在当今社会，我们在很多情况下都会接触到制度。制度一般是指要求大家共同遵守的规章制度或行动准则，也是指在一定历史条件下形成的规章制度或一定规格。那么如何制定相关制度呢？以下是小编为您收集的《项目施工进度管理制度》相关资料，欢迎阅读！
第一篇：项目施工进度管理制度
项目施工进度管理制度
进度管理制度
施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。
(一)事前计划制度
1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，上报监理、业主审核。总体进度计划中，应明确各单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工队伍的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其单位承担违约责任。
(二)建设过程控制制度
1、月检制度工程部将在每月月底进行巡查，巡查时将对单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。如工程拖后，工程部将延期拨款审批，并且保留采取经济处罚的权利。
2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，告知其负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程部审核调整。工程部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程部可以采取罚款措施，并且要求其写出书面的保证书。严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。
(三)工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价;工程部在每月巡查时，将根据单位工程实际进度情况对各分项进行月度评价。月中对单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次，直致单位工程竣工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后选择合格供方的重要依据。
目标管理制度
项目部在一个工程项目施工管理全过程的工作范围，主要的责任目标包括：经济目标、质量目标、安全目标、工期目标等四大类。
责任目标的实施
1、为了使责任目标管理制度能够切实贯彻执行，项目部成立“责任目标管理制度领导小组”，由项目部领导任组长;总工程师、总会计师任副组长;合同部、工程部、财务部、材料部、机械部负责人为成员。负责对责任目标的计算确定、执行情况的监督检查、目标完成情况的奖罚兑现工作。
2、目标制定
各项责任目标的制定要坚持真实、准确、切合实际、可操作性强的原则，要兼顾项目部的利益。经济指标要按本制度的规定编制明细表，做到公开、透明、依据充足。技术指标要定性准确，坚持原则，不能含糊其辞。责任目标要以文字和表格的形式在目标责任状中完整体现。
3、目标责任状
目标责任状是以项目经理为首的项目部一种承诺、一种责任，是项目部一切工作的最终目标。虽然有别于承包合同，但仍具有合同的严肃性和制约力。
4、项目部
按责任目标管理制度进行管理的工程项目部，其项目经理由上级领导选择适合担任项目经理职务的候选人做为候选项目经理。候选项目经理要在对工程状况的认真研究，对目标责任状的全面理解的基础上级领导表态，然后以正式项目经理的身份签定目标责任状。项目部的人员组成按工程的规模，技术复杂程度确定。
5、材料、机械设备供应
工程所需的各种材料由项目部做出计划，由材料部负责采购供应。要优先使用库存材料;如果不能满足需要，需临时到外面租用，由项目部征得上级领导同意后自主解决。如果材料、机械部门设有按计划供应或供应的材料质量不合格或价格高于经济目标计算价，项目经理有权随时投诉，并提出修改责任状的意见。
6、施工承包班组和勤杂保卫用工
名专业工种承包班组的确定、承包价格的商定，由项目经理自主处理，但应将承包合同报上级部门备案审查。勤杂、保卫用工由项目经理开列名单，报上级部门批准后录用。
7、财务账目 项目部财务部、材料部、机械部要为实行责任目标管理制度的工程单独建立台账，财务部要按本制度规定将费用支出按月做出报表，报领导的同时发给项目经理一份。项目经理有权审查本项目的财务台账。项目部会计员要配合公司财务部开展业务。
8、技术管理
工程项目的各种验收资料、试验检验资料和现场签证资料均由项目部负责完成，上级工程部应经常性地进行检查、指导。工程完工进行责任目标兑现的同时，要将所有资料整理完善交到工程部。
项目成本管理制度
为了提高产业利润，增加企业收益，必须严格控制成本开支的范围和标准;通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。
一、成本管理应实行归口管理责任制
1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。
3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。
4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作.
5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电话费用计划。
6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。
7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本;参与制定有关成本的各项定额;如实核算成本，并进行综合分析。
二、成本的开支范围及标准
1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴;按国家规定的各种假期工资;按规定发给的超产奖、安全奖.
2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。
4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。
三、合理划分生产成本费用管理费用的界限为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成 本中列支：
1、直接生产人员的工资(指工资总额)及按规定提取的福利费。
2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。
3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。
4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。
5、固定资产折旧费。
6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。
7、水资源费及水文测报费。
除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。
四、成本计划的编制
1、编制成本计划必需以处或局下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在项目经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。
2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。
3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的,按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。
五、成本分析与考核
1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。
2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资.
项目材料、机械设备管理制度
1 材料管理制度 1) 采购原则
A. 由项目部组建项目采购组，在材料负责人和项目经理的协同下进行采购工作，项目部提供材料计划，材料部负责大宗材料的采购。
B. 本项目部采购工作遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。 2) 采购计划
由项目预算科根据施工总进度计划，编制项目采购计划和项目采购进度计划，提交材料部备案，由材料部、技术部、预算部对采购计划进行分析、审核，确认后，技术落实采购。 采购计划应包括以下内容：
A. 项目概况，应包括施工进度计划和形象进度计划。
B. 采购原则，包括分包策略及分包管理原则，安全、质量、进度、费用、控制原则，设备材料分批交货原则等。
C. 采购工作范围和内容，自购材料与甲供材料的详细分类。 D. 采购费用、质量控制的主要目标、要求和措施。 E. 采购协调程序。
F. 特殊采购事项的处理原则。 G. 现场采购管理要求。
3) 采购
A. 采购工作包括接收请购文件、确定合格供货商、编制询价文件、询价、报价评审、定标、签订采购合同(或订单)等内容。
B. 由栋号长提出请购意向，项目部预算员根据意向编制请购文件，经项目经理审核批准后，由项目部材料部组织采购。请购文件应包括以下内容：
a) 请购单。
b) 设备材料规格书和数据表。 c) 质量标准
C. 材料部在项目部的合格供货商名单及业主推荐的供货商名单中进行选择，确定项目的合格供货商。项目合格供货商应符合如下基本条件：
a) 有能力满足产品质量要求。
b) 有完整并已付诸实施的质量管理体系。 c) 有良好的信誉和财务状况。
d) 有能力保证按合同要求准时交货，有良好的售后服务。 e) 具有类似产品成功的供货及使用业绩。
D. 材料部在请购文件发布后，进行市场询价，并编制询价文件。询价文件分为技术文件和询价商务文件两部分。材料部一般应在项目合格供货商中选择3-5家询价对象，经协调和确认后，发出完整的询价文件。
E. 投标人应在投标截止日期前，将密封的报价文件送达投标地点。材料部及项目部相关人员应组织对供货商的报价进行评审，包括技术评审、商务评审和综合评审。必要时可与投标人进行商务及技术谈判并根据综合评审意见定标。
F. 根据项目部授权，可由项目经理或材料经理按规定与供货商签订采购合同。采购合同应简明扼要、完整、准确、严密、合法。通常包括( 但不限于 )下列 内容：
a) 采购合同;
b) 完整的询价文件及其修订补充文件; c) 满足询价文件的全部报价文件; d) 供货商协调会会议纪要(如有);
e) 定标之前任何涉及询价、报价内容变更所形成的其它书面形式文件。 4) 催交与检验
A. 项目材料负责人应根据设备、材料的重要性、紧迫性进行催交，并针对现场供货情况设专门催货人，可由仓库管理员兼任，对甲供材料要料计划应提前一个月提供。 B. 催交方式一般包括三种：驻厂催交、办公室催交和会议催交，一般以后两种为主，对拖后严重的材料可以不定期对厂内的货源进行检查。 C. 催交工作应包括以下内容：
a) 熟悉采购合同及附件。
b) 制订催交要料计划，明确主要检查内容和控制点。 c) 要求供货商按时提供制造进度计划。
d) 检查供货商、设备材料制造、供货及提交的图纸、资料是否符合采购合同要求。
e) 督促供货商按计划提交有效的图纸、资料，供设计审查和确认，并确保图纸、资料按时返回供货商。
f) 检查运输计划和货运文件的准备情况，催交合同规定的最终资料。
g) 按规定编制催交状态报告。
D. 材料部根据采购合同的规定制定检验计划，组织仓库管理员和质量员根据设计文件和标准规范的要求进行设备、材料进场检验。
E. 对于有特殊要求的设备材料，应委托有相应资格和能力的单位进行第三方检验。 F. 检验人员应按规定编制检验记录。
G. 项目部应落实接货条件，制定卸货措施，卸货地点，做好现场接货工作。
H. 设备材料运至指定地点后, 由接收人员对照送货单进行逐项清点, 签收时应注明到货状态及其完整性, 及时填写接收报告并归档。 5) 仓库管理 A. 项目部在施工现场设置仓库管理人员，在项目经理领导下负责仓库作业活动和仓库管理工作。
B. 设备材料正式入库前，应根据采购合同要求组织专门的开箱检验组进行开箱检验。开箱检验应有规定的有关责任方代表在场，填写检验记录，并经有关参检人员签字。 C. 经开箱检验合格的设备材料，在资料、证明文件、检验记录齐全，具备规定的入库条件时，应提出入库申请。经仓库管理人员验收后，填写《入库单》并办理入库手续。 D. 仓库管理工作应包括物资保管，技术档案、单据、帐目管理和仓库安全管理等。仓库管理应建立“物资动态明细台账”，所有物资应注明货位、档案编号、标识码以便查找。仓库管理员要及时登帐, 经常核对，保证账物相符。
E. 项目部执行物资发放制度，根据批准的《领料申请单》发放设备材料，办理物资出库交接手续，确保准确、及时地发放合格的物资，满足施工和试运行的需要。 2 机械设备管理制度 1) 总则：
A. 机械设备管理的基本任务是：合理装备、安全使用、服务生产，为保证工程质量，加快施工进度，提高生产效益，取良好经济效益创造条件。
B. 搞好机械设备管理的基本原则是：尊重科学、规范管理、安全第
一、预防为主。 2) 机械设备管理的台帐档案
A. 项目经理部设备员负责所在项目经理部的机械设备技术资料的建档设帐，其中《机械设备登记卡》、《施工设备组织计划》、《施工设备维修计划》、《施工设备购置申请表》、《施工设备报废申请表》一式二份，一份自存，一份报工程科备案。
B. 机械设备台帐应包括下列内容：
a) 设备的名称、类别、数量、统一编号; b) 设备的购买日期：
c) 产品合格证及生产许可证(复印件及其他证明材料); d) 使用说明书等技术资料;
e) 操作人员当班记录，维修、保养、自检记录; f) (6)《大、中型设备安装、拆卸方案》，《施工设备验收单》及《安装验收报告》;
g) 各设备操作人员资格证明材料。
h) (8)《机械设备登记卡》、《施工设备购置申请表》、《施工设备报废申请表》、《机械设备检查评定表》、《施工设备验收单》、《设备运转当班记录》、《施工设备配置计划》、《施工设备检修计划》、《设备维修记录》、《早期购置之不理机械设备技术档案补办表》、《租凭合同》、〈自制简易设备技术评定表〉。 i) 凡设备技术资料[(2)、(3)、(4)]丢失或不全，由生产科组织对设备状况进行鉴定、评定，填写《早期购置机械设备技术档案补办表》，作为设备技术档案存档。 3) 机械设备标识 A. 设备标识应制作统一的标识牌，分为“大、中型施工设备”、“小型施工设备”及“施工机具”三类。
B. 标识牌应按要求填写。项目经理部设备员应将由生产科施工设备技术监督员组织的每三个月对设备进行一次检查的检查结果填入设备标识牌的“检验状态”一栏中，检查结果分为：“合格、不合格、停用”，同时施工设备技术监督员将检查情况填入《机械设备检查评定表》中。 C. 标识牌应固定在设备较明显的部位。 4) 机械设备的组织
A. 凡属新开工工程，项目经理部应先根据该工程实际情况编写《施工设备组织计划》，并报生产科施工设备技术监督员审批、备案。
B. 项目经理部设备来源可分为“新购、调配、自有、租凭”。
C. 项目经理部需购置新的大、中型设备时，生产科施工设备技术监督员配合项目经理部设备员填写《设备购置申请表》，报项目经理部审批。项目经理部需购置小型施工设备可根据施工生产需要自行购置。
D. 凡由项目经理部自行制作、改制的设备均要由生产科施工设备技术监督员组织进行评定审，评定合格才可投入使用，并由生产科施工设备技术监督员填写《自制简易设备技术评定表》。 5) 机械设备租凭
A. 项目经理部租凭大、中型设备时，要签订《租凭合同》;并将《租凭合同》复印一份报工程科备案。
B. 租凭设备进场使用前，由工程科施工设备监督员组织对其性能进行评定、验收，验收合格后，方可投入安装使用，并将验收结果填入《施工设备验收单》中。 C. 租凭设备的管理应纳入项目经理部设备的统一管理中。 6) 机械设备的使用管理
A. 机械设备使用的日常管理由项目经理部负责，即贯彻“谁使用，谁管理”的原则。生产科负责技术指导和监督检察工作。
B. 各项目经理部应聘任设备员，该设备员应具备机械设备基础知识和一定的设备管理经验。
C. 机械设备使用应按规定配备足够的工作人员(操作人员、指挥人员及维修人员)。操作人员必须按规定持证上岗。
D. 机械设备使用的工作人员应能胜任所担任的工作，熟悉所使用的设备性能特点和维护、保养要求。
E. 所有机械设备的使用应按照使用说明书的规定要求进行，严禁超负茶运转。 F. 所有机械设备在使用期间要按《设备保养规程》的规定做好日常保养、小修、中修等维护保养工作，严禁带病运转。
G. 机械设备的操作、维修人员应认真做好《设备运转当班记录》及《设备维修记录》。各项目经理部的设备员应经常检查《设备运转当班记录》的填写情况，并做好收集归档工作。
7) 施工设备的保养、维修
A. 施工设备的保养由项目经理部设备员组织操作人员、维修人员按各类《机械设备保养规程》进行，并由操作人和设备员分别填入《设备运转当班记录》和《设备维修记录》中。
B. 《施工设备检修计划》由项目经理设备员部根据《各类机械设备保养规程》编制，并报生产科施工设备技术监督员审核、备案。
C. 施工设备的检修，由工地结合实际情况，按《施工设备检修计划》进行，日常维修工作由设备员组织进行，所有维修工作，设备员均要填写《设备维修记录》。 8) 设备的安装、拆卸、运输
A. 小型施工设备的安装、拆卸、运输，由项目经理部按设备使用说明书的要求标明行;项目经理部设备员应做好相应记录。
B. 大、中型设备进场后由生产科施工设备技术监督员组织验收，验收合格后，方可投入;安装、使用，并由施工设备技术监督员将验收结果填入《施工设备验收单》中。 C. 大、中型施工设备、工程设备的安装、拆卸工作应由专业队伍来完成，并事先由选定的专业队伍制定安装、拆卸方案，报生产科设备技术负责人审批。若拆装工作由非本项目部队伍来承担，应先由生产科进行评审，评审通过后，方可承担拆装工作。 D. 大、中型施工设备的运输，按《物资搬运操作规程》执行。
E. 大、中型施工设备、工程设备安装完毕后，应由生产科施工设备技术监督员组织，按有关标准对安装质量进行验收，并由施工设备技术监督员填写相应的《安装验收记录表》，验收合格后方可投入使用。 9) 机械设备的停用管理
A. 中途停工的工程使用的机械设备应做好保护工作，小型设备应清洁、维修好进仓;大型设备应定期(一般一个月一次)做维护保养工作。
B. 工程结束后，所有机械设备应尽快组织进仓，进仓后根据设备状况做好维修保养工作。
C. 因工程停工停止使用半年以上的大型机械设备，恢复使用之前应安照国家有关标准进行试验。
10) 机械设备的报废批准。
A. 机械设备凡是属下列情况之一，应予报废：
a) 主要机构部件已严重损坏，即使修理，其工作能力仍然达不到技术要求和不能保证安全生产的;
b) 修理费用过高，在经济上不如更新合算的;
c) 因意外灾害或事故，机械设备受到严重损坏，已无法修复的; d) 技术性能落、能耗高、没有改造价值的; e) 国家规定淘汰机型或超过使用年限，且无配件来源的。
B. 应予报废的机械设备，项目经理部应填写《机械设备报废申请表》，送生产科施工设备技术监督员审查、备案。大、中机械设备要送主管生产副经理审批。 C. 报废了的机械设备不得再投入使用。
第二篇：电力工程项目施工进度管理研究论文
摘要：近年来在电网改扩建施工中，电力工程项目不断增多，电力工程施工进度管理作为电力工程项目管理的重要内容，通过做好施工进度管理工作，有利于施工成本的降低，对电力工程项目经济效益的提高具有非常重要的意义。文中分析了电力工程项目进度管理的内涵，并进一步对电力工程项目施工进度管理的影响因素及策略进行了具体的阐述。关键词：电力工程;项目施工;施工进度管理;策略
电力工程项目施工十分复杂，而且规模也较大，需要投入大量的资金。而且在具体施工过程中，对施工质量和施工进度的影响因素较大，因此需要强化电力工程项目施工管理，在整个施工过程中采用动态的管理，运用科学合理的管理方式，不仅能够有效的确保工程施工进度，而且对工程建设的质量也具有重要的保障作用。
1电力工程项目进度管理的内涵
电力工程项目由于施工周期较长，而且在施工过程中会对工程进度带来影响的因素较多，这就需要在具体施工过程中，需要编制符合施工具体要求的施工计划，依据施工进度计划来落实好项目建设工作。在电力工程项目施工过程中，施工进度管理作为动态管理过程，主要以计划、实施、检查和调整四个环节为主，因此在具体施工过程中，需要做好施工进度计划的落实工作，并对进度计划实施过程中存在的问题及实际情况进行充分了解，针对存在的具体问题分析其因素，从而提出切实可行的措施加以调整和改善。在具体检查过程中，需要针对检查结果来对计划进度和实际进度之间的差异进行深入分析，并采取有效的调整措施，确保实际进度保持与计划进度的一致性。在工程施工进度管理工作中，对于施工进度计划的执行会有诸多的影响因素，从而对施工质量、成本和安全目标的实现带来较大的干扰，因此需要利用动态的管理和控制，切实掌握好施工进度、工程条件及工程定额等多项内容，控制好施工进度管理中的各种影响因素，确保在施工过程中将各影响因素降至最低水平，有效的提高施工的质量，确保能够实现预期的施工进度目标。
2电力工程项目施工进度管理的影响因素及策略
2.1影响电力工程项目施工进度计划的主要因素
(1)项目各方面的影响因素
在电力工程项目施工过程中，施工单位对于施工进度具有决定性作用，但电力工程项目相关的各部门，如建设单位、设计单位、银行、材料设备供应部门、水电供应部门及政府相关主管部门等都会对施工进度带来不同程度的影响。特别是有关部门及业主对施工设计方案不满意，需要进行改动，这会成为施工进度的最重要影响因素。而在施工过程中，如果施工材料和设备无法及时供应，或是所供应的材料和设备在质量、规模和型号等方面不符合施工的具体要求时，都会导致电力工程施工停止或是拖延，从而影响工程的施工进度。
(2)技术分配管理的因素
在电力工程项目施工过程中，施工人员的技术失误、操作不合理等问题出现时，通常都会导致施工事故发生，从而导致施工无法继续进行。同时，在施工过程中一些新材料和新技术使用不当，也会对施工进度带来不利的影响。另外，在施工实施过程中，人力资源分配不合理及设备搭配不当，也会导致施工进度被延误。
(3)施工地周围环境影响
在电力工程实际施工过程中，当出现一些恶劣天气时，这样施工环境与设计方案的预期的施工环境存在较大的差异，则施工无法继续进行，会对整体施工进度带来较大的影响。
2.2电力工程项目施工的进度管理策略
(1)编制合理详细的施工进度计划
在具体施工过程中，对施工进度进行控制时，需要依据事施工任务委托合同来对施工进度进行控制。在具体施工进度计划编制过程中，需要从实际出发，保证施工的连续性和均衡性，严格按照合同中规定的工期要求，在确保质量的基础上，确保有效的提高竣工率，确保达到较好的综合经济效果。在编制施工进度计划时，需要按照流水作业原理进行编制，在分工协作和大批量生产的前提下，确保生产组织方法的科学性，更好的体现出施工的连续性、节奏性和均衡性的特点。
(2)计划的监督执行及调整
在电力工程项目施工过程中，需要落实好计划管理工作，严格执行计划，确保计划任务的全面完成。而且在具体计划执行过程中，需要随时对计划是否按照实际进度开展进行检查，及时发现偏差并找出具体的原因，做好补救和调整措施，确保项目的完成。在施工过程中，需要对施工任务进行合理分析，编制周、旬及月进度计划，并将每日计划工作量进行细化，同时指派专人对进度计划落实情况进行负责。每周都需要将实际进度与进度计划进行比较，及时找到工期延误的原因，并采取有效的调整进行纠正。同时每月都需要提前提交月资金计划，确保资金的充足性，这样才能有效的保证施工过程中施工材料和设备的及时供应，避免给工期带来不必要的延误。
(3)采用经济措施，确保施工进度
为了能够有效的确保施工单位在预期内完成工期进度，则需要在工程管理中需要制定出严格的施工单位工期违约责任措施，提高施工单位对工期违约责任的重视度，确保能够按照计划的工期进行施工。可以依据工程进度计划和工期目标来建立奖罚制度，对于提高完成工期的情况给予适当的奖励，对于工期延误时则需要进行处罚。在做好奖惩制度的具体落实工作，将其落实到具体施工单位及施工管理人员，从而有效的调动起施工人员的工作积极性，确保按计划要求完成工期。建设单位需要及时对工程预付款和进度款手续进行办理，监督好施工单位工程款的使用情况，并做好各项防范措施，避免专项工程款出现挪用等现象发生，确保工程款及时到位，保证施工质量和工程进度。对于加快工程所需要的资金，建设单位也需要给予充分的考虑，确保更好的满足工程进度所需资金的需求。
(4)正确处理好工程进度与质量的关系
在电力工程项目施工过程中，常常会发生进度控制与质量控制之间的矛盾。这时，现场工程师应认真负责，以合同、法律和法规为依据，对建设的质量严格把关。保证了质量之后，采用适当的措施，来加快施工项目的进度。现场工程师还应根据项目建设实际的具体情况，采取协调与控制相结合的方式，在确保工程项目质量的前提，实现工程施工进度的高效管理。
(5)做好施工组织设计审批
工程项目的施工指导性文件是施工组织设计，现场工程师应对施工组织设计中的施工方案、措施等内容进行审阅，查看施工工序与工艺的要求、时间安排与工期总目标的要求是否符合，并与施工建设的实际情况相结合，对方案的可行性进行分析。保证施工方案的准确可行，使工程各个环节进度都有依据。
3结束语
为了确保电力工程能够在预期内完成建设任务，则需要强化工程项目施工管理，充分的重视施工进度，在保证工程项目施工质量的基础上，严格按照施工进度计划来科学施工，确保在工程预期周期内完成全部工程项目施工任务，为电力企业获得良好的经济效益和社会效益。
作者:龙桂忠 单位:国网德令哈市供电公司
参考文献:
[1]徐鹏，李义.电力工程项目施工的进度管理分析[J].中国新技术新产品，2011(1).
[2]张思.论电力建设工程项目施工中的进度管理[J].广东科技，2010(25)：26-27.
[3]岳恩志.论电力工程项目施工中的进度管理[J].科技创业家，2012(11)：89-90.
第三篇：施工项目进度管理中存在的问题及对策
石家庄铁道大学毕业论文
第1章 绪 论
建筑工程施工项目进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行计划的施工过程中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是确保施工项目既定目标工期，或者在保证施工质量和不增加施工实际成本的条件下，缩短施工工期。当然，这并不是说缩短工期越多越好。因为，盲目缩短工期，会使工程直接费用增加，进而增加投资，甚至会影响到质量和安全。而且，施工合同条件明确规定：未经业主同意因工期缩短所引起的费用增加，业主将不负担。因此，施工方必须全面考虑，同业主和监理方一起共同实施进度动态控制。本文将对如何搞好建筑工程施工进度控制进行有益的探讨。
1.1研究背景
我国从70年代末引进国外的项目管理理论，并在改革开放的过程中结合中国的建设管理体制和建设管理实践进行了系统的理论研究和实践探索[1]。随着改革的不断强化和我过市场经济体制的确立，宇哥与国家接轨的建设管理体制已经形成，当前着力推行的招标投标制，建设监理制和项目法人责任制标准着适应市场经济的建设管理体制的确立和完善。与此相关的理论研究和实践探索不断促进着中国建筑企业的管理学科的发展。
1.2研究现状
在项目工程进度管理方面，我国从60年代中期由华罗庚教授引进网络计划技术推广至今已有40多年，在部分跨地区的大型建筑企业集团和大型工程项目中得到了较好的应用，取得了良好的经济效益和社会效益。然而，这种科学的工程进度计划编制技术在大部分中小建筑企业中应用状况不令人乐观。网络计划多被建筑企业用来作为投标文件的内容之一，能够切实用于指导项目实施的网络计划为数较少，即使编制了网络技术，也由于各种干扰因素的存在，无法及时调整，当工期需要压缩时，往往采用经验做法，而未采用科学的工期压缩法，导致工期达到目标，成本却超出预算，或者是进度失控，致使计划的工期目标最重落空的情况屡屡发生[2]而对进度进行动态控制时，缺乏信息管理和进度控制技术方法只能靠增加资源和人力对进度进行控制，致使进度控制和成本控制不能很好的结
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合，很难使工程项目达到预期的效果，制约了项目目标的实现，因此研究如何以往突破进度控制的局限，在保证成吧指标的情况下实现项目施工进度的管理目标就显得尤为重要。
1.3研究意义
进度，成本和质量称为建筑施工项目的三大控制目标，三者之间相互依存，相互影响，形成一个辩证的统一体[3]。工程项目进度管理是工程项目管理的重要组成部分也是工程项目管理中矛盾比较突出的问题。一项工程，能否在预定的竣工时间建成，对实现业主的财务计划关系极大，若工程项目按规定提前完工投入使用，会给业主带来很大的经济效益。对于建筑企业来说，工程项目的进度决定了项目完成所需要的成本、资源配置等一系列问题，是体现企业管理水平的关键问题，在项目管理中占有至关重要的地位、如果工程不能按期完工，不仅会被业主按合同罚款，给企业造成经济损失，而且会给企业的声音带来不良的影响，使企业不能长久发展下去。
因此，运用系统工程的思维方法，采用现代科学技术和进度动态控制原理，在项目施工的过程中进行全过程的跟踪和控制，最终实现项目施工进度目标，对于工程项目管理和企业的各个方面，都具有重要意义。
第2章 施工项目进度控制的基础理论
2.1施工项目进度控制的内容
2.1.1施工项目进度控制的概念
进度控制，是指在项目的工程建设中执行经审核的施工进度计划，利用相应手段定期检查施工实际进度状况，与原进度计划进行比较，并找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期目标程度的分析，施工单位应及时采取措施调整进度计划并执行调整后的进度计划。在计划执行中不断如此循环，直至实现既定的工期目标——项目竣工，或者在保证工程质量和不增加投资的条件下，缩短施工工期，提前竣工。施工阶段是项目的实施阶段，进度控制是该阶段重点控制内容之一，直接影响着工期目标的实现和投资效益的发挥，同时也影响着项目计划系统的有效执行。进度目标按期实现，首要前提是要有一个科学合理的进度计划。这就要求必须对施工单位的施工进度计划进行审核，如各阶段的工期目标是否满足原施工合同的要求;是否与项目业主的图纸提供进度、供货进度、提供施工场
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地的时间等内容相一致。进度计划编制的是否合理、科学和具有可操作性，直接影响到计划在实施中的控制效果。进度目标按期实现的重要前提是进度控制，如果项目建设进度不能按审批后的计划实施而又未进行有效的控制，业主投资前期预定的项目目标，即工期、质量及投资等，将难以实现。项目的进度、质量和成本三项目标控制关系是相互影响和统一的。在一般情况下，加快进度、缩短工期将会引起成本的增加。但由于建设项目提前竣工，就可尽早获得预期的经济效益;对质量标准的严格控制，极有可能影响进度，但对质量的严格控制而不致返工，不仅保证建设进度、也保证工程的质量标准及对投资费用的有效控制。建筑工程进度的控制不应局限于仅仅考虑施工进度，还应在项目实施的各阶段与项目各个参与者做好协调和控制，通过对整个项目计划系统的有效控制，保证工期目标的实现。
2.1.2施工项目进度控制管理的工作内容
合理地安排项目进度是项目管理中一项关键内容。进度管理的目的是保证按时完成项目、合理地分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务活动排序、活动工期的合理估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、项目进度监控等内容。
(1)项目活动定义
进度管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中范围管理部分。项目一开始首先要明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构。将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务、在项目实施中。要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目组织中的每个成员能够清楚有多少工作需处理。活动清单应该采用文档形式，以便于项目其他工程的使用和管理。随着项目活动分解和细化，工作分解结构可能需要修改，这也将影响项目的其他部分例如成本估算，在更详尽的考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构的内容。
(2)活动排序
在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和工作顺序。在这里，既要考虑组织内部希望的特定顺序和逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的相关工作。
设立项目里程碑是排序工作的重要内容。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。
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(3)活动工期估算
项目工期估算是根据项目范围。资源状况列出活动所需要的工期。估算工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响，并在每项活动的工期估算中充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后。可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。
(4)安排进度计划
项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束，这事一个反复确认的过程。进度计划的编制应根据项目网络图、估算活动工期、资源要求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划等统一考虑。制定进度计划的主要目标是：最佳时间，最少成本、最小风险、因此，在制定项目进度金红时应先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束时间得出时间进度网络图[4]，在通过资源因素，活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度。
(5)项目进度动态监测
在项目实施过程中，为了收集反映项目进度实际状况的信息，以便对项目进展情况进行分析，掌握项目进展动态，应对项目进展状态进行观测，这一过程称为项目进度动态监测。对于项目进展状态的观测，可以采用日常观测和定期观测两种方法，并将观测的结果用项目进展报告的形式加以描述。日常观测就是随着项目的进展不断观测进度计划中所包含的每项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际持续时间、目前状况等内容。并加以记录。以此作为进度控制的依据、而定期观测是指每隔一段时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查，主要包括：观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况。以便采取措施调整或保证计划工期的实现;观测检查非关键线路上的工作进度，以便更好的挖掘潜力，调整或者优化资源，以保证关键工作按计划实施;检查工作之间的逻辑变化情况，以便适时进行调整;有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。
2.2施工项目进度控制的原理
2.2.1动态控制原理
工程进度控制是一个不断变化的动态的过程。在项目开始阶段，实际进度按照计划进度规划进行运动，但由于外界因素的影响，实际进度的执行往往会与计划进度出现偏差，产生超前或滞后的现象。这时，通过分析偏差产生的原因，采
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取相应的改进措施，调整原来的计划，使二者在新的起点上重合，并通过组织管理作用的发挥，使实际进度继续按照计划进行施工。同样，在一段时间后，实际进度和计划进度会出现新的偏差。如此反复，工程进度控制出现一个动态的整过程。
2.2.2系统原理
工程项目进度控制是一个系统性很强的工作。进度控制中计划进度的编制受许多因素的影响，不能只考虑某一个因素或某几个因素。进度控制组织和进度实施组织也具有系统性。因此，工程进度控制具有系统性，应该综合考虑各种因素的影响。
2.2.3信息反馈原理
信息反馈是工程进度控制的重要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层进度控制工作人员，在分工的职责范围内，信息经过加工逐级反馈给上级主管部门，最后到达主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经过比较分析做出决策，调整进度计划。进度控制的不断调整的过程实际上就是信息不断反馈的过程。
2.2.4弹性原理
影响建筑工程进度计划工期的影响因素很多，因此进度计划的编制应留出余地，使计划进度具有弹性。进行进度控制的时候就应该利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或改变工作之间的搭接关系，使计划进度和实际进度吻合。
2.2.5封闭循环原理
项目进度控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施和再计划的一个封闭的循环过程。
2.2.6网络计划技术原理
网络计划原理是工程进度控制的计划管理和分析计算的理论基础。在进度控制中要利用网络计划技术原理编制进度计划，根据实际进度信息，比较和分析进度计划，又要利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。
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2.3施工项目进度控制的方法
2.3.1甘特图
它是在19世纪由美国科学家甘特发明的，为了纪念他就把这种图叫做“甘特图”，我国多称之为“横道图”。它以横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示持续时间的长短。它实质上是图和表的结合形式[5]。这种计划方法的特点是简单并容易制作，也容易理解和不断更新，它是进度计划方法中最简单的一种。缺点是难以显示复杂的大型项目的细节内容，不能明确表达工作间的逻辑关系，不能直接进行计算，不便与进行优化和调整。因此，横道图只适用于小而简单的施工计划，对大而复杂的项目施工计划与控制就有困难了。
2.3.2关键线路法(CPM)
关键线路法常被称为“网络计划法”，有两种表示方法：双代号网络计划和单代号网络计划。双代号网络计划是用一条箭线来表示一项工作，将工作的名称写在箭线上方，完成该项工作所需要的时间注在箭线下方，箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的结束，在箭头和箭尾处分别画上圆圈并加以编号的计划形式。单代号网络计划是用节点表示工作，在节点内标注工作持续时间，箭线表示工作之间的逻辑关系，在箭线上标注箭头工作和箭尾工作的搭接时距，具有绘图简便、逻辑关系明确，又称为工作节点网络计划。由于单代号网络图好画一般不容易出错，且单代号网络软件较普通且价格便宜，所以一般采用单代号网络计划。采用关键线路法可以确定出项目各项工作最早、最迟开始和结束时间。通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要性程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间或时差。时差为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点考虑，保证项目如期完成。非关键线路上的时差是项目计划进度灵活性的尺度。利用时差，可以进行可能的资源交换和再分配，把资源从有时差的活动上转移到关键线路的活动中，使项目计划从整体上得到改善，以达到资源优化的目的。带资源的关键线路图的画法，是在关键线路图案的基础上，把每项活动所需要的资源加以注明。CPM的优点是可以处理对于复杂项目的诸多活动，可以表明各工序之间的逻辑关系，便于进行优化和调整;CPM可以将项目进行分解，无形中将项目的队伍直接与其相应的内容相联系;CPM还有一个优点是可以预测各阶段的人员需求量，并设法通过计划的协调和修改使人员得到合理安排。但在计划过程中需注意的是，不要将工作的内容划分得过于详细，以至于花大量的人力和时间来编
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制计划。CPM缺点是与甘特图相比，其编制费用较高，现在普遍采用计算机作业，对编制人员素质要求较高。
2.3.3计划评审技术(PERT)
计划评审技术是一种应用工作前后逻辑关系及活动不确定时间表示的网络计划图，其基本的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作时间估计方面PERT与CPM有一定的区别，CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m、最长时间b。在项目中应用PERT时，必须明确各个项目阶段所有相互依赖的活动和事件。事件是根据管理目标所确定的关键大事时间点。项目负责人和计划人员以及项目执行人员共同规定这些目标，并确定任务和子任务。在此基础上，做出活动和时间的逻辑关系网络图。该网络包括从总体网络开始一直到计划各具体部分的详细网络。考虑到大中型工程项目具有工期长、投资大，影响因素很多、不确定性强等特点，PERT网络计划体现出良好的适应性，因此受到项目管理者的高度重视。然而，目前应用PERT进行编制网络进度计划并进行资源优化的方法存在着一些值得商榷的地方，主要表现在，工序持续时间的估计不够精确，传统PERT方法计算出来的网络计划各工序的开工时间得不到保障，以及在进行网络计划资源优化时没有充分考虑风险量的影响。
第3章 施工项目进度控制管理中存在的问题
3.1 施工项目进度控制目标确定不科学
许多施工项目从决策阶段开始就没能进行按项目管理的客观规律要求进行系统运作，施工前准备阶段往往在缺乏控制、无序状态、缺少管理或在极其宽松状态下进行，通常耗用时间过长，而进入施工实施阶段时所剩时间不多，因此确定施工工期时不顾项目规模大小、项目复杂程度、项目施工工艺条件、气候、地质等条件及相关施工单位的配合度、装备情况及必要的工序时间影响，而确定施工总工期，由此确定的总工期由于先天缺陷而缺乏科学性，必然引发一系列施工问题。
3.2 施工进度控制依据编制不科学
主要表现在工作排序、确定工作间的逻辑组织关系时，对资源的合理使用、
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施工期间的合理安排考虑欠缺，而使施工进度计划在某一短暂的时间内工作安排过于集中，即高峰期安排得过于“窄”，资源配置不合理，使计划不理想。
3.3 施工进度计划编排不周全
施工进度计划编制时没能遍及所有工作，漏项过多，其结果往往造成：一是在实施过程中编外工作过多，突发性工作人为增多，无疑会对计划中的工作产生冲击，影响工作计划的实行;二是往往抓住了主要的工作而疏忽了次要工作，使该项目“尾巴”拖得过长，比如一些工业项目常常抓住了主体设备、工艺生产线的安装，而可能忽视了辅助性设施的计划与实施，经常出现主体部分全部如期完成，但辅助设施(如排污、排废处理、道路交通等等)拖得太久，最终不仅影响了项目的完整性，而且亦影响了其功能的发挥，其原因虽然有施工原因，更有业主的因素。
3.4 施工进度计划与资源配备计划不协调
施工进度计划的实施、完成应该说取决于资源上合理及时配置含人力资源、动力资源、设备、半成品供应、施工机械配备、环境条件要求、施工方法的及时跟进等的计划应该与施工进度计划一同出台、一同送审，才能使施工进度计划有基本保证，否则施工计划只是一纸空文。在目前的施工项目管理中受旧体制的影响，人们的意识没有转变过来，使之认为先计划进度再说，资源配备则凭经验，不够到时再说，这种被动的施工进度计划注定是要失败，肯定是会被拖延的。
3.5 施工进度计划检查跟踪不够
使施工进度实施变成计划与实际两张皮，计划是一套，实施是一套，完全失去了施工进度计划的“计划你的工作，工作你的计划”的作用，使项目施工进度控制陷入放任自流的无序状态，最终导致施工项目进度控制目标无法完成，最终使项目成为失败的项目。
3.6 施工进度计划不能及时根据实际情况调整
施工进度计划在编制过程不可避免会因为掌握信息的有限性、编制人的经验、以及实施过程环境、现场情况变化使施工时实施情况与计划不符，那么就必须将计划根据实施实际情况进行切合实际的调整。只有在实施中不断发现问题，不断调整计划，才能使施工项目总进度目标得以实现，才能保证施工进度计划的
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指导性，从而树立其权威性。
第4章 影响施工项目进度的因素和产生原因
4.1影响工程施工进度的因素
由于工程建设项目具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，故影响工程施工进度有很多其它的因素，主要有来源于工程建设相关单位影响。
4.1.1有来源于政府及上级主管部门、建设单位及业主代表
例如当业主或业主代表(监理单位)发了开工令后，施工场地还未能完全交出给施工单位施工，或属于业主责任应办而未办的前期工作、手续;房地产开发售楼，要求先完成小区外围的建筑物;或某些献礼工程，要求影响形象部分的建筑物先施工等。
4.1.2有来源于供货单位影响
施工过程需要的材料、构配件、机具和设备等不能按期运抵施工现场或运抵后发现不符合有关标准的要求，都会影响施工进度。例如，“广州某球场工程”由业主供料的日本进口黑色西班牙屋面瓦，迟迟不能运到现场，就影响了施工进度。
4.1.3有来源于资金的影响
通常，资金的影响来自业主，或由于没有及时给足工程预付款，或由于拖欠工程进度款，甚至要求承包商垫资，如“某山庄工程”，施工单位在签工程承包工程时不得不接受业主(建设单位)在前期工程的结算工程款中扣下200万作为后期工程保修金的要求，这些都将影响承包单位的流动资金周转，从而影响施工进度。
4.1.4来源于设计单位的影响
由于原设计有问题需要修改，或由于业主提出了新的要求，特别是所谓的“三边工程三边工程三边工程三边工程”，即边设计、边施工、边投入使用的工程，如以前的所谓“献礼工程”，在施工过程中出现设计变更是在所难免的。
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4.1.5有来源于施工条件的影响
例如某工程的建设地点在黄埔开发区，由于施工场地是淤泥冲积层，地下水位高，承包商根据图纸进入人工挖孔桩施工，在施工期间不断地发生塌方、流砂，不但给施工人员带来生命安全问题，还给承包商带来工期和费用损失;再如，“某某广场”进行土石方工程施工时，承包商发现了地下埋藏的文物，经考古学家考证地下原来是“南越王府的后花园”。在施工过程中遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素的，由于处理地下的障碍、隐患和文物，则必然影响到施工进度。
4.1.6各种风险因素的影响
风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种可预见或不可预见的因素，政治方面的有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等;经济方面的有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等;技术方面的有工程事故、试验失败、标准变化等;自然方面的有地震、洪水等等。
4.1.7来源于承包单位本身管理水平的影响
施工现场的情况千变万化，若承包单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。例如，在黄埔开发区的一个工程中，施工单位在编制技术方案时为节省施工措施费用，采用喷粉桩代替防渗墙作止水幕墙，结果止水效果不佳，造成工期延误。
4.2产生的原因
将上述影响工程施工进度的因素归纳起来，有以下几个原因：在估计了工程的特点及工程实现的条件时，过高地估计了有利因素和过低地估计了有利因素;在工程实施过程中各有关方面工作上的失误;不可预见事件的发生。
第5章 对施工项目进度控制的有效对策的探讨
5.1 树立先进的管理理念
合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。而现阶段施工项目进度
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控制在管理观念方面都需要克服的主要问题是：缺乏进度计划系统的观念，分别编制各种独立而互不联系的计划，形成不了计划系统。缺乏动态控制观念，只重视计划的编制，而不重视及时的进行计划的动态调整。缺乏进度计划多方案比较和选优的观念，而合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高施工质量、有利于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。
5.2 采用先进的管理方法与手段
编制施工项目进度计划应采用工程网络计划技术，应符合国家现行标准《网络计划技术》(GB/T13400.1～3-92)及行业标准《工程网络计划技术规程》(JGJ/T121-99)的规定[6]。用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨的分析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算发现关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控制的科学化。同时也应重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息技术对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作。
5.3 组建精干的项目管理部
首先应选拔一名优秀的项目经理。由于项目具有唯一性、复杂性，项目在实施过程中始终面临各种各样的冲突，面临各种各样的问题，这就给项目经理带来了巨大的挑战。因此挑选的项目经理应该具备多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建项目团队的能力解决冲突的能力，以及创业能力、获得及分配资源的能力。项目管理部一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个项目经理部，项目经理下设各个部门，如计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。
5.4 认真做好施工组织设计
编制好施工组织设计和实施正确、科学合理的施工组织设计方案是保证项目顺利实施的基础，施工技术方案和施工进度计划以及新工艺、新结构、新材料、新设备的采用或合理的技术革新应能有利于项目在安全的状态下进行，应确保项目的施工质量，更应保证项目的施工工期控制在合同要求的工期内，并能保证项
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目成本得到有效的控制。
5.5 精心做好计划交底工作
施工进度计划的实施是项目全体工作人员的共同的行为，因此要做好计划的分发与交底工作。在计划实施前的交底工作可以根据计划的范围召开项目部动员会大会或各级生产会议进行落实责任。总控计划一般不需要进行全面交底，但需要项目部高层管理人员熟知计划，并围绕计划安排或创造良好的内外部施工环境。月度计划是最为重要的施工控制计划，必须安排生产管理人员参加交底，让生产管理人员知悉计划并组织人员进行实施[7]。各专业生产管理人员需要按照计划逐项进行人力和机械的加载，以确定本月度的人力和机械的需求情况。这个环节是保证工程计划顺利实施的最关键环节。周计划为各专业科室自定和审批的计划，各专业科室管理人员必须召开计划交底会，并要求相关施工人员都明确各项计划的任务、目标。周计划的交底可以让施工人员有责任感和使命感，可以将计划实施变成全体员工的自觉行动，发挥广大员工的干劲和创造精神。日计划为班组工作安排计划或调试阶段的日实验计划或整改计划，通过任务小组的晨会进行布置和检查，及时明确和完成当天任务。
5.6 建立进度计划考核制度
计划执行必须具有高度的严肃性，否则计划将成为一纸空文。计划编制并下发后，必须有相应的管理制度——计划考核制作为它的保证措施。计划考核制可以分为三个层次。第一层次为施工合同签定时，业主对施工进度控制在合同中的考核要求。一般均有奖励和处罚条款，要求施工项目承担者采取切实有效的措施来保证进度的实现而不拖延。第二层次是项目部对专业科室的考核。项目部高层管理人员制定出计划考核办法，并下发到各专业科室。在考核办法中规定出计划完成量对应的奖惩措施和奖惩额度。一经确定的计划考核制度，就必须严格执行。项目部对专业科室考核一般以月度考核为主，考核的依据是月度计划。在月度计划编制时，针对重要的施工项目制定出节点计划，月度考核时对照月度节点计划完成情况进行相应的奖惩。每个月度或计划周期结束时，通过计划进度和完成情况数据的对比，分析出未完成项目的原因，并按照计划考核办法进行奖惩。对于进度滞后的项目在月度生产会上给予通报批评。第三层次是专业科室对施工班组的考核。针对月度计划或专项计划安排需要完成的工作量，专业科室应该与各施工班组之间签定施工合同。合同书中应明确规定完成某项施工的工作量、工期及奖惩办法。计划考核制度可以激励项目部全体员工群策群力，调动广大员工的积
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极性，确保计划的实现。
5.7 做好现场调度和协调
项目施工过程中的调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。现场调度主要任务是利用现场有限的资源，协调解决施工中存在的问题，加强施工中薄弱环节，确保工程的顺利进展，保证施工计划完成和进度目标实现。因此调度工作是组织计划实现的重要环节。它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的变化。各个层次的项目进度控制针对不同的计划应由项目部设立调度员或协调部门。协调中发生的进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。调度人员必须每天在现场协调现场存在的各种矛盾，确保矛盾的迅速解决，保证施工的顺畅进行。调度人员也必须定期召开现场生产调度会议，并要求项目生产管理人员全部参加。在调度会上协调重大的施工问题，贯彻施工项目主管人员的决策，发布调度令。调度工作的主要任务是:落实材料和加工订货，组织物质资源进场;落实劳动力，组织劳动力平衡工作;检查计划执行情况，掌握项目动态;预测计划执行中可能出现的情况;及时采取措施，扫除实施过程中的一切障碍，保证计划实现;召开调度会议，必要时使用调度手段，下达调度命令。调度人员最好每天下午召开一次小范围的施工调度会，对第二天的主要事务进行安排，并指出当前施工进度存在的问题，并提出解决的办法。
5.8 做好进度计划的检查
在实施进度计划的过程中应进行下列工作：跟踪检查，收集实际进度数据;将实际数据与进度计划进行对比;分析计划执行的情况;对产生的进度变化，采取相应措施进行纠正或调整计划，检查措施的落实情况;进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。在对进度目标实施监督与控制，进度管理人员必须掌握以下几种常规的检查和比较的动态控制方法，以便即使评价进度计划执行状况或将来执行状况与计划目标的偏差，并经过分析，找出产生偏差的原因，制定纠偏措施，从而保证施工进度目标的实现。
对进度计划进行检查与调整应依据进度计划的实施记录，跟踪检查，收集实际进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。进度计划检查应按统计周期的规定进行定期检查，根据需要进行不定期检查。跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响计划控制工作的质量和效果。现场的计划管理人员应该每天在现场对照月度计划检查完成情况。对于滞后的施工项目需要在每天下午的调度会上给予指出，并帮助解决存在的问题。对于应该开工而
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未开工的项目，计划管理人员需要给予提醒。
进度计划的检查应包括下列内容：工作量的完成情况;工作时间的执行情况;资源使用及与进度的匹配情况;上次检查提出问题的处理情况。进度计划检查后应按下列内容编制进度报告，总体进度情况分析完成后，形成计划执行报告上报主管部门和项目部高层管理人员便于掌握动态和决策[9]。进度报告的内容包括：进度执行情况的综合描述;实际进度与计划进度的对比资料;进度计划的实施问题及原因分析;进度执行情况对质量、安全和成本等的影响情况;采取的措施和对未来计划进度的预测。
5.9 加强资金管理工作
实行资金收入预测。资金收入预测，可以形成资金在收入时间、数量上的总体概念,为项目筹措资金,加快资金周转,为合理安排资金使用提供科学依据。
第6章 结 论
建筑工程施工进度控制的目的就是为了实现项目建设工期总目标。为达此目的，必须对进度实施行之有效的控制与管理，对影响进度的风险因素预先进行分析研究，提出保证进度计划实施的对策和措施，实现对进度的主动控制。进度控制的目标不能笼统不具备可操作性，应将建设项目总工期目标细化分级分解到各个专业工作内容和界面，确定分解成具体的分部分项进度控制目标，制订考核检查办法，包括每天或每周提供的工作面、资源(人、材、机)考核检查计划，实施过程中对照各分目标检查落实，如有偏差则根据实际调整计划及时纠偏。事前控制着重于将总目标、阶段性目标细化成能易于操作的分目标，做好风险预测和防范;事中控制重点是检查考核落实分目标;事后控制重点是分析研究造成进度滞后的原因，调整计划采取赶工措施。施工进度控制与管理必须区分重点和一般，保障关键线路、关键工作按期完成。还必须建立完整的进度组织管理体系，总承包、分包都应有分工具体的责任人跟进检查考核进度，不断总结改进进度控制与管理的方法，提高进度控制与管理的工作效率，实现项目建设工期总目标[10]。总之，建筑工程施工进度控制贯穿于工程项目施工的全过程，从工程开始施工到工程项目竣工每个环节都存在着施工进度的管理。加强工程项目的施工进度管理，合理确定和有效控制施工进度，是工程项目全过程管理的主要内容。建筑工程施工项目的进度控制的中心任务是通过建立健全有效的施工进度监督工作体系来确保工程进度达到合同规定的标准和要求。
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参考文献
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石家庄铁道大学毕业论文
致 谢
经过半年的忙碌和工作，本次毕业论文已经接近尾声，在论文写作过程中，得到了梁老师的亲切关怀和耐心指导。他严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我，并将积极影响我今后的学习和工作。在此谨向梁老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意! 在此还要感谢在百忙之中抽出宝贵时间参加论文评审的各位老师，感谢你们为审阅本文所付出的辛勤劳动，以及提出的宝贵意见。
第四篇：施工项目进度控制原理
一、施工项目进度控制概述 (一)施工项目进度控制的概念
施工项目进度控制与投资控制和路桥质量控制一样，是公路项目施工申的重点控制之一。它是公路保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。 施工项目进度控制是公路指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和路桥对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的总目标是公路确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和路桥不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。 (二)施工项目进度控制方法、措施和路桥主要任务 1.施工项目进度控制方法
施工项目进度控制方法主要是公路规划、控制和路桥协调。规划是公路指确定施工项目总进度控制目标和路桥分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是公路指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是公路指协调与施工进度有关的单位、部门和路桥工作队组之间的进度关系。 2.施工项目进度控制的措施
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施·经济措施和路桥信息管理措施等。
组织措施主要是公路指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和路桥工作员任;建立进度控制的组织系统;按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系;确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等;对影响进度的因素分析和路桥预测。技术措施主要是公路采取加快施工进度的技术方法。合同措施是公路指对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调。经济措施是公路指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是公路指不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向建设单位提供比较报告。 3.施工项目进度控制的任务
施工项目进度控制的主要任务是公路编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的任务;编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务;编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务;编制季度、月 (旬，作业计划，并控制其执行，完成规定的目标等。 (三)影响施工项目进度的因素
由桥梁于工程项目的施工特点，尤其是公路较大和路桥复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和路桥执行控制施工进度计划时必须充分认识和路桥估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有: 1.有关单位的影响
施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是公路建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和路桥有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是公路经常发生和路桥影响最大的因素。材料和路桥设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。 2.施工条件的变化
施工申工程地质条件和路桥水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和路桥洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。 3.技术失误
施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故;应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。 4.施工组织管理不利 流水施工组织不合理、劳动力和路桥施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工迸度计划的执行。 5.意外事件的出现
施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。
二、施工项目进度控制原理 (一)动态控制原理
施工项目进度控制是公路一个不断进行的动态控制，也是公路一个循环进行的过程。它是公路从项目施工开始，实际进度献出现了运动的轨迹，也就是公路计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合:当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是公路在新的千扰因素作用下，又会产生新的偏差。施工进度计划控制就是公路采用这种动态循环的控制方法。 (二)系统原理
1.施工项目计划系统
为了对施工项目实行进度计划控制，首先必须编制施工项目的备种进度计划。其中有施工项目总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划、季度和路桥月 (旬)作业计划，这些计划组成一个施工项目进度计划系统。计划的编制对象由桥梁大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体计划到局部计划，逐层进行控制目标分解，以倮证计划控制目标落实。执行计划时，从月 (旬)，作业计划开始实施，逐级按目标控制，从而达到对施工项目整体进度目标控制。
2.施工项目进度实施组织系统
施工项目实施全过程的各专业队伍都是公路遵照计划规定的目标去努力完成一个个任务的。施工项目经理和路桥有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实和路桥完成各自的任务。施工组织各级负责人，从项目经理、施工队长、班组长及其所属全体成员组成了施工项目实施的完整组织系统。 3.施工项目进度控制组织系统
为了保证施工项目进度实施还有一个项目进度的检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，统计整理实际施工进度的资料，并与计划进度比较分析和路桥进行调整。当然不同层次人员负有不同进度控制职责，分工协作，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。事实上有的领导可能是公路计划的实施者又是公路计划的控制者。实施是公路计划控制的落实，控制是公路保证计划按期实施。 (三)信息反馈原理 信息反馈是公路施工项目进度控制的主要环节，施工的实际进度通过信息反馈给基层施工项目进度控制的工作人员，在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室,主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不断地进行信息反馈，则无法进行计划控制。施工项目进度控制的过程就是公路信息反馈的过程。 (四)弹性原理
施工项目进度计划工期长、影响进度的原因多，其中有的已被人们掌握，根据统计经验估计出影响的程度和路桥出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。在计划编制者具备了这些知识和路桥实践经验之后，编制施工项目进度计划时就会留有余地，即是公路使施工进度计划具有弹性。在进行施工项目进度控制时，便可以利用这些弹性，缩短有关工作的时间，或者改变它们之间的搭接关系，使检查之前拖延了工期，通过缩短剩余计划工期的方法，仍然达到预期的计划目标。这就是公路施工项目进度控制中对弹性原理的应用。
(五)封闭循环原理
项目的进度计划控制的全过程是公路计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和路桥分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和路桥解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。 (六)网络计划技术原理
在施工项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和路桥分析进度计划，又利用网络计划的工期优化，工期与成本优化和路桥资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是公路施工项目进度控制的完整的计划管理和路桥分析计算理论基础。
第五篇：论施工项目进度实践报告
摘要
实践过程中，我着重学习了施工项目进度控制理论。施工项目进度控制理论已经为世人所知非常多年了，也在各种项目，特别是大中型项目上有一个普遍的应用。但是，就算是已经是应用了无数次，只要看看那些项目，就会发现，在事实上，施工进度控制跟原本计划编制还是有差别的，在实施过程中也有诸多阻碍，这样一来，施工目标就难以实现。究其原因，都是计划不够精密化、控制不够严谨、跟踪工作掉链子、纠偏拖拉缓慢。
关键字：施工项目;项目进度;控制
一、见习感悟
专业见习的过程中我感觉替身了我的自身素质和专业知识能力，学会了把理论的与实际的相结合。同时，专业见习也是大学生活中中的必要课程，也是大学生踏入社会的门槛。经过了这次的是实践，我的实践能力得到了很大的提升，还开阔了视野，更高效的与人沟通，也遇到了许多志同道合的小伙伴和一生的老师，让我觉得受益匪浅。曾经在学校上课的时候，总是觉得自己所学到的知识全面却也不够精细，只理会了文字表面上的意义，没有在复杂的社会案例中处理过，这次的见习让我体会非常深刻，事实上我们在课堂上学到的每一点知识，在社会案例中会跟我们想象中的不太一样，社会案例的复杂性需要更庞大的知识体系来支撑，这点我要学会更加适应。
所谓的进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。工期目标包括：总进度计划实现的总工期目标;各分进度计划(采购、设计、施工等)或子项进度计划实现的工期目标;各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。进度控制是反复循环的过程，体现运用进度控制系统控制工程建设进展的动态过程。进度控制在某一界限范围内对(最低费用相对应的最优工期)加快施工进度能达到使费用降低的目的。而超越这一界限，施工进度的加快反而将会导致投入费用的增大。因此，对建设项目进行三大目标(质量、投资、进度)控制的实施过程中应互相兼顾，单纯地追求某一目标的实现，均会适得其反。因而对建设项目进度计划目标实施的全面控制，是投资目标和质量目标实施的根本保证，也是履行工程承包合同的重要工作内容。
二、施工项目进度控制存在的问题以及对策
(一)施工项目进度管理中存在的问题
1.忽视进度计划认为进度计划是一种摆设，可有可无。“我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。大型工程，工期长，环节多，意外情况也多我们常听到这样的话“这些工作对于小工程，或许可以这样。但，没有很好的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总施工企业以及其它施工企业表明自己的施工组织状况，同时对于施工企业而言也很难指导自己的施工，并在资源上从容调度和平衡优化。
2.对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。
3.进度计划过粗或过细过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回;过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。
(二)施工项目进度控制的对策
根据进度拖延的原因分析，可以从如下几个方面采取措施：
1.对引起进度拖延的原因采取措施，消除或降低它的影响，防止它继续造成拖延或造成更大的拖延，特别对计划不周(错误)、管理失误等原因造成的拖延。
2.对己经产生的拖延，采取措施以弥补或部分地弥补。主要通过调整后期计划，修改网络计划，采取措施赶工。
3.采取措施保证后期的活动按计划执行，特别对关键线路活动。