1 工程项目进度管理的含义及影响因素
工程项目进度管理就是指对工程项目各阶段的工作内容、程序、持续时间和衔接关系编制进度计划,并将该计划付诸实施,在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目标是确保项目工期总目标的实现。影响工程项目进度的因素大致可归纳为:人的因素;技术因素;材料、设备与构配件因素;不同专业间配合因素;资金因素;水文、地质与气象因素;自然环境与社会环境因素;其他难以预料和不可抗力的因素等。对上述诸多因素进行科学分析,制订相应对策和措施并加以实施,从而实现对目标进度的控制管理。
2 工程项目目标进度的预测及分解
由于工程项目进度管理的主要依据是计划,而计划又是对未来行动的安排,故预测便成为进度管理不可缺少的基础工作。在进行工程项目目标进度预测时要充分考虑上述的影响工程项目进度的诸多因素,并在制定目标进度计划时留有回旋时间。目标进度的预测内容主要有:对进度目标的预测;对市场供应(资金、物资、机械设备、劳动力)状况的预测;对技术因素的预测;对影响因素和风险因素的预测。
一般来说对工程进度目标构成影响的关键因素为以下几点。
(1)设备的因素。
这是由电力基建工程本身的特点决定的,设备的制造期对工期有着非常大的影响。比如电力主变压器和应用越来越多的GIS组合电器,它们的制造期一般至少在半年以上,因这些设备未能按时供货或质量存在缺陷而造成的工期延误的例子比比皆是。所以,工程建设管理单位应采取积极有效方法,保证设备按时保质就位。具体操作上除了在签订采购合同时对供货时间和违约条款严格规定外,还要特别注意对主变、GIS设备的驻厂监造问题,通过派驻本单位技术人员,对设备的各项主要性能试验进行监督,保证设备出厂质量。
(2)设计的因素。
设计变更是工程进度执行中最大的干扰因素之一。因工程施工过程中的设计变更而导致停工、误工的事件也屡见不鲜。为此一方面要选择资质深、设计能力强的设计单位,保证设计质量;另一方面要加强施工图设计交底和施工图会审工作,组织监理工程师认真核准设计图纸,对设计中存在的问题或错误及时与设计部门联系,同时结合工程施工的具体情况提出加快施工进度的合理化建议;施工单位技术人员也应对设计图纸仔细研究,及时发现问题,在会审时提报给设计单位及时更改。
(3)环境的因素。
上面两因素主要是内部因素,而环境则是外部因素。一个电网工程的开工建设,必然要涉及到土地征用、线路通道等问题,能否妥善解决因工程建设引起的相关民事问题,对工程进度也有很大的影响。工程建设管理单位要采取积极措施,争取当地政府和民众的支持,妥善解决民事争端,为工程建设提供一个良好的外部环境。一般而言,当一项具体的工程项目下达时,已经有了明确的开工日期和完工日期。这时项目管理者应根据项目各项工程或各工序的实际情况,并综合以往的工作经验,确定本项工程的进度总目标。为了有效地落实进度总目标,还要对施工进度总目标从不同角度进行层层分解,形成施工进度控制目标体系,从而作为实施进度控制管理的依据。
3 工程项目目标进度的控制
工程项目目标进度控制是指对项目各实施阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划,将该计划付诸实施。进度管理在工程项目管理中与质量管理、成本管理之间有着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。工程项目的进度,受许多因素的影响,尽管在预测和编制进度计划时已经做了充分的考虑,然而,在进度计划执行过程中,依然会遇到新情况、新问题,使进度计划难以继续。这就要求我们在执行进度计划中做好实际进度情况记录并将实际情况与计划安排进行对比,找出偏离计划的原因,然后采取相应措施。
目前进度控制管理的方法有很多,主要有甘特图法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法。笔者认为,从工程的实践经验出发,可根据工程施工内容、施工阶段等各种不同情况,选择不同的进度控制管理方法,以便清晰、完善地描述各项工序之间的进度关系,特别注意要运用好甘特图法、行政干预法和网络计划技术法。
(1)甘特图,就是通常所说的横道图或条形图,因为其简单明了、容易制作,早在20世纪初就开始被广泛应用于项目管理中,主要应用于项目计划和项目进度的安排。它用线条标出各项作业和工序的起、止时间和延续时间。它适用于工程规模相对较小、工期相对较短的项目,对于大型复杂的工程项目就明显不适用。此外,当工程项目实际进度与原计划有偏差时,采用甘特图法也很难进行重新调整安排。基于甘特图法的这些特点,可以将其普遍运用于电力基建工程中的各个分项工程管理中。
(2)行政干预法,就是用行政方法控制进度,是指上级领导或本单位的领导,利用其行政地位和权力,通过发布进度指令,进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)、监督、督促等方式进行进度控制管理。既然是行政干预,自然要更多地强调对各参建单位的协作管理,因此这种方法特别适用于电力基建工程中各施工专业交叉作业、各工序交接时的管理。比如土建施工完工时交接给电气安装队伍时的验收,接收方自然会对土建工程进行多方面的检查以发现其中不利于电气施工的问题、缺陷;再如工程施工过程中,必然牵涉到诸多专业、工种之间的协作配合,但由于所属单位、专业不同,摩擦和矛盾难免,如果不及时进行解决,很有可能就会延误工期。
上述情况下,行政干预就显得特别重要,工程管理者此时应站在全公司、工程整体的立场上,本着公正合理原则,利用各种行政方式对这些专业间、单位间、工序间的问题、矛盾予以协调和解决,保证工程整体的顺利进行。
(3)网络计划技术,是组织和安排工程项目工作活动的一种非常有效的方法,这在实践中已得到了很好的应用和证明。通过制定项目网络图,可以使项目的执行变得更加容易。项目网络图显示了项目的路径、开始时间和结束时间,通过注明每项工作任务的负责人,对于一些不熟悉项目的人,只要稍加研究项目网络图,就能很快掌握项目计划的整体状况和目前的进展情况。
正是由于上述优点,这种方法非常适合工程全过程的管理,它很好地弥补了横道图的不足,能充分揭示工程项目中各工作之间的相互制约和相互依赖关系,明确反映出进度计划中的主要矛盾,并能对进度计划进行优化和调整,使其更加科学和精确。
4 结语
电力建设工程项目管理是一个相当复杂的系统工程。在电建施工项目中推行并开展好项目管理,注重安全、进度、成本、质量“四要素”的管理,不但能使项目部的各项工作规范、有序,使项目部的效益尽可能最大化,更使项目部所属的企业管理水平进一步提升,核心竞争力进一步加强,从而使企业不断发展,立于竞争中的不败之地。
摘要：如何科学地进行工程项目管理,在有限的投资中获得最大的投资收益,是每个工程建设单位始终孜孜探求的目标。现仅就电力工程项目进度管理的有关内容进行讨论。
关键词：工程项目,影响因素,管理