制度本身是一种行为的规范,就是为了形成和建构社会秩序。怎样制定科学合理的制度呢，以下是小编收集整理的《科技人员培训奖励制度》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
第一篇：科技人员培训奖励制度
研发人员奖励制度
一、目的
为规范研发项目管理工作，充分调动研发技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务，根据《中华人民共和国科学进步法》相关企业项目奖励办法及公司实际情况，特制定本制度。
二、适用范围
本办法适用于涉及公司新产品研发、现有产品的技术改进、工艺优化等项目的考核奖惩。
三、研发项目奖励办法
(一)项目分档及不同档次奖励额度
根据有关规定，公司对已经批准立项开发的项目按类型确定档次，根据项目所属档次给予一定额度奖励，
(二)定期目标、奖励阶段划分及各阶段支付比例
1、该项目分档奖励表第一至三档中，项目研发人员占 60%，市场开拓人员占40%;第四档中研发人员占60%，生产线人员占 40%。
2、研发完成后，按照项目立项申请表的各项指标验收合格后，产品进 入中试阶段，奖励研发人员该项目奖金总额的 20%(研发比例中)。
3、中试产品上市后，按照项目分档奖励全额，从销售收入中提取兑
现。
4、对于独家或首家产品，公司根据项目的实际情况作特别奖励。
四、考核
项目成立后，项目负责人或项目经理定期向研发中心负责人汇报项目
进展情况，研发中心负责对所有研发项目的考核、监督和管理。
五、项目奖金的分配
(一)项目奖金按项目进度分阶段兑现时，首先扣除本项目预先支付
的加班费后，剩余的项目奖金再按照以下方案进行分配。
1、其中的10%作为其他配套部门人员(质量检定、研发中心内勤等 人员)奖金。
2、其中的10%分配给负责项目整体管理、监督、组织实施等工作的
项目总负责人。
3、其中的80%归项目组人员所有，项目负责人提取上述金额的 50% -80%，其余奖金由项目负责人或项目经理按照公平、合理、多劳多得的
原则，根据项目组成员的贡献大小分配给项目组成员，若人员离开公司，
则自动终止奖励提成，其项目提成继续在项目组内分配。 (二)项目奖奖金分配方案应由研发中心负责人校核后报总经理审批，企管部备案。
六、项目分档及项目负责人提取比例标准
(一)根据项目的可行性研究报告和项目立项批复(含立项、市场分析等)、项目的重要程度、预计完成的时间周期及公司可提供的各项条件等确定项目的档次。 (二)根据项目组人员的实际配置情况等确定项目负责人提取奖金具体的比例。
七、奖金兑现
研发中心根据项目立项时确定的奖励额度和项目进展情况，由研发中心负责人负责及时把符合提奖条件的项目以书面报告的形式提交总经理，总经理审查批准后交财务部按研发项目奖励制度实施细则兑现。
八、本管理制度自董事会批准之日起实施。
第二篇：研发人员绩效考核奖励制度
第一条 目的
为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质量完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度。
第二条 方法与原则
一、研发部门绩效考核采用项目考核的方法。
(一)、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估;在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。
二、项目考核主要采用定量的原则。 第三条 适用范围
本制度适用于公司技术研发部门所有员工。 第四条 绩效考核过程
项目正式立项后，由技术部拟定《项目目标任务单》，从项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面对研发人员进行考核。研发部根据《项目目标任务单》制定《项目进度考核表》、《项目质量考核表》、《项目客户满意度考核表》、和《项目技术资料汇总考核表》，以上文件由项目负责人签字确认，并经相关领导审核后，留存一份复印件交人力资源部备案。
1 第五条 项目考核责任界定 项目考核中各相关部门职责如下：
(1)、总经理办公室 确定项目考核方式，监督项目考核的执行，监督考核结果的使用，处理项目考核过程中的各种投诉。
(2)、技术部负责项目目标任务的拟订，负责项目进度纪录与考核，负责项目质量纪录与考核。
(3)、质量中心 负责项目质量考核的纪录与考核。
(4)、客户部 参与项目进度考核和客户满意度考核的制订工作。 (5)、总工程师室 负责项目技术资料汇总情况纪录与考核 (6)、人力资源部 负责具体组织落实考核结果的正确使用。 第六条 项目考核内容和各阶段考核所占权重
项目考核内容分为项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总四个方面，其考核内容和相应权重如下，
考核内容 权重 项目进度 30% 项目质量 50% 客户满意度 10% 技术资料汇总 10%
备注：客户满意度如为原创项目，即为内部配合度;如为衍生项目，则包括内部配合度和公司客户满意度。
第七条 项目目标调整
项目目标任务单一经确定，原则上不许调整，如因实际需要调整，
2 调整流程如下：
(一)、进度目标调整必须由产品经理或技术部门项目负责人申请，技术部项目负责人或产品经理审核，产品战略管理中心总监核准。
(二)、质量目标调整必须由产品经理或技术部门项目负责人申请，技术部项目负责人或产品经理审核初审，产品战略管理中心总监审核，总经理批准。
(三)、客户满意度目标不许调整。
(四)、项目周期在3个月以内的项目，各项目标调整不得超过1 次，项目周期超过3个月的项目，各项目标调整不得超过2 次。
(五)、项目考核目标调整后，由产品经理重新填写《研发部项目目标任务单》，由产品经理和技术部门该项目负责人签字确认(并附申请调整部门的申请报告和相关人员的书面同意意见)。
(六)、因公司客观原因，项目目标未达成，须经分管产品中心副总和分管运营中心副总的书面同意后方不影响其考核成绩。
第八条 项目考核内容
人力资源部根据项目目标任务单上的时间节点和项目完结后，组织对项目的考核工作。具体考核内容如下：
一、项目进度考核
(一)、项目进度由技术部和客户部进行日常记录与考核。
(二)、项目进度考核采取项目延期率指标进行考核，项目延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度(完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准)。
(三)、项目进度考核得分计算方法。
1、项目延期率=(项目实际执行天数-项目计划执行天数)/项目计划执行天数×100%
2、项目进度得分(简称A)与项目延期率(简称X)关系如下表： X A 备注
X=0 A=100 X=0表示按时完成得满分;如果x<0，表明总进度超前，可以给予20分以内的正向激励分
0
(四)、项目进度考核流程
人力资源部根据产品经理的通知，由其安排技术部和客户部对项目进度进行评分，并填写《项目进度考核表》。
二、项目质量考核
(一)、项目质量由质量中心和研发部进行日常记录与考核。
(二)、项目质量考核得分计算办法。
项目质量考核包括硬件方面、软件方面、机构方面和工业设计等四方面，其计算办法是对照不同扣分标准进行评分，项目质量考核中允许出现负分。
(三)、项目质量考核流程。
人力资源部安排质量中心和和研发部对项目质量进行评分，并填写《项目质量考核表》。
三、项目客户满意度考核
(一)、项目客户满意度由客户部进行日常记录与考核。
(二)、项目客户满意度考核得分计算办法。
项目客户满意度考核包括不配合和投诉两个方面，客户部对研发部门在该项目中出现的不配合和投诉次数，对照扣分标准进行评分。 不配合的界定：即指研发部门与考核部门之间在项目工作期间，所表现出来的配合与否，不配合须采用书面形式进行告知，并将该书面告知抄送产品经理。
投诉即指客户部在产品售后一定时期内收到客户的投诉和埋怨。
(三)、项目客户满意度考核流程。
人力资源部安排客户部对项目客户满意度进行评分，并填写《项目客户满意度考核表》。
四、技术资料汇总考核
(一)、技术资料汇总由总工程师室负责日常记录与考核。
(二)、技术资料汇总考核得分计算办法。
技术资料汇总考核包括研发部上交资料的及时性和数量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目完结后，总工程师室根据各研发部门上交的资料，对照《技术资料汇总考核表》上的要求，按其所缺少的文本数对照扣分标准进行评分。
(三)、技术资料汇总考核流程。
人力资源部安排总工程师室对技术资料汇总进行评分，并填写《技术资料汇总考核表》。
所有四个考核内容评分结束后，人力资源部计算研发部该项目综
5 合得分，将结果通知各相关部门并存档。
第九条 项目考核评分
项目考核总分为100分。59分以下为不合格项目，60-75分为合格项目，76-85为良好项目，86分以上为优秀项目。
第十条 奖励和处罚办法
1、技术部人员工资分为两个部分：基本工资和绩效奖金，绩效奖金为基本工资额的50%。公司按研发人员的学历、工作能力、进公司时间确定每个研发人员的基本工资和绩效奖金。
2、研发项目被评为不合格项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员只发基本工资。如果参入的研发项目连续两次被评为不合格，公司对该研发人员提出警告;如果参入的研发项目连续三次被评为不合格，公司解雇该研发人员。
3、研发项目被评为合格项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和30%的绩效奖金。
4、研发项目被评为良好项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和60%的绩效奖金。
5、研发项目被评为优秀项目，在该项目研发期限内，该项目的研发人员发基本工资和全额的绩效奖金。
第十一条 特别奖励办法
公司对研发出经济效益好的新技术、新产品作出重大贡献的研发小组或研发人员进行重奖，奖金为该新产品销售期第一个5年内净利润的5-8%，具体比例由公司董事会决定。
6 第十二条 本制度由公司董事会负责解释。
东莞市科基机械有限公司 2005年8月12日
第三篇：研发人员绩效考核奖励制度
一、 技术中心的职责
1、 参与编制公司中、长期规划，根据公司的战略目标和市场需求，负责公司技术与产品发展规划，收集和调研国内外市场及行业信息，新技术、新材料的应用开发及市场需求的新产品的开发;
2、 组织对潜在市场的预测和研究，以及对前瞻性技术的研究;
3、 负责重大技术合作的研究，开展讲科研成果转化为商品的中间试验;
4、 参与企业引进技术的论证、消化、吸收和创新;
5、 制定并执行企业技术进步发展规划;执行企业赋予的技术开发和技术管理的职责;
6、 积极参与国内外技术交流和合作;
7、 参与企业人才引进及培训工作。
二、 研发人员绩效考核的原则
1、 结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主
对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列错误。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。
2、 外评与内评结合，以外评为主
内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。
3、 价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。盈利性是企业的本质特征，企业不会允许研发经历只用如下指标进行考核：拟定了多少研究方案、发表了多少专利、完成了多少项目等，研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
4、 评价系统要尽量客观
在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是质量和成本数据往往是十分主观的，尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们的价值。
三、 设定绩效目标
1、 设定绩效目标
对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣制定个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。
2、 绩效考核指标体系的设计
(1) 业绩指标，企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。
(2) 行为指标，对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任性、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
(3) 能力指标，可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
3、 绩效评估
(1)自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
(2)他评：由该员工部门主任对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
(3)综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。
四、 技术中心的激励办法
1、 鼓励就新产品、新工艺、设备改选等申报专利，申请费用由公司承担，获得的专利权归公司所有。申报前由专家委员会审核，评审是否可以申报。凡是评审通过的专利，获得受理序号后专利发明人一性奖励1000元;若获得授权“发明专利”则一次性奖励发明人20000元;“实用新型”或“外观设计”专利则一次性奖励发明人5000元，获得软件著作版权的则一次性奖励5000元。
2、 公司同时鼓励就新产品、新工艺、设备改造等申报公司技术秘密，所谓技术秘密是指能为我公司带来利益、我公司已经采取严格的保密措施、不为公众所知悉的技术信息，包括技术、程序、工艺、方法、诀窍及其他形式的技术信息，属于商业秘密。技术秘密的界定由公司专家委员公评定。
3、 公司实行技术人员报酬与效益挂钩的工资和奖励制度，凡携带专有技术进入公司的工作技术人员，如果该技术提供给公司实施，并带来经济效益，公司可实施该技术而带来的利润中提取一定比例奖励给作出突出贡献的科技人员，提取比例不低于利润的10%。
4、 获得其他方面荣誉的奖励科技论文：在国外或国际公开发行刊物上发表论文一次性奖励2000元，在国内公开发行的专业刊物上发表论文一次性奖励1000元，科技项目获得政府奖励：获国家级科技进步奖等科技性荣誉的一次性给项目组或部门5000元，获省级科技进步奖等科技荣誉的一次性奖励给项目组或部门3000元，获市级科技进步奖等科技荣誉的一次性奖励给项目组或部门2000元。
5、 对作为技术储备而未能适时实施转化的科技成果，单位可根据实际情况，对成果完成者给予奖励，由科技人员提出申请，公司领导和相关专家评估后确定奖励额度。
6、 建立业务培训制度，重视人才的培养和提高。专业科技人员每年业务进修时间为一个月。并根据企业发展方向，为有突出贡献的科技人员创造出国交流、考察、合作研究等条件。
第四篇：销售人员薪资、提成及奖励制度
一、目的
强调以业绩为导向，按劳务分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售积极性，创造更大的业绩
二、适用范围
本制度适用于公司销售部
三、销售人员薪资构成
薪资结构 = 底薪 + 绩效 + 提成 + 奖金
四、销售人员薪资设定
基本工资：
2500元 绩效：
1000元
试用期 ：
( 基本工资 + 绩效 )× 80% + 提成 正式期：
基本工资 + 绩效 + 提成
奖金：
月奖金、季度奖、半年奖、年终奖
五、试用期及正式期管理
1、试用期为两个月
2、如在一个月内完成公司所规定的销售任务额，可直接转正
3、试用期两个月内销售业绩为零直接辞退
4、试用期销售人员不设定销售任务
5、签订劳动合同后的正式期员工完成当月业绩指标考核，绩效工资将按实际发放工资
一同发放。
六、提成及绩效制度
1、销售人员提成
小于5万
5%
大于等于5万 6%
①销售提成 = 销售额 × 销售提成百分比 ②销售经理提成是按团队销售额的1%
2、绩效标准
①每月绩效考核标准为3万
②未完成绩效考核标准，工资按：(基本工资 + 绩效工资 × 业绩% + 提成)计算 ③完成绩效考核标准，工资按：(基本工资 + 绩效工资 + 提成)计算
七、奖金制度
1、月奖：每月从销售人员中评出一名月销售冠军，给予200元奖励(销售冠军必须超
额完成销售任务)
2、季度奖：一季度业绩达到20万，奖励1000元
3、半年奖：半业绩达到40万，奖励3000元
4、年终奖：一业绩达到80万，奖励10000元
5、销售人员未工作到年底，则年终奖金不予发放
6、未完成销售任务的销售人员不参与评奖
第五篇：如何制定销售人员的奖励制度
关于销售人员奖励制度的构建与操作
一、项目概览
营销员的奖励和报酬制度一直是人力资源系统中的一个棘手的问题。缺乏报酬与业绩挂钩的制度将无法激励销售增长。但另一方面，报酬与业绩紧密联系的制度又会产生其他许多负面效应，例如内部公平问题。该项目分析了不同公司中的销售奖励制度，以求较深入地了解营销员奖励制度的特点。
二、销售报酬概览
对销售业绩超过预定标准的营销员给予奖励和财务激励令实际销售能力最大化，是目前公司普遍采用的方法。为了竞争，目前许多公司越来越注重与消减成本、机构重整提高销售业绩相关的基于业绩的报酬制度，这是情理之中的事。
此外，销售激励计划中对报酬与业绩挂钩的日益注重也已在提高销售队伍质量和积极性计划的趋势中成为定式。这些计划的目的在于让营销员将企业及其目标视同己出。这样，将他们的报酬与其业绩更直接地挂钩，将他们看作是企业的合作伙伴就显得更为合理。
1、销售报酬计划的种类
销售报酬计划一般主要取决于奖励或销售佣金，尽管会因行业不同而有所区别。以烟草业为例 ，营销员的报酬全员来源于佣金收入，而在交通运输设备行业中，营销员的收入主要为较为固定的薪金。但 最为普遍的做法还是薪金加佣金。
这种销售奖励机制的依据是：传统习惯、绝大多数销售工作的无监控特点以及认为需要给予营销员奖励以激励他们的观点。薪金、佣金以及薪金加佣金的组合计划的利弊将在后面进行讨论。
2、薪金为主的报酬计划
就以薪金为主的报酬计划而言，营销员领的报酬为固定的薪金，当然，偶尔也会有奖金、销售竞赛等奖励。
直接采用薪金作为报酬的依据是：如你的主要目标是开发客户或主要从事客户服务工作，诸如为经销商的营销员制定和实施产品培训计划，或参加全国及地方性的贸易会展，则这种方法就行之有效。这类工作常见于销售技术产品的行业。这就是为什么航空和交通运输设备行业相对主要采用薪金报酬计划的原因之一。
直接基于薪金的报酬计划有以下优点：
★ 营销员预先知道自己的收入，而对雇主来，营销员费用也是固定而可预测的。 ★ 使得改换推销区或修改销售定额或是重新布置营销员变得简便易行，且有助于加强营销员组织的忠诚。
★采作佣金有可能使营销员将注意力放在如何提高销售额而非开发和培养长期客户上。 ★有利于取得长远利益。
但其缺点在于薪金计划并不取决于业绩状况。事实上，薪金高低常常取决于工龄而非业绩，这会打击那些业绩良好的营销员的积极性。
3、佣金为主的报酬计划 佣金为主的报酬计划直接根据营销员的销售额来支付营销员报酬：报酬与业绩且只与业绩挂钩。该计划有以下优点：
★ 营销员有可能获得最高的奖励，且有利于吸引业绩优良的营销员，让他们觉得努力工作肯定会得到奖励。
★ 销售成本并非固定不变，而是与销售额成一定比例，从而降低了公司的销售固定成本。
★ 基于佣金的报酬更加于计算和理解。 但该计划也有一些缺点：
★ 营营员注重于销售额和销量大的产品;而培养忠诚客户和努力推销路差的产品则可能会被忽视。
★ 营销员间会出现很大的收入差距，这可能导致营销员认为这种报酬计划不够公平。 ★ 更为严重的是会鼓励营销员忽视诸如小客户提供服务这类非销售任务。 ★ 此外，效益好的时期，报酬常常很高，而萧条期报酬则非常低。
4、薪金加佣金组合报酬计划
大多数公司以薪金加佣金作为其营销员的报酬，且在大多数此类计划中，薪金的比重往往很大。一项调查表明，最常见的组合方法是80%的底薪加20%的奖金。其次是70：30，再次为60：40的组合方法。
薪金加佣金的组合报酬计划综合了以上两种计划的优点，同时也附带了缺点。 优点包括：
★ 营销员有底薪收入。
★ 公司可通过详细说明薪金所包括的服务范围对营销员的活动进行指导，同时佣金部分为卓越的业绩提供内在激励。其缺点恰恰是：
★ 薪点部分并不与业绩挂钩，因而抵销了一定的激励价值。
★该计划也显得复杂，可能会引起误解。虽然这对于简单的“薪金加佣金”计划来说可 能并非存在什么问题，但大多数报酬计划却往往并非如此简单。例如，有一种“佣金加提款账户”报酬计划，其方法是基本按照佣金支付营销员报酬，但营销员可以在销售不景气期间预先使用其未来的报酬。与此类似的还有“佣金加奖金”报酬计划，同样是主要基于佣金支付营销员报酬。但他们同时还会因完成指令性任务，如销售滞销产品而得到一小笔奖金。 营销员还可能取得各种各样的特殊奖金。例如，采用几种认可奖来促进销售，如成立VIP俱乐部，其成员为总销售额前10%的营销员。VIP俱乐部在公司内部享有极高的知名度和威望。
5、配套报酬计划：目标管理(MBO)计划
该计划是针对激励营销员完成销售收入以外的其他目标，而引入销售组合报酬计划中的一项配套计划。
销售数据已经不再是评估销售业绩的唯一标准。销售评估系统中又引进了大量新的评估标准以帮助公司更有效地管理销售系统，诸如：
★市场份额增长 ★销售逐年上升 ★准确做出销售预测 ★交易的毛利润„„
目标管理报酬计划是激励营销员实现主要目标以外其他一些配套目标的一种理想工具。此外，该计划更有可能依据营销员的态度和行动而不是业绩给予奖励。因此，付出巨大努力而取得来之不易的销售增长的营销员，可以得到一定的目标管理奖励以示与销售并不十分卖力但靠运气取得销售增长的营销员之间的区别。
总之，近几年大多数公司较多采用的是组合报酬计划，通常以以下方式支付： ★固定底薪，一般为80%/70% ★与业绩挂钩的奖金，一般为20%/30% ★目标管理奖金，一般为10%/20% ★长期奖励，例如公司股标购买权 ★认可计划，例如VIP俱乐部成员身份
三、激励销售队伍
1、有些人不需 管理人员给予任何特殊的指导就会竭力工作。对他们来说销售是世界最吸引人的工作。他们有远大抱负，工作积极。但大多销售代表还是需要鼓励和特殊的激励。这对于一线销售人员而言尤其突出，原因如下：
★工作的性质：销售是一种会经常 遭受挫折的工作，且常单枪匹马地工作;工作时间没有规律，经常需要离家出差;还要与其他营销员激烈竞争、要奉承客户，因而处于相对较低的地位;他们常常无权采取赢得客户所必要的行动;且有时会失去辛辛苦苦获得的大笔定单。
★人的本性：大多数人在缺乏特殊激励，诸如物质奖励或社会认可的情况下往往不会尽全力工作。
★ 个人问题：邱吉尔·福特和沃克的研究表明，营销员只是偶尔才会全神贯注于工作。他们研究得出的基本模式如下： 激励 →付出努力→ 业绩→奖励 → 满意
这一模式说明，越是激励，人们越会努力工作。辛勤的汗水将换来更优良的业绩;业绩提高则会得到更高的奖励;奖励更高则使他们获得更大程度的满意;而满意度的提高将进一步增强奖励的作用。因此：
★销售经理必须能够令营销员相信，加倍努力 工作或是通过培训掌握更巧妙的工作方法会有助于提高销售业绩。但如果销售在很大程度上取决于经济条件或是竞争行为，则这一点的效果会差些。
就奖励而言，最有价值的体现形式是报酬，其次是职位提升、个人能力的提高及成就感。而价值最小的表现形式则是搞好关系如得到他人的尊重及获得安全感和得到认可。换言之，与表扬和获得安全感相比，通过报酬和给予提升的机会及满足其内在需求的形式，更能激励营销员努力工作。但营销员的人口结构特点表明：
★绝大多数年龄较大、工龄较长以及家庭人口较多的营销员更注重物质奖励。 ★ 年轻的未婚营销员或是已婚但家庭人口少及通常受过更正规教育的营销员，更看重高层次的奖励(得到认可、搞好关系和受到尊重及取得成就感)。
2、管理销售定额
许多公司都规定其营销员应该完成的销售定额，其报酬常于完成定额的程度挂钩。 销售定额的制定依据是营销计划。公司首先进行销售预测并据此确定生产计划、员工人数和财务需要。然后编制销售预测表。销售定额要比销售预测数定得高，以鼓励销售经理和营销员尽最大努力。
3、其他激励因素 公司最常用的有以下两种：
★定期举行销售会议提供了一种社交氛围，打破了常规，使得员工能够有机会与“公司高层领导”交流，同时有助于联络感情和形成团队归属感。这样的聚会是一种重要的交流和激励手段。
★许多公司还举行销售竞赛，可以以轿车、休假、现金或表扬等形式作为奖励。销售竞赛应该为足够的营销员提供合理的获胜机会。
4、评估销售业绩
评估销售业绩在销售奖励制度中起着重要的作用。营销员的报告以及其他观测数据为评估各个营销员的业绩提供了原始资料。
评估销售业绩有以下几种方法：
★与过去的销售情况进行比较：一种评估方法是将营销员目前的销售业绩与其过去的销售业绩进行比较。
★客户满意度评估：越来越多的公司不仅基于产品和客户配套服务，还根据其营销员来进行客户满意的评估。公司可通过邮寄调查问卷或电话方式了解客户对营销员、产品和服务的意见。其中取得客户满意度高者可以获得公司的特殊表扬或者奖金。
★定性评估：还可评估营销员对公司、产品、客户、销售区和工作职责的了解程度。可对个性特点进行评分;销售经理可以检查员工在工作积极性或者遵守公司规定方面所存在的任何问题。
四、销售奖励制度与当前的趋势
1、韩国与日本公司
最近，知识经济在实行机构重组的韩国公司中成为热门话题。几十年以来，韩国与日本的公司以其员工终身聘用制和员工对公司的忠诚度而引以为豪。员工的工龄长短要比其能力高低和业绩好坏重要得多。总经理的薪金和固定奖金必须比一般经理人员高，因为他们的工龄比一般经理人员的工龄长。
1996年，上海一间日本投资银行发生大量员工离职现象，原因在于他们对日本公司传统的薪金和奖金制度感到不满。事实表明，公司汽车司机的薪金和奖金最高，因其工龄为5年以上。而其他工龄不足5年的营销员和分析人员的薪金和固定奖金则较司机低。 这在韩国公司和中国国企中也普遍存在。但韩国《每日经济新闻报》最近一项调查表明，韩国的奖励制度出现了新趋势。人们开始认识到业绩与薪金的关系，他们更加注重知识和创新，而不是工龄和员工忠诚度，即所谓的关系。
调查显示，69.7%的人希望引入奖励制度，只有28.7%的人反对。其中较棘手的问题在于我们缺乏评估业绩的客观标准。出人意料的是，年龄较大(级别较高)的员工要比年轻员工更赞成引入奖励制度，且他们偏好员工奖励制度而不是团队奖励制度。
引进销售奖励制度存在三个障碍：缺乏评估体系、员工忠诚问题以及过去基于工龄的制度。韩国公司首席执行官的薪金是工作不满一年的新员工的7倍。而美国这一数据则高达165倍。
调查发现，韩国人认为美国公司的这种薪金制度合理，因为比较而言，美国公司首席执行官对其公司的贡献要大得多。
因此我们容易发现，如果有了适当的评估体系，我们就应该引进奖励制度以使公司利润最大化。(见表)
2、中国及其他
自1979年起，中国就开放了金融市场，目前外国金融机构在中国金融市场起着重要的作用。日本进出口银行于1979年在北京建立了首家外国金融代表处。到目前已经发展到544家代表处和170个分支机构或公司，位于上海、深圳、北京、广州、天津等23个城市。其中包括42家外国银行分行，7家合资银行，5家外国财务公司，8家外国保险公司和1家合资保险公司。1997年，外国金融机构总资产占国内金融资产总额的16.2%。尤其突出的是外国银行的总资产、贷款和存款总额分别增长了27%、42%和15%。
因此，高效的销售和营销管理，业已成为他们在竞争在异常激烈的中国金融市场继续发展下去的关注焦点。
而韩国和日本公司的总部，目前正处于“大爆炸”改革时期，其海外经营机构应该引进先进的奖励制度以使公司继续生存下去，但向新制度的过度需要时间。
中国金融机构普遍采用固定报酬(基本工资加各种补贴)制度，传统做法不允许国企员工或经理享受高工资待遇。因此，过去十年间形成了一种复杂的报酬支付方法。员工每月的固定薪金包括基本工资加各种补贴。其中基本工资由政府部门控制，而补贴则可由公司自定。我们发现这种固定报酬制度就决定薪金水平而言要比单纯的基本工资更行之有效。
这种固定报酬因金融部门的不同而存在实质性的差异：保险公司较低，而证券和商业银行要高得多。大多数保险公司确定的基本工资很低，固定补贴也微不足道。AIA是一家合资寿险公司，其营销员规定的月底薪为300元且无其它补贴。而这笔钱即便 是失业工人也可以从当政府领取到。还有平安保险公司，其规定的月底薪为800元外加200元固定补贴，与在岗生产工人的工资差不多。
证券公司和商业银行由于在专业知识和胜任工作能力方面对员工的要求更高，因而规定的固定薪金更高，每月约6000元。最近业绩比较出色的证券公司福建实业规定员工底薪为3000元，外加各种补贴2000元，其中800元为交通补贴，另加200元奖金。国泰是当地最大的一家经纪代理和投资银行，其规定的固定薪为每月4000-7000元，其中基本工资为1500元，总的业务补贴为1500元，住房补贴1000元到3000元。浦东发展银行的情况也大致相同，规定的固定薪金为6000元，其中基本工资4000元，补贴2000元。
3、业绩奖金：奖励制度的另一方面
固定报酬较低的公司给予员工的业绩奖金更有吸引力。平保的业绩奖金为销售总额的1%~5%。而AIA的最低报酬虽为300元，但其业绩奖金达销售总额的40~70%!与保险公司普遍采用销售百分比奖金制度不同，证券公司和银行的奖金制度要更为适中。浦东发展银行规定，如预定销售达标，奖金封顶为1万元。国泰证券规定业绩奖金最高不超过5万元。福建实业则更为大胆，规定业绩奖金为销售总额的5%~10%。
五、产品生命周期与奖励计划
奖励计划也与产品的生命周期相关。每种产品的生命周期均可划分为四种情况： 产品引进期：什么是产品引进期?即让消费者了解产品。在此阶段，可以调整产品价格和改进产品。产品广告和促销活动最能够影响销售量。该阶段的任何奖励计划都会有很大偏差，因为没有人能够预测产品是否能够影响销售量。如采用较高的奖金/销售量比例。而产品由于成功的广告与促销活动而出人意料地为市场所接受，则将导致公司亏损，而且也不利于将来公司奖励计划的实施。
例如，车载移动电话于70年代初期引进市场，尽管销售量越大取得的佣金就越多，但移动电话年销售量仅为1万台。直到移动电话的价格下跌了40%，其用户市场才突破600万大关。因此，在产品引进阶段，对基于销售量的奖励计划的控制是比较棘手的问题。 产品发展期：产品能够发展到何种程度?在这一阶段，让消费者了解产品仍然十分重要，但竞争已经显得日益激烈。随着更多的消费者知道了你的产品，他们就会把你的产品与更多的竞争产品进行比较。这加大了营销员的工作难度。他们必须劝说客户接受其产品，且产品生产成本及价格有很大程度上取决于产品的销售量。在这一阶段取得市场份额 的多少快慢将是决定产品市场生命力的主要因素。因此，公司通常基于销售量给予营销员较高的奖金。
产品成熟期：为什么选择这种产品?在此 阶段，忠诚的客户将购买该种产品。因为产品的特性已经成为他们的标准。公司的利润率不会很高。产品广告起着重要的作用，因为可以使你的产品仍与市场中所充斥的竞争产品区别开来。该阶段将持续下去直到出现替代产品。公司很容易就可估计出产品销售量，而且奖励手段在此阶段也达到应有的效果。 产品衰退期：产品会衰退到何种程度?即使是最愚蠢的客户也知道处于衰退期的产品比其以往任何时候都可靠。广告已经不再是吸引客户的手段。新产品将攫取和占有市场。与客户的关系成为维持市场份额的关键因素。因此，业务在该阶段业称为关系营销。给营销员奖励对于延长产品的生命期显得至关重要。当然，如果已经开发出能够取得更大利润的新产品，也就无需再对这时产品进行投资。
当然，影响确定产品生命周期的因素还有很多。但良好的销售奖励计划无疑将有助于企业发展和延长产品生命期。
六、结论
公司要吸引素质精良的营销员就必须制定具有吸引力的报酬和奖励一揽子计划。营销员愿意接受收入稳定、多劳多得及基于经验和工龄合理分配报酬的制度;管理层则希望做到有效控制、经济节约和程度简单化。这就是为什么报酬和奖励计划因行业不同，甚至于在同行业内存在较大差异的原因。
要真正理解奖励的作用，就不能脱离雇主与员工的关系。奖励计划直接反映了管理人员对这种关系的认识。
与奖励计划相关的一写问题还包括：必须处理工作低效、收入不稳定、奖励对于生产人员的工作质量和工作效率的影响，以及奖励的部分特点和奖励计划本身常常不够明确等问题。 要使奖励与报酬计划起到激励营销员的作用，管理者须对业绩评估进行精心设计。