方案在我们工作与学习过程中起着重要的作用，对于我们进一步开展工作与学习，有着非常积极的意义。那么一份科学的方案是什么样的呢？以下是小编整理的《研发人员考核设计方案》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。
第一篇：研发人员考核设计方案
技术研发人员绩效考核方案
方案名称 技术研发人员绩效考核方案 受控状态
编号
一、总体设计思路
(一)考核目的
为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。
(二)适用范围
本公司所有技术研发人员。
(三)考核指标及考核周期
针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
考核周期分布表
考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力
考核周期 项目结束/ 月/季/ 月/季/
(四)考核关系
由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。
二、考核内容设计
(一)工作业绩指标
工作业绩考核表
人员类型 关键业绩指标 考核目标值 权重 得分
研发人员 新产品开发周期 实际开发周期比计划周期提前天 30
技术评审合格率 技术评审合格率达到100% 25
项目计划完成率 项目计划完成率达到100% 20
设计的可生产性 成果不能投入生产情况发生的次数少
于次 15
研发成本降低率 研发成本降低率达到%以上 10
技术人员 技术设计完成及时率 技术设计完成及时率达到%以上 30
技术方案采用率 技术方案采用率达到%以上 25
技术改造费用控制率 技术改造费用控制率达到% 25
技术服务满意度 相关部门对技术服务满意度评价的评分在分以上 10
技术资料归档及时率 技术资料归档及时率达到100% 10
(二)工作态度指标
工作态度考核表
指标名称 考核标准 总分 得分
优 良 中 差
标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分
工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30
工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25
团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25
学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20
(三)工作能力指标
工作能力考核表
指标名称 考核标准 总分 得分
优 良 中 差
标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分
分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20
判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20
计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20
创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15
学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15
应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10
理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10
(四)绩效考核
绩效考核表
被考核者部门岗位
考核者部门岗位
指标类型 平均得分 所占权重 折合分数
工作业绩70%
工作态度15%
工作能力15%
合计 100%
特别加分事项 分数 证明人
注：特别加分事项需要附相关证明材料
绩效考核总评
绩效改进意见
期末评价
□优秀：出色完成工作任务□符合要求：完成工作任务□尚待改进：与工作目标相比有差距
考核者：被考核者：
年月日
三、考核实施
技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
(一)计划沟通阶段
① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。
② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。
(二)计划实施阶段
① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。
② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。
(三)考核阶段
考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。
1.绩效评估
考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
2.结果审核
人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。
3.结果反馈
人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
(一)绩效面谈
考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。
(二)绩效结果运用
1. 薪酬调整
技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。
① 绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
② 绩效考核得分在80分到95分(含)的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。
③ 绩效考核得分在60分到80分(含)的，薪资等级不变;
④ 绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。
2. 培训
绩效考核得分在80分(含)以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。绩效考核得分在70分(含)以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。绩效考核得分在60分(含)以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。
五、绩效申诉
(一)申诉受理
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。
(二)提交申诉
员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
(三)申诉受理
人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。
(四)申诉处理答复
人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。
第二篇：研发人员绩效考核办法
第一条 总则
为促进研发工作的顺利开展，调动研发人员的积极性，结合本公司实际情况，特制定本绩效考核制度。
第二条 绩效考核的总体要求
1、 对“目标”的要求：明确、量化、可行;
2、 对目标完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导;
3、 绩效考核的结果要求定期公布执行。
第三条 绩效考核的组织原则
1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由评审委员会集体讨论通过;具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行;
2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息;结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。
第四条 制定目标的程序
1、 组建评审委员会，其成员必须有项目经理、技术副总、财务经理、公司主管领导参
加，技术副总为组长;研发人员尽可能全部参加;
2、 评审委员会根据公司生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执
行;
3、 经批准的绩效目标，由项目经理与设计研发人员签订《绩效目标责任书》，正式执
行;
4、 经批准的绩效目标由研发部门送财务部备案，同时也供财务部门主管监督执行。
第五条 绩效评估的程序
1、 由评审委员会承担绩效评估工作，并由评审委员会组长主持评估会议;研发人员不
必全部参加;
2、 逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比
评估，形成评估结论;评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距;
3、 评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、
考核之用;
4、 绩效评估结论报请总经理批准;
5、 经批准的绩效评估结论，必须与批准的次日发布;
6、 评估周期：每周一次。
第六条 绩效考核的程序
1、 由评审委员会承担绩效考核工作，并由评审委员会组长主持考核会议;研发人员尽
可能回避;
2、 逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比
评估，形成考核结果;考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种;
3、 考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、
考核之用;
4、 绩效老板结果报请总经理批准执行;
5、 经批准的绩效考核结果，研发部门必须于批准的次日公布执行，并送财务部门一份
存档;
6、 考核周期：每季度一次。
第七条 绩效面谈精怪辅导
1、 由项目经理负责与研发人员进行具体的面谈精怪辅导;
2、 面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或项目经理认为恰当的时候;
3、 面谈与辅导的周期：每月最少一次。
第八条 附则
1、 本制度由财务部门负责起草，解释权归财务部门;
2、 本制度自批准发布之日起执行;
3、 本制度根据需要定期评审修订。
第九条 财务部对每一个立项项目的情况进行存档备案，作为成员晋升，加薪的依据。
北京海蓝科技开发有限责任公司
2006年9月19日
第三篇：研发人员绩效考核奖励制度
第一条 目的
为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质量完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度。
第二条 方法与原则
一、研发部门绩效考核采用项目考核的方法。
(一)、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估;在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。
二、项目考核主要采用定量的原则。 第三条 适用范围
本制度适用于公司技术研发部门所有员工。 第四条 绩效考核过程
项目正式立项后，由技术部拟定《项目目标任务单》，从项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面对研发人员进行考核。研发部根据《项目目标任务单》制定《项目进度考核表》、《项目质量考核表》、《项目客户满意度考核表》、和《项目技术资料汇总考核表》，以上文件由项目负责人签字确认，并经相关领导审核后，留存一份复印件交人力资源部备案。
1 第五条 项目考核责任界定 项目考核中各相关部门职责如下：
(1)、总经理办公室 确定项目考核方式，监督项目考核的执行，监督考核结果的使用，处理项目考核过程中的各种投诉。
(2)、技术部负责项目目标任务的拟订，负责项目进度纪录与考核，负责项目质量纪录与考核。
(3)、质量中心 负责项目质量考核的纪录与考核。
(4)、客户部 参与项目进度考核和客户满意度考核的制订工作。 (5)、总工程师室 负责项目技术资料汇总情况纪录与考核 (6)、人力资源部 负责具体组织落实考核结果的正确使用。 第六条 项目考核内容和各阶段考核所占权重
项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其考核内容和相应权重如下，
考核内容 权重 项目进度 30% 项目质量 50% 客户满意度 10% 技术资料汇总 10%
备注：客户满意度如为原创项目，即为内部配合度;如为衍生项目，则包括内部配合度和公司客户满意度。
第七条 项目目标调整
项目目标任务单一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，
2 调整流程如下：
(一)、进度目标调整必须由产品经理或技术部门项目负责人申请，技术部项目负责人或产品经理审核，产品战略管理中心总监核准。
(二)、质量目标调整必须由产品经理或技术部门项目负责人申请，技术部项目负责人或产品经理审核初审，产品战略管理中心总监审核，总经理批准。
(三)、客户满意度目标不许调整。
(四)、项目周期在3个月以内的项目，各项目标调整不得超过1 次，项目周期超过3个月的项目，各项目标调整不得超过2 次。
(五)、项目考核目标调整后，由产品经理重新填写《研发部项目目标任务单》，由产品经理和技术部门该项目负责人签字确认(并附申请调整部门的申请报告和相关人员的书面同意意见)。
(六)、因公司客观原因，项目目标未达成，须经分管产品中心副总和分管运营中心副总的书面同意后方不影响其考核成绩。
第八条 项目考核内容
人力资源部根据项目目标任务单上的时间节点和项目完结后，组织对项目的考核工作。具体考核内容如下：
一、项目进度考核
(一)、项目进度由技术部和客户部进行日常记录与考核。
(二)、项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度(完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准)。
(三)、项目进度考核得分计算方法。
1、项目延期率=(项目实际执行天数-项目计划执行天数)/项目计划执行天数×100%
2、项目进度得分(简称A)与项目延期率(简称X)关系如下表： X A 备注
X=0 A=100 X=0表示按时完成得满分;如果x<0，表明总进度超前，可以给予20分以内的正向激励分
0
(四)、项目进度考核流程
人力资源部根据产品经理的通知，由其安排技术部和客户部对项目进度进行评分，并填写《项目进度考核表》。
二、项目质量考核
(一)、项目质量由质量中心和研发部进行日常记录与考核。
(二)、项目质量考核得分计算办法。
项目质量考核包括硬件方面、软件方面、机构方面和工业设计等四方面，其计算办法是对照不同扣分标准进行评分，项目质量考核中允许出现负分。
(三)、项目质量考核流程。
人力资源部安排质量中心和和研发部对项目质量进行评分，并填写《项目质量考核表》。
三、项目客户满意度考核
(一)、项目客户满意度由客户部进行日常记录与考核。
(二)、项目客户满意度考核得分计算办法。
项目客户满意度考核包括不配合和投诉两个方面，客户部对研发部门在该项目中出现的不配合和投诉次数，对照扣分标准进行评分。 不配合的界定：即指研发部门与考核部门之间在项目工作期间，所表现出来的配合与否，不配合须采用书面形式进行告知，并将该书面告知抄送产品经理。
投诉即指客户部在产品售后一定时期内收到客户的投诉和埋怨。
(三)、项目客户满意度考核流程。
人力资源部安排客户部对项目客户满意度进行评分，并填写《项目客户满意度考核表》。
四、技术资料汇总考核
(一)、技术资料汇总由总工程师室负责日常记录与考核。
(二)、技术资料汇总考核得分计算办法。
技术资料汇总考核包括研发部上交资料的及时性和数量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目完结后，总工程师室根据各研发部门上交的资料，对照《技术资料汇总考核表》上的要求，按其所缺少的文本数对照扣分标准进行评分。
(三)、技术资料汇总考核流程。
人力资源部安排总工程师室对技术资料汇总进行评分，并填写《技术资料汇总考核表》。
所有四个考核内容评分结束后，人力资源部计算研发部该项目综
5 合得分，将结果通知各相关部门并存档。
第九条 项目考核评分
项目考核总分为100分。59分以下为不合格项目，60-75分为合格项目，76-85为良好项目，86分以上为优秀项目。
第十条 奖励和处罚办法
1、技术部人员工资分为两个部分：基本工资和绩效奖金，绩效奖金为基本工资额的50%。公司按研发人员的学历、工作能力、进公司时间确定每个研发人员的基本工资和绩效奖金。
2、研发项目被评为不合格项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员只发基本工资。如果参入的研发项目连续两次被评为不合格，公司对该研发人员提出警告;如果参入的研发项目连续三次被评为不合格，公司解雇该研发人员。
3、研发项目被评为合格项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和30%的绩效奖金。
4、研发项目被评为良好项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和60%的绩效奖金。
5、研发项目被评为优秀项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和全额的绩效奖金。
第十一条 特别奖励办法
公司对研发出经济效益好的新技术、新产品作出重大贡献的研发小组或研发人员进行重奖，奖金为该新产品销售期第一个5年内净利润的5-8%，具体比例由公司董事会决定。
6 第十二条 本制度由公司董事会负责解释。
东莞市科基机械有限公司 2005年8月12日
第四篇：研发人员绩效考核奖励制度
一、 技术中心的职责
1、 参与编制公司中、长期规划，根据公司的战略目标和市场需求，负责公司技术与产品发展规划，收集和调研国内外市场及行业信息，新技术、新材料的应用开发及市场需求的新产品的开发;
2、 组织对潜在市场的预测和研究，以及对前瞻性技术的研究;
3、 负责重大技术合作的研究，开展讲科研成果转化为商品的中间试验;
4、 参与企业引进技术的论证、消化、吸收和创新;
5、 制定并执行企业技术进步发展规划;执行企业赋予的技术开发和技术管理的职责;
6、 积极参与国内外技术交流和合作;
7、 参与企业人才引进及培训工作。
二、 研发人员绩效考核的原则
1、 结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主
对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列错误。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。
2、 外评与内评结合，以外评为主
内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。
3、 价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。盈利性是企业的本质特征，企业不会允许研发经历只用如下指标进行考核：拟定了多少研究方案、发表了多少专利、完成了多少项目等，研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
4、 评价系统要尽量客观
在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是质量和成本数据往往是十分主观的，尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们的价值。
三、 设定绩效目标
1、 设定绩效目标
对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣制定个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。
2、 绩效考核指标体系的设计
(1) 业绩指标，企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。
(2) 行为指标，对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任性、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
(3) 能力指标，可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
3、 绩效评估
(1)自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
(2)他评：由该员工部门主任对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
(3)综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。
四、 技术中心的激励办法
1、 鼓励就新产品、新工艺、设备改选等申报专利，申请费用由公司承担，获得的专利权归公司所有。申报前由专家委员会审核，评审是否可以申报。凡是评审通过的专利，获得受理序号后专利发明人一性奖励1000元;若获得授权“发明专利”则一次性奖励发明人20000元;“实用新型”或“外观设计”专利则一次性奖励发明人5000元，获得软件著作版权的则一次性奖励5000元。
2、 公司同时鼓励就新产品、新工艺、设备改造等申报公司技术秘密，所谓技术秘密是指能为我公司带来利益、我公司已经采取严格的保密措施、不为公众所知悉的技术信息，包括技术、程序、工艺、方法、诀窍及其他形式的技术信息，属于商业秘密。技术秘密的界定由公司专家委员公评定。
3、 公司实行技术人员报酬与效益挂钩的工资和奖励制度，凡携带专有技术进入公司的工作技术人员，如果该技术提供给公司实施，并带来经济效益，公司可实施该技术而带来的利润中提取一定比例奖励给作出突出贡献的科技人员，提取比例不低于利润的10%。
4、 获得其他方面荣誉的奖励科技论文：在国外或国际公开发行刊物上发表论文一次性奖励2000元，在国内公开发行的专业刊物上发表论文一次性奖励1000元，科技项目获得政府奖励：获国家级科技进步奖等科技性荣誉的一次性给项目组或部门5000元，获省级科技进步奖等科技荣誉的一次性奖励给项目组或部门3000元，获市级科技进步奖等科技荣誉的一次性奖励给项目组或部门2000元。
5、 对作为技术储备而未能适时实施转化的科技成果，单位可根据实际情况，对成果完成者给予奖励，由科技人员提出申请，公司领导和相关专家评估后确定奖励额度。
6、 建立业务培训制度，重视人才的培养和提高。专业科技人员每年业务进修时间为一个月。并根据企业发展方向，为有突出贡献的科技人员创造出国交流、考察、合作研究等条件。
第五篇：研发人员的考核与激励
◎ 华晟咨询理 念 + 方 法 + 工 具
★专家介绍：Jay
■ 专业背景
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验
★研发人员的考核与激励
北京：7月26-27日 11月22-23日
上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日
深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日
参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，
单独一人收费2600元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)
承办单位：华晟培训
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?
2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?
3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用?
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工„„)?
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程收益
1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
ADD：深圳市市南山区前海路88号南海大厦18A
TEL：(0755)86222415135 1093 6819
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例„„),帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课程大纲：
一、案例分析
1.分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在该案例中各承担哪些职责? 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么? 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点? 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在?
二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1)物资激励 2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理&职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题
(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责)12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了)
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4)没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1)述职报告的构成及关键内容2)研发中高层的关键绩效指标(KPI)7.研发高层述职管理的操作1)操作的流程2)述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议9.实例讲解：1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3)某案例公司任职资格评议的过程分析10.行动计划：1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计1.业界公司KPI指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)6.研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理„„)2)资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA„„)3)职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理„„) 7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办?
4)研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) 9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库
(指标与部门的对应、标准定义、示例„„)
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系 1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1)项目团队 2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1)赢的承诺(WINNING
2)执行承诺(EXECUTION) 3)团队承诺(TEAMWORK)
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺
(软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„) 10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队PAC 2)产品开发团队PDT 3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式 1)功能部门与项目考评相结合 2)项目考评方式 3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导? 6.研发管理人员太忙怎么辅导?
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)指挥倾向型 2)关系倾向型 3)思考倾向型 4)听命行事型 8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR„„)? 2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)
3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开„„) 4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价(经常是垫背的„„) 5.绩效沟通反馈要注意的问题 1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„) 6.如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)明星员工 2)问题员工
3)如何激活休克鱼?10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖2)项目奖3)绩效奖4)季度奖5)年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
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