写论文没有思路的时候，经常查阅一些论文范文，小编为此精心准备了《公司内控经营管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。[摘要]实施内部控制是公司提高经营管理水平的必然选择，控制环境是内控各组成要素的基础。文章以中国联通为例对企业内部控制环境建设进行了深入的研究，旨在指导企业对内部控制制度尤其是内部控制环境进行有效的构建。
公司内控经营管理论文 篇1：
完善监管促发展 清风入窖酒更醇
为推动企业规范管理、提升效能、形成风清气正发展氛围，泸州老窖股份有限公司纪检监察部门通过加强制度机制建设、加大对风险业务的监管、严格执纪问责“三项举措”，全面融入公司生产经营管理中心工作，在企业基础管理和营销工作中发挥积极的作用，为企业在激烈的市场竞争环境下实现“杀出重围、回归前三”目标提供了强有力的支持。
完善制度机制，有效防范经营管理风险
全面加强制度建设，确保管理更加规范。联合企业管理部、审计室、财务部等企业管理委员会成员单位对现有制度进行自上而下的梳理，推动公司各体系查漏补缺，确保用制度管住权、用制度管住人、按制度办好事，有效提升管理精细度。截止目前，已重新审核发布了36项制度，涵盖公司权力最集中最容易发生问题的原料采购、市场营销等重点部位和关键环节。此外，在内控制度的基础上推行权力清单制度，强化内部流程控制，把权力关进制度的笼子里，力求风险防控到位。
强化制度执行和履职监察，提升公司整体执行力。一是建立新发布制度跟踪台账，在制度发布一个月之后组织对制度执行情况的检查， 现已对涉及人事、行政、技术等共计41个制度的落实情况进行了全面跟踪。二是对生产经营重要环节及相应人员的履职情况进行定期跟踪。三是加强督查督办力度，全面执行首问负责制、限时办结制、责任追究制。
构建风险防控机制，加强对重点单位、关键岗位的监督管理。一是制定并坚持执行《员工廉洁从业管理规定》、《党风廉洁教育制度》等规定，建立健全了重要岗位人员廉洁从业风险防范制度体系。二是对风险岗位进行动态管理，根据公司组织结构的调整和授权体系建设，定期对岗位的廉洁风险进行分析评估，并根据风险系数划分风险等级，对高风险岗位进行严格管控。三是建立“三重一大”事项监督管理机制，纪委列席公司党委会、總经理办公会，对“三重一大”事项决策程序进行监督，并对重大事项决策、干部任命等拥有一票否决的权利。
加强风险业务监管，严把进出口关
开展项目式监察，全面提升公司效能。一是组织开展效能监察立项工作。按照效能监察促进效率、提升效益的原则，寻找管理中的热点、难点和关键点，推动公司涉及有人、财、物管理重大权限的单位（部门）开展效能监察立项，通过重点监督、参谋建议等方法，强化内部管理，提升工作效能。近两年共开展监察项目24个，为公司节约创效金额达8000多万元。二是对重大项目跟踪管理，建立对重大项目、重要会议决议事项的跟踪台账，通过事前介入，过程跟踪，效果评估，有效控制成本，提升工作效率，提高项目管理水平。三是加强招标项目的监督指导，灵活采用比选招标、竞争性谈判等形式保证公司利益最大化。近两年参与监督大型建设工程、重大设备采购、废旧物资处理招投标项目130多个，有效地确保了程序规范，防止不廉洁行为的发生，并为公司减少支出及增加收益共计2000多万元。
开展成本管控，主动为公司节约创效。一是建立价格台账，对于价格降幅高于执行价格10%的，督促业务部门及时采取调价机制。二是加强对改制企业的监管，全面参与公司的改革工作，通过监督改革环节流程、审核改制企业考核结算、调研评估改制后的业务运行成效等方式，确保对改制企业的监督管理到位，更好地为公司控制成本、提高效能。三是借助第三方专业力量开展监察，包括聘请会计师事务所对包材成本进行调研、开展工程材料及劳务价格的审定，聘请市场研究公司开展营销费效比稽核，聘请第三方专业机构开展信息化建设项目预决算审计等，有效为公司节约资金的同时规范了相关人员的廉洁从业行为。
开展专项检查，进一步提升管理。一是不定期组织开展对劳动纪律、廉洁纪律、工作纪律执行情况的检查，强化全体员工的纪律意识，切实有效防范经营活动中违规违纪行为的发生。二是联合审计室开展项目费用、各单位常规费用及业务费用的检查，通过对费用预算、使用情况的合理性进行调查分析，发现管理中的薄弱环节和问题，提出整改意见，督促公司各单位建立完善管理制度、认真落实岗位职责和廉洁从业相关要求。三是组织开展营销专项检查，围绕销售板块制度建设及执行、市场费用管理、费效比管控、人员履职情况等分区域、分品牌深入市场一线进行监察，并对所到区域开展廉洁从业专题教育，加强对销售体系重点岗位、重点人员、重要环节的监督管理，加大对违规违纪行为的防治和打击力度，提高销售系统员工的责任意识和风险意识。
严格执纪问责，在公司内部形成惩处态势
抓早抓小、防微杜渐。首先是纯洁员工队伍思想，做到教育规范在前。常态化地开展理想信念、纪律、警示、先进典型“四项教育”。其次是坚持警钟长鸣，做到约谈提醒在前。系统梳理公司近年来发生的违规违纪违法问题，针对性地发放以“六大纪律”为内容的纪律提醒卡；对新任职中层以上干部，涉及资金运作、物资采购、招投标、人事任免等行权活动和关键环节的责任人推行廉潔从业公开承诺制度，充分接受各级监督。再次是坚持抓早抓小，做到纪律处理在前。对于教育规范、约谈提醒后仍不整改的，果断采取批评教育、诫勉谈话等方式，做到发现苗头及时提醒、触犯纪律立即处理，有效防止小错酿成大错。
斗硬“一岗双责”。将关键绩效指标法从生产管理领域向廉洁风险防控管理领域延伸，与基层单位、管理人员三级签定党风廉洁建设责任书，将具体风险控制指标与经营管理指标挂钩，形成党风廉洁建设量化考核模式。每半年按照公司党风廉洁建设责任制实施办法、廉洁从业风险金管理办法等相关制度对各党支部、各单位及中层管理人员、风险岗位人员的廉洁从业及履行“一岗双责”情况进行一次考核，并与责任人的薪酬、考评晋升等直接挂钩，严格责任追究。公司近两年已有3个单位因出现了违纪违法行为被取消年度评优评先资格，5名中层管理人员因责任制考核结果低于95分被扣除廉洁从业风险金，2名中层管理人员被免职问责。
坚决惩治违纪违法行为。多渠道、多途径收集、查找案件线索，查处损害企业利益、阻碍企业发展的违纪违法行为。近两年，公司纪委共办理群众来信来访21件（次），通过线索收集并移送检察机关立案侦办查处违法分子3人，在公司内部形成了高压惩处态势。此外，公司纪委还组织对公司内部近年来发生过违纪违法情况的责任单位和同类岗位人员召开案例检视反思专题会，加强对从业人员的教育警示，并从案例中发现并解决管理存在的问题，完善管理，堵塞漏洞。
作者：肖祖洪
公司内控经营管理论文 篇2：
浅谈企业内部控制环境建设
[摘要]实施内部控制是公司提高经营管理水平的必然选择，控制环境是内控各组成要素的基础。文章以中国联通为例对企业内部控制环境建设进行了深入的研究，旨在指导企业对内部控制制度尤其是内部控制环境进行有效的构建。
[关键词]内部控制；COSO框架；内部控制环境
一、中国联通内部控制环境研究背景
中国联通在2003年年底着手准备按照萨班斯(SOX)法案的404条款完善公司的内部控制制度。从2004年开始，按照COSO框架的要求完善公司的内部控制制度，围绕经营效果和效率、财务报告真实性、遵从法律法规三个目标，建立了一套内部控制制度、管控机制以及控制责任体系，尤其是建立了一套高效的、健全的内部控制环境体系。
但是中国联通2004年年报中仍然因为部分分公司签订虚假的设备租赁合同而实际采购手机等问题涉及坏账准备列支、移动电话终端及代理费列支和收入确认而披露于众，这暴露了中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷：如相关经办人员缺乏职业道德。不讲诚信，存在故意舞弊行为；举报机制不健全，问题难以向上反映；责任追究制度不健全，作弊者无压力：监督机制不健全，相关部门不能及时发现问题，等到审计部门检查后事情真相才败露等。内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因，对于我国大多数上市公司，不是没有建立相应的控制系统，而是由于存在干控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效，根据电信的行业特点和中国联通的特殊性，对于中国联通控制环境显得尤为重要。对于中国联通而言，内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。正如COSO的内部控制概念中所说。内部控制环境是其他因素构建的基础，基础中都存在极大的缺陷，其他因素即使构建得再完美，也只是空中楼阁。
本文正是在这样的背景下试图通过对中国联通公司按照SOX法案和我国内部控制基本规范要求完善内部控制环境建设的实施为例来论述企业内部控制环境建设的有效途径，从而对其他企业有更好的借鉴作用。
二、中国联通内部控制环境的建设
(一)建立并完善员工行为准则，规范员工行为，创造诚实守信的企业环境
良好的道德环境的存在是一切努力得以成功的关键。正是由于其至关重要性，很多享有盛誉的大公司都为营造良好的道德环境而投入了大量资源，付出了许多努力，来阐述他们业已存在的道德观，并培训和监督员工遵照执行。这样做的目的不仅是为了消除不道德的商务行为，也是为了确保企业能够最充分地获取商机。同时，处理不道德商业行为造成的后果通常是一件耗费时间的事情，而且还需要企业的最高级管理层和董事会成员的参与。这样就极大地削弱了对日常经营活动的监控，从而导致不能完成经营目标的可能性加大。中国联通成立十多年，从13.4亿元资本金艰难起步，发展到今天已拥有约2800亿元净资产、4200亿元总资产、年营业收入1500亿元。其投资之快、金额之大使得各级公司的关键岗位人员不免要面对许多诱惑，中国联通进出口公司副总经理黄强曾因受贿577万元而被判处死缓，所以全员职业道德的提高，必须提到议事日程上来。如：设立道德官进行专门负责；制定和维护成文的行为规范；为员工提供匿名报告违规行为或可疑行为的渠道；保持内部调查的能力；促进行为规范的持续贯彻：对员工进行道德规范定期培训、反面典型案例教育等。
(二)提高和加强全员风险防范意识，培养风险观念，构建务实高效的风险管理团队
任何企业的商务行为都会面临不同程度的风险。但是可以通过提高风险防范意识来减少因风险发生给企业造成的损失。在中国联通(当然，应该说是在所有企业)，这种风险危机无处不在，如手机进货的跌价风险、如新资费政策的营销风险、计费和交换系统的运行风险、后付费用户的欠费风险等等。这就要求我们加强风险意识，在风险来临之前用控制手段绕过风险，在风险到来后及时应对风险，从而维护企业的利益，避免资产流失。需要从以下几个方面进行风险意识的培养：一是公司管理层应该努力创建一个公司层面的整体风险观念，并加强培训。建设企业内控与风险管理文化；二是提高公司内部各个层面的风险管理实务能力，构建务实高效的风险管理团队；三是持续开展风险评估工作，设立有效的监督体系保证公司政策、程序以及风险管理相关规定能够得到有效的遵循；四是实行严格的追究制度，对内控评审或其它渠道发现存在问题的单位或负责人追究责任，并对公司存在的重大风险，以及风险管理系统的缺陷或失效进行记录和报告。
(三)加强关键岗位特别是公司中高层管理人员的控制意识，提升管理水平，建立有序的管理程序
公司中高层管理人员在建立有利的控制环境中起着关键性的作用。管理当局如何通过授权批准、计划制定与落实、责任履行情况以及公司的整体经营过程和结果进行管理和控制，以下几个方面可能会极大地影响控制效果：一是公司中高层管理人员对待经营风险的态度和控制经营风险的方法；二是为实现预算、利润和其他财务及经营目标，企业的管理者对管理的重视程度和对会计报表所持的态度；三是公司中高层管理人员对待控制点和控制流程的重视程度和执行力度；四是各级管理者的品德操守、价值观念、管理风格以及生活作风等。所以要加强关键岗位尤其是公司中高层管理人员的控制意识，从而提升管理水平，建立有序的管理程序。
(四)独立于管理层的审计委员会能有效行使审计监督职能。加强内审的作用，同时转化内部审计的主要职能
中国联通已于2001年开始组建省级分公司内审部门，但是目前从部门职能和所起的作用看，仍有需改进之处：一是由于中国联通县级分公司的相继成立，审计的最末级部门应设在地市级分公司，而非省级分公司；二是加强各级审计部门的人员力量，将目前主要是离任审计的职能，扩大到经济责任审计、专项审计等结合，将事后审计扩大至事中控制和事前防范；三是审计委员会能有效执行其任务，各级内部审计部门必须独立于相应的分公司，直属总部或上级内审部门，并且必须直接向审计委员会报告，这有利于公司保持良好的内部控制，董事会监督企业的各种经营活动，而审计委员会则监督会计报表，审计委员会除了协助董事会履行其职责外。还有助于保证董事会与公司外部及内部审计人员之间的直接沟通。试想，如果银广厦的内部审计有效，虽然不一定能完全制止虚假的会计信息产生，但会加大制造虚假会计信息的成本，因此可以有一定的控制作用。既然银广厦能够通过购销合同、伪造免税文件和金融票据等手段虚构巨额利润7.45亿元，可见其内部审计即使存在。也不具备真正意义上的独立性，不过是多了一个摆设。所以中国联通一定要吸取教训，加强内审。
(五)发挥董事作用。制衡各方权力。完善公司法人治理结构
三地上市的中国联通，法人治理结构较为完善。公司法人治理结构是公司制的核心。而规范的公司法人治理结构，关键要看
董事会能否发挥作用。早在2004年，时任中国联通独立董事的我国著名经济学家吴敬琏在答记者问时就说：“独立董事主要承担两个受托责任，一个是诚信责任，一个是勤勉责任。这两个责任充分表明，独立董事是股东、尤其是小股东的代表，在财务审计，尤其是在关联交易上，要充分考虑到小股东的利益。目前我们这三位独立董事中，一位是律师，另外一位具有很强的财务背景。凡是有怀疑的地方，我们都会提出质疑。独立董事之所以存在，它是以独立性构成其全部价值的。如果独立董事不具备独立性。那么这个制度设计也就没有存在的基础。我们会尽职尽责地提出我们的质疑。并且会一直这样坚持下去。作为在三地上市的电信运营公司，如何让更多的小股东们了解公司的实际经营状况和业务发展状况，这是需要进一步完善的问题。而在当前，这个问题在许多进行了国企改制的公司里存在共性。”
(六)建立相对公平完善的激励机制，合理分配资源，提高员工满意度
关于各级分公司的绩效考核，中国联通目前采用国内大多数电信企业的老办法，即基于上级公司下达的统一的考核指标，这样的考核指标体系一方面被人为分割成按各个部门的考核指标，部门间的指标缺乏沟通和有效的联系；另一方面，全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平的差异带来的市场需求差异，企业无法从中发现真正的市场需求和发展方向；另外。很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户满意度、员工素质、企业运营效率等。所以现有的考核指标体系无法准确反映企业的核心竞争力，更无法根据市场需求的变化调整考核指标体系，从而合理调配资源，提高企业的发展速度。这方面建议采用平衡计分卡。关于员工的激励政策，还带有国有企业色彩，也没有能建立完全适合本企业的人力资源流转机制。股票期权制度在理论上可以解决这个问题，但在具体化操作过程中很难掌握好激励和约束的度，这需要根据企业自身特点和需要设计出合理的期权额度和行权价格等具体细节。中国联通的部分中高层已享受过股票期权，但是何谓企业核心人员，也是很难把握的，用这种方法激励了一部分人，同时必然打击另一部分人。在较大的企业，期权也只成为一种待遇。而并不能使员工从期权的角度更关心公司的长远发展和长期利益。同时，建立良好的人力资源管理机制，提高公司有关雇佣、训练、待遇、业绩考评及晋升等政策和程序的合理程度也是很重要的。
(七)建立科学的中长期人力资源战略、有效的与员工沟通的途径、透明的员工晋升降级制度以及岗位职责等规范，确保人力资源的数量与能力和公司的发展相适应
人力资源曾被许多企业视为一项重大成本，如今重新被人们认识成为企业增加价值的一种重要资源。这样一种重要资源对于现代企业内部控制当然至关重要。经过历次重组，中国联通的干部员工来自五湖四海，分别有社会公开招聘、老电信、国信寻呼、联通寻呼、长城网、网通等，其组成成份复杂程度当属电信业之最，所以如何管理好这些干部员工，如何最大限度调动他们的工作积极性就显得格外重要。建议从以下方面着手加强内部控制环境的建设：一是加强人力资源信息系统的建设：二是加强员工职业生涯管理；三是多渠道加强对员工的职业培训，提高岗位胜任能力；四是建立一套公平合理的考核和激励机制；五是完善轮岗与休假制度。
三、结束语
2009年，中国联通年报对内部控制披露如下：公司已根据《公司法》、《证券法》和《上市公司内部控制指引》等法律法规要求，选择COSO控制框架，围绕合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略的内部控制目标，设立了由董事会、内控管理委员会。综合管理和专业管理相结合，涵盖全公司范围的内控管理组织体系。在公司各项规章制度基础上，以风险管理为导向，建立适应公司组织架构、业务发展和经营管理需要及变化、涵盖公司层面及流程层面的内部控制规范。比较2009年和2004年的两份年报，不难看出中国联通对内部控制建设所作出的努力和所取得的成果。祝愿中国联通在电信重组后进一步理清思路、扫清障碍。建立一套更完整、更合理的内部控制制度体系，保障和促进企业的长远健康发展；也希望其他企业从中国联通的内部控制环境建设中得到启示和借鉴，并能结合自身实际情况建立内部控制制度体系。
[参考文献]
[1]刘静，李竹梅内部控制环境的探讨[J].会计研究，2005(2)：73－75
[2]陈俊，王曙光.企业内部控制体系的构建[J].审计经济与研究，2008(5)：92－95.
[3]赵爱玲，我国企业内部控制体系建设面临的困惑及思考[J].审计与经济研究.2008(5)：96－99.
[4]姚晓蓉.企业内部控制与风险管理制度总体框架构建[J].中国流通经济，2009(8)：51－54，
作者：姚晓蓉
公司内控经营管理论文 篇3：
河南联通：过程清晰显成效
KPI考核体系在河南联通中产生了明显的绩效管理效果，使被考核人的责任、协作与效率意识得到了强化，内部激励约束机制进一步完善，公司整体经营管理水平不断提高，企业得以实现持续快速的发展。
为持续深化经营模式转型，充分发挥绩效考核导向作用，确保企业健康发展，近年来，河南联通推行精细化管理，建立了科学的业绩评价体系绩效与目标(KPI)考核体系，在省分公司部门和各市分公司的考核过程中全面实施，产生了明显的绩效管理效果，使被考核人的责任、协作与效率意识得到了强化，内部激励约束机制进一步完善，公司整体经营管理水平不断提高，企业得以实现持续快速的发展。
建立在量化的基础上
KPI考核办法符合一个重要的管理原理“二八原理”，即在一个企业的价值创造过程中，20%的人员创造了企业80%的价值，20%的客户带来了公司80%的收入。因此，对20%的关键行为进行分析和衡量，才能抓住业绩评价的重心。KPI考核可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门员工的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
根据实际运营情况，河南联通的KPI考核办法遵循了指标量化、简单化、明晰化和考核刚性化、责任可溯化的原则，具有以下特征：
目标导向明确。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
可操作性强。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
过程清晰
河南联通KPI考核办法从全局的观念来评价业绩，考核指标具有稳定、可控制、简单明了的特点。在对省分公司部门和市分公司的考核中各有侧重。
省分公司部门绩效考核体系主要由部门管理指标、业绩指标、协作与服务评价指标和共性指标四部分组成，各部分所占权重根据部门的类别(业务、部门、职能部门)确定。即G、C网营销部、数据与固定通信业务部、集团客户部、客户服务部、增值业务部、终端管理中心、农业信息推进办公室等八个业务部门侧重于业绩指标，运行监督部、移动通信业务部、基础网络设施部、信息化部、互联互通部等五个支撑和综合部、计划财务部、人力资源部、监察室、党群工作部、工会、审计河南分部等七个管理部门则侧重于管理指标的考核。
首先,部门管理指标由人力资源部负责考核。以公司总体任务和本部门职责为依据，突出“公司全年任务分解”、“本部门工作重点”和“管理创新”指标。部门业绩指标由相关部门负责考核。体现部门职责的经营指标，主要包括专业收入、业务发展、成本费用、网络质量、客户满意度等指标。部门业绩指标分为主指标和辅助指标两类，主指标为计分指标，对于收入指标超预算部分实行加分考核；辅助指标为扣分指标。
其次,部门协作与服务评价指标由人力资源部考核。协作指标主要考核部门间的协作、配合、服务与支撑的满意度，得分取自各部门相互打分的加权平均值。职能部门由业务部门和支撑部门考核，支撑部门由业务部门考核。
同时，考核办法还设置了共性指标，它包括六部分,即：内控建设及风险防范情况,部门预算执行情况,媒体曝光及重大安全事故,服务质量责任追究,投诉工作质量,客户满意度差异改善度。
市级分公司经营绩效考核指标分为经营绩效考核指标、加分指标和扣分指标三部分。其中，经营绩效指标包括主营业务收入、收支差额预算完成率及增长贡献率等8项考核指标；加分指标包括用户发展、市场占比等6项业务发展指标；扣分指标包括客户服务、网络运行质量指标、内控制度建设指标、安全事故等6项指标。
市分公司经营绩效考核分与考核加分的和，再除去考核扣分，构成其绩效考核综合得分。
考核管理严谨
为保证考核的公正和公允，河南联通强化了考核工作的组织领导和管理，成立了由公司领导和相关部门负责人组成的绩效考核领导小组，设立了由计划财务部牵头的绩效与目标考核办公室，主要负责公司绩效考核办法的总体框架设计、组织制定，以及考核办法的实施管理、考核汇总等日常管理工作。
对各专业的考核，按照职能分工由相关部门具体负责，并分别将考核结果汇总，报至考核办公室，进行总体分析和考评，按照统一的计分公式(部门绩效考核综合得分=管理指标考核得分×权重+业绩指标考核得分×权重+协作与服务评价指标考核得分×权重±共性指标考核得分)计算出被考核单位的综合得分，从而完成整个考核流程。
作者：张 灿