第一篇：中小企业人力资源管理
中小企业人力资源管理
[键入文字] [键入文字] 中小企业人力资源管理
中小企业人力资源管理
学校：
专业：
学号：
姓名：
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxx1
中小企业人力资源管理
在社会经济发展的过程中，人力资源由于其主导性特点，始终处于起决定性作用的第一资源的重要地位。因此，要促进经济持续增长，就要优先考虑人力资源的投入需要，由于人力资源具有社会性和成长性的特点，企业必须用其系统的观点，以开放的视角来认识人力资源，在整合和优化人力资源的同时，挖掘和提升人力资源的价值，这是人力资源有别与其他资源的关键，是企业管理活动中必须关注的重点内容。
为了有效地提升人力资源的价值，并整合和优化人力资源的配置以更好的实现企业的发展目标，企业人力资源开发与管理是关键，具体的企业人力资源管理与开发活动包括了企业为实现生产经营活动阔的再生产而进行的人力资源开发，优化配置，使用，绩效，评价等诸多环节的总和。
现如今，我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才，这应该作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。
一、中小企业人力资源管理的现状
(一)人力资源管理缺少规划
中小企业人力资源管理缺少规划。由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。
(二)信息技术在企业管理中未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务
很多企业虽然建立了企业局域网，实现了与互联网的连通，但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言，就意味着难以从事务性工作中脱身，无法集中在核心事务上，效率不高。我国已加入WTO，借鉴发达国家人力资源管理一整套技术和方法，对企业内部中高级管理人员进行二次开发、推进企业信息化进程，积极“补课”以实现人力资源管理在企业组织中角色的战略转移，成为中国企业家群体的当务之急。
(三)大量的人力资源管理者缺乏实际经验
大量的人力资源管理或相关专业近期毕业的大学生，他们有系统的专业知识，有十分活跃的头脑，敢想敢干，可塑性十分强。这些人士分布在各种类型的企业中，特别是外资企业和高新技术企业中聘用的较多。但是，人力资源管理是一个
知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识，还要十分熟悉劳动法律、法规及相关的政策，更要有大量的实践经验，这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累才能掌握。
(四)中小企业人力资源管理的投入不足
由于中小企业多数处于资金积累的成长期，而且大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是～个漫长的过程，对外融资又非常困难，所以资金实力相对薄弱。在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业，是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，中小企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作;即使有，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。
(五)中小企业人力资源流失严重
当今市场竞争机制的不断完善和人事制度改革的深入推进，使得大中型企业与中小型企业之间的人力资源竞争空前激烈;中小企业在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力资源与企业发展战略不匹配，人事任用不当，绩效考核体系、员工报偿制度、激励机制有缺陷不公正，培训缺乏效用，员工职业发展规划滞后等问题，这些都会造成中小企业人力资源严重流失。
(六)公司战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。
二、中小企业人力资源管理的对策
(一)确定企业人力资源管理的战略目标
建议由劳动部门牵头，组织有关部门联合对我国中小企业人力资源状况、岗位供求、岗前培训、持证上岗等进行一次调查。通过调查，了解和掌握中小企业在改革和发展中人力资源开发管理方面最迫切需要解决的问题，并以此确定我国中小企业人力资源开发管理的战略目标。
(二)配备专门的人力资源管理人员并提高其素质
人力资源管理对于我国大多数企业来说还比较陌生，它的引进也只是最近几年的事。即使有人来担任此职位却缺少这方面的知识和经验。陌生的管理方式被引入到企业必须有熟知它的人才能将它落实到实处。所以，企业要想方设法提高他们的素质。首先可以采用内部培训的方式，为他们购买人力资源管理方面的书
籍、资料，以增加他们的知识。其次采用外部培训的方式，组织他们到有这方面经验的公司去学习交流。再则可用外部招聘的方式，聘请有这方面经验的人来担任此职务，并鼓励其将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员。
(三)加强企业学习氛围及员工培训
对于中小企业，尤其是高新技术的企业，知识上的落伍，将直接导致企业在市场上缺乏竞争力。而且另一方面，中小企业的员工大部分都是年轻人，他们对于知识的渴求度是非常大的。定期学习和培训是他们最为看重的两点。为了公司以后的持续发展，为了吸引和挽留优秀的员工，必须要加强企业的学习氛围，加强对于员工的培训。此外，加强上下层之间的经常性沟通，使员工释放挫折感和不满情绪。加强同级之间的自由交流，实现知识共享和信息交流互补，获取隐性知识和显性知识。
(四)解放思想，合理放权
中小企业领导要解放思想，相信下属，在做好企业的整体规划时，不断地给别人机会，合理放权。同时老板要以德管人，用德来影响别人，力争像王石、张瑞敏一样地成为思想家，要让自己的员工心甘情愿地为企业奉献。
(五)利用网络促进中小企业人力资源管理科学化
充分利用网络，企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训，高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅，信息传递迅捷，焕发活力，成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结点。具体地说，企业可以通过网络建立聊天室、公告栏、建议区、个人主页等，每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向、纵向的交流。这样，传统的科层制度也被流程式、矩阵式等以网络为依托的管理方式取代。
(六)建立科学的人力资源管理观念
首先，中小企业应树立起人力资源开发与管理的观念。人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位，同时应纳入企业经营总战略和总决策中。其次，树立人力资本观念。人力资本理论的先驱者——西奥多·舒尔次也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加重要”。党的十六大报告明确提出“放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相进发”;要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”。新形势下，这种对管理要素、技术要素资本化趋势的认同就是最大的创新。企业应注重人力资本的作用，在企业中建立利益共同体，让员工分红入股，让技术创新者凭技术入股，让职业经理人以管理股的形式拥有企业的产权，使员工与企业利益共享、风险共担、共存共荣，使人们自觉自愿地努力工作。
第二篇：中小企业人力资源管理专页
中小企业人力资源管理专页(2007-3-10)『管理前线』 [管理沙龙]
前言
本人从事企业人力资源管理及研究工作计十年余，亲身经历过外资企业、民营企业、国有上市公司、管理咨询公司的具体管理工作，从一般人事管理人员，到人事主管、经理、总监、主管人事的副总经理，工作经验感觉确实积累了一些，希望能够把自己的一些管理心得整理出来和大家分享。因为本人悟性不够，甚至比较愚顿，加上对不同行业人力资源资源管理的特征了解有限，敬请大家在阅读的时候，提出中肯的批评意见。先在这里表示感谢。
关于国内中小企业的人力资源管理，这是一个非常宽泛话题，不同行业，不同规模、不同发展阶段的企业人力资源管理，所面对环境的差异是巨大的。譬如，同样属于中小企业范畴，一家500人的企业，和一家10来个人的企业，在人力资源管理方面，所采取的方式和政策肯定是不同的;即使同样是500人的企业，如果行业不一样，或者员工构成差异太大，也需要采取各自不同的人力资源管理模式。本文所具体定义的中小企业人力资源管理，专指那些员工人数超过100人、产值在1000万以上的中小企业。
我们也非常清楚，每个企业都具有不同的特性，什么样子的人力资源最适合企业本身发展的需要呢?虽然企业管理理论都是相通的，但是，如果没有针对性，这些管理理论就仅仅只是理论而已，没有任何的实际价值。所以，个人认为，对企业实际管理有帮助的理论，一定是和企业本身的实际状况高度吻合的理论，一定是从具体实践中总结出来的理论。希望本文能够在这一方面有一些小小的突破。
需要补充交代的是，这篇陋文是希望能够站在企业经营者的角度来看待企业的人力资源管理，而非针对具体的人力资源管理的一般性事务进行描述。人力资源问题虽然只是企业经营管理过程中的一个局部环节，但是，如果把该项工作真的能够规划好，并实施好，对企业的经营管理肯定是能够起到比较大的促进作用的。因而，从企业全局以及企业发展的角度来看待人力资源管理，个人以为有一定的必要性。
本人虽然也喜欢读书，却不喜欢用学院那些比较固定模式化的方式来写这篇文章，在文章结构、语言描述、名词定义等方面也都没有经过充分且必要的酝酿，所以可能会存在这样那样一些问题，希望能够得到大家的谅解。并且特别声明：本文只代表本人的观点，纯粹只是为了交流，没有任何商业目的，并保证绝对属于原创。
下面开始转入正题。
目录
1、创业初期的人力资源规划
2、新公司的组织设计
3、创业初期的人力资源制度
4、创业初期的人才队伍建设
5、中小企业的薪酬管理
6、中小企业用人的一般原则
7、中小企业人力资源管理与业务的关系处理
8、高层管理人员的人力资源实务
9、一般管理人员的人力资源实务
10、中小企业老板的人力资源管理
11、中小企业人才培养
12、中小企业的制度管理
13、中小企业的绩效管理
14、员工激励
15、需要对员工经常灌输的一些理念
16、年终奖金的发放原则和技巧
17、中小企业的办公室管理
18、中小企业的人才招聘
19、中小企业留人的一般技巧
20、关于员工满意度
21、对企业员工的建议
22、中小企业的文化建设
23、中小企业的人事合同管理
24、中小企业的福利分配
25、中小企业的授权管理
(备注，后续可能根据需要将增加某些新的课题，而并非仅指目录中所列内容)。
一、 创业初期的人力资源规划
企业要开张了，在人力资源规划方面需要做哪些事呢?我的参考建议是：
1、 创业初期的人力资源规划，主要应该从业务开展的层面(包含技术、生产、营销等几个主要方面)、以及企业整体运营来进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划。
2、 企业需要开展什么业务?需要成立哪些机构或部门?需要配备什么样的人才?需要配备多少这样的人才?需要的人才的来源在哪里?如何才能引进这样的人才?如何让这些人才在企业能够安心工作并发挥作用?企业在人才方面所做的预算是多少?一般员工的数量、来源、工作分配是怎样的?企业的薪酬福利制度是怎样的?等等一系列问题，如果创业初期我们的老板们能够把这些问题思考清楚，并有意识的进行各方面的准备工作，能够“系统性”的把这些问题归纳到一起来处理，我相信是很容易找到答案的。
3、 从人力资源规划的角度而言，这里需要着重提到的就是企业要建立一个比较完善的薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基本的游戏规则，先有规则再请人;当然，这里有个前提，就是要设什么部门，设什么岗位，这个岗位的职责是干什么的，请来的人需要完成哪些基本目标或任务，这些东西明确好了，再谈分配制度就是顺理成章的事。
4、 人力资源规划方面需要考虑的一个重要因素就是企业的业务规模的定位问题。这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景的合理预期是比较关键的，如果预估失准，要么就会造成人力资源的浪费，要么就会造成人员的紧缺。
5、 关于企业的战略定位，从整体而言，企业人力资源的规划也肯定是受其影响的。可能受制于多方面的因素，很多新创办的企业开初往往是没有战略规划的;如果有战略，人力资源规划肯定只是企业整体战略的一部分，相信从事战略规划的专业人才会提出比较全面的分析报告的，在此不做赘述。
创业初期的人力资源规划，需要抓住几个核心要点：企业业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式等几个方面。
二、 新公司的组织设计
新公司的组织设计，个人建议需考虑以下几个原则：
1、 精干原则：这一原则的基本要求就是，部门尽量减少，企业业务尽量实行职能归类管理。一般生产型企业，有这样几个部门就基本足够--生产管理部门、质量管理部门、技术开发部门、营销管理部门、财务部门、人事行政部门(包含办公室在内)，其他如采购、仓库管理等职能，要么就归并到上面某个职能部门内，要么只设岗位，不设部门，指定某个领导负责就是。组织精干是企业有效运行的基础，这是一个大致的框架，大框框定好了，台子搭起来了，里面唱戏相对就方便了。
2、 垂直管理原则：大家都很反感多头管理，同样一件事，这个领导交代要这样做，那个领导吩咐按照那样的方式做，下面办事的人就会头疼，在组织设计上就要尽量避免出现这样的状况。垂直管理体现的一个基本原理就是只听一个领导的安排，而不是很多人都来安排同一件事。同样，垂直管理对日常业务的开展而言(非重大决策)，对于效率的提升是非常有效的，否则，往往很多事转了好些弯还可能办不成。
3、 独立原则：独立原则就是组织中的各部门要分工明晰，权责清楚。这个部门负责什么，那个部门负责什么，尽可能清晰明了，不要相互交织，而且，权责一旦清晰，就要尊重这些权责的所属，不是停留在书面上，而是在具体的业务开展中都要做到这一点。是哪个部门的事就归哪个部门负责，不要随便去插一杠子。我记得在曾经工作过一个单位，我在总裁隔壁的办公室办公，常听他对来找他的人说：这事不属于我管，属于某某部门，别找我，你去找谁谁。我们很多领导喜欢揽事上身，其实很几个值得探讨的地方：没有哪个职能部门来负责这事吗?别的职能部门不能解决吗?领导和下面的人抢事干，我觉得这方面不值得提倡(当然，特殊事情另当别论)。要尊重部门的独立性。
4、 扁平化原则：中小企业的组织设计，本着效率原则，管理层级能够尽量缩减最好。一般设4个层级基本就够了：总裁——部门经理——部门主管——一般员工。指令下达，或者报告审批，如果需要经过很多程序，往往贯彻起来速度变慢，甚至指令失真。当然，从另外一个角度而言，因为管理层级偏少，不利于员工职业通道的发展，但是，这个问题不一定要通过这方面来解决，而应从企业业务的发展空间来进行拓展，以及在薪酬福利等方面进行调整。
上面的描述有一定的片面性，也是比较传统的做法，但是，经过国内外企业几十年摸索所总结出来的东西，我觉得也不能轻易舍弃。虽然我们提倡要创新管理模式，但如果在没有更好的方式可以采纳之前，这个比较稳妥的企业组织管理模式还是可以采用的。
最后要提到是一些企业采用事业部制或者项目管理机制，个人觉得需要根据企业的具体实际情况来进行确定，不能一概而论。
(待续)
三、创业初期的人力资源制度
一个新公司，制度并非大而全就好，只是一些关键的制度不能少。作为初创企业，到底需要哪些人力资源制度呢?
个人以为，初创企业的人力资源制度，应该包括以下一些内容：
1、基本的薪酬分配制度(这里主要是规定人员的报酬支付标准);
2、考勤制度(既然来上班，点卯的少不了的);
3、人员招聘制度(不能把一些根本不符合要求的人招到公司里来);
4、奖惩制度(什么事情该做，什么事情不该做，做好了怎么奖励，做错了怎么处罚，应该有个标准，否则就失去了准绳)。
个人以为，初创企业的人力资源制度应该以这四个为主，其他，如培训制度、考核制度(这个东西确实很不好操作，如果能够健全制度管理，这个制度建议不要，后面我会专门进行分析)。其他的如财务制度，采购制度，营销管理，生产管理制度等等。
制度要实用，这是最关键的。后面单章进行专门说明。
人力资源制度方面，一定要结合企业的实际情况来制订，而不是到网上下载一堆东西就算数。尤其是薪酬制度，一定要花点时间和精力，要确实能够起到激励员工的作用。
四、创业初期的人才队伍建设
创业初期的人才队伍建设，有几点值得好好关注。
一是公司的高层管理团队，需要大家对公司经营思想有高度的认同，否则以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。道不同不与为谋，何况大家是为了共同的一个事业，更加需要彼此间的精诚合作。如果当初这个高层管理团队就出现分歧，步调不一致，对公司其他人员也是影响，肯定对公司的业务也会带来很多不利因素。
二是公司的基层管理团队，我认为有两个东西最重要：能力和职业意识。没有能力，事情干不好;没有职业意识，即使能力强，干事情也不会用心，甚至牢骚一堆。能力和职业意识都是可以培养的，那么，关键的是要选对人，个人品行要好，愿意学习。
三是公司的员工队伍建设，请大家注意，员工是公司的脸面，一个对公司有归宿感的员工，在哪里都会说公司的好处，如果这个员工对公司不认同，那么，员工在内在外就会到处宣扬公司的不是。员工队伍建设，最核心的就是公司做事要公平，对他们的付出要给予合理的回报。这个里面，各级管理人员对员工的工作一定要做细，不仅要求员工完成工作任务，也要适时关心一下员工的生活。
人都是有思想的动物，谁都不是机器。企业不同岗位、不同职务的人，很多时候只是工作内容和责任不一样，但是，在人格上却都是平等的。一家企业如果要让队伍和谐起来，彼此之间的尊重是特别重要的。你在上面的领导，对下属要保持最起码的尊重，这也是员工协助你开展好工作的一个重要条件。
作为企业老板，在任何时候都要提倡一个和谐之道，位子越高，越要有亲和力，越要关心下面的人。每个员工都是企业的一分子，尽可能给予必要的重视。
企业的干部队伍管理，个人以为，职位越高，要求要越严格。比如一样的迟到早退，员工扣10块钱，管理人员起码要扣20块。干部的模范带头作用，在企业是很能见效的。当然，也不仅仅只是一个严格要求和模范的问题，干部队伍自身的素质也很关键，譬如专业能力，敬业精神，团队意识，工作态度等等，都非常重要。
一个企业的精神面貌好不好，关键在于各级管理人员。大家都积极向上，大家都很努力，大家都勤快不偷懒，大家都有很强的责任心，大家都有很好的职业态度，难道担心企业会搞不好吗?
五、中小企业的薪酬管理
企业的薪酬管理一直是很多企业领导人心中的困扰，如果没有一套非常适合本企业的薪酬管理制度，企业领导人或者人事负责人往往会伤透脑筋。员工对薪酬不满意，往往会采取多种形式和公司对抗，主要表现形式有：
1、上班不积极，偷懒，阳奉阴违，领导在场做事装样子，领导离开了就干脆不做事，或者是出工不出力;
2、做事做一半，留一半;今天的事等到明天再做;
3、私下里散布各种不良言论;
4、对工作抱无所谓的态度，来上班也行，开除他(她)也不在乎;
5、公然和领导对抗;
6、找领导软磨硬泡，要求增加工资;
7、极端的在公司搞破坏，还让你查不出来。
还有一些其他的表现形式。
企业必须建立一套科学实用的薪酬管理体系。在这方面，个人的基本建议是：
1、薪酬水平比当地同行业略高(或者尽量不要低于当地水平);
2、要考虑员工的各种支出，以及享受到的其他福利(需要综合来看);
3、在能力、责任、工作内容、业绩、个人表现等方面进行综合评估;
4、了解员工的心理期望，并且作为确定薪酬的一个参考标准;
5、加班薪资/责任薪资都要说清楚;
6、技术人员、管理人员、操作员工、后勤人员的薪酬标准需要保持一定的平衡;
7、薪资要按时支付;
8、各项扣款要有明确说明;
9、岗位调整后，薪酬也需要及时做出调整，不能在A岗位拿B岗位的薪水;
10、奖金的发放方面，要有一定的分配方式，不能凭领导喜好确定;
11、工资调整，需要按照程序办事，不能由领导自行确定;
12、与薪酬相关的各项内容，能够公开的尽量公开，减少暗箱操作。
薪酬管理最核心的只有两个字：公平!任何一个从事该项工作的人都要切记!
其他，与薪酬相关的一直值得也要规定明确。譬如迟到怎么处理，违反生产或工作纪律怎么处理，尽量公示，并一定要按照规定进行处理。不能宣布了处罚金额，实际上又不执行，这对企业管理是个极大的损害。
薪酬管理建议公司请专业人士参与设计。
六、中小企业用人的一般原则
中小企业用人，一般而言，需要关注以下两个方面：
1、用什么人?
在用什么人方面，首先关注的肯定是根据企业业务的需要来确定用人的标准，如技术能力、管理能力、销售能力等，使每个相应的业务模块都有合适的人选来担纲，确保业务能够顺利开展。那么，这个标准应该如何确定呢?我们按照比较专业是说法，就是为每一个岗位都建立一个素质胜任模型，对学历、经验等方面进行全面的描述。但是，素质模型只是一个比较科学的理论模型而已，实际上，按照这个模子去套的话，实际价值也不大，那么，我们就需要采取更为灵活的方式去寻找更为合适的人，或者企业自身培训这样的人。其中，能力担当是最核心的，没有这个能力，即使其他方面再好，也不能作为最佳人选。
2、如何用人?
相对而言，找到企业需要的人才更为简单一些，如何把人用好才是关键。这个工作相对难度更大，涉及到企业整个的管理机制的问题。如何调动这些不同岗位人才的工作积极性，如何让他们能够比较彻底的执行企业各项制度，完成好各自的业务，甚至有开创性的开展工作，这就要求企业从多个层面来进行有效的激励。这方面的工作主要应该包括这些方面：分配机制是否合理?人员晋升机制是否灵活?工作评价体系是否完善?内部支持是否完善?其中，对他们的工作认可度和信任程度是最核心的。
这个方面，其实有很多细致的工作需要落实，要知道他们在想什么，他们的困难在哪里，需要帮助他们解决哪些具体问题，利益机制是长效的还是短期的。人的使用，一定要考虑人的复杂性，而不仅仅是表面的工作态度或业绩问题。企业需要进行系统及长远的思考。
七、中小企业人力资源管理与业务的关系处理
企业的绝大部分工作都应该围绕业务的开展来进行，人力资源管理工作也不例外。很简单的道理，所有的业务都是由人来完成的。所以，围绕企业业务来开展人力资源工作，是我们人力资源管理的核心所在。
从专业的人力资源管理人员的角度来看，个人认为，企业所有从事人力资源管理的人员，都应该而且必须熟悉本企业的业务，否则，你的人力资源管理永远只能停留在表面，而难以发挥实际的作用。你招聘新员工，你得给人家介绍公司的基本业务，人家对相关业务问题提出问题，你得能够给予实际的解答;你在确定人员编制的时候，你得知道做某件事需要多少人，要知道大致的工作量;你在设计培训课程的时候，你得了解哪些课程是需要的，哪些课程是不需要的，你也需要知道聘请怎样的讲师来授课比较合适;你做绩效管理方案的时候，你得根据不同部门不同岗位的责任要求来进行设计;尤其你在做岗位说明的时候，你得熟悉每个岗位的主要工作内容是什么，否则你就可能把一个技术人员的岗位与一个仓库管理人员的岗位搞混;还有人力资源管理过程中，会涉及到很多具体的事务性工作，譬如员工岗位调整、员工要求增加薪水，都需要你对企业相关的业务有一定程度的熟悉。特别是做人力资源部门负责人的，很多部门会与你沟通业务上的工作，如果你对企业业务不熟悉，你根本就没办法与人家对话，某些部门把一些需要审核的报告提交上来需要你去协调，你不了解实际情况也许根本就无法开展工作。这里我重点提议：请所有的人力资源管理人员都要去熟悉本公司的业务运行情况。
从业务管理人员的层面来看，各级管理人员应该要熟悉企业的人力资源情况(包括一些基本政策和制度)，以及人力资源管理的一般原理。你得时刻了解你的下属在做什么，他们有什么想法，他们有什么困难，他们最关心什么，他们需要你提供那些帮助，他们是否需要培训，他们的工作效率为什么不高，他们对公司是否满意„„等等一系列问题。员工离职，在很大程度上与他(她)的直接上司的工作方式和态度有关，请大家千万不要忽略，从事业务管理的人员，一定要懂点人力资源(这方面前不久有专文描述)。
从企业层面来看，就涉及到一个整体性的问题，即公司的人力资源政策如何与公司的业务开展相匹配，很多业务开展不好，不能怪员工不努力或者不认真，而应该检讨公司的人事政策是否合理、实用，譬如，员工不想加班，公司就得考虑员工不想加班的理由是什么?难道仅仅只是员工的懒惰?我看未必。也许是企业没有加班费，或者加班费很少，或者是没有调休制度，等。有些员工工作积极性不高，也许大家都厌烦每周工作六天(很多企业是双休，贵公司为什么只安排休一天)，也许是员工觉得企业的分配制度不合理，等等。公司的业务要开展好，相关的人力资源配套政策一定要科学，要合理，要能够促进公司业务的开展。很多企业在这方面的思考是不系统的，甚至不少企业即使员工收入不错，也不能调动员工的积极性，造成各种浪费，就更需要检讨了。
八、高层管理人员的人力资源实务
这里所指的高层管理人员，主要是公司的高层管理团队中的每位成员(每个企业不一样，有的从总监开始，有的从副总或副厂长开始)，在这个团队中，一般还有一个专门负责公司人事行政的高级管理人员(副职或企业负责人)，其他的可能是各个业务口的分管领导。在谈到高层管理人员的人力资源实务方面，也需要区别对待。
一般企业都会有一些高层的定期或者不定期会议，在这个会议上，关于人力资源也会有一些话题(当然，更多的可能是涉及到公司各业务口的开展和协调问题)，这些话题可能是公司人力资源的某个制度的修改或调整问题，也可能是某个重要岗位人选的安排问题，但是，基本上很少有关于人力资源的专门会议(有些企业可能会就某个具体的人力资源问题召开专门会议，主要是涉及到公司人力资源政策的重大调整)，所以，关于人力资源的很多事务都会通过各种报告或文件的形式，在各位领导的手中传阅。这也是一般企业通行的方式，因为每位领导的分工不一样，分管的业务也不同，关注的重点肯定也不一样。
但是，任何一个企业高层，都不能避免公司的人事问题，撇开领导本人的人事问题不说，单就该领导主管的业务而言，就不能不涉及到人事方面的具体支持。我以前在一家公司负责人力资源工作，人事的一些基本政策都出自我这个部门，执行也在我这个部门，公司主管技术研发的领导为了加班费的问题就找了我很多次，因为按照公司的统一规定，每个部门的加班时间是有总数控制的，不然加班费就没办法控制，而他们部门在加班方面需要做调整(当然是业务需要)，这个实际上就涉及到公司关于加班时间标准需要修正的问题。中国人往往是多疑的，我可以认为是他为了变相给员工增加收入，也可以认为真的是工作需要，这个过程就需要领导层面来进行协调，否则就难以做改变。这只是一个很简单的例子。譬如，有的部门需要增加编制，有的部门需要调整某项政策，部门经理往往只有提议的权利，最后拍板的肯定是公司的这些高层人员。如果高层人员对相关的信息不了解，就可能判断失误，或者做出错误决定。
企业主管人力资源的高层，从实务方面而言，肯定是需要对公司整个的人力资源配制系统都要熟悉，包括总经理和公司的人事主管领导，其中，最关键的是对公司人力资源政策的把握，不同的人力资源政策对公司的人才队伍建设，对公司的业务发展都会产生不同的效果。其次是要把握公司相关人力资源政策的推行状况，公司有好的合适的制度，如果只推行一半，或者是执行不彻底，都会对公司的各方面运营造成影响;第三是要适时调整和修正公司的人力资源政策，公司业务情况变化了，规模扩大或缩小了，都要考虑公司人力资源政策的调整问题;第四，就是企业的团队建设，或者新的人力资源政策推行，都需要公司高层的全力推动，或全力支持，否则就难以取得成效(当然，这个得看公司的管理基础如何，基础好的企业往往有些能力强的部门负责人就能够办好)，其中，团队建设是这些领导要时刻关注的核心工作内容，这是关系到企业长远发展的关键。
其他业务口的高层领导，人力资源建设当然不是唯一的核心内容，个人认为，这些领导主要要关注的，一是公司的人力资源政策，因为他们对公司的具体也许更为熟悉，更加了解需要公司提供哪些人力资源方面的支持，这要从公司的整个来看待;二就是队伍建设的问题，这是任何一个企业高层都不能忽略的东西，企业要走向长远，就得时刻关注队伍的建设，关注人才的储备，这是我们这些领导在开展工作的时候不能忽略的东西;三是企业内部的协调问题，企业是机器，需要每个环节的有机配合，不能只看到自己的一亩三分地，各业务模块之间需要互相支持，而不是互相拆台。要主动摆出合作的姿态。
九、一般管理人员的人力资源实务
对企业一般管理人员这里也有一些区别：专职的人力资源管理人员和其他管理人员。
先说专职的人力资源管理人员，因为在别的文章中做了很多描述(参看中国人力资源开发网“A大调”的文章)，这里就做个简单的归纳。从事人力资源管理工作的人员(主要指人事经理和主管)，主要是把日常的事务工作要做好，工作要细心，态度要和蔼;其次工作要有计划，要有条不紊;第三，一定要准确把握领导的思想和处理事情的态度;第四，要了解员工的心态，多和员工打交道，不能高高在上，尽量协助员工解决一些实际问题;第五，要善于沟通和协调，争取各个相关部门的工作协助，这样有利于工作的开展;第六，做事要有原则，不能将就，尤其是不能违背原则，有制度一定要严格执行;第七，养成良好的职业习惯，工作保证质量，尽量成为员工的表率;第八，熟悉人力资源各个模块运行的基本原理，并尽量结合企业实际做一些改良，要了解相关的劳动法规和政策;第九，要不断学习，熟悉本行业、本系统的基础情况(如当地的薪酬水平等)，熟悉企业管理相关的一些其他知识;第十，一定要熟悉本企业的业务，对公司业务运行的基本流程和制度尽量熟悉到位。
对于其他管理人员而言，在组织员工开展日常工作的过程中，一定要多了解员工的思想状态，知道员工在考虑什么问题，要多从关心员工的角度出发来鼓励员工完成工作任务，尽量避免使用压制或者逼迫的方式命令员工做事。如果有可能，多和员工交朋友，如果能够帮助员工解决一些实际困难，员工将更为主动的为你分担工作压力。另外，就是作为员工的上司，要在综合考虑的前提下，帮助员工争取应得的利益(当然，不能忽视公司的利益)，在合适的场合要能够代表员工主张权利(这个时候，人力资源部门往往是不可靠的)。第三方面，就是做事要公平，让员工觉得你没有私心，否则大家也不会服从你。
企业一般管理人员的人力资源实务，侧重与公司业务与员工的互动，关键是如何调动员工的积极性。作为专职人员，需要更多的站在公司立场来关注企业的人力资源管理;而作为其他管理人员，则应该有选择的站在员工的立场来思考自己的处事方式，即一要完成公司交代的任务，二也要尽量取得下属的信任和支持。
以上仅供参考。
十、中小企业老板的人力资源管理
这里的中小企业，主要指民营企业，相对机制比较灵活，政策运用起来也比较方便。国有企业，往往限制过死，即使有好的思路，或者好的办法，可能也难以把一个好的东西执行彻底。当然，这里的一些东西，如果有用，也可以作为参考。
中小企业老板们的人力资源管理，我想有几个大的方面不能忽视(可能这些老板看的书也比较杂，或者道听途说的也不少，我觉得这未必就是好事，而是应该把人家的一些说法，或者理论对照自己企业的实际情况来进行有选择的甄别)，那就是类似于柳传志的“定规则，带班子”。具体如下：
1、老板们首先得对自己的企业有个总体评估，企业目前是怎样的一个现状，未来的发展趋势是怎样的，企业的核心能力在什么地方，企业的产值、规模大致会有一个这样的成长曲线，企业的长处和短处各在什么地方„„等等，如果这些东西弄明白了，采用相对明确的人力资源管理模式，以及制定相关的政策就有个大致的标准了。
2、企业各种资源的配置方面，譬如财务资源、社会关系资源、技术资源、市场资源等各方面，以及企业的业务发展，到底需要怎样的人力资源体系来提供支撑，这个是企业人力资源规划的一个核心环节。当然，在资源的配置和调节过程中，不同的阶段其侧重点是不一样的，这个只有企业老板心中最有数。
3、具体到实际的应用方面，企业老板最核心的任务就是对企业人力资源政策的把握，以及队伍的建设。需要采取什么样的人力资源政策，这个需要结合企业的实际情况来进行确定，不同行业、企业不同阶段、以及不同规模所采取的政策应该是有区别的，甚至不同风格的老板(譬如对企业人力资源的不同认识)，也会要求企业采取不一样的人力资源管理模式，人力资源政策的核心就是如何激励并约束员工，更好的去完成企业目标。队伍建设是一个长期的过程，在人才选拔、考核、任用、培训、薪酬安排等方面，应该有系统机制，同时，作为企业当家人更需要进行有效的引导，并能够及时发现队伍建设中可能隐藏的问题或危机，从而促使相关问题得到有效的解决。这两方面，是任何一家企业负责人都必须关注的重点。
4、企业老板在本公司的人力资源管理过程中，最好能够抽出一些时间来关注一些具体的问题。当然，对具体事务的管理需要划定一个界限，管得太具体不好，不闻不问也不对，我建议还是应该从宏观上进行掌握，同时抓一些有代表性的典型事件。老板们是不是能够定期给员工上上课?老板是不是能够经常下一线了解下员工的思想?老板是不是能够和员工建立更好的伙伴关系?等等，我认为这些都是有必要的。
5、中小企业的人力资源管理中，很多老板也是有各种困惑的。譬如在用人方面，在处理一些具体的事务方面，都有可能难以取舍。譬如对待忠诚却业绩一般的员工、能力强但是有点不听指挥的员工、企业里的各种亲戚和朋友等，对这些人在企业采取不同的使用方法，都可能影响到作为老板的威信，甚至对其他员工都可能产生不同的反响。我的主张是，用人需要从长期和短期两个方面进行结合，尤其是要做关注员工的长处，公司对任何人都应该一视同仁，能够按照制度办理的尽量按照制度办理;尤其是对于那些在本企业工作的亲戚朋友，在管教方面只能比对其他员工更严，绝对不能纵容，否则就容易变成害群之马。
5、回到前面，在企业的人力资源管理方面，企业老板们一定要有个周全的和系统的思路，切忌因人废事或因人设事，也不能头痛医头，脚痛医脚，把人力资源的整个制度体系和基本流程建设好，并全力督促执行，我相信，只要坚持下来，都很容易走上正轨的。老板们需要避免的东西还包括：人情取代制度或原则、朝令夕改、不分轻重缓急、回避困难或矛盾，等等。
其实要说的还很多，如对人力资源工作的重视问题、企业收益与员工福利问题、用人的心态问题、本身的学习问题，等等，企业没有完美的领导，但是一定要有追求完美的本质。
十
一、中小企业人才培养
企业里面是否会经常出现这样的状况：
原本一个表现不错的主管，公司正想好好栽培，却在一夜之间选择了跳槽?
某个关键岗位的员工，因为工作中的某一件事没有得到合理解决，就从此委靡不振?
公司在非常需要某类人才的时候，却发现公司里面根本找不到合适的人?
高薪聘请来的某个专业人才，各方面能力好象都不错，却没干几个月就跑了?
等等上述现象，经常困扰着我们的企业老总，和人力资源负责人。
我一直以为，企业管理一定是个非常系统的东西，一个环节出现问题，肯定别的环节也会不同程度的出现问题。
下面重点讲讲企业人才的培养问题。
首先，人才培养肯定是个长期的工作。长期的人才培养工作，就应该着眼于公司的长远发展(有点写论文的味道了)，那么就要求企业对公司的人才需求有个长远的规划，根据公司的业务发展趋势，了解公司到底需要什么样的人才，这些人才的培养到底需要哪些基本的环节，在人才培养方面需要提供哪些必要的支持，等等。
其次，人才培养是个基础的工作。只所以说是基础的工作，是说明人才的培养要始终贯穿于企业业务开展的各个环节中，在每个业务的开展过程中，都要注意人才的培养。譬如，在技术开发方面，不能仅仅是为了做事而做事，而是应该通过做事把人才队伍同时也培养出来，其他业务工作的开展也是如此，所以要求每个管理人员在带领团队开展任何一项业务的时候，都应该形成一个观念：我的团队成员是否会因为此一业务的开展而得到某些方面的提升。
第三，人才培养是个系统的工作。人才培养不仅仅只是领导找人谈谈话，送出去听听课那么简单，而应该从系统方面进行建设。企业是否形成了一个尊重人才的环境?企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上的支持?企业是否能够就人才队伍建设过程中出现的各种问题提供一套系统的解决机制?在员工的薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检查、日常培训等等诸多方面，公司是否形成了一个互相支持的系统?
第四，人才培养是一把手工程。人才队伍建设，在很多企业而言，一把手往往是非常关注和重视的。他们知道，企业没有人才，很多业务是没有办法去推动的，不少企业老总为了人才问题，往往用尽心机，这是需要值得肯定的。这里我想强调的重点是，企业的人才队伍建设，如果不是由公司高层来直接推动，这个系统工程运行起来就可能非常缓慢，甚至会游离出原来的方向和目标。人才梯队建设，需要很多东西提供支持，而很多资源是掌握在企业一把手手里的，这些资源，企业应该尽量释放出来，成为推动企业人才队伍建设的重要力量，甚至关键力量。
第五，人才培养要区分重点与非重点。企业的人才队伍是由各种不同专业的人组成的，这里有核心与非核心的区别、重点与非重点的区别。对待不一样的人才需要采取不同的政策和不同的培养方式。许多从事过企业培训管理研究的人士对此应该有充分的认识。不同的人才，个人的基础不一样，需求不一样，职业发展的规划不一样(人生定位)，对企业的认同感也不一样。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在这家企业工作三两年，即使条件再好，他还是要走的，对于这样的人才就应该给予特别的关注;有些人才往往看起来好象对企业没什么实际作用，但是，一旦培训得当，很可能就会成为公司的栋梁之才。举这样的例子是想说明，对培养的人才对象一定要有个科学的、全面的评估，更何况，企业里面不可能所有的人都是人才一样。
第六，人才培养不能搞形式主义。人才培养如果一旦走上形式主义的道路，将是非常危险和可怕的，表面上公司的人才培养工作做得有声有色，可真正要使用人才的时候，发现却没有可用之才，要么是培养方向错误了，要么就是培养方式错误了，要么还可能只是做了表面文章，根本就没有把培养工作落到实处。这是需要我们的企业给予足够重视的。任何一项工作的开展，都应该有一套闭环的机制，从任务布置到任务执行到效果检查，都应该形成惯例，而不能敷衍了事。
总之，企业的人才培养是一个大课题，很多知名企业自己建立各种培训学院或者商学院，形成一套适合本企业需要的培养体系，这对人才队伍的建设是非常有实际意义的，值得推广和借鉴。
十二、中小企业的制度管理
鉴于昨天所写的东西全部丢失(我习惯了在线写作，最后没有保留)，今天把昨天所写的思路在这里整理下发表。
中小企业的制度管理，我想从三个方面来讲，一是制度管理的重要性，而是企业如何才能把制度执行到位，三是企业推行制度管理需要注意的事项。
第一，制度管理的重要性(这里只做简单陈述)：
1、企业是一个利益型组织，任何组织如果没有制度的约束，必然成为一盘散沙，就不能实现组织目标;
2、企业有很多行为，需要一个强制性的东西来规范，否则就会纠缠不清，没有规矩，没有规矩就没有秩序;
3、制度是保证企业正常运营的基础，如何调动员工积极性，如何处理员工违纪事件，如何保证企业内部公平，都需要制度来进行约束和调整。
其他忽略。
第二、关于制度如何执行到位的问题，有几个核心环节必须把握好，这是考验企业执行力的核心要素，一样都不能少：
1、制度的科学合理性，以及可操作性：由专业人士来制订制度是必要的，要求他们了解企业的业务，企业的历史，企业的人文环境，同时要有比较全面的企业管理理论和管理经验作为支撑，否则，制订出来的制度难免互相矛盾，或者不系统，或者漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身应该是相对系统和完善的;
2、制度的执行需要一个好的企业环境来给予支撑，需要一个好的管理团队来具体实施。企业要形成这样一个氛围：执行公司制度需要不折不扣。这里，企业负责人是最关键的，如果企业高层都不重视，制度推行过程中间走过场是非常正常的，这里对那些管理基础比较薄弱的企业而言，尤其在制度推行初期，会遇到相当大的阻力，企业高层团队必须全力支持新制度的执行，如果前期不能实行下去，以后再来加强，难度会更大。很多东西是慢慢就会习以为常的，如果某家企业从一开始就严格推行制度管理，有个半年左右的时间，就会基本奏效了，这个方面，贵在坚持，不能放弃，不能绕道走，要坚决而且彻底。其次是管理团队中的中层和基层管理人员，他们是具体制度的执行者，制度最终是否能够在企业推行下去，关键在于这些管理人员，他们的职业意识，他们对制度的认知，他们执行制度时的态度和方法，对制度的最终推行具有决定意义，所以，对这些管理人员的要求必须是明确而彻底的。第三，就是在制度推行过程中会遇到各种人情因素的阻扰，如果要制度，就少点人情，企业不是福利院，企业经营得好，老板员工都受益，企业好了，员工福利也就自然好了，企业经营不成功，老板再讲人情也是虚假的，所以，一定要让员工认识到制度推行是企业经营发展的需要，而不是为了惩罚员工，推行制度就不能讲人情，否则就别搞什么制度管理，那种既要做好人，又想办好事的情况，基本少有成功的。
3、企业推行制度管理需要注意的一些环节：
1)制度不完善的时候不要随意推行;
2)制度推行之前，一定要先组织培训，让所有相关人员熟悉各项制度，不然很多员工会说不知道制度的内容是什么;
3)推行制度，管理人员要以身作则，违反制度，对管理人员要加倍处罚，慨莫能免;
4)处罚制度和奖励制度要对称，不能只处罚而不奖励;
5)制度管理要指定专门的部门，这个部门要有权利对违纪事件进行处理，也不能搞多个部门协作，一个部门归口，当然，要确保这个部门人员的素质和能力水平;
6)推行制度管理要在企业造舆论，做宣传(中国特色，没办法的事)，企业负责人要在内部的诸多场合强调制度管理的重要性，已经表明公司的态度，并且坚决支持对违纪事件的处理，公开表扬那些遵守制度的员工，形成一个良好的制度建设氛围;
7)加强员工的职业意识教育，这比任何技能培训更重要，员工有技能，但是不遵守制度，这样的员工也只是企业的害群之马，员工职业意识提高，不仅对效率是贡献，对制度建设更是莫大的帮助;
8)执行公司制度的管理人员，做事要公平，要认真，处理违纪员工要调查，工作要仔细，即使犯了错误也要勇敢检讨，同时，逐步改进工作的方法，不能简单粗暴。
制度管理是企业正常运营的基本保证，所以，任何一家企业都应该把制度建设放在核心位置，尤其是国内企业，管理不规范的企业，一定要在这方面多下工夫。如果方法得当，推行有力，一年半载就可以收到成效的。
十三、中小企业的绩效管理
非常坦率的说，我对绩效管理的基本出发点、一些绩效管理工具的原理都比较认同，但是，从具体的实践过程和结果来看，却总是感到非常失望，我曾经写过一篇关于管理绩效的文章，很坦白的表达了我的观点——《废除绩效管理》，到目前为止，我的这一基本观点和立场仍然没有改变。
那么，企业是否需要绩效管理呢?又应该如何推行绩效管理呢?原来的平衡计分卡、KPI、360度考核是否还适合呢?等等，我想在这里阐述我的关于绩效管理的基本思想，支持我的系列思想的东西只有一样：实践!
先说说我曾经的一个工作经历。
我原来在深圳一家大型台资企业工作，将近7000员工，是一家典型的生产型加工制造企业，当时我的职务是管理部经理，负责人事和行政总务等全盘工作，直接对总经理负责。当时的公司没有采取任何绩效管理的手段，但是，我可以负责的说，大家的工作效率都很高。后来我分析，这里有几个基本原因(相信在类似企业工作过的朋友也有基本相同的感受)：计划非常周密，很方便操作;制度很健全并且执行很到位;流程设计很科学，并强化了流程管理;培训活动开展的针对性很强，很有实用性。我们没有所谓的绩效管理制度，但是，公司的工作效率确实一流(这些都是可以对比的)。在这前后我也经历过其他一些企业，譬如港资的、美资的、日资的，基本上没有采取所谓的绩效管理(我相信当时的管理手段或管理理论没有现在如此丰富)，但是，工作效率却出奇的高。再对比我后来接触的民营企业、国有企业，一样的推行计划管理或目标管理，一样的有完善的制度，一样的有科学的流程，甚至更多的培训活动，而且是一样的中国人，企业管理的水平却相差很远很远。
我分析过，这是体制的原因，是文化的原因，是组织的原因，是人的个体的观念的原因，再没有别的。
那么，接下来我要谈的企业绩效管理，将从以下两个方面进行阐述：绩效管理的真实目标，以及如何推行绩效管理。
1、绩效管理的真实目标
企业推行绩效管理，很多人都说是对组织(分子公司或部门、项目组织、工作小组等)或个人的绩效进行评估，同时促进绩效的改善，这就是绩效管理的目标。
作为企业老板(我相信，很多企业之所以要推行绩效管理，往往是老板的意思)，总是希望通过各种方式来加强对企业进行有效的控制，因为老板本身不太可能有太多时间去关注部门或个人的成长，不能对部门或员工个人的工作成果进行判断，所以，就只希望有个什么好的工具来帮助老板们达到这个目的。说实话，企业要推行绩效管理，更多的原因是因为各种老板的懒惰所造成的。他们虽然口头上甚至在心里都非常关心企业，关心下面的部门和人员，实际上，在具体行动上却付出得非常有限，他们本身就非常不职业，也非常不敬业!老板们的精力往往都花在政府攻关上，花在和银行打交道上，花在各种充斥着形式主义的会议上，花在各种社会活动中，对企业内部的运营总是雾里看花，这里关注一个点，那里关注一个点，并且没有持续性，这样的企业，如何才能提高管理水平?如何才能提高组织绩效?因为老板对企业的内部管理关注太少，才需要什么绩效管理。大家想想看，假如一家企业，老板吃、住、工作都和员工在一起，他们还想要搞什么绩效管理吗?各部门的运行情况，计划执行情况，员工和干部的表现，甚至企业内部出现的各种问题，老板都非常清楚，这个企业还有必要做绩效管理吗?补充一句，我非常不客气的告诉各位老板，我原来工作的那些外资企业，他们的销售都在几个亿，甚至几十个亿的规模上，他们的绝大部分时间都呆在车间里或者办公室，甚至一些厂长、部门经理、副总经理“经常”在车间里忙得汗流浃背，想想，我们现在的很多民营企业和国有企业可以做到吗(排除做秀)?
会有人说，企业规模大了，老板们不可能有那多时间呆在企业里面，即使呆在企业里面，也不能解决绩效的问题。那么，下面引申出第二方面进行解答(前面的文字，我想从侧面表达的意思是，企业为什么需要绩效管理)。
2、如何推行绩效管理
我的看法是，即使企业的规模再大，也有解决绩效管理的办法，那就是：抓制度管理，抓流程管理，抓人才队伍建设。完善基础管理，是企业有效提升绩效的核心所在!企业管理水平的高低，不是通过绩效管理来提升的，而是通过日常的基础管理工作来逐步改善的。
我们有好的企业环境，有好的产品，有好的制度和流程体系，有高素质的员工队伍，有好的执行层，难道企业还需要什么绩效管理吗?
我们很多从事管理的人，往往都是在思想方法和和看问题的眼睛上有毛病的人——一匹马身上有病，却偏偏要找一头猪来治疗，试想，这样可以达到效果吗?!
最后我的结论是，企业不需要绩效管理，只需要基础管理。如果哪位朋友的老板还坚持要你们搞绩效管理，你就把我上面的话告诉你的老板;如果他对基础管理不懂的话，你可以让他来找我，我愿意给他免费服务，提供相关咨询;如果我告诉你们老板他还不知道操作的话，我可以协助你们来做这个事，不过，这个是要收费的。
四、员工激励
要想让人家做事，就得让人家有兴趣;
要想让人家长期给你做事，你就得有吸引力;
如果要想人家让长期为你心甘情愿的做事，你就得让人家觉得有奔头。
在这一系列环节中，都和激励息息相关。
马斯洛的需求层次理论是可以作为参考的，但是，在实际的管理事务中，我们要做的工作还太多太多。
1、你的员工最关心的是什么?了解并满足员工需求是最关键的。有的员工需要更多的金钱;有的员工希望在支付合理的现金的基础上能够享受到更好的福利或工作条件;有点员工可能只是希望能够学到更多的专业或管理知识;有的员工可能希望从事更高的管理职位，才能更为开阔视野;有的员工希望得到尊重与被认可„„等等，企业作为一个组织系统，人员构成相对较为复杂，员工需求也就千变万化，企业不能满足所有员工的所有需求，但是，企业也不是没有作为。
2、如何满足员工需求?员工的需求是多层次的，作为企业而言，就需要进行综合分析。但是，我觉得最基本的，员工需要的还是物质的激励，这是最核心的环节。我一直强调，对员工不要吝于投资，工资、福利好点，起码能够满足绝大多数员工的需求。当我提出这个观点的时候，曾经受到过一些人的怀疑或批评，说很多员工需要的只是一个好的环境或空间，待遇好坏往往不是最主要的。实际上，据我的分析和观察，绝大部分员工对薪水的要求是放在第一位的，只是因为岗位或工作性质的原因，以及企业的薪酬制度的规定，没有办法争取到更多的薪水而已，但是，绝对不是他们对薪水的多少不在意!试想想，作为社会人，很多现实问题是需要金钱才能解决的：谈恋爱、买房子车子、结婚、人际交往、赡养父母„„等等，请某些人拿自己的大脑去想想问题。企业首先就得解决员工的报酬支付问题，我相信这也是一个非常专业的课题，尤其是对于规模较大的企业，更需要在薪酬体系的建设方面多下工夫。那么，其次，就是企业的福利措施、工作安排的合理性、企业人际关系处理、文化因素等等方面的，我也相信这是一个系统工程，一般的人事管理人员是很难做得很专业的，这需要从某些高度来看待这些问题——既要熟悉企业环境，又要具备相应的专业知识。不知道我们的老板们想过这些问题没有。
3、员工激励方面，建议我们的企业从开始就要关注，而不是后来想起来才偶一为之。譬如，员工的薪资制度(含加班)、员工的上班时间安排(5天/周?6天/周?)、考勤管理、社保体系、升迁制度、培训制度、奖惩制度„„等等，都需要从企业的实际出发，进行专业设计，并且要能够确保公正执行。
员工激励从来就不是什么小事，员工在内是企业价值的创造者，在外代表企业形象，老板们，你们想好了没?
十五、需要对员工经常灌输的一些理念
做企业，光从制度上约束员工的行为往往是不够的，如果能够在思想上能够有效引导员工，激发员工自主工作的积极性，这应该是企业管理的最高境界。
那么，如何对员工开展一些必要的思想工作呢(本人其实非常厌恶各种政治说教与所谓的思想启蒙教育，但是，员工的思想工作确实又是各企业必须实施的一项重要内容)?
1、了解员工心里在想什么。很多员工在关心自己的工作、收入、福利的同时，往往最关心的一项内容，就是这家公司的发展前景，以及这家公司在行业中所处的地位。其实这方面大有文章可做，如果能够做好，对员工将是极大的鼓舞，让员工信心百倍。所以，任何一家企业，对公司都应该有一个远景的规划，并且告诉员工们，公司未来几年的目标是什么，将来会怎样，大家会有一个怎样的职业空间等等。
2、现在对员工最需要灌输的是员工的职业意识和职业道德。请千万不要忽略员工职业意识的重要性。做事是否按制度按程序执行、是否能够按时完成工作任务、是否能够确保工作质量、是否能够提供周到服务„„员工的职业意识，对内可以提高工作效率，对外可以树立公司良好形象。当然，职业意识的灌输只是一个方面，需要协同配合的，就是员工职业意识的培养。先从思想上让员工引起足够重视，再在具体的工作中进行培训，两者结合，一定有所收效。
3、对员工要讲制度，讲规则。强调制度管理在公司的重要性，教育员工少意气用事，要求员工按照规则办事，企业不论规模大小，大家都要遵守游戏规则，对制度上的事情只有对和错，没有合理不合理，更没有人情不人情，长期这样的灌输下去，一定有利于公司制度的推行。
4、对员工多灌输平等观念。作为企业人，尤其是组织系统中的每个个体单元，大家在人格上平等，在思想上平等，那么，彼此之间的互相尊重、互相协助的氛围就容易形成，要让平等思想在员工心目中根深蒂固，尤其对于管理人员，要求他们在处理公务时，一定要有维护平等的概念，对小部分人的不平等，实际上就是对大多数人的不平等，强调平等，是建立企业和谐的内部关系最核心的内容之一。
5、强调员工的服务意识。员工的任何工作都可以看成是服务，对上级服务，对下级服务，对同行服务，对客户服务，对老板服务„„等等，其实都是在为企业服务。如果确定了员工的服务地位，从老板到员工都是服务员，那么大家就都站在一条起跑线上，只有岗位和级别的区分，只有工作内容的区分，性质都是一样的：服务。当然，服务也有质量要求，服务要求大家工作主动、心态平和、方法得当，这些都可以通过培训来得以加强。
6、强调企业的危机意识。任何一家企业都存在这样那样的经营风险，今天有钱的企业要考虑以后是否会资金紧张，今天市场占有率很高的企业要考虑以后的市场应该如何维持，今天的有效管理也应该考虑以后是否需要完善„„等等，企业经营的风险来自各个不同的方面，要提前预知，并通过各种合适的途径来进行风险的控制，其实，从事企业管理的人都知道，企业的很多风险是需要通过内部的很多环节来控制的，可能会涉及到公司的每个员工，所以，对员工时常进行风险的预防和控制教育势在必然。这个教育可以是多方面的，相信有培训经验的讲师应该有更专业的讲解。
——
其实要讲的东西还很多。这里不一一例举，大家有兴趣的可以自己去开发。不过需要提醒大家的是，员工教育这一环节绝对不能少。大家有共同的思想和目标，这个企业肯定是有希望的。
十六、年终奖金的发放原则和技巧
作为一个话题，发现这个方面的内容要表述的东西太有限了，既然列了出来，也不妨把自己的看法写出来和大家交流。
年终奖金，对很多员工而言，都是非常重要的一个环节;而对于企业而言，也是不得不慎重对待的一件事。国有企业在这里就不说了，针对民营企业而言，确实是有文章可做的。我简单谈谈我的看法。
一、到底要拿多少钱出来发奖金?赢利不错的话，只是划分一个比例的问题，这个需综合根据企业的实际情况来确定，譬如工资水平，平时的激励措施等等。
二、到底怎么发?我觉得，纯粹做个的绩效评估是不够的，而是应该在平时就要掌握员工的基本情况，年底只是一个汇总而已，然后对员工和管理人员进行综合评价。具体如何发放呢?当然是先确定标准，标准的确定也有一定的技巧，譬如，把基本上属于同一层面的员工分到一个组(这样可以划分为若干个小组)，确定基本系数，如果里面有特别突出的，再乘以某个系数;其次是做好保密工作，工资可以不保密，奖金发放是一定要保密的，但是，有个工作，很多企业可能会忽略的，就是对于表现非常优秀的集体，一定要公开表扬，公开进行奖励，鼓励大家来仿效他们的工作态度;三是对于那些平时表现一般，业绩一般的员工，在合适的时候一定要指出来，发放年终奖金这个阶段是最有利的时机之一。其实，这里我要提到的是，发放年终奖金不仅仅只是发奖金那样简单，而是要通过发奖金这个机会，向员工表达公司在激励方面的一些基本政策。四是发放年终奖金一定要非常慎重，建议公司的领导在这方面多多考虑，各种意外情况都应该能够设想到，员工拿了奖金之后可能跳槽、员工发泄不满等等，都要能够即使预防，并找出问题来。
第三篇：论民营中小企业人力资源管理
二十一世纪的今天，中国改革开放走过了30多年历程，人口红利的优势资本也逐步完结，近几年的民工荒现象也日益加剧，沿海很多地区从用工不足导致开工不足，订单不敢接，到劳动力成本急剧大幅上升，人民币持续升值，以至于很多中小企业纷纷倒闭歇业。就目前发展较好的企业来说，不单是一线员工日益紧缺，而且中高层管理人才也面临着跳槽频繁，难以找到满意人才的窘境。
在改革开放短短的30年间，中国的所有企业经历了大刀阔斧，波澜壮阔的改革，从大批的国企破产兼并重组，到民营经济的迅速发展壮大，再到垄断性国企，央企雄起。这期间国内中小企业一面经受着国际金融资本和跨国企业的不断冲击和蚕食，另一方面面临着现代化经营管理模式的转型。
近些年，中国的大学扩招为社会和企业的发展培养了大批优秀人才，但于经验和阅历来说，离企业对于高端人才的要求相差甚远。毕业于改革开放后的大学生中，有真才实干的人才都集中在国家机关、大型央企、民营上市公司，成为这些企业的顶梁支柱;中小民营企业所处的地位和资源先天不足，无法吸引住顶尖的高级人才。
人力资源是最宝贵的企业发展之源，是起到决定作用的资源，人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展，人力资源管理肩负着为公司实现战略目标，为员工创造丰富人生的重要使命。由此创建一套符合企业发展战略，符合企业需求的人力资源规划尤显重要。
企业靠什么留住人，第一是企业良好的社会声誉和地位，第二是良好的福利待遇。靠什么提升人，靠完善的培训体制。与此同时注重绩效考核的可量化、有时间、有价值、可考核，可以制定日工作计划和总结，争取做到日事日清，以此为考核内容。这其实，是一个工作计划的问题，还有一个是工作的结果，必须的是工作所得(到什么)，做好记录。通过这些可以看到你本做了多少事，年终奖的时候打开，你干了多少，他干了多少，调出来，一清二楚，员工也没话说。这样的绩效考核制度形成下来，不管是谁，他的工作都是可替代性的，可以迅速复制，在企业内部就形成了一种危机感，不是少了谁就不行，所以大家没有理由不去好好工作。同时为企业稳定了合适的人才，做到真正的优胜劣汰，为企业的发展奠定坚实的基础。
万科董事长王石说，善待客户从善待为客户服务的员工做起;美涂士集团总裁周炜健说，经营企业就是经营员工和客户。经营员工就是要努力提高员工的满意度，先有员工的满意度，才有客户的满意度，员工的满意度决定着企业的发展速度。人的问题，是企业最大的问题，所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。
在人力资源总监的基本职能和工作职责中，编写、执行公司人力资源规划;制定招聘程序、组织社会招聘和学校招聘、安排面试、综合素质测试;制定考评政策、考评文件管理、考评沟通、不合格员工辞退;制定薪酬、晋升政策、组织提薪、晋升评审;制定福利政策、办理社会保障福利;办理员工各种人事关系转移、办理职称评定手续;组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续;与员工进行积极沟通，
了解员工工作、生活情况。这些工作都是相辅相成，相互关联，缺一不可的统一体。
第四篇：中小企业人力资源管理的初探
一、从中小企业人力资源管理现状看其存在的问题
1.中小企业人力资源素质偏低
据一项调查显示，在接受调查的北京市中小企业职工中中专以下占61。6%，大专和本科占13。7%，研究生仅占0。79% 。而另一项调查显示，在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9。6，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人。两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91。8% 。企业的专业技术人员文化素质不适应企业发展的需要，严重的知识陈旧老化现象，而普通的员工未接受过继续深造，不能及时了解新科学，新技艺和新材料，新设备和及时把握先进的科学技术。企业的技术工人文化素质偏低。据资料表明，全国工业企业的技术工人队伍中，中专以下学历比重达58%，本科学历也只占12。66%，而企业管理队伍中探究生学历的仅有0。29%。
人力资源管理人员整体素质不高，导致人力资源管理与开发职能发挥不到位。现实当中，有相当多的企业领导对人力资源管理不够重视，对人力资源管理重要性的认识缺乏高度，重视人力资源利用与开发只停留在口头与理论上，无切实可行的措施，经营决策，对企业的人力资源运作缺乏长期规划，人力资本投入不足;企业人力资源管理人员对现代人力资源管理理论掌握不系统、不全面，不能主动学习，应用新的理论指导工作，跳不出传统劳动人事管理框架，仍以事为中心开展工作，忽略“人”的资源开发利用，从而使工作职能发挥不到位。
2。人力资源开发投入不足，人才流失现象明显
人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。据一项对我国主要城市100余家企业的抽样调查表明，国有企业人力资源开发的投资20%左右的企业，其教育、培训费年人均在1030元之间;30%的企业年人均在10元以下;其他国有企业多数为亏损单位，已基本上停止了人力资源开发的投入，导致我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比差距很大，结果使企业的效益低下。
中小企业规模小、资金少制约了企业在人力资本上的投入，固定的、长期的培训预算难以落实，培训时间和计划也难以保证。在培训内容上。常着眼于当前，多是实际工作锻炼、应急性培训和岗位培训。另一方面。较高的人力资源投入风险也使得多数中小企业宁可从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养，更不用说为员工提供个人成长和发展的机会了。由于中小企业天然的特点，使其在吸引和留住人才方面难以和大型企业竞争。从流向看，
当前我国人才一部分流向海外，一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才，一部分流向经营好的大型内企。由此可见，中小企业人力资源开发投入严重缺乏，人才资源流失严重。
3。机构设置和人员配置不完善
对于规模中等或偏小的企业而言，企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管)，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人员少。很多人员没受过专业培训，仅停留在档案、工资和劳保福利等事务性管理，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
中小企业因为规模和成本的原因，一般没有专门的人力资源部门。或者虽然设置了相关部门。但部门功能定位不清，或由行政部门兼任，既缺乏专职人员。又缺乏专业培训，往往停留在工资福利和档案等事务性管理方面。从而无法实施有效的人力资源管理。受规模限制和企业形成的历史影响，很多中小企业在管理过程中过多依赖企业主个人能力、经验和威权，而没有完备和系统的制度体系。或有制度但执行过程中随意性很大。同时，在企业形成过程中企业的高层管理和核心职位多数并非经由规范而严格的招聘或提拔手续产生，而是随企业成长自然形成或凭借人际关系产生，很难摆脱“家族统治”和“裙带管理，，从而在制度的适用和资源的配置上缺乏规范，导致制度成本过高，人力资源成本过大。
4。缺乏对人力资源管理和开发观念的长远规划。
对许多中小企业来说，资金和市场往往显得比人力资源更为重要。尽管许多企业主也认同在市场竞争中人才的重要性，但在实际决策和管理中并没有将人才和提高内部人力资源管理水平放在迫切需要解决的议程上。而大多数中小企业在制定企业战略时，并没有将人力资源战略放在应有的位置上，或者没有制定相应的人力资源战略来配合其他战略的实施。如在制定市场拓展战略时，往往较多研究具体的战略方式、条件、步骤，而较少研究完成这一战略的人力资源情况，很少分析是公司派人去还是聘请当地人，是聘请有市场经验的专家，还是有技术背景的营销人才以及他们各自产生的影响等。另外，很多企业在意识到缺乏某方面人才时，才到人才市场进行招聘，导致新员工没有时间了解企业生产经营情况就投入到工作当中，使得他们很难与企业各方面融为一体，不能充分发挥应有潜力。
由于我国多年来实行的是物力资本优先的规划，对“人”的重视不够。许多中小企业仍然停滞于一种人力资源的成本的状态，对于员工的创新活动能力，实际工作能力，处理解决高技术含量工作等有关定性新问题不够重视。对于人力资源管理目标只集中在和企业的经济
目标步调是否同步的程度，大多数中小企业因为把企业目标锁定在短时间的销售成绩和营业收益上，因而对企业员工的开发只限于短期内给企业创造利润，人力资源管理和开发目标缺乏长远性和部署性。
现代人力资源不再把企业中的人(劳动者)仅仅看作需支付工资的生产成本，而视之为一种生产资源，一种生产资本。这种资源是生产过程中唯一能动的资源，通过有效的开发，可以增加产出。因此，现代人力资源管理的核心理念是“以人为本”。但是，中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，严重影响人本管理思想的发展，一些企业的管理者和人力资源管理者并没有真正认识到人力资源的重要性，现代人力资源管理的理念以及人才观还没有形成。
5。激励机制和绩效评估方法不够完善和科学。
目前，我国的中小企业主要按照工作效率来设置薪金、奖金制度，然而单纯的薪酬政策不能满足所有员工的个性化需求。比如，有些员工不要求高薪，而期望良好的工作氛围、职位的升迁或是自身价值的实现等。由于中小企业没有全面了解员工需求，而单一用金钱激励，使得激励效果不明显，不利于充分调动员工的积极性、主动性和创造性，更不利于员工潜能的发挥。
中小企业对员工进行绩效评估的依据多是企业短期既定目标内完成的工作量，缺乏长远的全方位的考虑，难以发挥员工的积极性和创造性。同时。在薪酬分配上具有相当的灵活性和随意性。有时甚至不跟员工的贡献挂钩。长期执行无法对员工从物质上形成激励效应，从而很难满足企业长远发展对核心员工的要求。中小企业未能建立包括业绩考核和薪酬管理等在内的激励机制，所以在执行人员培训等过程中缺少科学依据而显得杂乱无章，主要表现在摘要:(1)薪酬结构单一落后，收入未能呈现出层次化，无法吸引优良人才;(2)考核办法单一，缺乏有效程序。
因此，中小企业缺乏科学合理的绩效考核评估与分配激励机制。无系统完整的绩效考核体系，考核方法不科学，习惯沿用传统、经验判断的方式进行，评估因素单一，指标体系不合理，不能很好借鉴引用成熟的评估理论指导丁作，评估结果与薪酬挂钩不直接。企业薪酬制度，缺少导向激励机。
6。企业文化缺乏，难以留住员工
我国中小企业大多数未把企业文化纳人人力资源管理并为之充分重视。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有很好地被挖掘出来，职工的责任感、紧迫感、使命感没有得到充分发挥。在这种情况下，企业精神缺乏鲜
明特色，凝聚力明显不足。
以上的问题使得中小企业难以形成大型企业那样独特的企业文化，企业和员工缺乏有效的沟通渠道和交流过程，导致员工对企业前途漠不关心，不能以同舟共济的心态对待企业的发展。长远来看造成了人力资源的流失和浪费。
通过以上的分析可以看出，人力资源管理是企业运行所不可或缺的重要部分。大多数中小企业在人力资源管理理念和操作上仍处在初级水平和层次上。必须根据中小企业自身的特色，针对其存在的问题来寻找有效的人力资源管理对策。
二、企业人力资源管理问题产生的原因：
(一)观念落后，没有把人才视做可以经营的运营管理的资源。
由于过去长期受到高度集中的计划经济体制的影响，使企业的领导者们缺少忧患意识，认为人力资本一次投入、 终身受益的思想根深蒂固，轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。人力资本的早期教育、 培训投资不足，中、 后期的追加投资力度不够或基本放弃。严重影响了我国人力资源的质量，最终影响到企业的经济效益。改革开放以来，企业在设备技术、产品市场等方而的竞争意识己经有了很大的转变，但在人力资源管理方面仍受到计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、 传统的思想观念的转变跟不上市场变化。
(二)腐败现象压制了人才的发展空间
在企业用人、选人的过程中存在着一定程度的灰色现象，直接影响到了企业人力资源的质量。最明显的就是干部任命制。最致命的一点就是被任命者只向任命他的人负责，而不是对企业负责。这种关系主要表现在中高层管理干部中。人际关系复杂，小团体、 小圈子、 利益分割，从而导致优秀人才的流失。由于用人制度上的弊端，使得一写学有所成的人无用武之地。论资排辈现象也是重要的弊端之一。在职务升迁、 职称评聘、 科研成果申报等方而，不是公开、公平、 公正地进行，往往存在着 “资历” 的要求。许多有成果、 有见地的人才，苦于阅历浅、 资历短而被冷落，使得很多年轻人才不得不另择门路。
(三)工资待遇不高，缺乏有效的激励机制。
缺乏有效的激励机制，是留不住人才的关键因素。主要问题是工资激励制度缺乏力度、 奖惩不够公平合理、 对职工的精神激励不够。企业领导习惯于搞 “平衡” ，致使各级别的工资拉不开距离，多干与少干、 干得好与不好在工资报酬上的体现不明显。“奖惩不够公平合理” ，这与激励制度不合理、 考核方式不当、 领导作风不正等因素有关。当人将自己对工作的投入与获得的奖酬与他人进行比较感到不公平时，他就要求心理平衡，一是设法
增加奖酬，二是降低工作投入;而当他在增加奖酬无望时，就会跳槽另谋高就。
(四)不尊重知识，不尊重人才，导致人才流失。按照马斯洛的需求理论，人是需要尊重的，人是需要自我价值实现的。我们常讲尊重知识，尊重人才，就是其重要表现之一。这种尊重应当是多方面的，而不能仅仅是口头上的。注重人才的培训与提高，则是尊重知识与尊重人才的合二为一，体现的是对人才的尊重。现实是，许多院校毕业生进入企业后，就再也没有进行过知识更新，更没有参加系统化培训的机会。在当今社会己步入知识经济的时代，知识更新的周期越来越快，如果不及时充电，很快就会落伍。然而相当一部分企业非但不进行系统的人才培训，反而对那些希望能通过自学充电，考研提高或出国深造的人才百般阻挠，也是导致相当一部分人才流失的一个原因。
三、改善和提高国内中小企业人力资源管理的建议
1. 加大人力资源投资力度,全面提高人才素质。企业要适应知识经济的发展潮流,就必须高度重视企业整体人力资源素质高要求发展目标的一致性。目前, 中小企业人力资源目前状况是文化素质不高,在专业技术人员队伍中普遍为中低层次学历,高层次学历的甚少。因此,我们在谈及知识经济和人力资源的优势和特征时,万万不可忽视人力资源的投资,非凡要加强在职人员的培训,使企业的人力资源得到保值或者增值。
2. 进行合理的人才使用和开发。员工是企业中中能动的起主导功能和能增值的主体要素,员工素质决定着生产数据客体被运用的水平和速度。因此,企业人力资源管理的责任是要开发员工的潜能,追踪员工的绩效,具体包括以下四点摘要: ①加强内部交流,提高岗位转移能力。②实行开发费用责任制,确保开发实效; ③开放开发过程,接受社会评估; ④建立学习型组织,促进持续开发。
3. 转变思想观念,加强人力资源战略管理。中小企业在新的经济形式下能否在人才竞争中赢得主动,关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。
3. 1从重视“物力资本”的投资转向重视“人力资本”的投资。当今世界,大多数国家才刚刚开始从“物质经济”逐渐转向“信息经济”,另一些国家则已经完成从“信息经济”向“知识经济”的转化。大量企业人力资本投资的实践证实,人力资本的投资回报率大大高于物力资本投资的回报率. 因此,今天西方发达国家已将人力资本作为判定一个企业规模和势力的主要标志。
3. 2树立竞争开放的人才观。一方面要有人才竞争意识. 优秀人才势必选择地区和企业和职位,企业必须具备全面的吸引力,才能真正得到人才心智和能力的贡献。另一方面,要具备开放的心态,克服人才归单位和部门所有的狭隘观念,树立“广纳贤才,知人善任”的开放式人
才观。既重视有所成就的人才,也关注具有潜能的人才,既积极吸引外部人才,也重视挖掘内部人才的潜力。
4. 重视和加强人力资源管理的基础性工作。
4. 1建立丰富灵活的激励手段. 激励的形式是多方面,多层次的,要本着效率优先,绩效挂钩,拉开距离,充分激励的原则,进一步完善现有的薪酬分配体系。
4. 2进一步完善中小企业人力资源制度体系。必须认真建立起国有企业人员考评的有效制约监督机构,制定《国有企业人员考核监督条例》以及其它配套制度,对考核机构考核人员执行情况予以有效监督,切实从根本上和制度上保障国企人员考评的客观性和科学性和考评结果的可靠性。
5. 建立优秀的企业文化,提供人才培养的肥沃土壤。
5. 1企业必须树立现代“共赢”的价值观,兼顾所有者利益和社会利益和员工利益,并以此作为指导企业经营和发展的宗旨。对于所有者而言,只有树立“双赢”的价值观念,才能摒弃不适应时代不适应经营不适应发展的落后,陈旧的管理意识和管理方式,自觉接受先进的管理理论和现代管理方法,自觉地了解,尊重和满足员工的物质和精神的需要,保障员工的权利和权益。
5. 2建立优秀企业文化,建立人性化的管理氛围。培养员工的献身精神和忠诚感是企业取胜的法宝. 优秀的企业都非常重视并大力宣传企业精神,如松下幸之助所倡导的“产业报国,亲和协力,至诚至上,团结一致,发展提高”的松下精神,为日本松下公司的发展祈祷了重要的功能。要培育人性化的企业文化理念,记人之功用人之长容人之过待人以诚,努力创造和谐和合作的环境和氛围。
5. 3加强管理沟通,提高员工的满足度。员工满足度衡量的是员工对企业的期望和企业给予员工回报之间的差距. 衡量员工满足度的指标一般包括摘要:工作认可度,工作喜好,报酬公平感,晋升机会,学习和发展,工作环境和时间质量,和谐的工作关系,信息开放度,参和管理,领导能力,团体合作和总体满足感等等。综上所诉, 中小企业必须充分熟悉到企业人员内部资源管理和开发中存在的各种新问题,使企业高层管理者在内的全体成员行动起来,认真组织实施企业指定的各项人力资源政策和办法,才能最大限度地调动员工的积极性和奉献精神,最终提高企业生产力和竞争能力,以适应日益激烈的市场竞争环境而在其中居于主动地位,从而促进我国国内企业整体及国民经济全面而迅速的发展。
第五篇：浅谈中小企业人力资源管理
试论如何建立有效激励机制 引言 随着知识经济的飞速发展，人力资源特别是人才资源在企业中的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质资源。激励，则是人力资源管理的重要内容。要想更好地实现企业目标，使企业在残酷的竞争环境中不被淘汰，建立有效的激励机制，也就成为企业面临的一个十分重要的问题。
一、 企业建立有效激励机制的必要性 企业实行激励机制最根本的目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。总的来说，企业建立有效激励机制的必要性可以从以下几个方面来说。
(一)企业内外环境的客观要求 现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。员工的忠诚度基于企业对员工的承诺与沟通。如果企业在人才时，过分夸大企业的承诺，如：工资、福利、待遇，等到员工入职后才知道公司只是口头承诺，并未兑现，这势必会失去员工对企业的信任，从而降低对组织的忠诚度，最终选择离开。企业规范的人力配置、人性化的管理模式、轻松的工作氛围、合理的薪酬、透明晋升制度、适时的提供学习培训机会，这些都是吸引人才、留住人才的最要因素。毕竟对于员工来说，良好的发展空间、能力的提升、自我价值的增值都是薪资以外，特别看重的。一般来说，工作逐步稳定之后，一些员工就会考虑到自身前途问题。如果员工的个人发展目标已大大超越了企业本身的发展目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。为员工提供良好激励措施，员工让员工真实的感受自己在企业中的重要性，让员工能够参与企业的一些重要决策要员工对企业有了归属感，自然忠于自己的企业和职业。薪酬。 2 、激励的特点 认识激励，单从概念入手是远远不够的，还要从它的特点来了解。激励的特点包括三个方面，下面分别来论述。 (1)从推动力到自动力 在一般情况下，个体由于受到外界施加的吸引力和推动力，而自发地去做某一件事，将那种推动力转化为自动力的过程，其实就是激励的本质所在。简单的就表现为“要我做”转化为“我要做”。 (2)个体自身因素的影响 不同的个体对作用在自身的推动力，起转化为自动力的量的强弱也不一样。世上没有两个完全相同的人，这种复杂的差异赋予了激励更大的弹性。 (3)自动力是一个内在的变量 自动力，通常都是看不见摸不着的只有通过起作用下的行为来观察，自动力也不例外。如，在能力相当的前提下，员工甲的工作效率始终高于员工乙的工作效率，我们就可以推断出甲的工作自动力高于乙。 3 、激励的功能 激励是人力资源开发的有效手段，主要表现在以下几个方面： (1)有助于组织形成凝聚力 组织的特点，是把不同的人统一在共同的组织目标之下，使其为实现目标而努力。因此，组织的成长与发展壮大，依赖于组织成员的凝聚力。激励则是形成凝聚力的一种基本方式。通过激励，可以是人们理解和接受组织目标，认同和追求组织目标，是组织目标成为组织成员的信念，进而转化为组织成员的动机，并推动人们为实现目标而努力。 (2)有助于员工素质的提高 制定激励手段的依据之一是绩效评估的结果，通过绩效评估信息的反馈和绩效评估面谈，员工能够发现自己各方面的素质是否符合企业的要求。假如没有达到企业的要求，被淘汰的危机感自然就会促使员工自觉地去学习，加强专业技术知识，管理知识，计算机技能等在内的综合性知识文化。另一方面，他们还会根据市场需要不断更新自己的知识。这样一来，员工的综合素质自然会得到提高。 (3)有助于企业将员工的个人目标导向企业目标的轨道 个人利益与整体利益之间的矛盾，是影响着整体与个人发展的一个重要因素。企业在实现自身组织目标的同时，应该兼顾员工的个人利益，在适当的时机奖惩员工，会有效调和二者的矛盾，因此，激励的作用在于能有效的把个人目标和企业目标统一起来，促使个人目标与企业目标达成一致并共同实现。
(二)激励的类型和影响激励效果的因素 1 、激励类型 概括地讲，激励对一个人的心理和行为会产生强大的作用，经过激励的行为与未经激励的行为有着明显的差别。具体来看，不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。 (1)物质激励与精神激励 从激励内容上进行划分，可以把激励分为物质激励和精神激励。物质资料是人类生存必不可少的条件，是生活中最基础的需要，是一切社会活动的动因。所谓物质激励就是指从物质资料方面加以鼓励，如奖金，福利，加薪，减薪，罚款等形式。除了物质需求，人类还有精神上的追求。在当今的社会中，精神满足已越来越重要了。人不仅要吃饱穿暖，还要有心理上的满足感，荣誉感和成就感。精神激励多以表扬，批评，记功，处分等形式出现，它也日趋成为一种激励的重要手段。 (2)正激励与负激励 从激励的性质上划分，激励还可以分为正激励和负激励。正激励就是指员工的行为是符合组织需要时，组织通过奖励来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。而负激励就是说员工的行为不符合组织需要时，组织通过惩罚来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。二者的目的都是要对员工的行为加以强化，不同之处在于取向相反。 (3)内激励与外激励 从激励的形式上划分，有内激励和外激励之分。内激励就是指由内酬引发的，源于员工内心的激励。所谓外激励就是指由外酬引发的，与工作任务本身无直接关系的激励。由内酬所引发的内激励，会产生一种持久性作用，而外酬引发的外激励则是难以持久的。如，一个人欣然从事一项又脏又累，枯燥无味，别人都不愿意干的工作时，或当别人都已下班回家，只有他甘愿留下来加班时，他所得到的激励可能多源于外酬的刺激。即，他之所以留下来，纯粹是为了赶完这些任务后，将会得到一定的外酬，他对完成任务的态度只能是例行公事，一旦外酬消失，积极性也就荡然无存。 2 、影响激励效果的因素 了解的激励理论，就要在实际中运用。而在运用过程中，把握好影响激励效果的因素是至关重要的，否则，就会使激励机制达不到预期效果而失去意义。影响激励效果的因素主要有激励时机、激励频率及激励程度，下面分别来一一介绍。 (1)激励时机 在不同时间进行激励，其作用与效果是有很大差别的。在员工做出成绩，符合激励标准以后，管理者应该及时予以激励，不要拖延时间。及时的激励会增强受激励员工的荣誉感和满足感，也会使员工认识到管理者非常重视他已经取得的成绩，从而激发他再接再厉干好工作的责任心和主动性。反之，则会使员工的工作积极性受挫，影响其工作绩效，从而使激励机制失效。因此，在何时使用激励机制，要根据具体情况具体分析，要选择适当才能发挥最大效用。 (2)激励频率 所谓激励频率，是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为单位的。激励频率的高低直接影响着激励的效果。假如一份简单易做的工作，激励频率过高，可能给人一种来之容易的感觉而是激励收不到什么效果;而一份艰难复杂的工作，激励频率过低，则会导致员工工作积极性受损而达不到预期效果。因此，根据具体工作的各种性质来决定激励的频率，是有实践意义的。 (3)激励程度 激励程度就是指激励量的大小，即奖赏或惩罚的高低。能否恰当的掌握激励程度，直接影响激励效果的发挥。如过分优厚的奖励，可能会使人觉得轻而易举就会成功，而不需刻苦努力;过分严厉的惩罚，可能导致人失去信心和勇气，而丧失对工作的热情致使业绩更差。所以要把握好激励程度，要做到恰如其分，才能达到激励的目的。
(三)激励原则 激励措施一般都有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。
1、物质激励与精神激励相结合、以精神激励为主的原则 马斯洛的需求层次理论已经明确指出人最基本的需求是生理需求，而物质激励 则恰好符合了这一要求，适当的物质刺激，使人的生理需求得以满足，就会把精力集中于其他，比如工作。当然，一味的物质激励可能会导致一些人惟利是图，有实惠才有热情，给企业环境和组织风气带来危害。因此，就要加以精神鼓励。如今个人素质的提高，也使人的需求不仅仅满足于生理需求，有时精神需求更甚一成。而且在社会经济文化发展水平较高的条件下，人的精神需求则会占主导地位，所以，精神激励应逐渐占主导地位。
2、正激励与负激励相结合、以正激励为主的原则 俗话说：“小功不奖在大功不立，小过不戒则大过从生”，深刻体现了正负激励的意义。人都是需要被肯定的。当员工取得好成绩而得不到组织认可，奖励，那么势必会削弱其进去心，而影响到工作积极性;而假如犯了错误却不加以惩戒，则人人都会抱侥幸心理，而不把工作心态端正，这样，企业的业绩又从何而来呢?所以，必须抓住激励本质，将正负激励结合起来运用，才能真正发挥激励的作用。在激励的过程中，正激励应该占主导地位的，这是因为：就人的情绪而言，好情绪通常是短暂而爆发力强的。上司的称赞，同事的羡慕，会使员工自信心一下子提高，从而更加努力工作;而坏情绪则会长时间围绕在人的周围，持续且益加消极。向上爬很难，而往下掉则轻而易举。由此可见，负激励产生的危害极大，因此，应当提倡以正激励为主。
3、内激励与外激励相结合、以内激励为主的原则 从人的感性认识角度来看，一个人若在强大的外界奖励或惩罚下采取行动，他多半会以为自己是受外部控制的，所以以为行为是外激励的。而如果外界因素不强烈，他就会以为自己的行为是对活动本身的兴趣所致，所以行为是内激励的。倘若组织所采取的外激励多于内激励，那么从一个侧面反映出了企业人才的整体素质不是很高，多数员工会处在经济人状态。因此，从组织自身发展角度来看，应多采取内激励方式，谨慎控制外酬的使用，从而使激励带来更大的效果。
三、 企业现行激励机制存在的问题 企业激励作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素，目前西方发达国家在这一方面的研究遥遥领先，我国才刚刚起步，企业的激励机制还不是很完善。6.5亿美元，公司红利360万美元，其它补偿金6.45亿美元。名列第二的是美国在线董事长凯斯，年薪57.5万美元，红利100万美元，股票收入1.155亿美元。通过比较，这些都表现了一定程度上的激励不足。
(二)激励方式单一 这是大多数企业的共同问题。在薪酬体系方面，多数企业是低工资加少量奖金，有的在年终根据经营业绩给与一次性奖励;少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了作用的全面发挥。一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，这方面的激励近年来普遍有所提高。但如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、经营者持股等，尽管很多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。 一是对的奖励带有一定的随意性，奖励根据什么标准，奖励与经营业绩如何对应，并没有进行科学的设计，对此难以形成稳定的预期，因此激励作用有限;是收入的非货币化，职务消费不规范，名义收入低实际收入高，对灰色收入的难以控制，造成之间收入分配的不合理。 相同的金钱，对于不同的人有不同的价值。对于企业的高层管理者而言，他们是企业的经营决策者、组织者和指挥者，在他们看来，个人成就比金钱更重要，因为取得成功或攻克难关，从中获得的乐趣和激励超过了物质报酬。因此，对于他们，可以通过建立年薪分配制度和目标责任制来提高经营者承担的风险程度，同时也使他们的收入与组织的发展和利益成正比。中层管理者则主要注重自身专业的发展，对物质报酬也有所看重。因为收入在一定程度上体现着个人的能力和地位。因此企业可以通过体面稳定的工资，有业绩体现的奖金来激励他们。普通员工，收入的不断增加就是他们努力工作的原因。企业应在发展的基础上不断增加他们的工资，并提供良好的福利，以此刺激他们工作的积极性和主动性。员工持股员工持股从劳动者走向所有者的激励模式员工持股计划简称，指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司进行集中管理的产权组织形式。员工持股制度为企业员工参与企业所有权分配提供了制度条件，持有者真正体现了劳动者和所有者的双重身份。薪酬分配公平性与合理性。一份