第一篇：项目工程管理论文
做好项目管理的“项目管理”
2016年12月15日，中国管理科学学会项目管理专业委员会在清华大学举办的国际工程建设投融资高峰论坛上，举行了揭牌仪式。
中国管理科学学会项目管理专业委员会成立的初衷是什么?未来将开展哪些工作?将对中国项目管理领域带来哪些深远影响?带着这些问题，本刊记者对中国管理科学学会项目管理专业委员会主任——清华大学教授强茂山进行了专访。
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记者：首先祝贺中国管理科学学会项目管理专业委员会在北京成立。项目管理专业委员会是怎样的一个组织?它成立的目的和宗旨是什么?
强茂山：中国管理科学学会项目管理专业委员会是由项目管理领域理论研究和实践工作者自愿组成，依法登记成立的从事项目管理研究、交流和服务活动的专业化、非营利组织，隶属于中国管理科学学会，受中国科技部领导，中国民政部管理。成立项目管理专委会旨在推动中国项目管理理论与实践发展，促进项目管理在政府、企业、研究机构的交流、分享和实践应用。
记者：为什么在这个时间点成立项目管理专业委员会?有什么考虑和重要意义吗?项目管理专业委员会的组织架构是怎样的?将采取什么样的运作方式?
强茂山：当前中国正处在实现伟大复兴的征程上，政府在构建和完善项目治理环境;企业通过项目为组织增添动力;个人以项目的贡献建设职业生涯。传统产业面临转型升级，“中国制造2025”“一带一路”等为项目管理提供了发展的机遇，这一切都将以项目的形式落地，即项目是组织发展的原动力。与国际发达国家相比，中国项目管理的战略性思维、理论研究、人才培养和实践应用都还有明显的差距，仍有大量的工作要做，而且需要沉下心来踏踏实实地做。项目管理专业委员会正是基于这个背景，在众多专家学者和行业资深人士的高度共识和呼吁下成立的。
项目管理专业委员会是国家一级学会的下属机构，具备公益属性，将设“顾问委员会”“各领域专家组”“项目学院”和“秘书处”，以发展和服务会员，计划通过为会员提供增值服务获得运营经费，保障专业委员会持续健康发展。
记者：在中国管理科学学会下面成立项目管理专业委员会，主要是出于哪些方面的考虑?项目管理专业委员会又将为其上级学会——中国管理科学学会带来哪些价值和影响?
强茂山：中国管理科学学会是中国科技部领导下的一级学会，项目管理专业委员会设置在其下，能为项目管理界的理论研究和实践工作提供广阔的平台，推动中国项目管理的科学化、系统化发展，助力中国企业的项目管理实践走向成熟，形成中国项目管理理论体系与标准，并向世界傳播中国项目管理经验和思想。
项目管理是管理科学的重要分支，项目管理专业委员会的成立是中国管理科学学会发展战略的组成部分，将为中国管理科学的发展提供重要的支撑。同时，也将发挥中国管理科学学会多学科协同的优势，与其他专业委员会一道推动中国管理科学发展。
记者：中国管理科学学会的主管单位是科技部，项目管理专业委员会未来会在科技项目管理和重大科研项目管理方面有所作为吗?
强茂山：是的，科技项目管理和重大科研课题是项目管理重要的应用领域，既具有项目管理的通用性，又有其独有的特征，科技项目管理将成为项目管理专业委员会研究和应用的重要方向之一。
记者：项目管理专业委员会近期会开展哪些方面的工作?中长期发展目标是什么?
强茂山：项目管理专业委员会近期的主要活动包括：(1)发展初始会员，建立会员制度;(2)组织行业专家开发“中国企业项目管理能力模型”，筹备每年一度的“项目管理最佳实践论坛”，选拔和培养优秀的项目管理师资力量，开发线上线下标准化课程，以服务于会员。
中长期发展目标包括：(1)发展企业会员和个人会员;(2)建立会员服务体系;(3)征集、评定，建立中国项目管理案例库;(4)结合中国文化背景和应用环境，发展项目管理理论和实践，为项目管理科学体系做出中国应有的贡献。
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记者：美国总统奥巴马不久前签署了《项目集管理改进与责任法案》(PMIAA)，对此您有什么看法?该法案的签署会对国际项目管理领域将产生怎样的影响?
强茂山：第一，反映了项目管理学科的发展。近年来逐步构建起了由3P构成的项目管理理论体系：单一项目(Project)、项目集(Program)、项目组合(Portfolio)是企业运营和发展必需的三个层级，各层级的管理内容、目的、要点、目标不同。单一项目是以项目内工作间的“逻辑”为管理链，通过资源的调配管理，在既定的进度、费用、质量目标下完成工程(产品);项目集是以客观存在关联的一群项目“项目间的逻辑”为管理链，在满足其前端符合需求和后端获得收益的目标下为组织构建核心能力;项目组合则是将项目和运营统筹考虑，以资源(或狭义理解为投资)为管理链，在满足资源链不断的目标下对项目及运营进行识别、排序和资源配置，实现组织的健康持续发展。
第二，体现了项目管理学科的价值。项目集(program)管理是面向“能力构建”的管理，通过对本身相关的一群项目的启动、执行和管理，构建组织发展的核心能力。这里的“组织”不仅可以指代企业，也可以指代国家，无论是企业还是国家都非常重视项目集的制定与执行。我国提出的“一五”“二五”直至“十一五”计划中的“计划”一词，用英语表述就是Program(项目集)，可见项目集管理价值的普世存在。
第三，适应了组织发展的阶段。任何组织对项目管理科学的应用，都是从强调竞争发展的单项目“单打独斗式”管理，发展到注重多项目间分享共赢的集约化发展。《项目集管理改进与责任法案》(PMIAA)适应了当前发达国家美国的发展阶段，因而能够签署通过。随着世界的发展，各个国家逐步从欠发达到发展中，再到发达国家，项目管理的3P层级管理必将得到广泛应用。
记者：作为布道者，您在工程项目管理教学、研究和实践领域耕耘了三十多年，能否请您谈一下现代项目管理在我国的发展历程、重大里程碑?
强茂山：因为学识和经历有限，不敢对我国项目管理发展历程妄作“断代分析”，个人感觉主要经历了下述重要的飞跃。
(1)学习引进、模仿实践。我国改革开放后百废待兴、需要资金和管理支持，在国家财政部的领导和世界銀行、FIDIC等支持下，从师资培训到通过其对从业者培训，恭敬地学习项目管理知识，并在国际专家顾问指导下模仿实践项目管理，典型的实践工程如云南鲁布革水电站和四川二滩水电站等。在国际管理模式下的项目管理进度、费用、质量、绩效惊人，当时被称为“鲁布革冲击”。
(2)法规治理、建设业普及实施。基于国际项目管理模式在中国实践中的巨大成效，中国建设系统提出了系统的“业主负责制、招标投标制、建设监理制、合同管理制度”，并以法规的形式在行业内普遍实施，极大地促进了项目管理在中国的实践和学习提高。
(3)项目管理在多应用领域的普遍实践。随着项目管理理论的发展和应用绩效的共识，逐渐从建筑工程领域拓展到IT、通信、制造、金融等各个应用领域，形成了广为认可的“一切都是项目”“一切都将按2Too+a6AhhU+Dqer3ZyjZjXjIvwgqGgeGFZpTg3z1PA=项目管理”的局面，实证了“项目管理是能最有效地整合资源，从而最高效地实现组织目标的理念和技术”，所以在全球范围内迅速发展和普遍应用。
(4)单项目管理走向组织级项目管理，着力点重在项目治理。项目治理是给项目营造健康执行的制度环境，确保项目管理正确、顺利进行，它包括以合同为方法对参与单项目中的多组织(设计、施工、监理、设备供应等)治理;和以制度为方法对单组织中多项目的治理，由此确保以项目为引擎，动态借用多方资源，助推组织持续化发展。
记者：目前项目管理国际认证，如PMP、IPMP、PRINCE2等，都已经引入我国，其中PMP认证人数已经超过15万人，您认为项目管理可以为职业人士带来哪些价值?在当前“大众创业、万众创新”环境下，您认为项目和项目管理对我国企业和经济发展具有哪些推动作用?
强茂山：你说得对，项目管理相关的持证人数与日俱增、迅猛发展。这证实了项目管理的价值，也揭示了社会、组织、从业者对专业化和规范化的挚爱和追求。但业界(特别是实战界)也不要过分迷信各种证书或当持证者不能作为后又极端地认为其一文不值。大部分证书仅能证明持证者在理念和知识方面成为“专业人士(Professional)”，但可能因其缺乏经验和与实际文化、制度融合的经历不一定能做到正确或有效的作为。
不同认证资质的要求为从业者提供了其职业生涯建设的知识架构和成长阶梯。以美国项目管理学会(PMI)的资质认证为例，如上述问题所答，3P层级相应的资质PMP、PgMP和PfMP分别塑造了管理者从管好自己完成任务到管理一个团队来完成产品;到管理多个团队的项目为组织打造核心能力;再到将项目与运营联合协同管理以实现组织的持续发展。事实证明项目管理资质为从业者的职业发展和组织能力构建提供了坚实基础。
在当今“大众创业、万众创新”，一切都是项目的环境下，项目成为一切组织持续发展的原动力。项目是一系列创新活动，需要以“临时组织”的形式集成组织内外拥有“先进成熟组件”的资源;运营是周而复始的日常性工作，所以以不变的“永久组织”形式达到“熟能生巧”。实践证明，以这两种组织形式协同管理的项目和运营能够最大限度地利用资源，最高效且持续化地实现组织目标。
记者：在您看来，项目管理未来的发展趋势有哪些?
强茂山：第一，在理念与框架层面，丰富和完善3P层面组织级项目治理;规范基于单项目的外部多组织治理(合同模式和采购机制)和基于组织的内部多项目治理体系(制度)构建;发展项目“商业论证”的理念和方法论，确保项目从“择事”的源头正确。
第二，在理论和实证研究层面，探索单项目管理模式、机制、方法和绩效间的机理关系，构建针对临时项目组织的微观管理模型;探索基于项目的企业管理中资源、能力、治理和竞争优势的机理关系，构建针对项目导向型企业(永久组织)的宏观管理模型。
第三，在方法论层面，基于互联网、物联网管理的创新日新月异。一是基于可穿戴设备的人机位置和行为感知技术;二是基于大数据的收集、分析、决策系统;三是以过程知识为核心的使能(enablers)积淀与管理;四是智能化、智慧化的多业多目标协同发展的生态链构建。
作者：赵静蕊
第二篇：企业项目管理中项目组合管理应用
摘 要：随着市场经济的不断发展，传统企业管理模式已经不能适应时代的发展，企业必须要与时俱进，如何在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须要注重企业的内部管理，对管理进行创新，而本文中对企业项目管理中的项目组合管理进行了详细的阐述，首先提出了传统企业管理模式中存在的几点问题，接着提出了项目管理组合的相关内容，最后将企业项目管理中项目组合管理的应用作了论述，旨在为提高企业的管理水平，使企业走可持续化发展的道路。
关键词：项目组合 企业管理 项目管理
1 传统企业管理模式中存在的问题
在传统企业的管理模式中，权利掌握在决策者手里，企业的所有运作和管理都由决策者控制，而决策者也是企业投资者或直接管理者，一旦决策有误，给企业造成的经济损失是巨大的。所以，在传统的管理模式而言，对企业的发展产生不利的影响，在企业决策制定上不能草率，要结合企业自身发展情况，制定最优的决策。与此同时，传统企业管理模式中，管理方式较为死板，不够灵活，这从一定程度上打消了员工工作的热情。企业管理者制定相关决策，并将任务分配给各部门，工作人员只是被动的接受，不能将自己的想法和意见向管理层表述，这也是影响工作人员积极性的一个重要方面。
1.1 缺乏先进的管理理念，缺少企业家精神
企业在成立初期，过分的追求经济效益，希望在短期内能见到收益，获得市场的认知和认可，想快速提高自身的价值，在短期利益的取得上，可能会有一定的效果，但是从企业的长远发展来看，缺乏先进的管理理念，缺少专业的管理人才，有的企业中为了实现效益最大化，不惜弄虚作假，确实诚信，以次充好等等，这些违规的经营手段，势必会给企业的发展带来不利影响。
1.2 管理能力不高，缺少激励措施，影响后续发展
在传统的企业发展中，企业员工大多数是由家族成员组成或者是朋友关系，在实际的管理中没有相应的管理条例，都是由企业管理者一人说了算，企业的管理比较集中化，这对于人数较少的企业而言，工作效率在一定程度上会有所提高。随着市场经济的不断变化，企业业务范围的扩大，工作人员数量也会随之增加，上述管理方式已经不能适应市场经济的快速发展。
首先，企业中缺乏管理人才，导致了企业的管理方式落后。在企业成立初期，由于企业人员中相对熟悉企业相关业务市场，其技术性较强，属于技术型人才，而相应的管理能力较为缺乏，在企业初期可以正常运行，而到后期企业的业务范围扩大后，如果没有很好的管理机制，企业发展将会受到相应的影响，大多数企业在发展中过分注重业务的拓展和经济效益的提高，而忽视了管理，也没有聘请专业的管理人才，导致了企业管理效率的下降。第二，企业中缺乏激励机制，在企业发展中，很少有企业认识到激励机制对于企业发展的重要影响，他们不愿意拿出更多的奖励给予工作成绩突出的员工，这样从根本上会打消员工工作的积极性，留不住人才，给企业的长远发展带来影响。
1.3 风险防范意识不强
企业在发展的过程中，风险防范的意识较差，在激烈的市场竞争中，如果没有风险意识，对企业的长远发展非常不利。有的企业一味的发展业务，而忽视了对市场的了解，对行业的关注，没有对产品进行市场定位，对外信息闭塞，关起门来搞建设;有的企业中管理层偏重主观意识，在发展中有侧重点，不具备预测市场风险的能力，没有很好的防范措施，一旦遇到风险则会给企业带来严重的损失。
2 项目组合管理的运营模式及自身优势
项目组合管理是一种自上而下的管理模式，这是它最突出的优势所在，在确定企业最高层次发展战略的前提下，有针对性的进行项目的优化管理。项目组合管理的另外一个显著特点是注重不同项目间的协调关系，合理制定不同项目间的组合层次、方法。
项目组合管理不仅继承了传统项目管理的优势，并在此基础上进行了创新、优化。在项目管理模式下，企业发展战略的制定過程与传统管理模式有很大的不同。首先，企业决策层有计划的开展项目分析，目的在于结合企业发展现状以及战略发展目标要求，对不同项目进行有效评价，最终找到能够为企业发展带来最大化效益的项目。然后有针对性的重点发展对企业发展贡献最大的关键项目，优化资源配置、提高经济效益。这样可以有效避免由于企业决策失误造成的巨大损失。其次，在实践操作过程中项目组合管理必须遵循与企业发展目标相结合的基本原则。与企业发展目标相结合的原则。在这项原则的基础上能够确保企业在不同项目的管理实践中能够协调好项目间的关系，优化资源配置，及维持不同项目发展的相对平衡，也要做到关键项目重点突出，为企业发展提供高效持久的动力。
3 企业项目管理中项目组合管理的应用
3.1 保证企业项目管理质量
在市场经济不断发展的今天，企业在发展过程中，必须要注重人的管理，其次是要注重产品质量和效率。以人为本，人性化管理，是当今企业经营发展的理念，也是突出并尊重员工的一种表现，是提高工作人员工作积极性，使其有归属感的根本体现。对于管理者而言，要能够主动承担管理的责任和义务，积极的投入到企业的运营管理中，体现主人翁的意识，给企业带来高效的管理。另外，企业的质量和效率在企业发展中是重要的组成部分，两者之间缺一不可，共同为企业的可持续发展保驾护航。在项目组合管理模式中，完全体现了以人为本的思想，发挥了人的主观性，在项目组合管理实施过程中，项目的执行效率得到了很大的提高，对项目质量也起到了有效的监管，保证了项目的顺利实施。
3.2 完善企业管理体系
企业中应用项目组合管理，可以在企业中形成高效、系统的管理体系，与此同时对项目可以定期的进行审核和检查，实现对项目的实时监控，使项目能够高质高效的完成。市场环境变幻万千，企业中只有不断的调整自身的管理，才能与时俱进，在生产经营中要不断优化管理模式，才能使企业管理更加高效。项目组合管理模式有其自身的特点，其对于企业的发展起着决定性的作用，组合管理模式是对企业中的有效资源进行合理的分析和调配，通过将项目进行优化组合来提高企业的经济效益，同时能够提高企业的项目管理质量，使企业走可持续化发展的道路。
4 结语
综上所述，经济市场的不断发展给企业带来的影响不可估量，所以企业中不能一味的注重企业内部的发展，同时要结合市场的发展走向，与时代发展保持同步。而在企业中进行项目组合管理，可以提高企业的核心竞争力，使企业的经营效果更加高效。在市场竞争如此激烈的当下，企业中必须要紧抓管理，然后再扩大生产，拓宽经济业务，这样使企业的发展更加长远，更加稳定。
对于大型企业而言，企业管理是企业发展中重要的组成因素，而传统的管理模式已经不再适应，所以项目组合管理模式已经成为企业管理的首要选择。项目组合管理不是单纯的将几个项目进行管理，而是科学的、合理的处理项目之间的关系，将项目形成有结构性、层次性的组合体系，这也是彻底颠覆传统项目管理的一种手段，它是将项目与企业核心目标相连接的重要关结点，实现了项目与企业战略发展的统一性。
参考文献
[1] 张惠烽，简国明，刘明杰，等.Vue.js与Lumen组合框架的大创项目管理系统架构方案[J].信息技术与信息化，2019（8）：34-36，39.
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[3] 陈鹏.基于SD的OPM3要素对项目组合管理能力影响的研究[D].福州大学，2017.
作者：原珏
第三篇：基于项目管理模式的电力工程的项目管理
摘要:进入新世纪,我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分,电网经营企业及发电集团公司应运而生,符合竞争需要的电力市场基本形成。文章首先对我国现行电力工程项目的管理模式进行了分析,探讨了我国电力工程项目管理方面的现状,以及管理模式存在的缺陷。建立起适应我国电力工程项目特点的工程项目管理模式,这对电力企业增强工程项目管理,提高经济效益具有实际意义。
关键词:项目管理模式;电力工程;项目管理;工程监理
进入新世纪,我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分,电网经营企业及发电集团公司应运而生,符合竞争需要的电力市场基本形成。至此,我国电力产业已经基本完成厂网分开的产业重组,市场化改革迈出了关键的一步。为此以前的工程项目管理体系已经不能完全适应市场的发展,电力工程项目管理也应与时俱进,不断摸索和创新。在目前竞争日益激烈的市场上,建立起一套符合自身特点的工程项目管理体系和具体的操作程序及方法就显得尤为重要,由此可进一步加强电力工程项目的管理,提高企业效益,增强企业的竞争力。
一、我国电力工程项目的传统管理模式与缺陷
(一)我国电力工程项目的传统管理模式
除个别电力工程试行总承包方式外,我国电力行业基本上采用传统的管理模式,即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同,另外业主再与监理单位签订委托-代理合同,形成业主、承包商和监理三方构成项目管理模式。监理商受业主委托,承担施工阶段的质量、进度、费用控制和合同、信息管理。虽然我国实行监理制的初衷是好的,但在具体实施过程中,其效果却不尽理想。在实施之初,工程监理一般只参与施工阶段的管理,并且重点是对施工质量的管理。随着当前管理思想在我国的不断深入和工程监理制的不断探索,工程监理制出现了许多新的发展方向,特别是在工民建领域,监理制出现了两种新的发展方向。第一种,监理开始从施工阶段向前期延伸,介入工程的设计工作,并且有的监理还能为投资人进行融资咨询等工作。第二种,监理工作性质出现细分,业主在聘请监理主要进行质量控制工作之外,再聘请另外一家公司主要负责投资方面的管理工作,这家公司就被称为投资监理。但是在电力行业,按目前的做法,监理仍只是充当施工期质量检验员的角色,其主要工作还只是侧重于施工过程的质量控制。
(二)我国电力工程项目传统管理模式的缺陷
在传统管理模式中,我国的工程监理按最初设想,包括建设前期的投资决策咨询、设计、招投标和施工四个阶段,监理的内容主要是控制工程项目的投资、进度和质量;进行工程建设合同管理;协调有关单位间的关系。但实践中,特别是在电力工程管理实施中,由于种种原因,目前工程监理单位主要是在施工阶段介入,而且重点是对施工质量的控制,所以其存在以下三点缺陷:(1)监理单位介入项目管理的阶段过晚,不能实现真正的全过程管理;(2)监理单位目前只注重对质量的监督,而忽视對投资和进度的管理,不能称之为全要素管理;(3)监理制实行过程中,由于对监理单位的职责要求太高,而其待遇又过低,形成了两者之间的矛盾关系,导致了监理单位不能切实履行职责。因此,为了弥补工程监理制实行过程中的缺陷,就有必要采用另一种方式来实行工程项目全过程的管理。
二、电力工程管理中项目管理模式的建立
(一)电力工程项目管理模式建立的条件
我们根据我国电力工程的特点和工程项目管理现状,提出由业主方组建自己的项目管理企业,从事工程项目管理业务。理由在于:(1)我国长期以来实行平行发包模式,设计与施工脱节,即使在设计阶段也存在着技术与经济相互分离的现象。再加上电力工程建设涉及地质、水工、金属结构、机电、设备等多种专业,目前在国内还不存在同时具备这些技能的专业项目管理公司。虽然国家已经推行工程总承包和工程项目管理模式,但是这种模式全面施行需要时间,而承包商要从单一性质的服务单位成长为能进行工程项目全过程、全方位的管理企业还需要相当长一段时间。(2)当前我国的工程项目管理以业主方项目管理为主。工程项目的建设涉及很多方面,包括政府主管部门、金融机构、业主、承包商、监理和工程咨询机构。与之对应的工程项目管理也包括参与各方的项目管理,大致可以分为两大类:业主方项目管理和承包商方项目管理。业主方项目管理是宏观、全面的项目管理,贯穿项目管理的全过程;承包商方项目管理仅局限于各自承担项目和阶段的项目管理,属于微观、局部的项目管理。因此,在试行新的管理模式时,要从业主方入手,让业主方认识到新模式的优越性。因此我们在实行“滚动开发模式”的基础上,可以由电力企业 (各网、省公司、发电集团公司)组建项目管理企业,与项目公司签订委托-代理合同,承担原建设管理单位的职责,负责电力工程项目全过程的管理。
(二)项目管理企业的组建
由于当前我国还没有可以承担电力工程全过程管理的工程项目管理企业,因此电力企业只能自己组建项目管理企业来实行项目管理模式。为此,应采取以下几个方面的措施:(1)充实项目管理专业人员,从设计院、施工单位、咨询公司等单位聘用专业能力突出、管理经验丰富的人员。项目管理企业应当引进多专业、高层次的人员,应当具备一定的工程技术、管理、法律等类别的执业资格,如咨询工程师、注册建筑师、注册结构师、注册城市规划师、注册监理工程师、注册造价师、注册律师等。通过这些具有执业资格的专业人员带领一大批专业助理人员,形成工程项目管理企业独特的人才梯队。同时助理人员通过业务考评和理论考试,可以取得执业资格。(2)建立项目管理项目组织机构,建议采取矩阵式的组织结构。矩阵的水平方向表示项目进程,包括策划、可行性研究、设计、招投标、施工等阶段;垂直方向代表各个专业,包括涉及电力工程的地质、水工、结构、建筑、设备安装等多个专业领域。项目管理企业的管理对象是具有一次性特征的工程项目,因此企业的组织机构和管理模式都要适应项目管理的要求。一般规模的企业可以采取矩阵制,规模较大的企业可以按地区实行事业部制,在地区内仍然采用矩阵制。(3)制定项目管理控制目标:包括质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标和安全控制目标。在项目实施过程中,实行目标管理,即根据业主的要求和项目的客观情况确立项目目标,形成目标体系,制定目标计划和实现目标的对策措施,在实施中运用控制原理,确保目标的实现。
(三)项目管理模式的实施
我国项目管理企业虽然大多数由电力企业 (即业主方)进行组建,但它作为独立的经济实体,采用完全市场化的运作模式,与项目建设单位签订委托-代理合同。项目建设单位派出业主代表,与项目管理企业进行合作,承担原建设管理单位的职责,负责现场管理和协调。项目建设单位分别与设计单位、监理单位、施工承包商和设备供应商签订承发包合同,项目管理企业负责代表项目建设单位,实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。
(四)项目管理企业的发展
在市场经济下,项目管理企业应该以独立的工程咨询公司的身份进行市场化发展,将业务对象扩展至其它公司的项目。因此,项目管理企业应该在我国当前工程项目管理还没有完全推行,竞争对手相对较少的时候,抢占先机,率先发展成为具有监理、设计资质的,能进行工程项目全过程管理的,有实力参与国际竞争的综合性工程咨询公司,积极由单纯项目管理向全面的项目管理企业转变。项目管理企业与单纯项目管理的不同就在于项目管理企业除完成项目管理的任务外,还承担工程初步设计的任务。项目管理企业要注意引进和培养设计人才,争取取得设计资质,从而实现由单纯项目管理向项目管理企业的转变。项目管理企业还应当积极寻求国际合作,通过与发达国家的工程咨询服务业的合作,引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段,加速与国际惯例的接轨,尽快提升工程项目管理水平。国外的工程咨询公司一般均涉及工程项目的全过程、全方位管理,且同时还发布工程造价信息。因此,项目管理企业不应该仅局限于为业主提供工程项目管理的服务,还应该及时总结经验,收集数据,发展成为国际性的工程咨询公司,参与国际竞争。
总之,随着电力企业改革的不断深入,以前的工程管理模式已经不能完全适应市场的发展,电力工程项目管理模式也应与时俱进,不断地摸索和创新。
参考文献
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作者简介:黄潇文 (1989-),男,陕西西安人,四川大学电气信息学院学生,研究方向:电力技术。
作者：黄潇文