业经营战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务。实施手段是学习和定制化。实施这种商业模式往往意味着企业需要与供应商和客户进行合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的解决方案。因此，非寿险业的拓展，必须依赖于对于目标客户中心的一些列组织行为，以此集合企业内外的各种要素，才能建立有效的商业模式。
那么，非寿险公司需要调动哪些要素，以及如何调动这些要素？詹姆斯·赫斯克特、厄尔·萨塞（Heskett & Sasser, 1997）阐述了战略服务理论、顾客忠诚度以及员工忠诚度与企业利润的关系，提出“服务利润链”观点：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品以及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接的关系⑤。在这些要素中，顾客价值等式是中心，它表明：提供给顾客的产品和服务的价值，与为顾客创造的服务效用以及服务过程、服务质量同等重要，它们与顾客购买服务的价格及购买过程中的其他成本相互关联。对于非寿险公司来说，围绕顾客价值目标，在企业的定价、服务手段及方式、员工能力、客户满意度及交互影响，以及企业自身的成本控制、劳动生产率提升、利润与市场增长等方面进行系统组织，是构建新型、有效的商业模式的核心内容。
2．影响非寿险公司商业模式的因素
第一，市场结构。
市场结构深刻地影响着市场中企业的商业模式。无论是行业内的大型，或者是小型企业，都需要在一定的市场结构中寻找利润最大化的生产供给均衡点。而不同的市场结构决定了这些企业的利润最大化均衡点是不同的。对于处于高度竞争状态的非寿险行业，市场结构是否充分竞争，是否存在一定形式的垄断，会决定非寿险公司的定价以及要素组织行为。定价模式直接影响企业的利润及价值最大化。如果非寿险公司的产品定价行为偏移，将会使得其盈利模式产生极大的改变。
第二，企业组织结构与管理模式。企业组织结构与管理模式是否有效，会对商业模式的实施产生极大的影响。
企业组织结构是形成企业架构的基本组成部分，包括股东及其权力机构，决策机构，监督机构以及执行机构等主体，以及各主体之间关系的制度安排。管理模式则是这些制度安排的关系类型，是保障企业有效运作的基本制度安排模式，如激励模式等，其作用的发挥贯穿于企业组织结构运行的全过程。对于非寿险公司来说，其组织结构符合于一定法律法规以及社会环境中的企业组织结构，包括股东大会、董事会、监督机构以及执行层，而管理模式则涉及决策及其制约、风险控制系统、人力资源开发与管理等等。
任何公司的商业模式需要直接依托于一定的组织机构，人员，以及约束机制，才能进入到实施阶段。非寿险公司也不例外。如果没有合理的企业组织结构与高效率的管理模式支持，即使非寿险公司的商业模式设计再完美，也不可能获得持续的成功。
第三，监管法律与制度。
金融监管法律与制度，直接制约着非寿险公司的市场活动范围与空间。如金融领域曾经普遍实行的“分业管制”，“禁止兼业”等管制措施，极大地限制了非寿险保险公司的业务范围与种类。这对非寿险公司寻求多元化经营，追求范围经济效应（Economic of Scope）产生了显著的抑制作用。这对非寿险公司的商业模式拓展与创新构成约束条件。而一旦管制放松，则非寿险公司的业务模式将会产生大规模的变化。
二、非寿险公司的管理模式
（一）管理模式的界定
管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。
管理模式的形成过程，是以一定的管理理论或者管理思想为指导思想，结合管理环境的具体情况，采用一定的基本思想和方式，形成一套成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。因此，可以将管理模式理解为在管理过程中固化下来的一套（操作）制度系统，可以用公式表述为：
管理模式=管理理念+系统结构+操作方法
管理模式的内容随着管理理论的发展而变化。在早期，管理模式中所包含的管理理论通常比较单一，如泰罗的科学生产理论等，随着管理科学的不断发展和管理思想的不断成熟，管理模式背后的指导思想变成多种理论的复合体，如管理者除了要注重战略管理之外，还必须对知识管理十分重视等。管理环境包含许多因素，如企业战略、文化背景、经济发展水平、被管理者的教育水平、技术因素、所处行业特点等。所制定的管理制度体系则包含企业运作的各个方面，如人事、财务、营销、战略等等。在整个管理模式中，指导管理模式制定的管理理论是管理模式的主导因素，同时，它又受到其所处的管理环境的影响和制约。可以说是管理理论和管理环境共同造就了管理模式①。
从新制度经济学的角度来看，管理模式包括正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般来说，不同国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。
（二）管理模式的理论观点
1．管理模式类型
管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。传统／等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理；人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。在当代，人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。
2．管理思想的变革与管理模式的新理念
20世纪70年代，现代管理思想体系基本形成，它所表现出的思想特征可归为五个方面：一是人本观念突出，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是系统观念突出，即注意组织内管理层次、环节、部门、人员之间的相互联系和制约，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是择优决策观念突出，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。这种决策不是单纯的经验指导，也不是直观的头痛医头，脚痛医脚的对应处理，而是一种多元、动态、系统的管理行为。四是战略观念突出，即对管理问题的揭示，管理措施的制定，管理方法的调整是针对企业内外环境协调一致，企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是权变观念突出，即管理行为没有放之四海皆准的模式， 必须是随机应变，灵活调整 。
20世纪90年代以来，企业管理模式的变迁突出表现为三种具体理念的兴起。
第一，企业再造。企业再造是一场管理的革命。西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被认为是继全面质量管理之后的第二次管理革命。企业再造有两个方面和传统的管理模式不同：一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式；二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而强调从根本上着手。
第二，建立学习型组织。学习型组织是未来企业的模式。该理念由彼得·圣吉首先提出，他认为要达到学习型组织需要有这几个方面扎实的基础：系统思维、自我超越、改变心智模式、建立共同愿望和团队学习 。
第三，组织结构的倒置，即未来企业组织中将产生权力的大规模转移。传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。但是接触市场最多的是基层。在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客——一线工作人员——管理人员。现场决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。
以上三个方面都充分体现了企业“人本思想”导向的管理模式的特征。
（三）非寿险公司的管理模式
1．非寿险公司管理模式的内容
非寿险公司管理模式的核心，即在于如何树立管理模式构建的理念与类型选择。
作为典型的金融服务业形态之一，非寿险业务的市场需求要求非寿险公司贴近市场，贴近多元化的客户需求。因此，非寿险公司管理模式构建的理念首先应该是“以人为本”，以客户需求为导向，以员工激励为条件，以此塑造企业文化，在此基础上构建非寿险公司的管理体系。那么，对于传统的非寿险公司来说，面临的企业再造及流程优化任务，必须以围绕客户需求的发掘与满足，加强市场反馈信息的传递与沟通能力，进行组织结构调整，重点是“倒置型”结构的建立，保障资源投入以基层为重，以一线为先，实现对公司高、中、基层员工的全面激励。
2．非寿险公司管理模式的决定因素
第一，来自于公司内部的公司治理结构因素。公司治理结构决定了公司决策与监督力量之间的权力分布和制约关系，也就决定了决策层与执行层之间的关系。这重关系是构建管理模式最重要的决定力量。国内非寿险公司基本上都是股份制企业，通过股份制企业规范的公司治理结构，进而约束公司管理模式的构建，这是国内非寿险公司管理模式的主要决定因素。
第二，公司决策层的管理理念与公司的企业文化。如前分析，公司决策机构的管理理念决定了管理模式建立的导向。公司文化是这种理念的外现，会直接反映出管理模式的内质。
第三，来自于外部的法律规定与公司文化传统因素。一个国家（地区）对公司的法律性规定，以及整个外部社会环境中的公司文化氛围，都会影响非寿险公司的管理模式设计原则。
第四，来自于非寿险公司的商业模式的影响。这是因为，企业的战略因素决定了管理模式的长期生存能力，而战略的决策方向与实施则取决于商业模式的设计。一定的商业模式决策了相应的战略取向与实施路径。如果企业的管理模式与该战略不相匹配，那么，经过一个长的时期以后，客观形势必将逼迫企业管理模式做出相应的调整与改进。所以，非寿险公司的商业模式对其管理模式的运行会起到不可忽视的影响作用。同时，为实现战略而开展的各种商业模式活动，如营销活动等，均需要一定的管理模式与其适应，如此才能顺利推动这些执行活动的顺利实施。
三、非寿险公司的经营模式：商业模式与管理模式的有机统一
经营模式是企业配置资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合，一般表现为企业提供产品或服务等的方式与途径。非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合，一般表现为提供产品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等等诸多经营行为与管理活动。
本文认为，经营模式是商业模式和管理模式的有机统一体，经营模式包括了商业模式与管理模式，是二者的集合。企业的商业模式与管理模式之间是辩证统一的关系，二者相互影响，互为支持。其中，商业模式决定了企业的发展方向，是企业发展的“灵魂”。而管理模式则构成企业运营的基础框架，是企业的“骨骼”，对商业模式的贯彻实施起着基础性的支撑作用。也就是说，如果没有商业模式的创新及有效发展，管理模式不可能长期持久成功。反之，如果缺乏管理模式的支持，商业模式的实施效率将会大打折扣，以至于失败。因此，中国非寿险公司的改革与发展，一定需要商业模式与管理模式的齐头并进，以商业模式的创新改进为导向，以管理模式的变革与提高为支持，共同促进非寿险公司经营模式的转型与推进，二者不可偏废。
总之，中国非寿险公司经营模式的创新与发展，必须由商业模式与管理模式的改进与变迁共同组成。以此观点为基础，本文对非寿险公司经营模式改革的探讨，均基于商业模式与管理模式相结合的分析框架作为出发点。
（作者单位：特华博士后科研工作站）
作者：梅雪松
第三篇：非寿险公司经营模式研究
【摘要】企业的商业模式与管理模式之间是辩证统一的关系，二者相互影响，互为支持。中国非寿险公司的不断改革与发展，需要商业模式与管理模式的齐头并进，这就要求我们要以商业模式的创新改进为导向，以管理模式的变革与提高为支持，共同促进非寿险公司经营模式的转型与推进具有非常重要的理论意义和现实意义。
【关键词】商业模式 管理模式 创新 统一
一、非寿险公司的商业模式
（一）商业模式的内涵
商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。
企业商业模式包括三个含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。
（二）对商业模式的理论研究及观点
1.战略思想论
美国著名管理学家彼得·F·德鲁克最早将商业模式称为组织的或公司的经营理论。加拿大著名管理学家亨利·明兹伯格把企业组织的商业模式称为“战略思想”，他指出：“与战略规划截然不同，战略思想是综合性的，它包含直觉和创造精神。战略思想的成果是企业的一个整体的概貌，一个愿景目标的不太精确的阐述。”
2.商业模式变化的环境条件论
布兹-艾伦&汉密尔顿公司管理咨询顾问艾伯特·维西奥认为整个系统必须产生额外的系统价值，而非仅仅只是这五个构成部分的个别价值，系统价值主要取决于决定组织内部与外部需要产生什么样的价值；加强管理各构成部分的绩效标准。
3.商业模式的价值创造论
美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰·阿福亚赫博士认为，应当把商业模式看成是公司运作的秩序，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值，依据它获利。因此，应当把商业模式看成是公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。拉菲尔·阿米特和克里斯多夫·左特认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源 。
总之，对于企业组织来说，商业模式并不仅仅代表一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一个有机的整体，一套完整系统的经营机制，重点强调的是企业组织内部各组分之间的有机联系。
（三）非寿险公司的商业模式
1.非寿险公司商业模式的涵义
如同一般企业的商业模式，非寿险公司的商业模式即为其所构建的一整套提升企业与客户价值的要素集合。
商业模式的结构为三个基本的组分：顾客、供应商和股东，在这三个组分中，顾客、供应商与企业构成一条价值创造链，股东影响到企业的产权结构和初始的资源条件。因此，对于非寿险公司而言，其选择什么样的商业模式主要受到两个主要因素的影响，一是公司本身，另一个则是顾客。前者是商业模式的设计者、选择者和决定者，后者是商业模式作用的对象。企业是模式的主体，采用何种模式与企业需要在多大范围内实现其公司价值有关。比如，采用传统纵向一体化战略的企业与采用集中战略的企业不同，其实现价值的范围不同，涉及到的细分市场不同；对于顾客而言，在与企业进行产品和服务的购买时，也存在顾客价值的实现问题，意味着顾客需要与多少个企业组织产生交易关系，也就是顾客实现其价值需要时所发生的交易的对象数量。
一般而言，组织商业模式设计的三个方向：最佳产品，客户解决方案和系统锁定。因此构成三种相应的商业模式类型 。对于处于服务业高端地位的金融行业来说，三种模式皆有实现的合理基础。但由于服务行业的特殊性，以及金融产品的特质所决定，金融行业采取客户解决方案的商业模式最具有合理性。该模式强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种商业经营战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。实施这种商业模式往往意味着企业需要与供应商和客户进行合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的解决方案。因此，非寿险业的拓展，必须依赖于对于目标客户中心的一些列组织行为，以此集合企业内外的各种要素，才能建立有效的商业模式。
2.影响非寿险公司商业模式的因素
第一，市场结构。
市场结构深刻地影响着市场中企业的商业模式。无论是行业内的大型，或者是小型企业，都需要在一定的市场结构中寻找利润最大化的生产供给均衡点。而不同的市场结构决定了这些企业的利润最大化均衡点是不同的。
第二，企业组织结构与管理模式。
企业组织结构与管理模式是否有效，会对商业模式的实施产生极大的影响。企业组织结构是形成企业架构的基本组成部分，包括股东及其权力机构，决策机构，监督机构以及执行机构等主体，以及各主体之间关系的制度安排。管理模式则是这些制度安排的关系类型，是保障企业有效运作的基本制度安排模式。任何公司的商业模式需要直接依托于一定的组织机构，人员，以及约束机制，才能进入到实施阶段。非寿险公司也不例外。如果没有合理的企业组织结构与高效率的管理模式支持，即使非寿险公司的商业模式设计再完美，也不可能获得持续的成功。
第三，监管法律与制度。
金融监管法律与制度，直接制约着非寿险公司的市场活动范围与空间。如金融领域曾经普遍实行的“分业管制”，“禁止兼业”等管制措施，极大地限制了非寿险保险公司的业务范围与种类。这对非寿险公司寻求多元化经营，追求范围经济效应产生了显著的抑制作用，对商业模式拓展与创新构成约束条件。而一旦管制放松，则非寿险公司的业务模式将会产生大规模的变化。
二、非寿险公司的管理模式
（一）管理模式的界定
管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。
管理模式的形成过程，是以一定的管理理论或者管理思想为指导思想，结合管理环境的具体情况，采用一定的基本思想和方式，形成一套成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。因此，可以将管理模式理解为在管理过程中固化下来的一套（操作）制度系统。
（二）管理思想的变革与管理模式的新理念
现代管理思想和模式得到了迅速发展，到20世纪70年代现代管理思想体系已基本形成，表现出的思想特征可归为以下五个方面:一是人本观念突出，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是系统观念突出，即注意组织内管理层次、环节、部门、人员之间的相互联系和制约，旨在优化整体功能的管理思想。三是择优决策观念突出，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较。四是战略观念突出，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是权变观念突出，即管理行为没有放之四海皆准的模式，必须是随机应变，灵活调整 。
20世纪90年代以来，企业管理模式的变迁突出表现为三种具体理念的兴起：
第一，企业再造。一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式；二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而强调从根本上着手。
第二，建立学习型组织。学习型组织是未来企业的模式。
第三，组织结构的倒置，即未来企业组织中将产生权力的大规模转移。传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁——中间层——基层。经济的快速发展，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客——一线工作人员——管理人员。现场决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。
以上三个方面都充分体现了企业“人本思想”导向的管理模式的特征。
（三）非寿险公司的管理模式
1．非寿险公司管理模式的内容
非寿险公司管理模式的核心，即在于如何树立管理模式构建的理念与类型选择。作为典型的金融服务业形态之一，非寿险业务的市场需求要求非寿险公司贴近市场，贴近多元化的客户需求。因此，非寿险公司管理模式构建的理念首先应该是“以人为本”，以客户需求为导向，以员工激励为条件，以此塑造企业文化，在此基础上构建非寿险公司的管理体系。那么，对于传统的非寿险公司来说，面临的企业再造及流程优化任务，必须以围绕客户需求的发掘与满足，加强市场反馈信息的传递与沟通能力，进行组织结构调整，重点是“倒置型”结构的建立，保障资源投入以基层为重，以一线为先，实现对公司高、中、基层员工的全面激励。
2.非寿险公司管理模式的决定因素
第一，来自于公司内部的公司治理结构因素。公司治理结构决定了公司决策与监督力量之间的权力分布和制约关系，也就决定了决策层与执行层之间的关系。这重关系是构建管理模式最重要的决定力量。国内非寿险公司基本上都是股份制企业，通过股份制企业规范的公司治理结构，进而约束公司管理模式的构建，这是国内非寿险公司管理模式的主要决定因素。
第二，公司决策层的管理理念与公司的企业文化。如前分析，公司决策机构的管理理念决定了管理模式建立的导向。公司文化是这种理念的外现，会直接反映出管理模式的内质。
第三，来自于外部的法律规定与公司文化传统因素。一个国家（地区）对公司的法律性规定，以及整个外部社会环境中的公司文化氛围，都会影响非寿险公司的管理模式设计原则。
三、非寿险公司的经营模式：商业模式和管理模式的统一
经营模式是企业配置资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合，一般表现为企业提供产品或服务等的方式与途径。非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合，一般表现为提供产品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等等诸多经营行为与管理活动。
本文认为：企业的战略因素决定了管理模式的长期生存能力，而战略的决策方向与实施则取决于商业模式的设计。一定的商业模式决策了相应的战略取向与实施路径。如果企业的管理模式与该战略不相匹配，那么，经过一个长的时期以后，客观形势必将逼迫企业管理模式做出相应的调整与改进。所以，非寿险公司的商业模式对其管理模式的运行会起到不可忽视的影响作用。同时，为实现战略而开展的各种商业模式活动，如营销活动等，均需要一定的管理模式与其适应，如此才能顺利推动这些执行活动的顺利实施。
因此，经营模式包括了商业模式与管理模式，是二者的集合。企业的商业模式与管理模式之间是辩证统一的关系，二者相互影响，互为支持。其中，商业模式决定了企业的发展方向，是企业发展的“灵魂” ；而管理模式则构成企业运营的基础框架，是企业的“骨骼”，对商业模式的贯彻实施起着基础性的支撑作用。也就是说，如果没有商业模式的创新及有效发展，管理模式不可能长期持久成功；反之，如果缺乏管理模式的支持，商业模式的实施效率将会大打折扣，以至于失败。因此，中国非寿险公司的改革与发展，一定需要商业模式与管理模式的齐头并进，以商业模式的创新改进为导向，以管理模式的变革与提高为支持，共同促进非寿险公司经营模式的转型与推进，二者不可偏废。
总之，中国非寿险公司经营模式的创新与发展，必须由商业模式与管理模式的改进与变迁共同组成。
作者简介：梅雪松（1971-），男，重庆，研究方向：保险经济。
（责任编辑：赵春辉）
作者：梅雪松