评职称或毕业的时候，都会遇到论文的烦恼，为此精选了《基于系统管控的企业信息论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。1.主数据管理建设的背景什么是主数据？大家常说的主数据是指在整个企业范围内各个系统(操作/事务型应用系统以及分析型系统)间要共享的数据，比如与客户、供应商、产品相关的数据，更广泛意义的主数据是同一系统或不同系统需要重复利用、需要共享、互相关联的基础数据，是企业内能够跨业务重复使用的高价值的数据，存在于多个异构或同构的系统中。
基于系统管控的企业信息论文 篇1：
核电工程多项目管理研究
【摘要】文章综合分析了核电工程多项目管理的特点，并基于多项目管理的基本理论，通过研究核电工程多项目管理组织构架、多项目资源配置及优化、多项目管理信息支持平台的建立和多项目风险管理等，希望对完善核电工程多项目管理理论起到一定的促进作用，对多项目管理实践具有一定的参考价值。
【关键词】核电工程 多项目管理 资源配置 信息支持平台
引言
核电发展是我国能源发展战略的重要组成分，也是我国科技发展战略的重要组成部分。随着我国经济社会的发展和产业结构的调整，核电比重将在我国能源构成中得到大幅提升。在中国核电提速发展的同时，也对核电安全发展、核电建设规范化、核电工程管理科学化提出了更高的要求。
由于核工业的特殊性，核电建设力量还远远达不到核电发展的要求，特别是在一些关键资源，包括技术和管理等因素方面，还十分缺乏。随着核电项目的不断增多，在多项目管理基础上，针对当前核电项目管理的关键问题进行研究，具有重要的理论意义与应用价值。
1、核电工程多项目管理基本理论
与传统项目管理着眼点不同，多项目管理从企业高层管理者角度出发，协调企业多个项目之间的相互关系，在满足单个项目管理需求的基础上，追求企业总体目标的实现，这样多个项目不再是孤立的个体，而是整个系统中的一个组成部分。多项目管理的产生是由企业内外部环境变化引起的。
多项目管理是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。
1.1多项目管理与一般项目管理的区别
多项目管理更侧重于组织的战略，通过对多个项目的协调统一管理来实现组织的总体战略目标。而一般项目管理注重项目本身的计划、执行及控制并确保提交合格的最终项目交付物。经过综合分析，两者之间主要的区别如表1-1所示。
因此，如果仅仅用单项目管理方法来管理多个项目，经常会导致需求分析不明、计划控制不力、人才缺乏、组织内部冲突等各种矛盾，使得组织失去应有的活力，而项目管理本身也失去意义。
1.2核电工程项目管理的特点
核电项目自身的特点使得它与其他行业相比有很多不同之处，因而决定了核电工程在管理方面的特点，主要表现在：①安全要求高。核电厂在运行过程中始终伴随着多种放射性辐射。而放射性物质一旦泄露就会导致人身伤害，或给环境造成严重影响。因此，确保核安全成为首要考虑；②技术难度大。核电厂由核岛、常规岛和电厂配套设施组成，包含300多个系统，涉及几十个专业，配合关系极为复杂；③建设周期长。国际上大型核电厂的比投资在2000美元/kW左右，建设周期为7年左右，我国已建大型核电厂也大致如此；④占用资源多。核电工程规模庞大，所需各类资源种类多，数量大。
1.3核电工程多项目管理的实施体系
多项目管理理论在核电工程的应用是完全可行的。结合核电工程的特点和现状建立多项目实施模型如图1-1所示。
实施体系包括多项目合理选择、对项目进行恰当分组、实施有效地过程控制和全阶段的多项目风险管理四个部分。其中，多项目控制是关键环节，体现在多项目组织机构的优化、资源配置问题和多项目管理信息平台的建设三方面。
2、核电工程多项目组织管理
项目组织是为了完成某项项目任务而临时组建起来的一次性组织。项目组织有其自身的组织特性，它决定项目组织设置和运行的原则，同时在很大程度上还决定人们在项目中的组织行为，决定项目的管理过程。传统的项目组织形式有项目式、职能式和矩阵式。三者组织结构的比较如表2-1所示。
企业在同时运行多个项目时，资源的协调和部门间的协作方面冲突很多，因此需要設计一种更有效的组织结构形式。适应多项目管理的组织机构应具备以下几个条件：①平衡各项目间利益分配；②处理好项目部与职能部门间关系；③解决好多头领导冲突问题；④构建多项目支持监控体系；⑤建立扁平化的学习型组织。
项目管理办公室（Project Management Office）的构建应该使其既有传统的项目管理职能，又有战略性的管理职能。在项目组合管理方面，PMO根据企业战略选择并确定优先级，然后在项目实施过程中持续监控，最后在项目结束后评估项目组合的成绩。在项目群管理方面，PMO根据企业战略界定项目群边界和目标，然后在计划阶段通过管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等实现第一阶段定义的项目群管理目标具体化。在项目结束时，PMO评估项目群的管理绩效。在项目管理支持方面，一方面构建一套项目管理流程、标准，另一方面对项目信息进行收集和整理，总结经验教训，同时为组织开展项目管理培训，提供咨询，开展项目评审，确保标准及流程的贯彻。
只要选择合适的PMO类型、明确其工作职责、不断提升PMO价值、提升PMO从业人员自身管理能力与水平，高效运行的PMO不仅会成为组织级项目管理体系建设的执行者，还会成为组织级改革的推动者和公司战略决策的支持者，为公司运营发展、统一协作创造更多的效益和价值。
3、核电工程多项目资源配置与优化
核电工程项目所需资源众多，关键资源主要有以下几种：安装设备、施工材料、施工设备以及人力资源等。有限资源的优化配置是成本控制的关键。
由于资源的有限性和有价性导致多项目之间存在资源的争夺，因而如何在多项目并行时，正确地选择资源、合理地配置资源、适时地拟定资源计划、恰当的确定项目优先级是解决多项目资源争夺，实现资源优化配置的关键。多项目资源优化配置的流程如下。
（1）拟定资源计划。可以借助项目管理中的WBS（工作分解结构）工具完成资源计划：首先，利用WBS工具对多个项目进行分析，制定出一、二级进度计划资源计划。识别项目资源的过程一般包括制定WBS、依据WBS绘制网络计划图形成进度计划、进行资源估算三个步骤。其次，根据每个单位任务的需求，合理选择资源的种类和数量。此时，在选择资源时，应综合考虑多个项目的需求。最后，根据每个任务单元的资源需求种类和数量以及项目进度计划制定最终的资源计划。
（2）确定项目优先级。在资源有限情况下，多项目的管理者，必须站在全局发展的角度，统一计划、调配企业资源。核电工程项目不能同时实施，因而要对所有项目进行优先级排序。在排序时，企业需要先从战略层次考虑，首选与企业战略目标直接相关的项目组合或项目群，在从项目层次考虑，依据项目的重要程度和紧迫程度进行选择。此外，项目的优先级还同客户的需求有关，应参考客户需求制定项目优先级。
（3）动态资源配置。随着进度的推进及环境的变化，项目对资源的需求也在发生着改变，或者说最初的潜在需求变成了现在的显性需求。此时，资源配置计划应该依据需求的变化而做出实时的调整。另一方面，为减少动态变化带来的管理成本的上升，应该对项目计划的实施进行合理的过程控制，争取将变化对资源计划的影响降到最低。当变化的程度超出了补救和掌控的范围时，就应采取措施调整资源计划。
（4）外部资源采购。企业内部存在一个资源上限，当内部资源无法满足项目计划需求时，应采取适当的外部资源采购措施，填补资源需求缺口。
（5）资源优化配置模型的应用。多项目资源的优化配置，目的在于解决多种资源的供需矛盾或实现资源的均衡利用。一般来说，存在两种较为普遍的方式：一是当可供利用的资源一定时，如何合理安排各项工作进展，使得总工期最短；二是当总工期要求确定时，如何合理安排各项工作，使得在整个计划期内所需要的资源比较均衡。
4、核电工程多项目管理的信息支持平台构建
对于复杂的多项目而言，大量的信息收集、整理和加工处理都需要有项目管理信息系统的支持。基于计算机的各种项目管理信息的输入输出等也是多项目综合计划编制所依赖的主要工具和手段。
4.1建立高效信息化管理平台
多项目信息管理平台首先支持单个项目管理，这是多项目管理目标实现的根本，也是多项目管理信息的来源。项目群管理主要功能包括项目群的协调管理、项目群的计划与控制等功能。文档管理也是多项目信息管理平台不可缺少的基本功能之一。文档管理涉及的一般是和交付相关项目成果以及任务相关的重要信息。多项目信息管理平台的知识库管理目的是“积累经验与教训，提高企业智商，减少重复劳动，避免企业失忆”。多项目信息管理平台的用户是多层次的，所以不同管理层次用户访问权限也不同，在这种情况下，还必须提供用户及安全管理。包括系统安全、用户管理和数据安全管理等。
多项目管理信息支持平台的核心部分是一个庞大的数据库组织，项目数据库主要存储的是企业内所有项目信息。在这个数据库组织中，主要有两个数据库，分别是项目数据库和知识库，知识库的目的是为了便于类似项目借鉴，有利于培养企业的核心竞争力，对企业自身的项目实施成功方法经验进行积累和管理。另外，企业的各种标准化管理模板也主要存储在知识库中，方便个项目调用，提高项目管理效率。
4.2企业信息管理系统应用
企业资源管理系统（SAP）实施：SAP（Systems， Application， and Products in Data processing）系统为企业提供专用、全面的解决方案。把企业作为一个有机整体，对企业各种资源和各个环节进行有效地计划、组织和控制，规范并统一公司内部运作流程，使多项目之间、组织职能部门、供应商和客户统一协调，实现多项目的协同管理。
5、核电工程多项目风险管理
项目管理过程中有很大的不确定性，而多项目管理要求同时管理多个项目，这些项目处在不同的环境中，这给多项目管理造成了各种各样的风险，同时各项目之间相互联系、相互制约，也存在着很大的风险性。所以在多项目管理中要充分识别、评估和控制各种风险。
5.1多项目风险管理的风险识别
多项目风险包括多个方面，核电工程多项目风险可能出现在建设的整个过程中，主要有以下几点：
（1） 多项目技术风险。核电工程目前仍有国外引进技术，如目前在建的三代核电
技术AP1000堆型，是由西屋联合体进行设计，在某些进口主设备上存在技术瓶颈。
（2） 多项目经济风险。宏观经济形势、价格、利率和汇率等的变化会影响到多项
目的经济风险管理。
（3） 多项目资源管理风险。资源供应的不确定性往往會影响施工质量或进度。
（4） 利益相关方协调管理方面的风险。不同利益主体间会出现利益冲突风险。
此外，多项目管理还存在自然风险、政治风险、法律风险等。自然风险，核电工程项目多选择在沿海地区，正是台风、暴雨频发的重灾区，面临自然灾害侵袭的机会多，影响设备材料等的运输或强烈干扰项目进展。政治风险表现在政治稳定性、国际关系和政策变动等。法律风险主要体现为相关政策法律是否健全等。
5.2多项目风险管理预控
多项目管理办公室负责在项目建设的不同阶段进行风险预警管理。通过对多项目风险进行评价、判定不同风险因素的风险等级，建立风险防范控制，降低风险预期损失，以实现最小成本下的最大利益。风险控制应做好以下几点：①在项目开始前，列出相关风险因素并列入控制计划，成立风险控制小组；②多项目启动时，确保信息畅通；③制定风险管理文档标准；④当风险出现时，采取适当风险控制措施；⑤在多项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险再评估；⑥在风险控制过程中保持对风险因素相关信息的收集，为后期风险管理预警工作提供信息和方案库。
6、研究结论
本文在现有研究理论基础上，针对核电工程特点，构建了一个多项目管理模式的运作体系。通过研究，得出如下结论：①多项目管理理论应用于大型建筑施工企业是可行的。②传统的项目管理组织模式已不能适应多项目管理的需求，必须构建适合多项目管理要求的组织形式，PMO是较理想的选择。③拟定资源计划、采用多项目优先级别排序和动态资源管理可以解决多项目资源冲突和进度优化问题。④企业资源管理系统（SAP）为多项目管理提供集成工具。⑤提出了针对核电工程的风险预警及控制。
参考文献
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作者：王军
基于系统管控的企业信息论文 篇2：
主数据管理在信息化建设中的应用
1.主数据管理建设的背景
什么是主数据？大家常说的主数据是指在整个企业范围内各个系统(操作/事务型应用系统以及分析型系统)间要共享的数据，比如与客户、供应商、产品相关的数据，更广泛意义的主数据是同一系统或不同系统需要重复利用、需要共享、互相关联的基础数据，是企业内能够跨业务重复使用的高价值的数据，存在于多个异构或同构的系统中。主数据通常需要在整个企业范围内保持一致性、完整性、可控性，为了实现这一目标，就需要进行主数据管理(Master Data Management，MDM)。主数据管理旨在简化数据共享，并通过将软件技术与数据管理相结合为企业中的每个人提供一致的关键数据，作为主数据的信息会根据行业和组织的不同而有所不同，也会根据企业信息化的深度和广度不断扩展。
主数据管理在很早之前就一直存在，随着信息化技术的应用、业务发展以及监管的需要，企业对主数据管理(MDM)的认识有了显著变化。主数据逐渐受到业界的关注和重视，企业纷纷尝试利用主数据管理(MDM)解决他们在整个企业范围内进行跨业务、跨主题域时遇上的各种挑战和问题。
目前，业界的IBM、SAP等公司主数据管理的主要技术集中在对已有的主数据整合和管理面，这与欧美企业信息化程度高又不想放弃现有的数据积累，同时重新建设信息系统会给企业的经营带来无法接受的损害等有关。而国内普遍信息化程度较低，就算已经建立了主数据管理系统，由于企业对数据标准化认识和重视程度不够，数据维护质量不高，依旧使企业的主数据管理处于较低水平。
2.主数据管理建设方案
2.1 主数据管理建设历程
主数据管理一般经历以下几个阶段：
第一阶段是直接在系统中使用简单的代码。在数据库建设的初级阶段，系统开发人员为建设信息系统需要就引入了代码的管理概念，该阶段基本是各个系统分别建立各自所需的代码标准，这个阶段是把代码写在程序中，如果代码发生变化整个应用程序都需要重新调整，二十世纪九十年代初建立的信息系统基本沿用这种模式。
第二阶段是建立编码管理信息系统。这个阶段建立的编码标准是基于当时信息系统建设需要，主要用于查询和下载，由于标准编码和信息系统之间缺少必然的联系，虽然有统一标准编码但执行情况比较差。
第三阶段是建立主数据管理平台，主数据管理的对象是集审批、管理、分发等功能为一体的统一管控平台。很多实施了ERP系统的大型企业已建立了主数据管理平台，下面以SAP产品为例进行主数据管理功能的介绍。
2.2 主数据管理建设功能
主数据管理平台建立的目标：一是建立关键主数据管理平台。二是为各企业之间、集团级各系统之间数据共享和综合分析业务数据提供良好的基础。三是实现集团级标准主数据的统一管理，为标准化提供更完善的应用管理平台。
早期主数据概念主要来自于ERP系统。由于ERP系统是一个高度集成的系统，将投资管理、项目管理、物资采购、生产计划、设备维护、库存成本、产品销售、财务费用集成一起，无疑对主数据管理提出了很高要求，在很多ERP产品中已将主数据作为一类很重要的基础信息进行管理和维护，这些主数据对集成相关业务起到非常关键的作用。
主数据管理提供以下主数据管理功能：用户单点登录第三方系统功能、主数据查询功能、主数据分发功能、主数据申请功能、主数据修改功能、在线审核工作流功能、数据校验和接口功能等。
2.3 主数据管理信息系统技术架构（如图2.1所示）
通过企业门户作为信息集成平台，用户通过统一的入口访问主数据管理平台应用其他主数据管理系统。
通过SAP MDM系统为主数据管理平台提供了数据集中存储、数据质量保证、数据导入及数据分发等标准服务。
通过SAP XI系统作为中间件平台，实现与集中或分散ERP服务器、数据仓库系统及其他应用系统的集成，实现标准化主数据向ERP等信息系统的主动推送及按需下载功能。
根据主数据管理的需求，采用业界标准的MVC架构设计并开发J2EE应用，实现主数据在线申请、审核、分发、数据查重、关键字查询等功能；在设计与开发上强调可维护性与可复用性，实现主数据应用的快速部署。
结合J2EE安全架构、SAP EP门户角色及SAP MDM记录与字段级的安全保护机制保证了主数据管理平台的安全性。
SAP EP系统与SAP MDM系统均采用了负载均衡的部署方式，使得主数据管理平台在大用户访问量及较大的数据存储量的情况下仍然具有理想的系统响应速度，同时系统也具有良好的可扩展性。
3.主数据管理的应用
3.1 主数据管理存在的问题
主数据管理平台建成后发挥了显著应用成效，成为集团企业集中管控全局主数据的的主要技术平台，有效促进了ERP系统和其他业务系统主数据标准化的程度。但是应该看到，主数据管理还是刚刚起步，仍然存在不少问题，大致可以归纳为四大方面。
一是建设时没有考虑到应用的复杂性。由于一个主数据涉及多个业务条线，信息往往无从判断其准确性。
二是主数据的责任主体不明确。由于主数据涉及多个业务条线，应用时自然会对应多个管理部门，不同部门对主数据的认识不同，要求也千差万别，主数据管理的责任部门难以落实。
三是维护水平难以保证。没有足够的业务知识和对此类物资的详细了解，主数据维护的唯一性、正确性将难以得到有效保证。
四是主数据信息维护质量不高。部分企业申请主数据时维护的信息不完整导致的一致。
3.2 主数据质量问题对企业产生的影响
由于主数据具有动态性，其产生以及使用在多个不同的操作及分析系统中，所以我们在建立一种有效评估数据错误或是数据未能符合商业使用者期望而导致的风险的系统时将面临更多的挑战。
诸多研究资料已经显示不良的数据质量特别是主数据质量将给组织带来不菲的成本。调查显示，不良的主数据和操作数据可导致组织收入损失高达10%，此外还会带来其他的严重结果，比如基于错误数据基础上的战略制定和企业决策等。最近，某大型跨国企业也提出了因不良质量的业务信息导致的业务影响一览表，这些损失共计高达数亿美元。Gartner的报告显示，在2011年，有75%的组织将因为缺乏数据质量保障体系而陷入明显的收入增长减缓和成本增加状况。
此外，由于缺乏协调统一的主数据管控体系，导致的数据质量不良而带来的数据治理工作也会大大增加企业信息管理的成本。在过去的几年中，集团也在提高数据质量方面投入了巨大的人力物力，比如近年的物料主数据编码清理和转换工作，即耗费了多年时间，数亿元成本来完成。
3.3 有效提升数据质量
目前对于数据质量的管理主要集中在对主数据的标准化管理方面，推进了主数据管理平台的应用，并建立了相应的主数据管理组织与流程。
然而，主数据管理仅仅是数据质量管理的一部分，业务人员通过信息系统实际填报数据的完整性、准确性、一致性、及时性才是数据质量管理的核心内容，在此方面部分企业虽已初步建立了信息系统考核的指标体系，但在实际执行方面仍有较大提升空间。
一些企业已意识到主数据管理将是一项持久的工作，不建立长效机制，难以确保主数据的质量。一方面主数据需要继续完善和丰富，同时也存在停用主数据的保管，还存在主数据在各系统中应用的问题。建立一套主数据管理系统有其难度，主数据的维护难度不会低于建立的难度。如何真正发挥主数据的作用？需要加强两方面的措施，一是强化管控，企业在生产系统中创建、修改主数据时要严格按照主数据管理平台要求执行，一律从主数据管理系统分发，杜绝在生产系统手工创建及删除数据。二是加强考核，加强相关主数据的数据质量考核工作，如企业在申请内部单位数据时，应按照相关证照进行申请，尤其创建本企业内部单位时要格外确保数据准确，以免给其他企业应用带来不必要的问题。
3.3.1 数据管控建设的核心是加强数据质量与标准化管理
企业已建成ERP和生产、业务系统，积累了大量的业务数据，加强数据标准管理，使数据高效、准确、快速地支撑企业决策和经营管理范围，已成为信息化建设的重中之重。
以信息化标准和规范为基础，在信息采集和保存、信息传递、信息共享及信息利用等关键点进行优化和改进，稳步提高数据质量（如图3.2）。
3.3.2 建立并切实运行周密的数据管控体系是加强数据质量与标准化管理的必由之路
很多企业开展了数据需求规划与标准化工作，但未能从源头解决数据管控问题，导致数据仓库及辅助决策系统中的数据质量仍不够理想。完整的数据管控体系框架涵盖组织结构、评价与考核、管控流程、管控工具四个领域。
组织结构、评价与考核、管控流程、管控工具这四个域相互作用、相互支撑，提供对信息系统数据的管控（如图3.3）。
①数据管控组织结构
对于大型或集团性制的企业来讲，高效并且清晰的主数据管控组织结构是提高主数据管理质量的关键所在，一般来讲，主数据管控组织结构是一个自上至下的体系架构，由高层管理者直接领导作为主数据管理的驱动力，确保整个管控体系高效的运行。由各业务部门直接参与主数据管理工作，对数据标准、规则进行定义，结合数据专家及IT部门的支持，形成一套完整的主数据管控组织架构。具体组织架构一般由以下几个关键环节组成：
设立数据管控指导委员将作为高层支持将对整个数据管控工作进行督导，并且是数据管控工作顺利进行的基础。委员会由数据标准化委员会发起人以及总部各职能事业部门主管和总部信息部主管组成，其中委员会发起人作为数据标准化工作的主管，负责领导管理整个数据标准化工作，而总部各职能事业部门主管和总部信息部主管则为数据标准化工作提供相应的支持。
数据标准委员会下设业务组和数据标准化专题组，并且在相应的数据管控专家或者专家小组的协作支持下，执行每天的数据管控工作。业务组应按照总部相关的职能事业部门划分，其中在各个业务领域里面每个业务数据领域均设有明确的负责人来支持数据管控工作；数据标准化专题组则按照不同的数据类别划分，如投资计划数据，财务数据，物资数据等。其中每个数据类别均设有相应的数据组长以及数据认责人并且要明确数据类别所对应的相关业务组。
围绕在以上设立的数据管控工作小组外围还需要成立相应的IT支持团队，如数据建模人员，数据库管理员，应用架构师等，对数据组织在数据管控过程中遇到的技术工作与问题进行相应的支持。
在设立明确的数据管控组织架构的同时，还需要明确各个管控层级的管控角色及职责，作为数据管控的强有力保障：
数据管控发起人：将作为企业数据管控工作驱动力，是整个数据管控工作顺利进行的基础。负责对整体数据工作进行指导监督。由总部高层领导出任并进行直接领导。
相关事业部门主管：负责协调所辖业务数据所有者与数据组长之间的工作，并且负责监督数据所有者制定相关数据策略并贯彻执行，以及对所辖业务领域产生的数据问题进行审核并交由相关的数据认责人进行解决。
相关业务数据认责人：即数据所有者，负责定义数据的业务含义，计算规则，以及数据相关的业务规则及其约束。由具体业务领域中的业务人员担任。
相关数据组长：负责监督考核数据管控工作执行的，协调数据认责人与业务者间的工作，以及对所辖系统领域产生的数据问题进行审核并交由相关的数据认责人进行解决。由具体的数据系统领域负责人担任。
相关数据认责人：负责制定数据标准，数据管理制度，以及对数据管控周期进行管理并负责对数据进行审核。有责任将数据管控工作情况（数据管控周期，数据质量，数据管理流程）定期向上级主管部门进行定期汇报，需要与相关业务部门人员及时的进行沟通并具有一定的业务熟悉程度。从相关业务部门中挑选具有一定业务熟悉程度以及一定IT技术的人员担任。
应用部门：即数据产生者及使用者，需要理解并遵循数据管控的规章与流程以及数据管控工作的目标。并且在使用数据的过程中，对数据产生的问题应及时反映给相关部门。
支持中心：作为数据的业务和IT方面的支持人员，对总部和企业在日常业务应用过程中产生的数据问题提供支持和处理，需要理解并遵循数据管控的规章与流程以及数据管控工作的目标。并且有责任将数据管控应用过程中出现的问题向上级部门进行定期的沟通和汇报。
数据管控相关数据专家：负责协助总部职能事业部门制定相关业务领域数据的详细需求以及一些必要的业务规范。需要了解相关业务属性，业务流程以及业务的运营需求，以及一些相关的专业知识。由多名各业务领域的兼职专家顾问组成。或负责协助数据标准规划专题组制定详细的数据管控需求并给与相关的专业意见。需要了解数据管控体系，数据建模，数据体系架构设计等相关技术。由多名兼职专家顾问组成。
②主数据管控评价与考核指标
必要的主数据管控评价与考核指标是保持并提高整体主数据质量、衡量主数据管控工作效率的重要手段。数据管控考核指标应与企业的业务策略保持一致。在主数据管控流程的重要环节制定绩效考核点，对应相关指标对相关责任人进行考核。并在数据输入或变更节点，制定检查清单，以确保用户依循标准执行。
③主数据管控流程
一套清晰的主数据管控流程可以有效的提高数据管控体系的效率并且降低数据管控带来的成本。数据管控流程应从数据规划入手，按不同的数据管控维度，将数据的管控目标、责任、考核联系起来，并通过一套有效的沟通及反馈机制，形成一个闭环流程。并且将主数据管控流程固化下来，实现流程的自动化。在许多企业中，有许多主数据管控的流程还停留在纸面上，没有固定的执行规则，每个人、每一次执行的方式都不同，人员的随意性就会造成种种主数据的问题。因此固化的管控流程可以通过标准化的运作方式减少错误的发生，提高流程的执行效率。
④主数据管控工具
建立一个统一的由总部直接管控的主数据管理平台，把主数据管控体系相关流程，标准规范通过技术手段应用在系统里进行固化，在确保数据一致性和准确性的同时实现总部对主数据管控的总体掌控。为所有企业用户提供主数据查询、维护的唯一入口，实现主数据统一管理的目标，并和其他各业务应用系统进行实时的数据共享，统一口径，从而实现系统间高效的信息共享。
4.结束语
主数据管理是企业数据整理和管理的重要手段，已经得到了业界的普遍认可。企业主数据模型的建立可以有效保障企业数据的精确性、完整性、一致性，从而为企业提供唯一的数据事实，从而为数据集成，数据资源，系统集成的深度开发和利用奠定了坚实的基础。维护的难度和加强管控，确保主数据的质量是一个长期需要重视的问题，需要建立高效的数据管控体系，有效地提升主数据质量，推进数据标准化水平。
作者简介：罗莉（1969—），四川广安人，硕士，1994年7月毕业于中国科学院系统科学研究所系统工程专业，同年加入中国石油化工集团公司从事信息技术工作，2000年开始任信息系统管理部副处长职务，现任信息系统管理部应用管理处副处长，自2002年起一直从事ERP建设工作，全面负责中国石化ERP项目和数据仓库项目的综合协调、日常管理、规划设计、方案制定、进度控制、阶段检查、深化应用等工作，成功组织咨询公司完成了102家企业ERP实施、上线和单轨。
作者：罗莉
基于系统管控的企业信息论文 篇3：
关于中建财务一体化及财务管理职能转型的思考
【摘要】当前市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，服务同质化严重，管理的变革势在必行。财务管理作为一项全面综合的管理活动，企业面临的宏观经济环境、行业生命周期变化都对传统的财务管理产生了巨大的冲击。中国建筑及时推进财务一体化平台建设，旨在实现更为精细的财务管理，适应时代变化趋势，打造公司核心竞争力。在一体化顺利实施的大环境下，文章分析了中建财务管理职能转型的必要性与转型方向，为今后的工作提供一些建议。
【关键词】一体化；财务管理；财务工作
一、财务一体化的内涵
财务业务一体化的基本思想是在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。在这一指导思想下，将企业的经营信息按使用动机不同划分为若干业务事件。当业务事件发生时，利用事件驱动来记录业务；业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业的财务、业务和管理信息集中于一个数据库，当需要信息时，具有数据使用权的各类“授权”人员通过报告工具自动输出所需信息。这种方式能最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。
财务一体化平台是中建整体信息化建设的一部分，是公司实现财务管理体系转型升级的必然选择，建设过程中要坚持“四统一”原则，即“统一规划、统一建设、统一架构、统一标准”。中建一体化财务平台的建设从流程自动化，在线数字化和分析应用化三方面入手，通过三化合一提升并深挖数据价值。从而推动对企业运营的服务支撑、统筹协调、风险管控和决策支持。财务一体化平台服务中建集团全级次、全业务，支持集团内部多层级、多角色、多形势、多技术、多连接的应用。中建财务一体化平台基于统一标准，兼顾不同层级，不同版块的差异化需求，为各级单位与部门提供优质服务，不仅为财务使用，还服务协同部门，实现多部门数据的线上采集与自动汇总。中建财务一体化平台的应用形式多样，依托人工智能技术能够更好地展现并运用，能够实现多区域、多准则报表的自动转换。基于海量数据，逻辑梳理，洞察未知的业务场景，挖掘新的业务价值和增长点，支持相应业务开展，推动集团自上而下的多层级、多维度的经营分析与决策。
二、财务一体化的必要性
随着经济全球化和企业不断发展壮大，企业管理的环节越来越多，如何利用有限的资源，发挥资源协同效应，对于企业的持续发展至关重要。
（一）提高中建的经济效益
企业财务管理的终极目标是提高企业核心竞争力、实现企业价值最大化，即通过生产经营各个环节的价值分析与管理控制来优化协调业务价值链与财务价值链，从而实现企业价值最大化这一终极目标。对中建这样的世界五百强企业而言，实现这一终极目标更是尤为重要。而财务业务一体化是将财务管理的触角延伸到中建的所有生产经营领域，拓展财务管理的服务职能；把财务管理渗透到中建内外部管理的每个细节，从而实现企业财务管理与业务管理的有效融合，企业资源得到更加高效的配置和运用，财务管理的价值分析与控制职能得到最大发挥。
（二）更好地服务业务
企业和业务部门对財务部门参与经营、对业务提供支持的要求不断提高。对于中建而言，财务部与商务部、市场部、各个项目、人力资源部等都有着十分紧密的联系。财务部门要想成为企业价值的创造者和管理者，必须真正参与到企业经营中去，走进业务，了解业务，服务业务，成为业务部门的合作伙伴。财务要做好服务保障工作，需要加强与业务部门的事前沟通，强化分析职能，多层次传递信息，利用专业知识，积极为业务部门提供灵活的解决方案。财务管理和业务的协同发展是财务管理的最高层次的完美结合。
（三）提升财务管理工作水平
财务业务一体化有助于提高财务管理工作水平，提高财务数据的规范性、准确性、及时性。通过财务业务一体化，中建的业务流程、财务流程将更加规范、固化、企业物资、施工、报销相关的成本、费用、收入等财务信息的传递更加及时、准确，财务管理效率得到极大提升，为企业经营决策提供更加及时、可靠的数据支持。
（四）加强财务控制监督与防范风险
在市场经济条件下，企业生产经营过程中面临的传统和新型风险不断增长。通过财务业务一体化的实施，中建对资金、采购、付款、建设等主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督，发现中建日常经营过程中的薄弱环节，对各个经营业务环节中可能存在的风险进行及早的预测、发现及化解。
三、财务业务一体化的发展要点
（一）以全面预算管理为着力点
全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸实施。集团战略目标及预算目标自上而下传达，计划预算自下而上编制、审批及汇总。预算的编制、下达、分解、执行、分析和调整等全过程，需要销售、投资、采购、人力资源、资金管理等全公司各个业务单位广泛参与、上下互动。
一体化实施后，全面预算管理的实施更加容易、更加具有可操作性。全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。因此，通过全面预算管理来促进财务业务一体化是非常有效的手段。
（二）以财务综合分析为切入点
财务综合分析，是结合宏观环境、公司行业发展等相关数据，完整的、全面的对企业财务状况，经营状况进行解剖和分析，从而对企业经济效益做出较为准确的评价与判断，为日常运营管理提供前瞻性保障。财务分析体系不单是指标计算与差异解释，而是整合了分析程序、异动警示、统计工具与业务经验的财务管理手段，旨在为各类使用者提供决策支撑信息，有利于财务部门成为其他各个业务部门的合作伙伴。
一体化顺利实施后，广大财务人员减轻了繁杂重复的劳动，可以有更加充分的时间进行财务分析，提升中建的财务管理效率与质量。
（三）以全面风险管理为切入点
全面风险管理突破传统风险管理的局限性，覆盖企业所有管理流程和业务流程，对全公司的管理和业务流程进行风险监控、评估、监督与评价。覆盖全公司的风险管理系统由风险管理工具以及内控管理、危机管理和风险文化等模块构成，旨在加强内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通和监督与检查等企业风险管理的五大基本要素的建设，实现企业风险管理的五大目的：企业战略的达成，提升企业经营的效率和效果，财务报告和管理信息的真实、可靠和完整，确保资产的安全和完整，以及遵循国家有关法律法规和有关监管要求。
作为大型央企的中建而言，把控风险更是尤为重要。集团上下应充分利用一体化平台及时做好风险把控。
四、促进财务管理职能转型
（一）积极开展培训
财务一体化的大环境下对财务人员的要求不断提高，不再满足于基础的简单的账务处理，而是应该逐渐将财务会计与管理会计相结合，培养复合型人才。因此，对财务人员的专业技能要求更高。中建各级领导应鼓励财务人员不断学习与财务工作相关的知识，考取注册会计师、中级会计职称等相关专业资格证书。注重加强财务人员专业技能的培养，深入业务领域，才能提出与业务实际相符合的建议，真正起到业务决策的支撑作用。
（二）充分发挥一体化的优势
在中建一体化平台运行的大环境下，信息化技术运用把财务人员从事务性、重复性的账务核算工作中解放了出来，让更多的财务人员有时间和精力去从事更高级的财务管理工作，从过去的核算为主转向预测、决策、支撑与服务为主，充分利用财务岗位的专业技能支持企业战略发展。
（三）提升价值创造能力
深化财务管理转型，把财务工作的重点转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面来，着重关注业务方面更有附加值的活动，充分发挥财务在决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等方面作用，引领中建资源配置，带动中建管理变革，为创造企业价值服务。
（四）提升风险管控能力
对于中建而言，体系十分庞大。资金安全与财务风险、经营风险的控制就显得尤为重要；保持较好的现金流量也是中建在激烈的市场竞争下平稳发展的前提。财务人员应完善以风险管理为导向的内部控制体系建设，通过风险预警、风险应对、管理报告，以及审计、税务、资金管理等手段来管理流程，并把风险控制在合理的范围内。
（五）提升统筹协同能力
财务人员应注重通过开展全面预算管理、资金集中管理、财务信息化、内部控制建设、财务信息化等财务管理体系建设，促进财务在企业信息链中的位置从末端转向前端，与业务体系的关系更加紧密，财务信息的关注点也从汇总过去转向面对未来，有效发挥财务对规范企业管理、优化资源配置、防范财务风险、提升经营绩效的促进作用。
五、结语
财务一体化平台是促进集团财务管理加快向精益财务、智能财务转型步伐，切实提升财务管理水平的重要举措，对集团实现高质量发展、创建世界一流示范企业具有重要意义。在信息化和数字化深入发展的时代，财务一体化有助于帮助企业建立核心竞争优势，打造财务创新团队。财务一体化，利用先进的互联网技术、大数据处理、云端科技等，跨越地域的限制，实现全面、实时、有效的管控。可以有效提高集团财务信息系统一体化的管控水平，从而提升集团财务一体化的整体管控效果。
在一体化顺利上线并开始实施的大环境下，财务人员更加应该充分利用这一系统，促进财务管理智能转型，提高企业核心竞争力，实现中建的可持续发展。
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作者：李健