第一篇：绩效考核方面案例
人力资源绩效考核：绩效管理循环的五个方面
一个完整的绩效管理循环应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用五个方面。
绩效管理循环的起点是绩效计划，是考核者与被考核者双方在考核周期开始之前就后者应实现的工作绩效进行沟通并将沟通的结果落实为正式协议的过程，通过确定绩效计划后考核者和被考核者签订《目标责任书》。通过下发考核指标讨论的通知，根据上级下达的任务指标以及当前重点工作计划，选取企业指标并分配权重，各部门负责人根据部门当前重点工作计划，选取部门指标并分配权重，然后汇总各部门《指标选择表》，填写《绩效指标目标值讨论表 》，通过汇总部门直接上级与各部门讨论目标值设定，整理上述《绩效指标目标值讨论表》，填写《目标责任书》，最后由总经理与各部门签订《目标责任书》
绩效辅导是在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而在考核过程中进行的辅导，并形成《绩效目标月度回顾表》。绩效辅导是辅导员工共同达成目标/计划的过程，可分为工作辅导和月度回顾。
其中工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等，具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况;方向引导是指对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引;鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。月度回顾会是由各部门填写《绩效目标月度回顾表》，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题答复，对完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求，最后形成月度回顾情况表。绩效考核与处理是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，形成《述职报告书》，并对考核结果进行强制比例分布处理。绩效数据的收集和统计是进行绩效评估的第一步，被考核者对上一季度的经营情况进行述职，接受质询、提出问题并寻求支持和帮助，然后开展民主评议和综合评议工作，最后计算各部门、岗位的考核得分，考核得分要进行相应处理，进行强制比例分布并转换成考核系数。
绩效反馈与申述是在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效，并形成《绩效面谈记录表》和《绩效申诉记录表》。绩效面谈过程中双方通过充分沟通，上级帮助下级分析问题、克服困难、不断提高，当被考核人对自己的考核结果表示异议时，可以向薪酬考核委员会提出申诉。
绩效结果应用是在绩效评估后，将考核结果处理与分级。考核结果主要应用于以下几个方面：作为提出工作改进意见的依据;作为工资晋级和绩效奖金的依据;作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权，等等;作为晋升、降职、异动、淘汰的依据;作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用，等等。 人力资源师培训 http://edu.21cn.com/kcnet1420/
第二篇：绩效考核案例
绩效考核中常见的问题分析
案例背景：
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见(尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良“)，最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行!
这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了!于是公司老板给人事经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我!“
经过艰苦的工作，在规定的时间内，人事经理终于将新的绩效评估系统交到了老板的手中。
这个系统主要包括三个表格：业绩评估表、能力和态度评价表、未来发展建议表。
(1) 业绩评估表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原则(即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的)设计个人目标，在考核期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相应的总评档次(分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接受)。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。
(2) 能力和态度评价表不仅列出了公司所要求的核心价值观(所有职位均需具备的核心能力)，还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司对这些能力和态度给出了明确的定义，并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求，先进行自我评价。同时，还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩，不与薪酬和奖励挂钩。
(3) 未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据。
新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中，主管与下属经常就目标执行情况进行沟通回馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化，在保证公司总体目标达成的情况下，主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次，销售人员每季度甚至每月回顾一次。
对业绩评为优秀的员工，公司除予以特别加薪外，还给予海外旅游的特别奖励。对不能胜任工作的员工，纳入“绩效改进程序“，具体方法是：在30~60天的改进计划期内为员工设立绩效改进目标，制定详细的行动计划，并由经理向员工提供经常性的反馈和指导。改进计划期结束如果评估合格，则继续聘用，否则予以解聘。
案例分析：
对于T公司的绩效考评有一个七个字的评价，我觉得非常贴切，叫做“认认真真走形式”。
目前，我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题，企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。
仔细考察T公司的绩效考评，你会发现，之所以出现这样的结局，是有其原因的，这里我们做一下简单的分析。
原因之一：宣传贯彻不够到位。
通常，T公司在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考评的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数员工并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。
在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，或者说是借口，有了绩效考评，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职减薪解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心态，害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。
这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度，不要说执行，根本从内心就排斥，更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，象完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。
当然，最后你在汇总这些考评表的时候，你会发现，直线经理一般都会息事宁人地给所有的员工打高分，因为他们不愿意为这些在他们看来摸不着头脑的事情开罪任何人。原因之二：缺乏有效的绩效目标。
许多企业的绩效考评只有用到的时候才被人提出，如若在平时，才没有人去关心呢。当企业准备调整薪资、准备异动职位、裁员的时候，绩效考评表就会被人力资源部从一大堆的文件中翻出来，复印下发，规定时间上交。
当这个时候，那些平时总是很忙的直线经理也不得不坐下来，对着一大摞考评表发呆，请注意，他们是在想究竟该这个员工打多分，如果给这个员工打这些分，那么给另外的员工打多少呢?所以他们发呆并不代表他们就没有思维，相反，他们正思维活跃地在员工之间找平衡，因为他们太缺乏依据了，所以他们必须在这个时候多浪费一些脑细胞，以保证他们所做的考评让人力资源部满意，也让每个员工都满意，这实在有些难为他们了!
所以，缺乏有效的绩效目标是导致绩效考评流于形式的一个重要原因所在。没有明确的绩效目标，员工就无法准确把握自己该如何表现，该在哪些方面做更多的努力，没有绩效目标，绩效考评就没有相应的标准，也因此在事实绩效考评的时候无从下手。原因之三：缺乏过程的沟通
沟通是绩效管理的关键词之一。
实际上，绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实，绩效考评才不会流于形式。
但是，我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式?
原因之四：缺乏业绩记录
习惯于惯性管理的经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立业绩档案，只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路，忙于完成上级任务的他们疏忽了员工的业绩管理，没有形成必要的档案记录。
这就使得他们在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手，无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价，最终使得绩效考评流于形式。
那么，怎么才能很好地解决这个难题，怎么才能避免绩效考评流于形式，摘掉这顶不雅的帽子? 构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。 为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：
一、 理论学习阶段
毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
学习的方式有很多，最经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必修课发给他们去读。
读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用，还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢!
另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。
二、 内部培训阶段
在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。
所以，在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
三、 职位分析阶段
职位分析是绩效管理实施的基础。
职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。
四、 流程设计阶段
职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。
设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。
通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：
1、 设定绩效目标
目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。
2、 业绩辅导
目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。
3、 记录员工的业绩档案
没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。
为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。
4、 绩效考评
绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。
5、 绩效管理体系的诊断和提高
没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。
五、 角色定位阶段
流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。
通常，一个企业有四个层面的角色：
1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP。企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。
2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。 作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。
3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。
4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
六、 实施阶段
结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。
七、绩效管理体系的诊断与提高阶段
任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。
通过以上几个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。
在完善绩效管理体系的基础上，我们才可以考虑考评的问题，绩效考评也只有融入绩效管理体系中才能真正保证其公开、公平与公正，而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也将一并得到有效的解决。
第三篇：绩效考核案例
绩效考核中常见的问题分析
案例背景：
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见(尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良“)，最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行!
这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了!于是公司老板给人事经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我!“
经过艰苦的工作，在规定的时间内，人事经理终于将新的绩效评估系统交到了老板的手中。
这个系统主要包括三个表格：业绩评估表、能力和态度评价表、未来发展建议表。
(1) 业绩评估表列出了员工的工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原则(即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的)设计个人目标，在考核期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相应的总评档次(分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接受)。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。
(2) 能力和态度评价表不仅列出了公司所要求的核心价值观(所有职位均需具备的核心能力)，还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司对这些能力和态度给出了明确的定义，并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求，先进行自我评价。同时，还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩，不与薪酬和奖励挂钩。
(3) 未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据。
新的体系把日常绩效管理列为保证目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中，主管与下属经常就目标执行情况进行沟通回馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化，在保证公司总体目标达成的情况下，主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次，销售人员每季度甚至每月回顾一次。
对业绩评为优秀的员工，公司除予以特别加薪外，还给予海外旅游的特别奖励。对不能胜任工作的员工，纳入“绩效改进程序“，具体方法是：在30~60天的改进计划期内为员工设立绩效改进目标，制定详细的行动计划，并由经理向员工提供经常性的反馈和指导。改进计划期结束如果评估合格，则继续聘用，否则予以解聘。
案例分析：
对于T公司的绩效考评有一个七个字的评价，我觉得非常贴切，叫做“认认真真走形式”。
目前，我国的大多企业的绩效考评都存在这个问题，企业的人力资源部都很努力，直线管理者也为此耗费了不少时间和精力，但最终的结果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。
仔细考察T公司的绩效考评，你会发现，之所以出现这样的结局，是有其原因的，这里我们做一下简单的分析。
原因之一：宣传贯彻不够到位。
通常，T公司在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考评的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数员工并不真正清楚企业实施绩效会给自己带来什么样的改变。
在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，或者说是借口，有了绩效考评，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职减薪解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心态，害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。
这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度，不要说执行，根本从内心就排斥，更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，象完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。
当然，最后你在汇总这些考评表的时候，你会发现，直线经理一般都会息事宁人地给所有的员工打高分，因为他们不愿意为这些在他们看来摸不着头脑的事情开罪任何人。原因之二：缺乏有效的绩效目标。
许多企业的绩效考评只有用到的时候才被人提出，如若在平时，才没有人去关心呢。当企业准备调整薪资、准备异动职位、裁员的时候，绩效考评表就会被人力资源部从一大堆的文件中翻出来，复印下发，规定时间上交。
当这个时候，那些平时总是很忙的直线经理也不得不坐下来，对着一大摞考评表发呆，请注意，他们是在想究竟该这个员工打多分，如果给这个员工打这些分，那么给另外的员工打多少呢?所以他们发呆并不代表他们就没有思维，相反，他们正思维活跃地在员工之间找平衡，因为他们太缺乏依据了，所以他们必须在这个时候多浪费一些脑细胞，以保证他们所做的考评让人力资源部满意，也让每个员工都满意，这实在有些难为他们了!
所以，缺乏有效的绩效目标是导致绩效考评流于形式的一个重要原因所在。没有明确的绩效目标，员工就无法准确把握自己该如何表现，该在哪些方面做更多的努力，没有绩效目标，绩效考评就没有相应的标准，也因此在事实绩效考评的时候无从下手。原因之三：缺乏过程的沟通
沟通是绩效管理的关键词之一。
实际上，绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实，绩效考评才不会流于形式。
但是，我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式?
原因之四：缺乏业绩记录
习惯于惯性管理的经理们根本没有意识也不愿意去为员工建立业绩档案，只是习惯于那一套他们已经演练多年的套路，忙于完成上级任务的他们疏忽了员工的业绩管理，没有形成必要的档案记录。
这就使得他们在对员工实施绩效考评的时候感觉无从下手，无法准确就每个员工的实际情况做出准确的评价，最终使得绩效考评流于形式。
那么，怎么才能很好地解决这个难题，怎么才能避免绩效考评流于形式，摘掉这顶不雅的帽子? 构建一套完善的绩效管理体系应是当务之急。 为此，绩效管理必须从以下几个方面着手：
一、 理论学习阶段
毕竟，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。
学习的方式有很多，最经济的当然是读书，当前书店的书架上关于绩效管理的书籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理论，有的重实务，企业不妨花时间选择几本，作为经理的必修课发给他们去读。
读书的形式可以多样化，比如鼓励经理在企业刊物发表阅读感受，一来可以使学到的知识得到巩固，二来也可以普及大众，将绩效管理的理念传达给更多的经理和员工，起到软宣传的作用，还比如，由HR部门组织有关绩效管理的企业内部研讨会，经理们抽出专门的时间坐下来交流分享，使知识得到升华，共同碰撞出适合企业发展的绩效管理方案，也许在多次的交流与研讨中，你的绩效管理体系就真的“头脑风暴”出来了呢!
另外，作为一个重要内容，企业有必要派经理层出去参加咨询公司组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。这里，不光是HR经理，整天忙于业务的经理也应该在工作空闲时间抽身参加一下，甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。
二、 内部培训阶段
在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家了，但是只有经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。
所以，在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。
三、 职位分析阶段
职位分析是绩效管理实施的基础。
职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，你先不要急着去实施你的绩效管理方案，那样会适得其反。
四、 流程设计阶段
职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。
设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。
通常，一个有效的绩效管理流程应该包括一下几个部分：
1、 设定绩效目标
目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。
2、 业绩辅导
目标设定之后，经理的职责就更加地明确：辅导。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。
3、 记录员工的业绩档案
没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。
为了不出现意外，经理就必须在日常的工作多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案，为以后的绩效考评准备更加充足的材料。
4、 绩效考评
绩效考评是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进问题，使绩效考评成为经理和员工共同的机会。
5、 绩效管理体系的诊断和提高
没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，从而发现问题并解决问题，使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用。
五、 角色定位阶段
流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。
通常，一个企业有四个层面的角色：
1、企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，老总是VIP。企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对绩效管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。
2、HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。 作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。
3、直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。
4、员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
六、 实施阶段
结合前阶段的工作和绩效管理的流程，根据责任分工，企业可以有计划地开展绩效管理工作，把一年作为一个绩效管理循环，在实践中检验流程的科学性。
七、绩效管理体系的诊断与提高阶段
任何企业的绩效管理体系都不能保证绝对的完美，都存在着不足，需要在使用过程中加以改进和完善。所以，绩效考评并不是绩效管理的结束，考评完成之后更重要的工作是对当前绩效管理体系做出有效的诊断，找出其中存在的问题与不足，并制定针对性的改进措施，使绩效管理不断得以完善，发挥更大更好的作用。
通过以上几个步骤，一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了。
在完善绩效管理体系的基础上，我们才可以考虑考评的问题，绩效考评也只有融入绩效管理体系中才能真正保证其公开、公平与公正，而那些曾经令直线经理烦恼的一系列问题也将一并得到有效的解决。
第四篇：案例：绩效考核推进方案
企业成功案例总结——考核进度推进
在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。那么，请问：
1、你们公司是否有这种现象发生?
A、有 B、没有
2、 具体你们会采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成?结合企业实际，请分享你们的成功经验和做法。
解答一：A、有
1、全面加强统计工作，配齐统计人员。公司应在管理部设立一名专职的综合统计人员(由于管理部承担着供应链的管理业务，因此，必须配备一名有专业能力和水平的统计人员)，负责组织全公司综合统计工作，侧重做好绩效考核、安全生产和经营计划完成情况的统计工作。负责组织指导各分厂、各部门的业务统计，统一管理各种统计报表资料，开展统计调查、统计分析工作。各部门和分厂原则上应配备兼职统计人员，兼职统计必须以统计工作为主兼做其他业务，全面完成部门和分厂的统计工作。
2、由综合统计统一管理、发布各种统计数据。今后一律由公司综合统计承担对外(对政府、对新闻单位、对企业)提供统计报表资料的任务，不准数出多门。其他部门非经综合统计同意，不准对外提供统计数据资料。今后公司对部门工作进行考核、检查、评比和总结，原则上一律以综合统计提供的数据为准。当业务统计与综合统计发生矛盾时，应查清事实，协调解决，对不能协调解决的，必须维护综合统计的权威。
3、提高统计工作的时效性和权威性。公司综合统计有权独立的向各部门、各分厂进行统计调查，查阅各种文件、各种原始凭证、业务凭证和有关的票据，收集各种统计信息资料。各部门、各分厂应积极予以协助配合，不得以任何理由予以刁难、推委、搪塞和拒绝。为使公司综合统计人员全面了解生产经营状况，掌握第一手资料，综合统计人员有权列席参加生产经营方面的有关会议。
4、综合统计人员，应根据企业管理的实际和领导的要求，在公司内设计一套综合反映企业采购、生产、质量、消耗、营销、仓储和效益情况的内部报表，建立健全统计信息网络，及时、准确、全面的向总经理提供统计报表资料，完成各种统计调查、统计分析任务。指导各分厂、各部门的统计业务工作，培训指导各分厂、各部门的统计人员。定期公布企业生产经营、质量目标和绩效考核的数据，开展统计分析核算，运用统计监督，为公司领导决策提供依据。
5、建立强有力的统计信息网络。为在不增加非生产人员的前提下，做好企业的各项统计工作，建议由分厂班组长兼任生产统计;由产品质检人员兼任质量统计;由仓库库管员兼任仓库统计;
6、各级领导要加强对统计工作的领导与支持，确保统计人员有足够的时间从事统计工作，为统计人员提供必要的业务学习、培训机会与条件，保持统计人员的相对稳定性，以确保统计工作的连续性。把各分厂、各部门统计工作完成的怎样作，为考核分厂、部门全年工作的一项重要内容。
解答二：B、没有
在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。过去 我们公司也有这种现象。改变这种现状的做法是：
一、与总经理沟通，争取支持。绩效考核直接关系到公司的运营效率和效益，也关系到各级管理层和全体员工是否勤奋努力的问题，业绩兴则企业兴，考核废则绩效退。通过与总经理沟通，总经理一般都会高度重视，予以支持。
二、制发文件，有法可依。赢得总经理支持后，我们趁热打铁，起草文件，将绩效考核的管理制度以文件的形式下发，为以后实施奖惩提供制度依据。
三、抓住典型，杀一儆百。有了文件的依据，HR就有了尚方宝剑，对于不积极，不到位的人和事就可以进行惩戒了。一般一个公司大多数人都是守规矩的，敢于或者不以为然的只是个别的部门和个别的人。我们就抓这个别的典型，狠狠地惩戒。有总经理的支持，有文件的依据，他不服也奈何不得。这样杀一儆百，其他的人就不敢怠慢了，每月基本上能按时完成，不敢拖延了。
四、搞好服务，保证按时完成。惩戒是必须的，但也不能一惩治百病。惩罚得太多，也容易滋生对立情绪。因此，平时多做好服务仍然是上策。一是要做好各部门绩效考核工作者的业务培训，帮助他们提高技能，把握好考核的分寸;二是工作中及时提醒。每周开部门负责人会议，都视情况进行提醒，提醒他们作好平时的记载，考核起来就有依据。三是发现问题及时协调。绩效考核过程中，也会经常出现部门与部门间的事务协调、责任界定，问题出现后，我们一般都会及时出面协调，把问题解决好，不让这些问题成为日后考核的障碍。
解答三：A、有
考核方案出台后，难以按计划实施推动，说实话，这也是我司绩效考核工作中存在的问题，心急的好似只有我们HR，因为提交不了考核结果，我们HR的一项工作就是没有完成，无论前提理由是什么。
一、其实细细分析一下，造成这种情况的主要原因不外乎以下几种：
1、各级考核管理者对于考核的认识和重视不够。
通过日常考核工作的沟通和交流，我们的各级考核管理者并没有意识到考核对于培养和提升下属的重要性和作用，很多人仅仅是当作一项制度来执行、当作员工计发奖金的依据。
2、的确因为太忙。
我们公司的管理者特别是高层管理者的确很忙，要每周自写工作计划和工作总结，同时还要对下属进行评价，以往每周花在周度考核的时间也不少。实行周月度考核，一百多号人的周月度计划催收、统计等，好似一个考核专员每周都要花上几天来完成，特别是对于其中的少数高层管理者，要不停地催，遇到其心情不好时，可能还要被说上几句;对于HR来说，也是一件比较痛苦的事。
3、对于考核结果无所谓。
以往有少数的被考核者，无论你怎么催，他就是以工作太忙为由不按时提交，其实深究其因，是对考核结果无所谓，认为一个月考核奖金就那点钱，有和没有感觉差别不大。
4、考核制度本身不合理，以致于考核者和被考核者有种******地抵抗和拒绝，敷衍了事。
一个合理的考核制度要真正达到考核的目的和作用，需要考虑到这个考核机制是否有激励作用、操作是否方便、员工是否易于理解和执行等因素。出现考核难以按计划推动，考核制度本身合理与否也是影响的重要因素之一。
二、针对以上的几种情况，我们采取了以下措施来改进和提升：
1、修改考核制度，针对以往实施过程中存在的问题进行改进。
首先是取消了高层的周月度考核，改为季度述职评价+考核(KPI+360度)，同时高层的年奖还要与公司的利润挂钩。
其次，将部长以下员工考核的责任和权利全部放权到各部门负责人，每月由部门负责人负责提报本部门员工的月度考核结果，同时，也取消了中基层员工的周度考核。另外，加大了绩效考核奖金在各级员工薪酬中所占的比例，使被考核人增强对考核的重视程度。
2、召集考核意见征集会，针对大家反映的合理的问题进行改进。
俗话说“三个臭皮将赛过一个诸葛亮”，通过大家反馈的意见，还是能发现不少可以改进的小问题，如对考核表格的完善、考核标准的细化、明确等;同时，通过考核意见会，也能发现一些考核管理者内心对于考核的真正看法，然后在会后与一些我们认为在考核管理上存在较大误区的管理堵进行针对性地沟通，提升对于考核的认识。
3、请专家对于考核管理者进行培训。
虽然我们HR部门一直想对中层管理者进行考核的培训，但是感觉他们觉得在考核上他们不比我们差，绩效考核工作没做好，就是我们HR工作没做到位没做好，就像很多管理者认为无论哪一部门的人力资源管理工作出现问题，都是HR部门的问题，因此我们请与我们合作提升人资管理工作的专家对其进行专题培训。
4、绩效考核工作能否顺利推行，还与公司总经理对考核工作的重视有很大的关系。
这一点我们公司还是很好的，总经理对人力资源管理工作很重视，包括考核，所以对于公司制定下发的考核制度，除非有人提出合理的意见，否则还是要强行执行的;虽然有少数人觉得有时HR有点强势，但是我觉得对于一些人，必要的时候HR部门还是要强势一些，否则工作难以做到位。
解答四：B、没有
1、目前来说没有这种事情发生，偶尔有哪个部分或者分公司经理没有按时交考核表或相关资料，一打电话他就会觉得不好意思。
2、在目前公司的操作经验来说，有几个方面供大家参考。
a、老板的鼎力支持：老板必须有实际行动。我们公司在最初推行的几个月，每月初我组织部门经理、分公司经理考核会对各部门、分公司经理进行考核，让大家有个概念，知道怎么考核，总经理、各分部经理、部门经理都到，由被考核人逐项述说上个月各项考核内容的执行情况及相关资料，各职能部门有问题的予以修正，总体叙述完后，各参加人提评价意见，总经理打分。这种行动使各部门经理对绩效考核的支持度提高很多。从这一点上来说，给各经理们一个印象，绩效考核不是做不做的问题，而是怎么做的问题。
b、培训：至少要对个考核人进行整体框架及具体操作、注意事项的培训，并且是持续的培训。在开始推行后，要针对各个部门考核上出现的问题提出解决方法并培训。经常就相关问题和各级考核人沟通，让他们知道：这是他们管理的一个很实用的工具，而不是一个枷锁。
c、给各考核人(各级主管)明确的权限：比如根据实际情况修订考核指标的流程及权限，但要备案。而不是由人资部门一把抓。
d、在推行初期，各考核人对工作的配合度也列为其考核指标：比如在分部经理月考核表里增加一个管理指标：按时、按标准提交个人及所属员工考核表，延迟1天扣2分，延迟5天不得分。
e、在时间上考核初期尽量执行月考核，这样能不断重复、加强员工对绩效考核的认识。
f、考核必须与可见的利益挂钩：目前我们公司执行的考核，与当月的绩效工资有关、与年终奖金有关、与年初工资调整有关，促使员工重视。 g、全员参与：不要有特殊岗位存在，大家都要考核。
h、建立明确的绩效管理制度：明确绩效管理的各个方面，如谁来考核、怎么考核、对考核有异议怎么办、考核结果怎么跟薪酬关联、考核结果好坏的奖罚措施等等，做到公开、公正、公平。
i、根据管理要求和实际情况持续修订，不求严谨科学，但求实用易操作。
解答五：B、没有
我们公司基本没有这种现象发生。
我们公司的解决的措施就是，发文规定考核数据提交的最后日期，如果未能及时上交，该部门当月的绩效考核按零分计算，该部门负责人自行承担责任。当然，在此之前，关于考核数据提交期限及未按时提交如何处理的发文会发送给各部门负责人签字存档，并且在考核数据提交的截止日期人力资源部还是会提醒未上交的部门及时提报。
在我们公司里，开会时，各种不同的想法和意见都可以提出来，讨论争论都可以。但是，一旦是形成决议或制度的东西上，必须严格执行，任何部门和个人都不能例外。如果在执行中发现问题，可以提请再议，但是不能拒不执行。
个人觉得，对于那些考核数据不能及时提报，需要HR上蹿下跳去一催再催的公司，可以从以下方面去改善：
1、考核制度一定要争取到老板的同意。如果公司老板对待考核制度都是不置可否，考核制度肯定是无法推行。只有取得了老板的同意，手中有了尚方宝剑，才能够得到强力的后盾。
2、考核方案一定要召集各部门负责人进行充分的讨论，才能确定。只有经过和各部门负责人讨论协商后确定的考核方案，才能够最大限度的得到各部门负责人的支持。
3、考核指标初期不宜过高。这样在执行过程中，遇到的阻力相对会小一些。考核指标可以半年再进行修订。一旦考核形成习惯，基本上就没有什么阻力了。
4、考核制度、方案，以及违反考核制度、方案的处理一定要形成文字，发送至各部门负责人书面签字确认，并且组织学习。后续则只需按章执行即可。
5、对违反考核制度、方案者，根据制度，按照管理学中的“火炉效应”迅速、严厉的进行处理。
如果按以上方式执行，相信会有一定结果。
解答六：A、有 我们公司也存在这中现象，主要在于职能部门，一线考核我们只需要数据统计好根据考核制度进行定级就可以，一线考核我们占主导，但职能部门考核就需要各个部门人员配合了。
先说一下我们公司采取的考核方式，我们公司采用的是目标达成法，在年初时我们就根据时间表设定考核时间并要求各部门人员做好详细的计划表和时间进程表，到考核时间段我们会提前组织宣导大会告知大家考核时间和需要大家配合整理的资料及回复我们的时间。每次我们都设计好模板发送给各位同事，让大家直接填写自己的工作完成情况，并且在到期时间内做节点提醒和跟进。就这样还是会有个别部门因为本工作工作或者其他原因迟迟未回复我们的考核表，针对这种情况我们分两步进行，第一步告知本部门领导考核时间已经到，本部门的考核计划回馈表还没有发送，并告知未发送导致的后果，再次要求发送时间，这中间需要两位领导之间的沟通，有时间他们没有反馈确实有公司各方面的原因需要谅解，所以需要再次给与时间。如果第一步还没有发送那第二步就直接告知本部门人员这些工作未做的后果，并且告知未本次考核我们部门前期给予了多长时间的准备和多次的提醒，现在未发送已经严重影响到本次考核的进度，其他部门人员未出考核结果都是因为本部门未反馈的原因，并且通报其他部门因为本次某部门未反馈考核结果，导致考核进度放慢，且本次某部门考核成绩为零，记过一次。这是最严重的后果，我们公司考核一年的时间以来只有一次一个人员记过了，其他同事还说在多次提醒时会配合同坐的。
以上的同事不配合怎样处理，因为我们考核中还需要上级领导打分，需要领导工作事务繁忙阶段或外地出差无法打分时怎样解决，我现在的处理方式是，每到考核期前做好详细周密的时间安排，定好那一天领导评分，然后提前给领导预约时间，如果领导当天时间已经无法预约那就提前或推后一天，尽量不要影响考核进度，这样领导也了解到这件事情并提前安排好时间;如果外出的领导我会以邮件、短信形式提前告知事件和时间，然后将表单以邮件形式发送并提醒打分。
解答七：B、没有
在考核实施过程中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催，等等，只有HR在上蹿下跳。过去 我们公司也有这种现象。改变这种现状的做法是：
一、与总经理沟通，争取支持。绩效考核直接关系到公司的运营效率和效益，也关系到各级管理层和全体员工是否勤奋努力的问题，业绩兴则企业兴，考核废则绩效退。通过与总经理沟通，总经理一般都会高度重视，予以支持。
二、制发文件，有法可依。赢得总经理支持后，我们趁热打铁，起草文件，将绩效考核的管理制度以文件的形式下发，为以后实施奖惩提供制度依据。
三、抓住典型，杀一儆百。有了文件的依据，HR就有了尚方宝剑，对于不积极，不到位的人和事就可以进行惩戒了。一般一个公司大多数人都是守规矩的，敢于或者不以为然的只是个别的部门和个别的人。我们就抓这个别的典型，狠狠地惩戒。有总经理的支持，有文件的依据，他不服也奈何不得。这样杀一儆百，其他的人就不敢怠慢了，每月基本上能按时完成，不敢拖延了。
四、搞好服务，保证按时完成。惩戒是必须的，但也不能一惩治百病。惩罚得太多，也容易滋生对立情绪。因此，平时多做好服务仍然是上策。一是要做好各部门绩效考核工作者的业务培训，帮助他们提高技能，把握好考核的分寸;二是工作中及时提醒。每周开部门负责人会议，都视情况进行提醒，提醒他们作好平时的记载，考核起来就有依据。三是发现问题及时协调。绩效考核过程中，也会经常出现部门与部门间的事务协调、责任界定，问题出现后，我们一般都会及时出面协调，把问题解决好，不让这些问题成为日后考核的障碍。
解答八：A、有
如何才能确保绩效管理有效推进?这不单单是哪个部门的事，不单是人力等职能职能部门的事，也不单是业务部门的事，而是一项整体的工作，要各司其责，才能整体推进。
在绩效管理推进的不同阶段，各部门所处的位置是不一样的，人力是牵头部门，各部门是绩效管理实施的主体，这个千万别搞错。 人力部门：
人力部门是绩效管理的牵头部门，在绩效管理推进的前期阶段起主导作用。
1、统一思想。与高层就绩效管理理念达成一致认识，同时要明白绩效管理会遇到的各种困难，并就解决这些困难达成一致意见。
2、牵头建立绩效管理体系。绩效管理不是一项单项工作，而是一个系统工作，在绩效管理工作中，各部门需要做哪些事?这些事做何做才有效?这些需要人力部门去牵头解决。
3、宣传工作。绩效管理会涉及到所有人员的经济利益，前期思想宣传工作做不好，绩效管理工作基本上以失败或没起到应起作用。当然宣传工作如何做，这仁者见仁智者见智。
4、培训各管理层人员。真正的人力管理师是各部门管理人员，而不是人力资源部的人。各部尤其是业务部的人对人力管理的业务不熟悉也基本上是一个普遍的认识，但绩效管理工作能否做得好关键就是在于各管理部门尤其是各管理部门的负责人。绩效管理培训是能否做好绩效管理工作的关键。
5、评判。我想说的不是参与各部门绩效管理的评判(当然进行评判指导是必须的)，我想说的评判整个绩效管理进展是否符合要求，各部门的考核是否有效?并针对发生的各项问题进行纠偏。
6、应用绩效管理考核结果。
7、参与绩效申诉。
8、完成本部门的绩效考核工作。 各部门：
1、参与建立绩效管理体系。
2、建立本部门的KPI考核指标体系。
3、参与绩效管理培训，负责本部门绩效管理所有工作(计划、跟进、结果确认、面谈等)。
4、解决本部门绩效管理中存在的问题。
解答九：B、没有
内容主要是进行如何推动绩效考核的执行，也就是咱们所说的实施阶段，就今天的话题来说，考核工作是否能够高效、高质的进行推动，我想这个取决于两点：
第一，公司是否有明确合理的绩效考核相关规章制度，注意：这里我所指的绩效考核制度是一些非常具体的绩效考核细则，而不是一套模糊的绩效考核管理大纲，这一点我们可以称之为“法”;
第二，是否有至上而下的绩效考核文化，大家都知道绩效考核是一把手工程，只有领导重视，并且对公司员工做好绩效考核制度的宣讲，让大家知道绩效考核的目的不是单纯的为了分奖金、发工资，更多的是为自己的在公司的职业发展通道上起到更多的激励作用，同时也是为了实现企业目标的达成，为企业发展战略服务，这一点我们称之为“道”;
只有在道与法的结合下，才能真正贯彻执行好绩效考核制度，真正把这把双刃剑利用好，但在实际企业做到的并不多，我感觉大部分的原因是没有一套完善细致的“法”，这个是是前提，但有了这个制度之后，并不代表员工都会按照制度规定的进行操作，就比如题中所提的“考核表数据迟迟交不上来”、“忘记进行数据搜集”等问题也会时常发生，但有的时候确实是是因为员工比较忙，也不能全部责任对到他们身上，结合我们公司的情况，我们引入了一套基于公司网络绩效考核系统，所有的考核工作都在计算机上通过公司网络完成的，考核的各个环节比如目标卡制定、数据的搜集、考核表打分、数据的核算、结果的反馈包括绩效的申诉，都是在系统中完成的，系统在每个节点都会给相关的人员进行通知，是通过邮件加短信形式，并且这个是多次的，并且这个不需要人为干预，全部是系统按时间节点自动触发执行的，这样就既可以节约人力资源部时间，并且将催办工作提前进行，保证了考核制度很好的落地执行;当然对于恶意不予执行的，只能按照考核制度上的规定有所处罚了，杀一儆百，当然这毕竟是少数;
解答十：A、有
再好的考核计划如果不付诸实施那也是墙上挂着的一幅画。
在考核实施过程当中，不少企业会有这种尴尬的现象：考核方案出台后，却很难按计划实施推动，如因工作太忙或其它各种理由，考核数据迟迟交不上来，或忘了统计收集，评价结果也是一催再催......好像是只有HR在着急，有时候就如同热锅上的蚂蚁，毕竟貌似考核只是HR部门的事情，如果HR做不上考核，好像就应当视为工作不力，我们企业以前也是这个样子的，不过我只是着急了一个月，从第二个月开始，就轮不到我着急了，因为：兵马未动粮草先行，现在是考核未动制度先行。
第一个月的时候，我刚来到这家公司，我的上任和我说，这个公司全是权高位重之人，可是得罪不起。当然，原话不是这么说的。我初来乍到，被老员工来个下马威也是意料之中的事情，我也想看看到底是怎样的一个开场白，对话又将如何进行下去。
其它的事情貌似风平浪静，到了绩效考核需要收集原始测评材料的时候，有两个部门的员工和部门经理非常配合，但是有一个部门的经理非常高调的替这个部门的全体员工表态了：
1、工作太忙，没有时间做工作记录;
2、这一个月的时间太久了，以前好多工作都已经忘记了，也没办法提供了;
3、前任经理在的时候也是这么做的(意思是说，到我这儿你还是乖乖的按部就班、墨守成规的来吧，在我这你想耍花样那是根本就不好使的)。当时，我就和他以及他们部门的员工沟通，你们能写到什么程度就写到什么程度。第二天，好多员工都是拿着一页纸就来交差了(管理的最高境界：一页纸管理，呵呵，可惜不是)，当时我就纳闷，前任是如何根据他们上报的材料给他们做的绩效考核呢?我耐着性子看到最后，眼前顿时一亮，好在当时他们部门有一个员工有良好的习惯，把一个月的工作记录良好的保存下来并进行了上报。于是，我就以此为突破口，根据这些员工的工作记录进行了相应的绩效考核，不言而喻，那个进行良好记录的员工其绩效考核的结果是最高的，而且远远高于该部门的经理。(当然，经理和员工在一起考核是不对的)。顿时，一石激起千层浪，该部门上至经理下至每一位员工，他们的时间好像马上就充足起来，那沉睡的记忆好像也是瞬时被唤醒，那久违的工作记录如同涓涓细流从他们的笔下流出，不到一个小时，上个月的工作记录就都被补充的异常完整。我知道，这第一次的交锋已经顺利通过了。因为他们已经意识到了，绩效考核其实是在往自己的兜里面装钱啊。
接下来，我又开始做出如下规定：在每个月的第7个工作日以前各部门必须把各自部门的绩效考核原始资料汇总上报，过期恕不受理。从此以后，绩效考核工作进行的就比较顺利了。
接下来，我想谈一下自己的看法：绩效考核，就是奖勤罚懒，做考核的人必须做到公平、公正，尽可能的接近真实，有好多工作，HR部门是无法凭着自己的想象来知道其难易的，也没办法通过一两个人的口就知道其它部门的工作是如何完成的。设身处地、身临其境，往往才可以知道问题的症结所在。有一句话说得非常好：不调查就没有发言权。
杜绝官本位，放下自己的身段，一切从实际出发，才可能把绩效工作开展开来，深入下去。
第五篇：索尼绩效考核案例分析
索尼的绩效之痛
“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了
“挑战精神”消失了
“团队精神”消失了
创新先锋沦为落伍者„„
索尼公司在绩效考核中存在的弊端
(一)过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
(二) 量化主义导向。
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”
(三)追求短期利益。
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”
(四) 利益主义抬头，责任感缺失。
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”
(五)不信任感破坏团队精神。
“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下„„于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”
绩效考核知识点
(一)什么是绩效考核
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在
职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
(二)弊端涉及的知识点
(一) 效绩考核的目的：1.订立绩效目标的依据
2.评估过往绩效
3.帮助改善现时绩效
4.员工任用的依据
5.员工调配和升降的依据
6.评估培训和发展需要
7.检验员工招聘和培训的效果
8.确定薪酬的依据
9.激励员工
10.协助决定员工职业发展规划
11.收集管理信息
(二) 绩效考核的内容：德，能，勤，绩
(三) 绩效考核的原则：
1、公平原则
2、严格原则
3、单头考评的原则
4、结果公开原则
5、结合奖惩原则
6、客观考评的原则
7、反馈的原则
8、差别的原则
(四) 绩效考核的方法：
1、图尺度考核法
2、交替排序法
3、配对比较法
4、强制分布法
5、关键事件法
6、行为锚定等级考核法
7、目标管理法
8、叙述法
9、360°考核法
10、科莱斯平衡计分卡
(五)绩效考核的执行者：
直接上级考评，
同级同事考评
自我考评
直接下属考评
外界专家或顾问
计算机系统考评
360°绩效考评
(六)考核结果常常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。
索尼问题的解决意见
一：
和索尼一样，无数企业已经在过去应用绩效管理的成功中享受了“量化管理”的快感，更加片面地强调量化。绩效管理之所以被众多企业扭曲为“量化管理”来应用，主要原因是不能全面理解“绩效管理”分为“绩的管理”和“效的管理”，“绩”是可量化的(例如利润提高了5%)，“效”是不可量化的(例如“员工非常敬业”)。过分强调量化管理，必然重绩不重效，相关的政策自然会引导员工追求短期私利，而逐步散失了创业之初的激情、团队精神和主人翁精神。改变重绩不重效的管理，可以从几个方面加强：
1.在设计绩效管理模式的时候，分出绩的指标和效的指标。绩效管理不能只有绩的指标。例如，销售额是完全属于绩的指标;而员工经常自动做对公司有益的事情(哪怕是看到地面有个纸屑拾起来)，看上去似乎和企业利润或者控制成本没有关系，但往往很多企业管理者忽略了引导这种氛围。
2.“管理”的范畴一是“人”，二是“事”。绩的指标主要针对“事”的范畴界定，而要针对“人”界定效的政策。例如，A员工今年为企业贡献了100万的利润，而B员工只做了50万，但是B员工却培养了某区域个市场(尽管效益还没看到)、或者在某些能力上更进一步提升。虽然现在销售能力比不上A员工，但在综合能力上，是企业数年后更加需要的员工。如果只是用绩的标准重奖A员工，那么，就会鼓励员工只追求短期利益。很多企业在发展过程中，流失了大量像B这样的潜力员工。但如果没有设置“效”的政策就同时重奖B员工，则A员工觉得干多干少一个样，会严重挫伤积极性。因此，绩和效两者不可偏废。
二：
“索尼绩效管理的最大弊端是搞坏了公司内的气氛”。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化，然后再在融合中改进企业的文化。如果有些企业的文化原本就非常强调历史问题及和谐员工关系，急促导入绩效管理，就容易产生消化不良的状况，也受
到强烈的抵制，最后的失败被归咎于绩效管理。避免绩效管理和企业文化的割裂，可以从以下方面进行改善：
1.用企业文化的非量化因素淡化量化因素。例如，为员工创造舒适氛围，营造家庭气氛，并尽力解决员工的一些后顾之优等。
2.非量化因素是客观存在的。为管好这些因素，就必须设置自上而下的统一价值观和原则，防止因为没有量化的考核标准，而产生跨越原则的个人标准，给员工以“干好干坏，上司说了算”的感觉。也就是用企业文化的力量来管理。比如，阿里巴巴用六大价值观管理和提拔员工。
3.领导人必须时刻强调价值观和那些不带绩效考核因素的荣誉感、使命感，并寻找亮点，奖励标杆。如，设置非量化激励的原则，并给予各级管理人员一定的评价空间。笔者所在公司的“敬业奖”，就没有什么标准，而是采用事件法，由各级管理人员用事实进行评价。例如，A员3232作比B员工更加有成效，但是B员工总是会将别人下班忘记关闭的电脑给关上，因此他获得敬业奖，以此鼓励员工的主动负责精神，引导形成良好的员工行为文化。成功的企业很注重绩效管理和企业文化的和谐统一。阿里巴巴就是价值观和绩效主义并行的佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。曾经有一个业务经理，他太太正在医院生小孩，他仍然要去拜访完三个客户。他告诉我：如果有一个拜访记录是假的，无论你曾经有过如何巨大的贡献，你都会被开除出阿里巴巴。但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。
天外伺朗看到“绩效主义毁了索尼”，是因为绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感，而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。而阿里巴巴则是“50%的评价是员工的价值观，对企业文化的认同”。笔者在和阿里巴巴、雅虎的合作中，见证过为阿里巴巴创造过辉煌业绩的销售明星，企图剑走偏锋去做一些看上去能创造更好业绩、但是却触犯阿里巴巴价值观的事情，最后苦苦求情，阿里巴巴照样无情地手起刀落。正是此，成就了阿里巴巴人今天更大的骄人成绩。
三：
“因实行绩效主义，索尼公司内追求、眼前利益的风气蔓延。”曾几何时，“绩效优先，按劳(绩)分配”被认为是真正做到“以人为本”。但事实上，“不患贫而患不均”的心理不平衡，迅速将“绩效主义”界定成“制造浮躁、制造不平等、制造不负责任、唯利是图”甚至“泯灭人性”的始作俑者。
绩效管理并不是万能的
笔者通过在多个团队多年的管理记录发现：信任是成就一个优秀团队的最基本要素，而不是团队成员的拔尖程度，也不是绩效管理机制的完善程度。
1.利益因素上：建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。
2.感情因素上：信任的最基本和主要的前提是互相尊重，而尊重的前提是互相了解和理解。
3.要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信
任的员工组合。