今天小编给大家找来了《中资银行与外资银行分析论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！截止2011年6月，外资法人银行数量已经占到37家，在我国商业银行占比16.5%。虽然外资银行目前所占的市场份额相对较小，但随着外资银行凭借其雄厚的资金实力、灵活的经营模式、高附加值的服务、先进的风险防范技术和科技手段，以及优秀的金融创新能力等优势逐步扩大市场占有率，将给我国内资银行带来不小的竞争压力。
中资银行与外资银行分析论文 篇1：
我国外资银行与中资银行的环境和竞争能力分析
摘 要：随着中我国经济的发展和实力的提升，中国金融业也取得了长足的进展，外资银行在中国取得的成绩，对中国金融市场的发展做出了一定的贡献。中资银行与外资银行的共同成长使得银行业创新与发展、对中国的经济建设也发挥了重要作用。在当前我国的银行中，中资银行依然是占据了相对主导和决定性地位，政治环境与经济环境的变化将使得金融市场更加的开放，在这种条件下，外资银行与中资银行都应该不断提高自身的核心竞争力，在相互竞争与互利的情况下寻求发展的新路线.
关键词：银行；宏观环境；服务质量；竞争
Key words： banking； macro-environment； service quality； competency
在我国迎来改革开放的30年里，华夏大地已经产生了翻天覆地的变化，从国家的整体经济实力到人民的生活水平状况，从日益开放自由的市场环境到不断提高的国际地位，从劳动力聚集的制造业到注重科技的创新与技术的改革，中国已经成为一个复杂而庞大的实体，他包含了政治、经济以及科技等多方面的因素。在国民经济快速增长，居民收入逐步增加，消费需求不断提高的背景下，我国的银行金融业的发展势头迅猛，特别是在珠三角地区，行业规模、产业结构、经营模式和市场服务等方面都日趋成熟，在整个国际金融的大环境下稳步向前，逐步成为国际市场的重要组成部分。
2013年发生的大规模银行“钱荒”和中小企业长期以来的融资困难让民众的眼光聚焦到银行金融行业的发展。党的十八届三中全会明确提出，经济体制改革作为全面深化改革作的重点，其核心的问题就是要处理好政府与市场的关系，而日益壮大的银行金融业越发的需要政府放开对市场的束缚，让整个市场这双无形的手可以发挥其作用。另外，推进利率市场化以及完善人民币汇率市场化的形成机制将使整个中国的银行金融业在政府的政策导向下面临新的改革创新和战略调整。其中，外资银行将获得与中资银行相对平等的竞争机会，而中资银行以其庞大的规模和雄厚的实力拥有更多的用于改革与创新的资源。两者的博弈与并存也将使整个国内金融行业在变化与发展中逐步走向完整与规范。
自2008年全球金融危机以来，整个世界更像一个完整的经济体，相互影响相互制约。世界银行发布了《全球经济展望》报告，预计世界经济已逐步走出金融危机的阴影，全球GDP增长率预计将从2013年的2.4%提高到3.2%，并逐渐趋于稳定。在世界经济增长的大背景下，我国的银行金融业将面临更大一轮的调整和变革。调整传统的银行业所遗留的结构问题、分配问题以及监管问题，所带来的是经营策略、市场配置以及服务转型方面的变革。
科技的发展在改变我们的生活方式的同时也为我们提供了更加快捷便利的金融服务模式。央行今日公布《2013年支付体系运行总体情况》中显示，在2013年第二季度，我国的移动互联网支付达到3.17亿笔，总金额共计2.07亿元，同比增长率更是高达约300%。面临科技发展所带来的经营理念和手段的改变，我国的银行业将更多的资金和人力投入到移动互联网金融的开发以及服务。未来的新型金融交易模式如手机银行、第三方支付、网络理财等将会逐步取代传统的一部分服务模式，在带来更大的金融交易市场的同时也会突显出一定的安全问题。
一、外资银行的现状
1、外资银行的战略方向转移
1979年，日本输出银行在北京设立第一家代理处，此后，中国大地上陆陆续续的出现了来自于各个国家的外资银行。外资银行在中国的发展之路并不轻松，一直以来强大的中资银行都占领着银行金融业的主要市场，外资银行只能是面向一些特殊的消费市场来开展金融业务。但随着中国的经济的腾飞，金融市场越来越开放，政府的各项政策逐步向公平竞争市场倾斜。所以外资银行在中国迎来了更优越的竞争环境。在2012年2月，花旗银行获批在中国内地独立发行信用卡，是第一家在中国独立发行信用卡的外资企业，这意味着外资银行将获得更多的与中资银行公平竞争的权利。虽然市场更加的公平与开放，但外资与中资银行实力的巨大差距并利于外资企业总体战略的改变，所以对于目前在中国外资银行而言，业务战略更适合坚持差异化战略或是集中化战略来维持其竞争优势。
2、银行服务质量
外资银行向消费者提供的服务受到了其本土国家的社文化、传统以及理念的影响。相较而言，消费者会明显的感觉到外资银行提供的服务质量更加的令人满意。按照SERVQUAL模型的五个尺度来分析，其主要的原因包括，首先，外资银行为目标消费者提供了更好的有形性的服务，如现代化的设施与装修豪华的服务大厅，整洁而统一的员工服饰等，都从外观上更加的吸引消费者的眼球；第二，国内大部分外资银行在其本土国家都属于具有相当国际势力的企业，其国际知名度和可靠性都已得到消费者的认可；第三，由于外资企业所面对的客户量并不大，员工分担到每一位客户的服务时间相对较多，所以顾客会更强烈的感受到来自于银行服务人员的响应性和及时性，另外更重要的原因是受到本土企业良好服务意识和观念的影响；第四，大多数来自欧洲和美国的外资银行，他们的员工因为良好的企业文化，会保持更加礼貌的态度，也因为外资企业内部拥有完善的培训制度，保证了员工提供专业知识服务的质量；最后，外资银行为客户提供的个性服务是更加贴心与成熟的，这也是外资银行更容易吸引到高端客户的最主要的原因。
3、外资银行在我国行业转型期的机会
在中国经济进入转型的关键时期，也是外资银行通过战略决策发挥其独特的管理机制优势与产品服务优势创造更多更好发展机会的时期。存款利率与贷款利率的市场化将大大的提升外资银行的吸存能力，从而使得整个银行金融业的资金走向更趋于自由和均衡。在产业结构变化中，外资银行利用其本身的国际实力与高质量的服务传递，将进一步的提升其金融产品的销售能力以及市场占有率。另外，随着中国消费市场的国际化，全球化的业务会迅速增长，这也将成为外资银行在中国发展产品和规模的重要机会。
二、中资银行的现状
1、产品策略
中资国有银行的传统业务依然占据了其总业务量的相当一部分，随着银行间的竞争加剧，近一两年也开始大量的开展个人金融业务，但一些在国际市场早已成熟的个人业务，如信用卡业务、个人理财服务等，中国的商业银行及外资银行早已涉足这一领域，其产品成熟度和服务质量都高于国有四大银行。虽然我们目前所看到的国有银行在金融产品和服务方面也做了一些创新和改革，如在一些主要的营业网点开设贵宾服务和提供通过互联网的金融产品，但是其管理能力和服务质量还是显得相当的稚嫩。例如建设银行营业网点所开设的VIP服务，在客户较多的时候，由于没有独立的服务窗口，VIP客户的排队等候时间会大于普通客户。在这种情况下，其服务质量是很难得到保证的。此外，形形色色的个人理财产品，花样众多，不免让消费者感到困惑，再加上由于国有银行业务量的庞大，而客户经理和贵宾室的数量远远不能满足客户的需求量，将大大的降低客户的满意度。
2、规模优势
中资银行较之外资银行，有其压倒式的竞争优势，特别表现在企业规模大，实力雄厚，营业网点覆盖面广等方面。在目前市场竞争逐渐加大的情况下，中资银行可以利用其强大的资源优势来提升企业的核心竞争力。中资银行要明确其战略目标，把发展的重点放在产品创新和提升客户服务质量，而这两者的目的就是为了使得银行获取更多的资金和客户资源。另外，银行需要从客户的需求出发，在按照客户的总体需求来制定产品策略的同时为客户创造更具有双赢价值的金融商品。但在银行发展创新的过程中要加大对银行风险的管理力度，控制好资金运作的安全性和可靠性。
三、外资银行与中资银行的竞争与互利
外资银行在中国享有一定的税收优惠待遇，这也大大减轻了外资银行的总体负担，但在开展一些业务的同时也受到了我国政策的约束，为了能在中国占领更大的消费市场，外资银行可以选择与中资银行合作来开展业务，如合作推出信用卡，交通银行与汇丰银行就是一个实例。另外，利用中资银行网点多，ATM机多的优势开展合作业务，但出于对双方利益的考量，对于中资银行而言，可以利用其本土优势来巩固市场地位，这也是外资银行无法比拟的优势。 随着国民生活水平与收入的提高，越来越多的人在除去家庭日常开支后会有更多的结余，而理财观念的日益普及也会推动银行大众化金融产品的销售，中资银行正可以利用其规模的优势抓住日益增长的大众消费群体。另外值得注意的是业务的增多会使得银行花费更多的人力物力财力来增加服务，如何能够在业务量巨大的同时保证服务质量是非常关键的问题。中资银行可以学习外资银行先进的管理技术来提高服务效率，例如：完善银行业务人员的培训机制、制定更为合理和准备的考评标准等。此外，中资银行也可以借鉴外资银行的经验，在境外开设业务，这样便可以提升该银行在全球金融业的地位和影响力，为将来的更长远发展奠定基础。（作者单位：广州东华职业学院）
参考文献：
[1] 郑良芳.外资银行的先进经验对我国商业银行的借鉴[J].金融发展研究 ，2013，（7）：84-86
[2] 薛誉华，郑晓玲. 现代商业银行经营管理[M]. 复旦大学出版社， 2013：110-115.
[3] 龚楚翔.探究我国国有银行的经营存在的缺陷及改善措施[J].中国外资（下半月），2013，（1）：25.
[4] 吕东. 中资行主动出击结构性理财产品 抢外资行“地盘”[N]. 证券日报，2013，10，22（B02）
[5] 崔丽，陈爽.我国商业银行服务质量评价与改进对策研究——基于改进的SERVQUAL模型[J].开发研究，2010，（4）：92-95.
[6] 牛安琪，吴昊.基于环境与服务质量的提高外资银行客户关系管理效率的建议[J].时代经贸，2011，（29）：158.
[7] 邓光军，曾勇，李强等.外资银行与中资银行的战略合作决策研究[J].管理-科学学报，2012，15（7）：71-85.
[8] 卓岳.外资银行在华发展特征及优劣势分析[D].对外经济贸易大学，2012：18-23.
[9] 兰冰青.中资银行与外资银行竞争力对比分析[J].财经界，2013，（26）：17.
[10] 朱洁.我国商业银行的金融环境分析及发展战略[J].现代经济信息， 2013，（18）：354-357.
[11] Kanhaiya， S. V.， Commercial Bank Management [M]， India： McGraw Hill Education （India） Private Ltd， 2013：183-186.
作者：魏娜
中资银行与外资银行分析论文 篇2：
外资银行与中资银行竞争格局分析
截止2011年6月，外资法人银行数量已经占到37家，在我国商业银行占比16.5%。虽然外资银行目前所占的市场份额相对较小，但随着外资银行凭借其雄厚的资金实力、灵活的经营模式、高附加值的服务、先进的风险防范技术和科技手段，以及优秀的金融创新能力等优势逐步扩大市场占有率，将给我国内资银行带来不小的竞争压力。
一、竞争状况分析
大多认为，外资银行的竞争会造成国内银行业市场份额减少、客户流失、人才流失等。但从近几年数据结果显示，就下面三方面来说，由外资银行竞争造成的影响不是很明显。
（一）市场占有率状况
中资银行市场份额变动不大。根据2010年统计资料分析，在华外资银行金融机构资产总额13492.29亿元，同比增长0.33%，占全国银行业金融机构资产总额的1.71%；而内资银行金融资产总额78.8万亿元。目前，内资银行中资产规模较大的依次为：5大商业银行、股份制商业银行、农村中小金融机构、城市商业银行及城市信用社。其中，5大商业银行和股份制商业银行占银行业金融机构资产的份额分别为50.9%、15.0%，占据了大部分市场份额。但是比上一年，5大商业银行和农村中小金融机构资产份额分别下降0.13、0.48个百分点。
（二）外资银行客户结构状况
外资银行的客户结构没有发生重大变化，其客户仍主要集中在三资企业，以及与外资银行常年保持业务关系的在华投资的跨国公司，这些客户占有客户总数的50-60%，而中资客户只占到10-20%。外资银行对中资企业的贷款也比较少，有资料显示，2010年底外资银行向中资企业贷款额仅占其贷款总额的5.7%。
（三）中外银行展开对人才的争夺
随着中资银行薪酬及福利的提高，改革用人机制，加强对人才的培养及提拔，并未出现高级人才大量流入外资银行，甚至还出现人才回流的现象。中外资银行都在人才引进上投入了较大成本，人才出现了双向流动。资料显示，有较多人才从国有行中流出，主要流向中资股份商业银行。
二、中外资银行业务竞争点分析
（一）网上银行
中国银行拥有广泛的营业网点及固定的客户资源，利于其网上银行业务的开展。对于外资银行来说，通过网上银行开展业务在一定程度上能使外资银行较为容易地进入国内市场，避免了对国内市场不了解所带来的麻烦。而且网上银行的客户群体都是年轻一代，是未来很有潜力的客户群，因此成为中外资银行争夺的重点。恒生银行、汇丰银行早在2002年底就推出针對中国客户的网上银行业务，是首批在中国银行业市场开展网上银行业务的外资银行。截止2010年，获准在中国开办网上银行业务的外资银行共有23家。
（二）信用卡
外资银行主要通过信用卡涉足中国零售市场。根据国外经验，人均收入达到2000—5000美元的时期，是开展信用卡业务的重要时期，在国内一些社会群体，特别是沿海发达地区已经达到这个水平，因此中国的信用卡业务市场具有很大的发展潜力。实际上，在国内人民币零售业务完全开放前，外资银行已经通过其他渠道进入国内市场，通过与国内银行合资形式发行信用卡。比如，汇丰银行通过与交行合资建立信用卡中心，从而获得了发行信用卡的便利；花旗银行也与浦东发展银行合作发行了印有两国银行标记的双币信用卡。
（三）国际结算及贸易融资业务
由于中国的加工贸易繁荣，带来了许多贸易融资及国际结算业务。外资银行拥有遍及全球的发达的网络，并且与许多跨国公司长期保持业务联系，因此外资银行在贸易融资和国际结算业务方面拥有很大的优势。而这部分业务有很大的利润，目前外资银行已经在国际结算方面占有国内市场40%的份额。
（四）股权投资业务
外资银行通过入股中资银行，既迅速地推广了其在中国市场业务范围，又获得了超额的回报。以2007年9月数据的保守估计，外资银行仅在参股中国工商银行、中国建设银行、中国银行及交通银行四家银行中，已经获得了超过3000亿港元的利润。因此中国银行业在获取业务的许可后，为了国内资本市场的良性发展，对金融企业的股权投资也将是争夺焦点之一。
（五）金融衍生品服务
在资本市场操作方面，外资银行有着丰富的经验，掌握了金融衍生品的核心技术，在产品研发、设计及品种多样性方面都拥有绝对的优势。但随着利率市场化，以及人民币汇率弹性化，我国银行业也必须加快争夺这个市场。截止2010年，已经有70家外资法人银行和外国银行分行获取了经营衍生品业务的许可。我国银行业已经加强对金融衍生品的自主研发能力，加大产品设计投入，推动国内衍生品业务的发展。
三、结论
随着我国改革开放的不断深入，外资银行进入中国银行业的步伐不断加快。外资银行的全面进入必然对我国银行业的市场布局、市场主体的行为模式产生重大的影响。外资银行的进入为我国银行业的发展带来了机遇和挑战，必须不断提升我国银行业自身的竞争力，也应该为中外资银行营造良好的竞争合作环境，同时政府部门要加强对外资银行的监督和管理。
参考文献
[1]刘亚,杨大强,张曙东.开放经济条件下外资银行对我国商业银行效率影响研究[J].财贸经济,2009(08）.
[2]罗阳.商业银行经营模式选择与效率提升路径[J].金融论坛,2010(10）.
作者简介：林璇（1984-），女，广东揭阳人，广东省海洋工程职业技术学校经贸科教师，研究方向：财经。
（责任编辑：刘晶晶）
作者：林璇
中资银行与外资银行分析论文 篇3：
中外资银行对跨国公司的服务现状比较
[关键词]跨国公司；金融服务；中资银行；外资银行
一、跨国公司金融服务新需求
(一)在服务标准上，坚持以国际、国内竞争对手为标杆
跨国公司与外资银行之间往往通过长期的合作，已经结成全球性战略合作伙伴关系，即跨国公司投资到哪里，外资银行相应的服务机构就跟进到哪里，使跨国公司始终都能享受到与国外一样的高质量、一体化的金融服务。而中资银行在服务过程中却要面对一个不短的磨合期，许多客户使用多年的金融产品和服务手段，“是银行适应客户，还是客户适应银行”的问题将不可避免地摆在中资银行的面前。实践证明，跨国公司在选择服务银行时，大多是通过公开招标方式来确定，而且选择的合作伙伴一般都是两家银行，这样即使中标，也并非高枕无忧，因为一旦你不能满足客户随时变化的金融需求，很快就会成为替代品，因此竞争压力始终如影相随。比如，GE公司一般每两年就更换一家合作银行，从而保证其始终都能以最低的价格，获取最好的服务。
当然，任何事物都是具有两面性的。一方面，跨国公司这种制度安排，对中资银行的体制创新和流程再造，甚至管理文化提出了非常高的要求。对跨国公司而言，他们并不关心你内部的规章制度是如何规定的，报批程序是要通过几级审批、需要多少时间，他们只关心结果如何，特别是当其他竞争对手已做到，而你却不能满足其需求时，那么你的服务能力和管理效率将不可避免地受到置疑，进而可能对双方今后的合作产生负面影响。“爱立信”事件的直接导火索就是中资银行不能提供在国际上已经非常成熟的“无追索权保理”业务，而客户却在花旗银行得到了满足。客户是银行的利润之源，谁掌握了客户，谁就拥有了未来。面对跨国公司与银行之间的不断博弈，中资银行惟有彻底摈弃过去“惟我独尊”的经营理念，真正认识到关注客户需求，就是关注自身未来发展，不管可能面临多困难、多复杂的局面，都要时刻以客户的满意作为工作的方向。
(二)服务内容上，从“融资”到“融智”，要求提供高层次金融解决方案
在实际工作中，常常发现如果仅仅以融资作为向跨国公司进行营销的主要手段，往往难以触发其兴奋点。道理很简单，因为凭借其母公司的良好声誉，他们可以在国际金融市场融入大量低成本资金，因此对中资银行现实的融资需求较低。那么是不是中资银行就无法切入了呢？中资银行有没有自己的杀手锏呢？
回答这个问题之前，让我们先分析一下跨国公司到底从银行想买些什么东西？笔者认为，他们想买的不是单个的服务产品，而是一揽子的金融解决方案；他们关心的不是提供产品的价格，而是其内在价值。中资银行向客户推销的东西，有时并不都是客户真正想要的。搞清楚了这三点，我们就不难理解，为什么几乎所有的跨国公司都要求中资银行提供以现金管理为核心的一揽子金融解决方案，因为他们都认同了西方经营管理中的一句名言，“CASH IS KING”，深知现金是企业财务管理中最重要的对象，作为企业财务管理中的核心环节，现金管理就是要利用先进的金融电子平台，将银行的法人账户透支、委托贷款、循环额度借款各类产品有机的整合，通过总分公司、母子公司资金的高效归集，帮助客户尽量减少闲置头寸的占用，提高账户资金的使用效率，达到客户收益的最大化。[1](107-108)
从目前情况看，中资银行凭借遍布全国的经营网点、依托自身清算系统建立起来的现金管理系统已经逐渐成为其赢得跨国公司客户强有力的武器，而这也正是外资银行短期内难以实现的。
(三)服务范围上，要求从“双赢”到“多赢”
跨国公司已经越来越不满足通过银行的服务使自身受益，他们更希望银行真正介入其产品的供应链和服务链中，通过向其上游的供应商、下游的消费者提供高质量、综合化的金融服务，增强他们对其的依存度和贡献度。例如，DELL公司就希望利用中资银行的网上银行系统，方便其用户安全、快捷地支付货款；福特公司要求中资银行提供购车消费贷款等。
跨国公司的这种新需求，实际上是给各中资银行提供了难得的市场机会，因为通过对跨国公司上下游提供金融服务，必将扩大我们的客户基础，增加中资银行的利润增长点，实现客户资源的深度挖掘。同时，这种延伸服务也在一定程度上增加了跨国公司放弃合作银行的交易成本，客观上也极大增强了客户对银行的依存度。目前，部分中资银行通过向爱立信提供服务，进而向国内电信运营商延伸的“1+N”服务模式就取得了不错的市场业绩。[2](43-45)
二、跨国公司金融服务中存在的问题
(一)服务的组织架构和角色分工不尽合理，总行牵头营销的作用亟待加强
目前，中资银行的组织架构大致都是总行、一二级分行三级架构，其中主要的经营职能由一、二级分行承担，而总行更多的偏重于宏观管理和系统内的整体协调工作。在服务跨国公司客户的过程中，这种组织架构的弊端已经逐步显现。首先，由于中资银行总行对跨国公司中国总部的直接营销力度不够，唱主角的往往是经办行，主要客户信息也大都以自下而上的方式传递，即经办行将信息采集后，再逐级上报到总行，寻求支持。这样导致的直接后果就是许多需要第一时间在总行层面解决的问题，必须经过较长的信息传导过程，决策效率难以满足客户的需要；其次，由于对跨国公司客户的服务可能涉及系统内跨区域的横向联动以及总分行之间纵向联动，而这些问题在分行层面是很难得到有效解决的，因此各中资银行总行能否在营销过程中扮演更加积极主动的角色就显得尤为重要。
(二)服务理念落后，创新能力弱，“以客户为中心”多停留在口头
美国著名服务营销专家克里斯托弗.H.洛夫洛克博士说过，“企业只有通过创造更好的服务过程和结果才能提高顾客的满意度和忠诚度”。因此，一个企业若想取得成功，必须做到其核心能力与消费者的需求高度匹配，对银行来说，其核心能力就是金融创新能力。综观国际知名的大银行，如花旗、汇丰，从不轻易地对客户说“不”。他们不断根据客户的变化和需求前瞻性地设计自己的金融产品，因为他们深知，当客户向你提出需求后再满足，实际上已经晚了。
长期以来，“不求有功，但求无过”的经营管理理念长期充斥于中资银行内部。许多中资银行更喜欢做自己熟悉的业务，认为只有这样做才能规避风险，不犯错误。同时，现有的考核政策也过分强调新业务发展可能带来的风险，而对创新不够导致的客户丢失并没有建立相应的评价标准，最终导致因为我们缺乏创新的思维、僵化的经营理念使客户与我们渐行渐远。
(三)服务体系和业务流程相对滞后，考虑内部管理多，考虑方便客户少
目前，中资银行纷纷建立起了自己的风险内控体系，业务审批权一般上收到一级分行和总行，客观上，这有助于控制业务风险。但我们也必须看到，现有的管理体制、业务流程考虑内部管理需要的多，考虑方便客户的少，还难以适应市场竞争的需要，特别是对资信良好的跨国公司客户。据笔者了解，各中资银行目前建立的客户评价体系还没有完全根据客户不同的行业、风险度、业务贡献度采取不同的评价方法，而是基本上采用统一的评价方法并辅之以不同的调整系数来体现差异。在审批环节，虽然各行都对优质的跨国公司客户提出了“绿色通道”概念，但这更多是在上审贷会的顺序上体现差异化，而非审批流程的差异化，因此在各行不同程度上存在低风险业务审批过繁的问题。
曾经有某跨国公司向中资银行和外资银行同时提出4亿元免担保的额度授信申请，要求三天之内给予答复。中资银行以其能够提供的最快速度，完成了从业务受理、客户信用评价、信贷业务申报和总行上会审批的多个环节，但最终还是超过了时限，而外资银行却在规定时间内，给予了客户满意的答复，从而赢得了客户。事后得知，跨国公司实际上并未使用这一授信额度，而是想通过这一件事情，考察银行的服务是否能够满足公司的需要。这一个案例告诉我们，并非外资银行不重视风险，而是其前期已经完成大量的客户及行业信息收集、分析，特别是通过国外分支机构，对该跨国公司总部的整体资信情况有了详细了解，一旦客户提出需求，立即启动简易程序，第一时间给客户以答复。反观中资银行，由于前期基础性工作做得不够，加之自身业务流程多、周期长、运行效率不高，尽管做出了最大努力，也难以令客户满意。
(四)服务产品单一、综合服务能力不强
什么是产品创新？笔者认为并不是国内、国外没有的产品才叫创新，而是你没有用过的产品，用了就叫创新。保理业务、法人账户透支业务、循环额度借款、国内信用证等这些在国外已经非常成熟的产品，我们用了，这也是产品创新。但必须指出，就中资银行目前提供的产品范围和产品的技术含量来看，与外资银行还有非常大的差距。究其原因，主要是中资银行长期以来并没有真正把产品管理放到与客户关系管理同等重要的地位；内部的产品研发和产品创新体制也并没有完全理顺，业务主管部门、产品研发部门、科研开发部门多头交叉管理、标准不一的管理模式还客观存在，这些问题的长期存在严重地阻碍了中资银行的产品创新和服务创新。
与此同时，中资银行综合服务能力不强也是一个老问题。由于各行的内部组织架构不尽相同，部门设置普遍存在多重主线的问题，有的按客户分，如公司部、个人银行部；也有的按产品分，如房信部、电子银行部、国际部等，这种设置很可能导致大量的管理交叉，因为有的跨国公司客户可能是人民币客户，但他们也有大量的国际结算需求，同时他们的子公司可能也做房地产。当客户向银行提出需求时，很可能出现“多对一”的尴尬局面，即客户的财务人员必须面对我们公司部、国际部、房信部等多个部门的负责人。此外，由于各部门都是不同的利益主体，因此跨部门协调的效率问题，也是长期困扰中资银行的一个问题。
(五)服务队伍整体素质不高，难以满足跨国公司全能化服务需求
在为跨国公司服务的过程中，要求我们每一个客户经理就是一个微型银行，客户经理作为银行的代表，既是银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，还是为客户提供金融产品和服务的“服务员”。换言之，客户经理不仅要对银行的金融产品非常熟悉、对客户的需求非常敏感，同时还必须具备较强的外语能力，以保证与客户的有效沟通。
然而，必须承认，中资银行目前一线的营销人员离这一要求还有不小的差距。有的客户经理要么语言能力不够、要么是业务能力和实践经验不足。真正具备为跨国公司提供高质量金融服务的复合型人才远远不能满足实际工作的需要。
三、跨国公司金融服务建议
(一)服务价值的真谛——尊重和不断满足客户的需求
根据笔者为跨国公司服务的经验看，客户的需求基本上都能满足，都能找到替代品，关键是我们能不能做别人想不到的事、做客户想不到的事，因为只有引导客户的需求、深度挖掘客户的需求，才可能提高客户的满意度。具体对中资银行而言，我们认为可从以下几个方面着手：
第一，全面关注客户需求。金融服务与客户需求密切相关，改进金融服务首先得考虑对现有的、可能发展的客户群体进行分类，了解他们参与金融交易的不同特点，及时掌握不同客户不断变化的金融服务需求。特别是在一线工作的客户经理人员，要善于从客户的资金运用和日常经营特点中努力寻找商机，例如当客户出现资金大量闲置时，应主动向客户推销银行的综合理财产品；当客户有大量应收账款时，可以研究开展保理业务的可行性等。总之，营销的关键在于通过对客户深入、细致地了解，超前提出对客户提高财务效益有益的各类金融解决方案。[3](25-27)
第二，准确区分客户现实和潜在的需求。将客户需求转化为我们的金融服务是一个非常复杂的过程，客户的需求有些是带有共性的，有些是带有个性的，有些是现实需求，有些是潜在的需求。作为银行，我们不可能大包大揽，必须对各种各样的需求进行认真梳理，找出客户需求最为迫切、现实可操作性最强的方案进行设计。同时，对客户的潜在需求也决不能坐视不管，我们一方面要积极将其纳入规划，做好前期客户需求的合理性、可行性的调研工作；另一方面，我们也需要加强与客户的交流沟通，使客户了解我们的工作安排，求得客户对我们工作的理解和支持。
第三，量体裁衣，实施多样化金融服务。银行在全面关注客户整体需求的同时，更应加强对客户个性化需求的分析、研究，因为客户最终对银行的服务是否满意，是与他们对银行的期望密切相关的。作为银行所努力的方向就是“给正确的客户，以正确的价格和渠道，在正确的时间，提供正确的产品和服务。”(二)服务体系和业务流程的差别化
目前虽然各中资银行在为跨国公司服务的过程中，都提出了差别化服务或“绿色通道”等概念，但就其实质内涵而言还远远不够，流程设计中考虑自身管理需要的较多，考虑便利客户的还比较少。建议各行重新思考和设计现有业务流程，将分散在各职能部门的工作，按最有利跨国公司客户价值创造的理念进行再造，真正建立以客户为中心的业务处理流程。具体而言，可考虑强化以下两方面的工作：一是建立跨国公司客户资料库，提前做好客户信息的收集、分析等评价工作，在客户向银行提出业务申请之前，就对其基本情况有了较为全面的了解，从而为简化从受理到审批的多个业务流程创造条件；二是为了在业务拓展中做到“信息多、跟踪牢、选苗好、落户早、措施实”，建议对跨国公司营销提升经营重心，对诸如500强企业，原则上应由一级分行或总行牵头营销和完成相关申报资料的编写，这样一方面有利于减少中间环节，提高效率；同时，也能让客户体会到银行提供的“贵宾式”服务。
(三)服务方式和服务产品的创新
创新能力弱既是所有中资银行面临的共同问题，又是迫切需要解决的问题。实践告诉我们，要想留住客户，赢得客户的忠诚度，主要看产品和服务，不抓创新、不加强服务、不变通灵活、不快速反映，就只有死路一条。那么如何创新呢？笔者建议从以下几方面着手：一是理顺产品研发体制，以各商业银行总行牵头进行这项工作，提高新产品开发的需求采集、项目受理和科技开发的效率；二是建立并完善产品经理制，形成客户经理、产品经理联动机制；三是做好现有产品的跟踪管理，通过对其进行盈亏分析，提出优化、改进方案；四是做好产品创新的前期调研等基础性工作，以保证研发的及时性和前瞻性。
当然，新产品开发可能会受到来自外部的监管约束，对商业银行来说，一方面要善于研究现有的法规，在其框架内开发新产品；另一方面，一定要把握好风险防范与业务发展的关系，切不可因噎废食，为追求不合理的低风险而扼杀创新。
(四)强化总行和海外分行营销作用，形成有效联动机制
各中资银行总行应在对跨国公司服务的过程中扮演更加积极主动的角色，逐步从单一的管理职能过渡到经营职能。特别是应该承担起对跨国公司总部牵头营销工作，及时收集相关客户信息，为各级行的营销服务提供指引，协调系统内各行之间的金融服务，提升全行整体服务水平。同时，海外分行对跨国公司海外总部的营销推介，对于加深客户认识，寻求服务商机也有非常积极的作用。
(五)加强与外资银行的合作关系，谋求双赢局面
在为跨国公司服务的过程中，我们发现与外资银行既有竞争也可以开展合作。一方面，外资银行与跨国公司之间有着多年形成的良好合作基础，它们非常希望将服务延伸到客户所到的每一个地方；另一方面，由于其在中国的经营机构有限，它们也不得不面对在服务网络、资金清算等方面的具体困难。因此，如何与中资银行之间建立某种形式的合作关系也是它们关注的焦点，特别是在一些外资银行没有分行的区域，它们也愿意把一些优质客户向中资银行推荐，联手为客户服务。目前，中资银行已经开始在转贷款、融资租赁、银团贷款等业务上与其携手合作，部分中资银行还积极利用自身资金网络系统与外资银行实现直联，为客户提供高层次、综合化的现金管理服务。
(六)服务队伍营销能力和业务素质的提升
要真正服务好跨国公司客户，我们的客户经理就必须完成从知识结构相对单一，仅对本币业务熟悉的客户经理向既了解国际结算、贸易融资业务，又对国内外相关法规和惯例有一定了解的、具备国际业务市场开拓能力和风险控制能力的复合型客户经理转换。转换可能是长期而痛苦的，但也是必须的。我们惟有通过加强岗位培训和综合业务学习实践，逐步建立一支能够熟练掌握本外币业务操作技能，能够积极开拓国际业务市场、经营管理素质比较高的营销服务队伍，才不至于在竞争中被客户离弃。
总之，我们已经从“大鱼吃小鱼”的时代过渡到“快鱼吃慢鱼”的时代，在为跨国公司服务的过程中，我们的感受尤为明显。相信在未来日趋激烈的市场竞争中，只有那些始终坚持“变中求变、好中求好、快中求快”的银行，才能成为最后的赢家。☆
主要参考文献：
[1]周 娟．改进我国银行业对在华跨国公司的金融服务[Ｊ]．经济评论，2004(3)．
[2]尹钧惠．利用金融创新优化跨国公司财务管理[Ｊ]．现代财经，2003．
[3]卢晓倩．关于国有商业银行开拓跨国公司业务的思考[Ｊ]．现代财经，2001(1)．
A Comparison of Financial Services Provided by Chinese and Foreign Banks for MNEsGuo Jiang1 Liu Lu2
作者：郭 江 刘 路