第一篇：西南航空战略分析
美国西南航空公司战略分析
西南航空公司战略成功的原因：
在七八十年代美国航空业最不景气的时候，整个美国航空行业亏损，唯独西南航空能在这种艰难的环境下生存并盈利，其主要得利于企业战略管理。
第一.西南航空公司的低成本战略。由于西南航空大部分是短途飞行，因而在低成本的经营理念下才能维持公司的正常运营以及促使公司在逆境下盈利的保证。低成本包括机上不提供正正餐、没有头等仓位、无大型定位系统，以及使用燃烧率最高的Boeing机型等，从而降低了经营成本。
第二.西南航空公司注重顾客的回客率也就是顾客的忠诚度。西南航空以准备时间最短、准时起飞、倾听顾客意见赢得了美名。西南航空还应五名学生的要求，为了保证他们成绩去上课不迟到而将班机起飞提前15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大的提高了顾客的信任度。
第四.西南航空注重员工团队的建设。企业真正的竞争优势在于组织能力以及团队的建设。西南航空在招聘员工时是以应聘者态度为基准的。态度、个性必须和公司的需求相适应。西南航空要求员工多技能、多才多艺、工作上努力、有年轻的心态。西南航空的招聘方法是同事推荐招聘，这有利于建立团结、互助的团队。
第五.西南航空注重对员工的激励，从而激发员工的工作热情和积极性。公司10%的股票为员工所拥有，这极大的激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。另外根据飞行里程数奖励员工、奖励合作等方法也对公司的长远发展提供良好的战略支持。
第二篇：厦门航空公司发展战略分析
厦门航空有限公司是我国第一家股份制地方航空运输企业，历经27年的自我积累和发展，现拥有78架全波音系列飞机，成为国内中等规模航空运输企业。截至2010年，厦门航空公司已连续盈利24年，取得了辉煌的经营业绩。但在新的形势下，面对海峡西岸经济区的快速发展，以及竞争日益加剧的国内航空运输市场，如何更加有效地抓住机会、避免威胁，充分发挥企业优势、弥补劣势，制定适合自身需求的可持续成长战略，是厦航发展面临的最大问题。以下是对厦门航空的综合分析及对其作出的发展战略
一、厦门航空公司发展的劣势
1.国际航线较少公司明确提出国内为主, 国际为辅, 国际以东南亚、东北亚为主发展路线, 使厦门航空公司的国际航线较少。从厦门基地出发, 有到吉隆坡、新加坡、首尔、东京、大阪5条航线; 从福州基地出发, 有到吉隆坡、新加坡两条航线。国际航线的稀少, 不仅不能实现对公司辅助发展的效果, 也不利于公司形成国际航空品牌。
2.高级管理人才缺乏虽然公司已经进行了多年的建设与发展, 但是目前公司的高级管理人才仍然缺乏, 使得在管理上存在一些不足。公司管理人员管理执行力下降, 安全管理不到位, 少数管理人员责任意识淡薄, 管理水平有待提高, 市场竞争力和持续盈利能力还需增强。
3.福建基地市场依赖程度较严重成熟飞行基地的建立对航空公司的长远发展与运营极为重要。厦门航空公司虽然经过25年的发展, 已经建立了厦门、南昌、天津和台湾等基地, 但是福建市场一直是厦门航空公司主要业务来源, 省外市场份额较少。而福建基地市场的优势也逐渐弱化, 深圳航空、南方航空等也不断__对福建省市场进行竞争, 抢占客源。
二、厦门航空公司发展的机会
1.我国经济稳定与快速发展进入21世纪以来, 我国经济发展稳定且快速发展, 这对航空业的发展极为有利。一方面,国民经济发展的规模与速度在很大程度上以交通运输的发展为前提, 而航空业又是交通运输业的重要部分, 航空业的发展影响国民经济和社会发展的全局。
2.居民消费水平的提高随着我国经济发展进入工业化中后期, 居民收入大幅增加, 消费意愿明显增强, 旅游消费总体上进入了大众化发展阶段。预计到2015年, 中国将成为世界上第一大旅游接待国和第四大旅游客源国, 国内旅游将达到28 亿人次。福建省旅游有武夷山、鼓浪屿、湄洲湾等著名景点, 尤其是针对武夷山景点, 厦门航空公司开辟了武夷山至香港、上海等多条航线。旅游业的快速发展为厦门航空提供了很好的发展机会。 3.海峡西岸经济区的规划与发展2009年5月，国务院关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见正式发布, 这为福建省经济与社会发展创造一个最佳的环境。福建省在海峡西岸经济区中居主体地位, 与台湾地区地缘相近, 具有对台交往的独特优势。厦门航空公司很大程度上受益于海峡西岸经济区的建设与发展, 也将获得快速发展的重要机遇。
4.台湾海峡两岸直航航班开通台湾海峡两岸发展迅速, 两岸直航航班的开通, 尤其2010年厦门航空公司在台湾设立分公司, 更方便了两岸同胞交流互访和旅游探亲, 航班客座率爆满, 公司不断增加航线与班次, 成为获利最多的航线之一。
三、厦门航空公司发展面临的威胁
1.民航兼并重组浪潮对厦门航空的影响为了提升我国航空业的竞争力, 打造我国航空运输的旗舰企业, 在国际竞争中占据有利位置, 民航总局通过对全球航空业的分析, 对国内航空公司进行了兼并重组。全民航由过去的三十多家航空公司兼并重组成为目前的8家, 国内三大航空集团垄断了民航70% 左右的市场份额,对国内市场形成了新的寡头垄断, 使厦门航空面临严峻的挑战。 2.外国与民营航空公司的进入, 加剧了航空业的竞争随着我国经济的发展, 民航业的对外开放,国外航空公司, 将目标瞄准需求相对旺盛的中国市场。中国同110个国家或地区签署了航空双边协议, 全球已有九十多家航空公司飞往中国,航空市场的开放已不可逆转。国外航空公司不仅占据了绝对的市场份额, 其盈利能力也高于国内航空公司, 这使得国内航空公司在国际航线上受到严重挤压同时, 鹰联航空有限公司、奥凯航空有限公司、春秋航空有限公司等15 家民营航空公司拥有一百余架飞机, 占有6% 左右的市场份额, 它们通过灵活的机制与先进的管理模式, 采用低成本战略, 对国内航空产生一定的竞争压力。
3.地面交通对航空运输的挑战高速铁路的陆续开通对航空业的影响明显,将对航空公司客源产生分流。根据铁道部规划,我国将建成总长度1. 6 万公里的纵四横运专线; 至2020年高速铁路将全部覆盖我国东中南部经济发达地区和人口稠密地区。规划中的北京至福州、昆明至厦门高速铁路, 以及杭州经宁波、福州、厦门至深圳的沿海城际高速铁路、沿海货运专线建设完成后, 将对厦门航空公司运输市场产生明显的分流, 主要体现在800公里以内的航段。在今后3年中, 公司将有23个航段受高速铁路影响, 约占公司总座公里比重的22. 5%。
四、厦门航空公司的发展战略
1.做好市场定位, 提升公司竞争力。鉴于厦门航空的资金和规模有限, 机队、市场和网络不支持超优质航空的商务模式, 公司的发展模式介于超优质航空和低成本航空之间的商务模式, 即优质航空公司。厦门航空应把握发展主旋律, 进一步明确优质的内涵:以旅客最关注的安全、准点、便捷为服务核心; 以软性服务为增值手段, 创造特色, 提升品质; 以提高效率为运营重点, 实现成本竞争优势; 安全、质量、效益关键指标在行业内保二争一。
2.降低成本, 提高成本控制力公司继续执行单一机型机队, “十三五”期间根据市场需求再估是否引进宽体机。近期重点构建沿海经济带向全国辐射的航线网络雏形; 福建是对台的重要中转枢纽之一, 在两岸直航市场中发挥重要作用; 借助南航等枢纽型公司的网络资源优势形成网络互补和延伸, 实现点对点运输与网络化运营的有机衔接, 争取到“十二五”末期形成连接全国各地到台湾和东北亚、东南亚相对完善的航线网络。创新成本管理机制和方法, 建立并保持公司 成本优势, 提升公司成本竞争力。
3.稳步发展, 提高市场执行力公司稳扎稳打, 控制风险, 落实优势市场战略，适应海西, 巩固发展提高福建。抓住重点, 充实加强做足华东。开拓市场, 适度布点华北中西潜在市场。同时, 公司将继续保持略快于行业的运力增长速度与海峡西岸经济区经济发展速度,实现公司较快发展。
4.提高服务意识, 建立品牌优势从旅客需求出发, 提供全流程便捷服务, 加强服务标准化建设, 关注服务细节, 全力提升航班正点率和旅客满意度, 创造软性服务特色, 进一步提高旅客的满意度, 建立品牌优势。通过运行新开发的旅客服务信息系统、丰富机上配餐品种、加快头等舱休息室改造、协调机场地服礼遇以及注重高端客户个性化精品化服务, 提高沟通技巧与特情处置能力, 提高旅客的认知度和满意度。加强过程监督, 持续改进服务, 分解服务质量目标, 完善服务考评体系。
5.推进人力资源管理与建设正视公司在管理中存在的与发展不相适应的问题, 增强危机意识和紧迫意识, 积极推进人力资源管理与建设。一是优化人力资源配置, 加强飞行、机务、签派、信息等专业核心人才储备,优化人员结构, 招聘符合公司价值观的人员。二是建立员工职业生涯开发与发展体系, 把企业发展与员工职业发展进行协调与结合。三是改进完善绩效管理办法, 全面推行公司绩效管理机制与薪酬管理制度。四是建立定期岗位流动机制,扩大公开选聘范围, 结合公司战略转型, 积极推动公司组织模式的转型。
6.构建企业文化竞争力构建具有厦门航空特色的企业文化。要成立专门工作小组, 对公司的服务品牌进行统一规划、建设、宣传与管理, 做好品牌规划工作, 构建厦门航空品牌核心价值体系。积极组织有益员工身心健康的文体活动, 培养员工团队意识, 增强员工的认同度与自豪感, 构建特色企业文化,提升企业竞争力。
7.加强营销体系建设, 提升持续盈利能力积极推进营销体系建设, 着力提高总部决策能力、指挥能力和精细管理能力, 着力提高各营销单位的执行能力、快速反应能力和协同配合能力。做到以顾客需求为导向, 加强市场分析预测; 以优化资源为目标, 做好航线网络规划; 以运价管理为核心, 提升航班经营品质; 以产品设计为主线, 增强营销协同能力; 以网络直销为突破,加强销售力量; 以高端旅客为重点, 挖掘利润增长潜力; 以开拓市场为关键, 提升持续盈利水平。
第三篇：中国南方航空股份有限公司的市场营销战略分析
一、中国航空运输业市场态势以及中国南方航空公司面临形势
1.升中有降。自中国改革开放以来，在经济增长和社会进步的推动下，航空运输业获得了巨大发展，1999年全行业完成运输业总周转、旅客运输量、货邮运输量三项指标，与1978年相比，分别增长
34、25和25.5倍，年均增长率分别为18.5%、16.8%和16.9%，运输总周转量增长率约为同期GDP增长速度的2倍，定期航空运输总周转量在国际民航组织缔约国中的排位由1978年的第37位上升到第10位，旅客周转量也由第37位上升到第6位。这种势头一直持续到“八五”，进入“九五”的增长速度大幅下降。如果分时间段来观察，1979～1990年航空运输总周转量增长率约为19.4%，“八五”期间为25.4%，“九五”为10.1%。
2.降中有升。尽管近年来航空运输增长依然减缓，但在21世纪前十年仍将处在适度快速发展的阶段.
中国南方航空股份有限公司是国内航空公司的佼佼者,竞争力以及市场占有率都在其他航空公司之上,在顾客满意度方面也很乐观,服务水平很好高.
二.中国南方航空公司企业文化分析
1. “ 对员工关心”----进一步说明了员工对公司生存和发展的重要性。坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥出其巨大的力量和才能。倡导“以人为本”的新文化。提升员工在南航的认同感·归宿感·自豪感。
2.“对客户热心”----把“客户”的定义扩大到乘客，货主以及公司内部的同事。这种热心，既是态度又是必须行动。把“顾客至上”奉为核心价值观之首，要求每一个南航人都必须竭力满足客户的需求，并尽可能的超出客户的期望，使选择南航成为客户获得更多价值的途径。
3. “对同事诚心”----每一个南航人都是公司的根本所在，“源于内心，出自善意”的诚心是形成内部工作团队的前提，也是南航建立诚信外部形象的基础。
4.“对公司忠心”----认同公司的价值观和原则，遵守公司的行为准则，做好本职工作，做一名真正的南航人。建立忠诚关系，是公司发展的前提，也是员工成功的关键。
5.“对业务专心”----力求把所做的事情做到最好，力争成为本职工作的行家里手，成为每一行的专家能手。成为一名优秀的南航人。
二、中国南方航空公司的目标市场分析和市场定位
1.根据旅客多样性的需求进行市场细分。
对于航空运输企业来讲，更应考虑通过多种形式的服务为旅客创造更大的价值。民航运输所服务的对象千差万别，有对服务质量格外在意的，有对机票价格非常敏感的。仔细分析这些需求上的差异，将为航空运输企业找寻新的发展空间。以城市地面交通为例，为实现运输目的，不同层次的消费者可根据自身情况选择出租车、豪华巴土、公共汽车等交通工具，而其得到的服务内容与所付出的价格也是紧密相关的，反观民航运输企业，在现有的机队上也有“奔驰”和“夏利”之分，在飞行时刻上也确有早晚之别，而这种服务内容上的差异，一方面在价格上没有得到体现，另一方面反映不出现实中旅客千差万别的需求。消费水平较高的旅客只要你提供的服务更好，多花点钱没有什么;而对于消费水平低的旅客，只要费用尽可能的少，在服务内容上他是不会计较太多的。总结今天的消费领域，不难看出，已经出现专业分工越来越细、服务标准越来越高的趋势，所以，为推进市场营销的发展，必须要有自己的特色，甚至专有品牌的服务。将航空公司的业务遍及各种层次，使各种消费水平的旅客都有不虚此行的感受。
2.根据顾客盈利能力进行市场细分。
顾客盈利能力作为市场细分变量是一种全新的细分方法。所谓顾客盈利能力指企业顾客在未来很长一段时间里(作为企业顾客的时间长度内)为企业贡献利润的能力。根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，就是把每个顾客都当作一个细分市场，分析企业服务每个顾客的成本和收益，得到每个顾客对企业的财务价值，然后与企业设定的顾客盈利能力水平进行比较，如果顾客的盈利能力达到或超过企业设定水平，那么他就是目标市场中的一员，所有满足这个条件的顾客构成企业的目标市场，否则企业就不向他们提供服务。根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，企业就能更加有效地制定营销策略。对于铂金层顾客构成的子市场，企业的经营策略是增强联系，提高他们的转换成本;对黄金层的顾客，向他们提供额外利益，使其转变成铂金层顾客，对于钢铁级顾客，可以通过降低交易成本，提供全面服务把他们转变成黄金层级顾客，对于重铅级顾客将他们放弃，要么提高价格或减少服务将他们转化为钢铁层顾客。按顾客盈利能力进行市场细分是20%的顾客带来80%的收益在市场细分上的应用。
3.按照社会公众层次进行细分。
航空市场客源可大致划分为三个层次，第一层次：A类“常旅客”是某一地区较为固定的常年旅客，但这类旅客中部分成员有可能不了解不固定因素或不了解机场的航班班期及机型情况而放弃乘飞机旅行。第二层次：这种潜在的客源又可具体分为两类旅客，B类“两可性旅客”，即可以选择到机场乘坐飞机，也可以选择其他交通工具。C类“准旅客”，目前有乘机欲望，但又尚不具备条件，一旦时机成熟即可以成为现实的旅客。第三层次：这些人则是一辈子都几乎不可能乘机的人，暂且称为D类“非旅客”。
根据以上划分，具体来说，针对第一层次A类旅客和第二层次的B类旅客进行促销能够起到立竿见影的效果，在一定范围内增加吞吐量，此两类人员所占比例不大，所以总的客源增加不会太多;但针对第二层次C类人员进行促销，会对运输市场的扩展具有重要的战略意义。因目前整个国家宏观经济运行尚处于通货紧缩的边缘，正在向振兴期缓慢过渡，国家近几年仍将采取积极的财政政策，因此正好利用低价的成本进行促销，利用1～2年时间把航空运输品牌推向为数众多的潜在客源，一旦国家经济好转，发展走上了高速增长
的轨道，潜在的客源正好有条件转化成现实的旅客，这也符合服务性行业企业宣传促销逐步潜移默化，深入人心的规律。
三、中国南方航空公司营销战略创新
目前，航空运输业市场正面临着前所未有的挑战。在国内运输市场上，铁路提速、高速公路的迅速发展形成对航空运输的强大竞争压力;在国际市场上，已有相当经营规模、经历了成熟市场经济竞争的跨国航空运输企业也对我国民航业构成另一种威胁;同行业之间，航空产品的差别越来越小，旅客面对众多的产品，如：航空公司、航班、时刻、机型、票价、服务等，选择度越来越大，这种反差对航空运输企业的市场占有极为不利。因此，航空运输企业，想要赢得市场，获取利润，必须树立新型市场营销观念，并作为营销战略的催化剂，正确把握竞争形势及市场走向，确定目标市场的需要和欲望，依据企业自身的条件和优势，进行营销战略的创新、突破，优选出新的业务和经营目标，推出多层航空多品种的航空服务产品，建立适应市场竞争的价格体系，选择高效快捷的营销途径，有效地利用各种营销手段，创造营销特色及品牌，充分体现航空运输固有的“快捷”、“舒适”、“安全”、“高品位”等特征，能更为有效地传送旅客所期望的服务。为此，营销战略必须创新，这种创新应从以下几方面入手：
1.从潜在旅客的大众性出发，着眼于无差异市场，采用规模经营、整体开发战略。目前，我国航空运输的主要服务对象是城市人口，而其正形成对航空有现实需求又只占极小的人口比例。公务和商务旅客仍是民航最基本、最稳定的客源，约占50%一70%左右，有些国内航班高达80%，这一数据表明我国航空运输业要有更快的发展就应在满足现有公务和商务旅客的同时，积极开发潜在的旅客市场。近年来“假日经济”急剧升温，旅游市场上休闲度假旅客正从一个潜在的航空市场逐渐变成一个现实的航空市场。度假休闲旅客与公务、商务旅客有不同的需求特征，我们如何抓住日趋看好的度假旅客市场，在航空市场的营销战略上就要有创新之举。要将整个旅游市场中的部分度假旅客作为目标市场，开发大众化的项目。在扩大规模、降低成本上下功夫，从价格和快捷和便利程度上更新思路，形成整体市场营销开发战略。
2.从旅客现实需求的多样化出发，定位于有差异性市场，采用特色经营与服务。
航空市场上的旅客需求是多种多样的，满足他们的需求是我们企业经营的目的和宗旨。而旅客的需求和心理是随形势的变化而变化的，不同职业、年龄、性别、受教育程度的旅客，对所需要的服务产品的构成也往往有显著差异。目前，我们整个行业包括企业对此研究不够重视，营销缺乏创新，服务手段落后，服务水平提高缓慢。相对其他交通运输方式而言，选择航空运输方式追求的仍是“快捷、舒适、安全和高品位”等基本要求。在公路、铁路纷纷推出“航空式”服务，尤其铁路全面提速、设计“朝发夕至”路线对航空运输形成威胁的今天，我们更有必要围绕旅客的这些基本需求做文章，形成航空经营服务理念与航空市场营销理念，并建立相应的服务流程。随着市场经营的不断发展，商务旅客的比例会逐渐增大，这些旅客在旅途中所关心的是把工作赶出来，需要读写，为会议、谈判等做准备，或休息以便飞机抵达目的地时能够精力充沛地投入工作，介于头等舱和经济舱之间的商务舱便能满足这部分旅客的需求。国外也有很典型的例子值得借鉴。英国维尔京航空
公司在头等舱服务上狠下功夫，设有酒吧，有美容师提供肩胛按摩和护甲扩理;商务旅客服务上推出“累计飞行计划”;适应和满足高收入者旅行，还推出“豪华项目游”，向旅客提供专车、美食、美容等服务。他们设想在飞机上开设卡拉OK包间、淋浴间等甚至博彩业。这些特色服务使其一个小公司跻身于巨型航空公司间，1995年，纯赢利8000万美元。我国某些航空公司也和机场联合在支线航班上推出“快速通道”举措，旅客只需提前20分钟到达机场就可以成行，以此来占领运输市场份额。
3.从航空市场的区域性、季节性出发，定位于航空区域密集型市场，采用集中地区和集中时间经营，突出开发性航空市场营销战略。
航空运输与地区经济、旅游业等密切相关，且呈现互动性。当前，我国的经济文化发达的大中城市和旅游城市在一定时期内航空市场的热点地区。另外区域经济的变化地区对市场也有较大的需求，如国家发展西部战略的进一步实施。这都成为航空运输的目标市场。我们要在这些地区集中人才财力，完善相应的市场网络，制定对策，发挥优势，占领更多的市场份额。同时，要重视航空市场的季节性，适时调整战略，充分利用航空市场的黄金季节及节假日，重点进行市场营销，最大限度地利用有限的资源和时间，获得最大的效益。航空市场的淡季并不意味无所作为，此时航空运输企业更应与旅游部门联系，适当运用价格机制和国家给予的政策，开发业务型、公务型旅游线路。
4.从市场营销渠道出发，改善营销方式。
选择一些大代理公司，有利于参与国际市场竞争，同时建立代理人奖惩制度。这样在某种程度上可以摆脱资金和人力资源对发展销售网络的制约。能够利用外围渠道及时、准确地掌握各种信息，做到适应市场快、销售快、调整经营结构快，增加占有航空运输市场的可能性，也便于在定价、分销渠道和服务内容上进行一致化的控制。
当然，要占有一定的市场份额还应与相应采取的市场促销手段有着密切关联。为高效快捷地将航空产品或服务信息传递到目标市场，沟通航空运输企业与旅客的联系，激发社会大众使用航空交通运输方式的兴趣和欲望，应大力推出组合式市场营销方式。航空市场的营销实质就是要通过传播与沟通信息，不仅要向目标市场的旅客宣传，而且要与代理人进行沟通，推介航空产品，使旅客了解航空，增加他们“飞”的兴趣和欲望，这一点广告是促进销售，开辟新的航线和班次，提高市场占有率，开拓新市场的重要媒介，因此如能充分发挥广告在营销中的作用，紧密结合，促成互动，将会极大地推动销售的增长。
5.多采取非价格促销手段。
市场营销也决非只有“只要价格低，则万事大吉”这条路可走。事实上，消费者在选择卖主时，价格只是考虑因素之一。消费者真正看重的是“顾客让渡价值”。由于旅客在买票、托运货物时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神、体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益。因此，为把握这每一个销售机会，理应建立自己的使潜在旅客更容易接近其产品的系统。如出售航班离港时可以出票的“节时机票”或是航空公司航班和定座系统给代理的“连锁机票”以及方便旅客进出港的“城市空港”的建立等，都会使航空营销市场更加活跃起来，以期望我们所“梦想”的市场观念的早日实现。
第四篇：东方航空公司战略定位
摘 要
随着经济全球化和国内市场化的深入，重组后的东方航空面临着巨大的挑战，在这种情况下，制定一个明确的战略定位意义重大。
本文通过运用战略管理的部分方法，从详细分析东方航空公司的内外部环境入手，总结出东方航空公司所面临的机会与威胁、存在的优势和劣势，然后运用SWOT分析对东方航空公司的战略选择进行匹配，最后给出东航的总体战略定位，并对达到战略目标，实现战略定位的实施手段进行了初步的探讨。
文章前半部分主要是对东方航空公司的外部环境因素：经济、政治、自然、社会、文化、技术、竞争因素的分析。在竞争因素分析中采用的是麦克尔·波特的竞争结构分析法。由于竞争因素的分析格外重要，所以与其他因素分开来放在第
三、四章讨论。而五种竞争力中的行业内竞争状况分析，由于既描述了东航的机会与威胁，又包含了内部能力的分析，给出了东航的优势与劣势，同时还确认了东航的主要竞争对手，内容与其他四种竞争力不同，也更加的重要，所以单独在第四章中讨论。销售渠道由于具有购买者的特征，故纳入五种竞争力中买方一节的分析范围。
文中的第五章把前面对各种因素的充分描述与分析进行了一个总结归纳，提炼出东航所面临的机会与威胁、优势和劣势，为东航的战略定位做好准备，起到承上启下的作用。第六章利用第五章归纳的资料，运用SWOT分析的方法，对东航的战略进行选择匹配，然后全面
总结东航的各种战略选择，给出东航的总体战略定位——“以东西向为主，立足国内，连接海外;构建以干线支线相互连接的中枢辐射航线为主，城市对航线为辅的航线网络;以多层次的，优质的服务，向广大旅客提供最有价值的航空旅行选择。”为了支撑东航的战略定位，本文接着对东航战略的实施手段进行了初探，给出了实现战略目标九条途径。
我相信通过正确的战略定位和有效的战略实施，东方航空公司必然能在未来的竞争中争取全面的主动。
关键字：东方航空公司，战略定位，外部环境因素分析，行业竞争结构分析，SWOT分析，中枢辐射航线
THE STRATEGIC POSITIONING OF CHINA EASTERN
AIRLINE
ABSTRACT
Along with the globalization of Economics and the penetration of
domestic market, China Eastern Airline after restructure is facing fierce competition. It is crucial to establish a clear strategic positioning under such circumstances.
By using the methodology of strategic management, the thesis analysized both inner and outer environment of China Eastern Airline, and
summarized the opportunities, threats, strengths and weaknesses of the
company. After that, the thesis also give a SWOT analysis to different strategy choices and finally came out the basic strategic positioning. Furthermore, the thesis conducted a elementary discussion on how to achieve the target and implement the strategy.
In the first half of the thesis, the outer environmental factors are analysised including economics, politics, natural resources, cultures, technology and competition. During the analysis of competitive factor, Michael Porter’s Competitive Structure Method are elaborated separately in Chapter 3&4 due to it is of great importance. Within the five competitive factors, the competition in aviation industry is more
complicated than others therefore are discussed in Chapter 4 including SWOT analysis, infrastructure capability analysis and key competition analysis of China Eastern Airline.
The sales channel is brought into the buyer factor section because it has the character of buyer.
In Charpter 5, the thesis summarized all the SWOT that China Eastern Airline are facing, and established the foundation for further strategic positioning. Different strategic choices are discussed in Chapter 6 and finally came out the basic strategic positioning : Establish hub-spoke web with point to point airlines as supplement and base upon domestic market to develop oversea transportation service finally mainly shape east-west direction skyway; Provide excellent and the most valuable services to
satisfy vast various passenger’s demand, and built a predominant image of the company. In order to support this positioning, the thesis also further discussed the implementation method and provided 9 possible ways to achieve the target.
The thesis reckon that China Eastern Airline will strive for the predominating position in the future competition through the right strategic positioning and effective implementation.KEY WORDS: China Eastern Airline, strategic positioning, outer environmental factor analysis, industry competitive structure analysis, SWOT analysis, hub-spoke web.
前言
二十多年的改革，中国的经济建设跌宕起伏，波澜壮阔。置身于其中的中国航空公司也经历着从无到有，由小到大的历程。在此间，中国的民航企业由政府的各民航局改制形成，从小飞机、小机队开始作起，经历90 年代初的飞速发展，也经历了90 年代末全面衰，落1998 年全行业亏损24.4 亿元。为了迎接入世后，国外航空公司的竞争，也为了改变中国民航业混乱的竞争状况，2002 年中国民航总局对民航业进行了大的改组，将民航局与企业彻底分离开将原来总局直属的九家航空公司合并为三大航空集团公司中国南方航空公司中国国际航空公司中国东方航空公司研究了中国民航业的资料后可以发现民航业全面效益滑坡的根本原因在于航空公司的战略定位不清大量规模较小的公司拥挤在有限的客流丰富的航线上经营而中国广阔的航空市场并没有得到挖掘航空业存在着结构性的重叠问题当然造成这种现象的深层原因来自中国逐步向市场转型的经济体制和政治体制但随着这些深层问题的解决中国的航空公司将进入真正的市场化竞争同时随着世贸组织的加入中国的航空公司也面临着全球化的巨大压力如何应对这些挑战呢首先各航空公司应该认真分析自身的情况然后根据自身的内外部情况制定自己的战略定位最后通过有效的手段达到各自的目标形成多样性的竞争者这样就可以形成有序的航空市场竞争东方航空公司作为中国三大骨干航空公司之一肩负着振兴中国民航的重任而东航自身存在着许多问题与同行业别的公司比有很多不足因此一个通过认真分析自身内外部环境而得出的清晰的战略定
位对东航来说格外重要只有通过正确的定位和有效的战略实施东航才能在下一轮竞争到来之前超越对手获取未来竞争的主动
第五篇：航空公司客户化渠道营销战略
旅客就是上帝?
在航空公司的市场营销领域，当我们谈及旅客就是上帝时，似乎就意味着我们天然的应该将我们最优质最体贴的服务无差别的提供给每一位旅客，并由此谋求旅客的满意与忠诚并藉此留住旅客，使他们一旦需要搭乘飞机旅行时就想到我们的航空公司而不是别人，最终，我们可以自豪的宣扬我们的旅客满意度调查表中所提升的那个小数点后面的数字。但是，我们是否想过，如果过分信奉“旅客就是上帝”，航空公司就必将陷入对所有的旅客等同视之的陷阱，从而出现一种为低收益的旅客提供了过多的服务同时对高收益的旅客却照顾不周。在这样的情况下，航空公司将无法将有限的营销资源最有效率的按梯次投入给重要旅客那里。
旅客的确是上帝，但可以说并不是所有的旅客都是上帝，真正的上帝将光明洒向人间，而虚假的上帝只会将航空公司的营销与服务的重点选择产生消极的影响。笔者无意于在纯粹意义上的航空公司服务的角度纠缠高收益旅客与低收益旅客，毕竟我们为他们提供了不同的座位等级、机上餐食、航站楼引导、休息室等差异化较强的体验选择，虽不够至臻完美，但相较于营销领域的资源配置已算得上令人称道。
价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”将这个概念细化到航空服务领域，我们就会发现，对于旅客来说特别是高收益高价值旅客来说，他们需要的更多是一揽子服务、商旅解决方案以及全流程的旅行体验。一个理想的航空旅行全流程价值链要能够帮助高价值旅客便捷的完成机票采购以及变更甚至是诸如陆地交通、酒店房间、车辆预定、商务活动等整体需求方案。所以对于高价值旅客来说，航空公司以及前述一系列的相关服务才构成了高端旅行市场的整个价值链。
同时，对于价格敏感型的低收益旅客来说，他们敏感的绝不仅仅是航空旅行这一个模块，而是对整个价值链的价格都相对敏感。区分了这两类旅客的类型之后，我们必须在市场营销领域寻找出有效地方式去针对不同的客户群制定产品、甄选分销(直销)渠道。
联想与IBM的故事
组织间营销一般来说须遵循两种基本战略：“标准化”战略与“客户化”战略。作为两种截然不同的策略，一旦运用不佳，就会不仅多花成本还得不到应得的利润。“标准化”战略是通过开发客户广泛使用的、标准化的产品与服务，以市场均衡价格或者低于市场均衡价格进行大量销售来提高收益的战略。但由于产品和服务本身差别不大，当竞争对手迎头直上的时候，很容易出现价格战。当价格战一旦打响，唯有依靠“规模效益”通过压低单位成本来实现盈利。当然对于航空公司来说，实现“规模效益”将会有多重掣肘，如航权、时刻、运力调配、甚至是油价等因素的阻碍。
而“客户化”战略是根据少数客户的个别需求，为他们量身定做产品和服务，通过收取附加价，以超过市场均衡价格的较高价格销售产品与服务。此战略的关键是产品与服务满足客户的特定需求，也可称之为订制品。因为订制品并非像标准品那样面向多数客户，而是面向一小撮客户，所以也可以将“客户化”战略理解为“定制化”战略。
众所周知，2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。那么在这项历史性收购7年之后的今天，根据这两家上市公司年报中披露的结果显示，IBM 2010财年全年净利润为147亿美元，联想集团2010财年全年除税前溢利为1.61亿美元，这是近百倍的差距。IBM在甩掉了“标准品”战略之后向着“制定品”战略奋勇直前，致力于解决方案的销售。根据客户业务所开发的信息系统、信息战略咨询等业务的IBM所生产的利润已经明显的与几乎只专注于PC业务(哪怕是全球PC业务)的联想拉开了差距。
显而易见，将营销资源更多的倾注在“定制化”战略中，将会对利润表现起到更大的积极作用。当然，航空座位产品有着极强的易腐性，对于一个座位来说，当航班起飞时，如果这个座位上并没有如预先的预期那样有人搭乘，那么这个座位的价值将立即归零，变得毫无价值可言，而边际成本却几乎不会有任何减少。所以，航空公司所卖的产品——座位，既可以成为订制品，同样也可以是标准品。当然这便取决于航空公司采取什么样的营销组合。
从国美电器到京东商城
一般来讲，营销组合视之企业销售的产品(Product)、产品价格(Price)、销售渠道(Place)和广告宣传(Promotion)的组合，去这个四个单词的首字母称其为“4P”。采取的战略不同，组合应用也不尽相同。对于航空公司来说，我们所提供的产品同质化较高，且产品定价本身便是采取类似于客户化的策略，分时段、分条件进行差别化的歧视定价策略(子舱位差价)，而广告宣传效果相对较难量化评估，笔者在此主要从销售渠道入手进行简单的“标准化”与“定制化”的战略分析。
通常对于标准化的产品，要想增加目标客户人数，就要尽可能提高覆盖率，此外，由于单位的边际利润率不高，因此必须要利用成本低、覆盖面广的渠道，如航空公司自营的的网站直销渠道、OTA等等，而传统批发商虽然具有覆盖面广等特点，但其如果无法通过提高运营效率降低组织间交易成本的话，这种广泛的覆盖也必将是空中楼阁，且搭建成本必然来自于航空公司向其提供的高额代理费。而“订制品”战略下的销售渠道主要可有航空公司自营的Call Centre以及提供高附加值的TMC构成。这种渠道的优势是可以提供“解答性服务”(即解决方案销售)，高附加值为销售业务员听取每个客户需求，为其定制特定的一揽子旅行计划(独一无二的机票、酒店、车辆等服务的组合)提供了空间。
国美电器用22年的时间打造了家电零售王国，其最大杀手锏就是它自始至终的低价策略，家电产品具有极强的“标准化”产品特征，而国美作为渠道的最大杀手锏便是提高覆盖、降低成本、呈现规模效益最终实现垄断。但进入互联时代之后，京东的进入，更是将这种“标准品”的战略发挥的淋漓尽致，互联网的广泛应用使得覆盖成本更加低廉，且进一步延伸了所在领域的价值链参与度，京东甚至自建了一整套物流体系。管理学大师，《追求卓越》的作者托马斯·彼得斯说过：距离已经消失，要么创新，要么死亡。好在，对于航空公司来说，作为单纯的机票产品的标准化程度已经很高、供应商较集中且信用等级高、特别是物流配送成本几乎可以不考虑，将“标准化”战略的思路引入线上营销与渠道搭建的思路就显得尤为关键。与此同时，需要“订制品”的客户要求一般都会较高，正是因为市场上所销售的标准化的单纯机票产品已经无法满足其需求，所以他们愿意为附加服务而额外付费，但独特的旅行与相关需求只能依靠高品质的价值链延伸服务来实现，所以努力实现航空公司自由Call Centre的产品广度及充分依托提高高附加值服务的TMC是我们不得不面对的未来发展趋势。
在一个价值链上，没有一个企业能够为客户提供所有价值。航空公司看似提供的服务是两地之间的空间位移，但如果我们观察航空公司所处的整条价值链，我们就会发现航空位移服务不过是其中一环，除此之外还包括与航空有一定关联的酒店房间、旅游会展、租车预定、保险服务、餐饮娱乐等等。差别化的客户化战略可以使航空公司针对不同类别的旅客制定有针对性的营销策略，进而实现利润最大化，而其实现手段便是依靠特征不同且形态各异的销售渠道。笔者强调的所谓客户化的营销战略，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。作为航空公司，我们必须明白传统的渠道与旅客营销思维模式已经无法适应当下快速发展市场形式。我们只有充分了解如何通过航空该公司的上帝们来实现利润最大化，才能在这个竞争愈发激烈的红海种闯出一片蓝海!(本文曾刊登于2012年5月2日《中国民航报》，内容有删减)