第一篇：某集团管控模式框架
某集团 法务管控 方案[小编推荐]
某集团法务管控方案
为落实集团法务部的各项职责，本着“维护公司和股东的合法权益，防范公司经营风险，避免及减少公司损失”的理念，制定本集团法务管控方案，拟在工作中推广，以期**年*月前完善法务体系，形成国内领先的集团法务管控体系。
一、管控的目标
1、为集团提供一流的内部法律支持。经过管控，法务部和全体法务人员应当能为集团的重大决策、资本运作、项目投资、创新业务、经营运行、日常管理等提供有效的法律支持。
2、预防和降低集团可能面临的风险。经过管控，法务部和全体法务人员应当协助集团构建起有效的风险防范机制，形成“以事先防范和事中控制为主，事后补救为辅”的风险管理体系。
3、有效地处置与化解集团出现的风险。经过管控，法务部和全体法务人员应当能对集团已出现的风险或危机，及时提出处置和化解策略，以协助集团以最低成本解决出现的法律问题。
二、管控的原则
1、为提供一流的法律支持，建立一套快速反馈、保证质量、符合业务需求的绩效管理机制。
2、为事前预范风险，建立一套完整的风险识别、风险分析、风险应对的全面风险管理机制。
3、为有效处置出现的风险，建立一套严格的应诉标准流程及维权标准流程的案件与危机管理机制。
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集团法务体系的定位是一种垂直而集中的管控体系。“垂直管理”指集团主管领导对集团法务部、集团法务部对下属公司法务人员在人员、业务考核等方面的直接管理;“集团管理”指集团主管领导对集团法务部、集团法务部对下属公司法务人员在制度、事项等方面的统一管理。
三、管控的手段
1、制度管控。建立各项业务与人员管控制度、工件流程与标准等。
2、人员管控。建立人员绩效考核与奖惩机制、职业发展机制等。
3、事项管控。将不同性质、不同领域的事项在法务人员中进行合理分配。
4、信息管理。为保证制度执行，强化考核反馈，建立信息传递与沟通机制。
四、管控的具体措施
(一)建立快速反馈、保证质量，符合业务需求的法务工作机制
1、快速反馈的工作机制
(1)法务对合同的审核时间为1-3个工作日，重大合同由法务部负责人批准后可延长1-2个工作日。
(2)法务部对投资项目的法律尽职调查时间为不超过5个工作日，重大、疑难、复杂项目由法务部负责人批准后可延长1-2个工作日。
(3)法务对法律咨询的反馈时间，一般为当场出具，重大、疑
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难、复杂问题由法务部负责人批准后可延长1-2个工作日。
(4)法务对法律意见书的出具时间为1-3个工作日，重大、疑难、复杂问题由法务部负责人批准后可延长1-2工作日。
(5)法务人员的反馈时间作为绩效考核指标之一。
(6)将法务人员按公司及专业领域进行分类。为丰富法务人员经验，可按相关规定进行轮换。
(7)法务部内部由专门人员负责接收与返还文件、登记台账、记录反馈时间，审核人员不负责文件流转。相关流程规定以文件联络函的形式下发，要求业务部门按照规定流程送审合同、文件报批单。
2、保证优质、高效的内部法律服务
(1)建立合同复核制。设合同初审职责、合同复核职责。一般合同复核由非诉讼业务经理负责，重大合同复核由法务部总监负责。下属产业公司法务初审的合同由集团法务部进行复核。
(2)建立学习机制，学习方式有个人自学、集体研讨、模拟法庭;学习周期为每月两次。
(3)制定培训制度，制定《法务人员培训管理办法》，规定法务人员在岗期间必须接受培训课时、培训领域、培训效果的考核及相关奖惩机制。
(4)开办《法务专刊》，全部法务人员均为专刊提供内容支持，督促法务人员提高专业素质。
(5)集团法务部目前编制为*人，在**年*有之前，集团法务部编制内的人员全部到位。随集团法务管控的逐步实施，视集团新增投
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资规模和业务需要，集团法务部在**年*月份编制增加*人左右。
(6)对于集团绝对控股/控制的子公司法务人员，其编制由集团法务部出具决策意见，但不占用集团法务部编制，由各子公司与该公司法务签订劳动合同，工资由子公司发放。
(7)对于集团绝对控股/控制的子公司法务人员的招聘、业务绩效考核、辞退由集团法务部会同集团管理中心执行，报集团领导审批后，由子公司落实。
(8)对于集团相对控股/控制子公司(上市公司)，其法务人员原则上参照对绝对控股/控制的子公司法务人员管理方式，但对于上市公司有特殊要求的，按上市公司特殊要求执行。
(9)新录用的法律顾问的招聘条件：应是211大学法律系毕业，通过司法考试或企业法律顾问执行资格考试，在集团某个业务领域如地产、金融、零售、商务等或在法院、检察院、律师事务所，工作3年以上的。
(10)法务人员晋升机制：每位法务人员设立初始专业方向，在1-2年之后，由法务负责人对其进行专业考核。如考核通过，可申请轮换到其他专业方向，以使法务人员能接触不同领域的法务实践。推行法务人员内部等级规则，制定《内部法律顾问专业与等级管理规定》建立法务人员专业晋升体系，与法务人员的绩效考评挂钩。
(11)建立人才退出机制。通过法务人员专业能力与职业精神的考核，会同集团管理中心，将不符合集团法务工作需求的人员辞退或调岗。
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(12)集团下属产业公司涉及的项目投资、诉讼或仲裁案件、知识产权事项由集团法务部统一管理。
(13)建立内部资料室，收集有关企业法务工作和法律专业的各种讲座、培训、书籍，供大家交流，对提供信息数量居多者给予一定的奖励。
3、提供符合业务需求的内部法律服务
(1)对集团业务类型涉及的法律问题，进行专题会议学习。每月一次。专题会议邀请对某业务类型熟悉的专业人士进行讲解。
(2)与投资部门、项目部门的定期沟通，正式会议和非正式聚会两种形式均可，每月一次。
(3)培育法务人员养成“站在商业交易的角度处理法律问题”的工作习惯。
(4)定期以工作联络函的形式，向各部门征求意见，如发现法务人员因质量、服务意识等问题，屡次受到业务部门差评，则给予惩罚。
(5)制定集团《股权投资法律尽职调查指引》，并制定统一的《股权投资法律尽职调查报告》模板。
(6)制定集团《知识产权管理办法》、《商标管理办法》、《专利管理办法》等制度。
(7)法务人员不仅要懂法律，还要懂投资、金融、运营、管理等，建立综合素质模型的考核标准，引导法务人员多学科学习、培训。
(8)法务负责人参加集团或产业公司的业务会议或项目会议，
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能知晓企业战略与运营情况，从而提高提供符合业务需求的内部法律服务的能力。
(二)建立从风险识别机制、风险分析到风险应对的全面风险管理机制
1、建立风险识别机制
(1)组织法务人员深入研究，参照国家和行业标准，识别集团面临的风险，建立《集团风险事件库》，使集团可能面临的风险有清晰的归类。
(2)总结集团之前发生的诉讼经验教训，组织法务人员分析过去全部诉讼案件，撰写《案件评估报告》。
(3)加强法务人员对风险管理知识的掌握，统一组织集团及下属公司法务人员参加有关风险管理的培训。
(4)聘请外部专家讲授风险管理知识的掌握，统一组织集团及下属公司法务人员参加有关风险管理的培训。
2、建立风险分析机制
(1)对《风险事件库》进行分类、排列，并量化打分，定期更新风险事件库，撰写风险评估报告。
(2)将风险提示、风险分析列入法务人员的日常工作范围。风险分析报告的提交，作为法务人员日常工作考核的内容之一。
(3)与业务部门定期交流，建立集团风险预警机制。
3、建立风险应对机制
(1)通过《法务专刊》以及专门培训，加强集团全体员工的风
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险防范意识。
(2)通过风险识别、制定集团《诉讼预防管理办法》和《全面风险管理办法》。
(3)要求法务人员主动发现风险，主动提出风险应对解决办法，将风险应对策略列入法务人员的日常工作范围，作为法务人员日常工作考核的内容之一。
(三)建立应诉与维权的标准流程
1、建立应诉的标准流程
(1)建立从接案、分析案情、组织证据、答辩到应诉全过程的应诉标准流程。制定《诉讼/仲裁案件代理流程管理规定》。对诉讼业务的法务人员进行培训，每月至少进行一次案件讨论，并列入法务人员的日常考核中。
(2)建立应诉案件的集体讨论机制。全部案件须经法务集体讨论，出庭人员的意见代表法务部的集体意见。
(3)建立案件报告制度。对于各阶段，承办法务人员都应出具书面报告上报领导，包括案情分析报告、代理思路报告、庭审情况报告、结案报告、商业改进报告等。对于出具的报告不符合要求或被领导多次退回的，计入该人员的绩效考核中。
(4)出于费用控制及内部人才培养的考虑，除重大案件及领导指定案件以外，集团及产业公司新发的案件原则上由内部法律顾问代理。对于需要借助外部律师资源和特殊专业技能，而委托外部律师的诉讼与非诉讼事宜，制定集团《外部律师管理办法》。
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(5)修订集团现有的《案件管理制度》和《法务部管理和考核奖罚办法》，联合集团人资部门，优化案件奖惩机制，加大案件败诉惩罚力度。
(6)加大对诉讼业务部门法务人员的培训，引进具有审判经验的人才。
(7)逐步建立集团的法院资源库、专家资源库。
(8)对于涉及集团重大案件及可能有关集团商业秘密的案件，应当专项办理，严格保密。对于违反保密义务的法务人员，应出具惩罚措施。
2、建立维权的标准流程
(1)对于由集团主动提出的诉讼或仲裁，建立标准维权机制，包括案情分析、证据固定、法律检索、团队讨论、起诉思路、提起财产保全等程序，严格控制维权质量。
(2)对于由集团主动提出的其他维权措施，如发律师函、发告知函等，法务配合集团其他相关部门如监察中心，建立规范的流程。
(3)保持与业务部门的密切沟通，一旦发现有侵害集团合法利益的事件，法务第一时间参与，并提出针对性的维权措施。
(四)实行“公开、公平、公正”的考核机制
1、考核原则
实施“公开、公平、公正”的绩效考核。
2、考核项目
(1)法务人员的考核包括常规考核、定级考核、晋升考核、岗
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位轮换考核。
(2)常规考核的指标包括：合同/项目审核时间、审核质量、审核是否符合需求;风险防范意识与分析的能力、建议;诉讼/仲裁应对的能力、结果;法务管理制度的拟定与流程优化的能力、建议等。
3、考核周期
(1)考核周期分为：日考核、周考核、月考核、半年考核、年度考核。对于月度、半年、年度考核，按集团规定的计划管理办法执行。
(2)对于日考核，由法务人员自行将一天的工作安排，填写至工作微博内。相关评价，按工作微博软件内置程序执行。
(3)对于周考核，制定每周考核表。对于每位法务人员，量身定做一张每周考核表(定期更新)。每周五17：30-18：00之间自行填写，由考核专员收集，通过邮件报给法务总监。每周一9：00-9：30之间，法务总监查阅后予以反馈。集团下属产业公司的法务人员，应向集团法务部报送每周考核表。
4、奖罚原则
(1)对于尽职尽责，协助处理突发事件，为公司挽回损失，赢得利益的法务人员，予以奖励，包括行政加分、物质奖励等。
(2)对于工作失职，审核法律文件存在失误，未按法律规定办理业务，造成公司损失的法务人员，予以行政扣分、记过、赔偿损失等;情节严重的，予以解雇。
(3)有关奖罚细则，按集团《法务部管理和考核奖罚办法》执
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行。
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第二篇：关于集团管控模式选择
谈论集团公司的建设和发展，一个不可以回避的话题就是集团管控。传统意义上，集团管控有三种模式：财务型管控、战略型管控和操作型管控。建立有效的集团管控需要充分考量各方面的因素，这将决定集团公司整体利益的最大化和长远化。
选择和建立集团管控模式，必须充分考虑企业的企业发展战略、企业整体规模、集团公司形成历史和企业家精神等等多种因素。下面，我们将从这些因素分别进行分析和研究。
企业发展战略是整个集团公司未来发展的整体性规划和部署，一般分专业化战略、相关多元化战略和无关多元化战略三种类型。对于高度专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的核心能力和管控方式都能够很容易地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团公司完全可以对下属分子公司实行集权程度很高的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务板块的行业特点、核心能力和商业模式都不相同，其核心能力和资源一般无法进行横向复制和共享，因此应当实施分权程度比较高的管控模式。相关多元化的集团公司一般能够共享其核心资源，并对核心能力进行复制，比如家电企业其研发、市场和品牌必须具有共享性，在此情况下，集团公司可以从经营、管理以及价值链上进行必然的集权与分权的界定与协同，追求效益管理和风险控制的平衡。
组织规模从客观事实上决定了集团管控的效率和能力需求。组织规模越大，产业越多，区域分布越广，对集团公司总部能力的需求越强。比如，在集团公司发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而随着企业规模的不断扩大，需要管理和协调的事务也越来越多，再全部交由集团公司总部来决策便会影响到经营的速度和质量，对集团公司总部的能力也提出了更高的要求，这就需要集团公司总部逐步放权，向分权型管控过渡，从操作型管控往战略型管控或财务型管控模式方向转变。
另外一个重要的影响因素是企业发展历史和企业家个性特征。我国集团公司形成有着强烈的政治因素和时代背景。一般的国有性质的集团公司，往往是依靠行政指令而组建，而民营性质的集团公司往往是因为投资人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。这种情形之下，往往是集团公司总部和下属分子公司之间进行权益博弈的过程，实际上授权的问题，或者由企业家个人管控变成组织管控的问题。因此，集团管控也应该循序渐进的进行。每个企业家都有自己管理和决策风格，他对集权和分权的紧密程度的需求也反映了他的个人领导风格和自我需求。有些企业家精力充沛、关注细节，喜欢事必躬亲，在集团管控当中就往往体现为集权型管控;而有的企业家更善于制定规则，能够松放有度，在集团管控中往往体现为分权型管控。一般来讲，国有企业的决策层更倾向于分权型管控，这是因为他们成长于系统的、规范的组织体系中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为集团公司领导者之后也自然的倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为集团公司之后，也还是倾向于沿用这种集权型管控。
除了上面重点阐述的这三种影响因素之外，集团管控模式的选择还会受到政治因素、行业特征、企业文化和集团公司发展阶段等因素的影响，只有充分把握、研究这些因素之后，才能够找到适合企业实际情况的管控模式，实现集团公司对下属分子公司张弛有度的有效管控。
第三篇：世纪纵横案例、某汽车业集团管控咨询案例
项目背景：
某汽车集团是国务院国资委批准新成立的股份有限公司，经营范围包括铁路机车车辆(含动车组)、城市轨道车辆、工程机械、机电设备、电子设备及相关部件等产品的研发、设计、制造、修理、服务业务;产品销售、技术服务及设备租赁业务;进出口业务，与以上业务相关的实业投资;资产管理;信息咨询业务。集团在组建之初就委托世纪纵横咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设计。
主要问题：
1.母公司的职权不清晰，子公司对总部的职能定位认同度不高母公司应该履行哪些职能，应该下放哪些权力，从而出现高层领导事无巨细，劳心劳力，下属公司也缺乏积极性，上下观念不一致，无法实现战略协同。
2.缺乏高管人员激励约束机制，由于是国有企业集团，上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的话语权，这也给集团的高管人员管理造成了一定的压力。同时，由于集团刚刚组建，在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验。
3.集团范围内优化资源配置不协调，集团虽然在资产上实现了整合，但未能在战略上达到一致性，人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置，无法实现协同发展，仍然处于单干状态。
解决方案：
通过前期详尽的调研评估，项目组针对集团状况提出了混合型管控模式，即集团对上市公司采取战略型管控，对几家参股公司采取财务型管控，对个别员工成熟度较低，独立开展业务难度较大的全资子公司，暂时采用运营型管控，以充分利用集团资源对其进行必要的支持。
确定基本管控模式以后，项目组依据《公司法》、《国有资产法》、国资委及上市公司的有关规定、《公司章程》等相关法律法规，对其治理结构进行了优化设计，明确了国资委作为出资人的责权利，对集团董事会、监事会、经理层、党委、纪委、工会、董事会专业委员会等组织的权利义务及其行使方式和程序进行了规范。
同时根据管控模式的定位，项目组提出集团目前需着力打造七大管理与支持平台：战略管理中心、资本运作中心、战略性财务管理中心、人力资源服务中心、审计与风险控制中心、
企业文化与品牌管理中心、业绩管理中心，并据此对组织结构进行了设计，制定完善了核心管理制度与流程。
项目成果：
由于集团和子公司之间思想不统一，管理基础比较薄弱，如果方案没有进行必要的宣讲就进行实施，可能会加剧下属公司的逆反情绪。针对这一状况，项目组经过研讨，结合项目方案的具体内容与集团的人员情况，拟定了一套培训课程体系，对下属公司的中高层开展了系列的培训与研讨，一方面提升了下属公司核心员工对方案的认可度，同时也使其对项目方案有了深入的了解，增强了执行力。
客户评价：
世纪纵横项目组的工作成果丰富具体，具有很强的科学性和可操作性，充分体现了很高的专业水平。我们对世纪纵横项目组顾问的工作态度表示钦佩，对他们为我们提供的高质量咨询服务表示由衷感谢!
第四篇：如何确定集团公司的管控模式
中国企业规模的急剧扩大和更激烈的竞争环境，使集团公司的管控问题愈发突出。如何处理母子公司的关系?如何加强对集团公司的有效管控?以及如何使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行?这些都成为集团公司绕不过去、急需解决的重要问题。
2003年，中国大型集团公司达2692家，共有成员企业(包括母公司和子公司)28372家，平均每家企业拥有成员企业10.5家。中国500强企业的平均资产规模从2002年的520亿增长到2004年的564亿。2004年中国500强企业的营业收入总额达89900亿元，占到当年我国GDP(11.67万亿元)的77%。资产规模不断扩大必然加大了企业集团的管控难度，迫使企业寻找更加有效的管理模式和方法。
但是，中国集团公司的弱点十分明显。一是集团公司的规模虽然在增长，但无论是利润收入、人均营业收入、人均利润额和软件资产都未能超出世界500强企业相应水平的17%。如从资产规模来看，差距更大。2004年我国500强企业的资产规模只相当世界500强企业资产规模的5.6%。可见，与国际企业相比，我国大企业的盈利能力和生产效率还存在很大差距。同时也表明，在管控能力上还有很大的提升空间。
二是我国集团公司在管理体制和运行机制方面还有许多遗留的老问题。我国的集团公司有一批是通过优势企业进行市场的收购兼并形成的，体制和机制问题比较少，竞争力较强。但也有相当一批集团公司是由行政性公司通过行政划拨办法形成的。还有的是在多家企业联合之后，再组建母公司，即所谓的“先有儿子后有老子”的集团公司。而这种行政手段组建的集团公司在体制和机制方面都还存在许多与市场经济环境不相适应的地方，如不加快改革，就会严重地影响企业的发展。
三是集团公司的管控机制方面还缺乏创新。不仅反映在产出效益与资产规模之间不相匹配，缺乏国际竞争力，而且反映在集团公司的内部管理上，如机构庞大、组织层级多、职责分工不清、管理效率不高、冗员多、风险控制差，等等。
市场竞争的不断加剧和集团公司内部存在的上述种种问题，都迫使我国的集团公司不断寻找一条由粗放的、外延式扩张向集约的、内涵式发展的道路，以实现由大到强的发展。但是，在以往的改革中，集团公司的体制改革往往会陷入“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱又管”的怪圈而难以自拔，陷入疏于管控而面临的种种危机和困境。因此，在当前新的发展阶段，只有实现企业管理的创新，集团公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。
关键在于总部的功能定位，同时还需要考虑三个层面的问题，它是一个相互影响、相互支持的有机体系。
集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题：
首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
○ 三种具体管控模式
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：
◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克〃韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位则负责保障实施。
◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
◆财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 ○ 广义的管控模式没有“最佳”，只有“最适合” 广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。
例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权臵换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制;而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。再如，从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任;反之，则可考虑开设分公司，以减少母公司的应税税基和运营成本。
○ 管控模式的有机体系
确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
管控模式对于集团公司十分重要，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准?管控模式的制定需要从何入手?要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行?目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗?企业的目标最终能实现吗?因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值，一是能增加工作的价值、提高工作的效率;二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。
但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。
在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事，万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。
在中航油(新加坡)公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损?究其原因，一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来仍然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起?究其原因，根源大多在于相关行长们臵规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。因此，流程只是企业管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。
第四，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。管理信息系统的发展和应用对企业尤其是大型集团公司管理效率的提高，影响非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理的低效率，而且势必会对信息传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽导致对市场的反应速度慢，或由于权力下放过大导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。
近10年来企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高，其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。与此同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求，对业务流程进行了重大的调整或改革，从而导致组织结构的优化。
综上所述，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。
○ 总部功能定位
集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。
中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。
不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低;而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误;集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮;管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机;总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导;绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。
集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现： ◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
◆资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。
◆关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育培训、国外服务。
明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作——岗位设臵及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统，可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。
因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。但是，总部功能定位并非一成不变。
仍据Conference Board公司的调查，公司总部的功能未来将有以下变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率;二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划;三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场;四是通过整合内外部资源，为下属企业提供更多的服务;五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的以“管控”为导向的角色，向以“提供附加价值”为导向的角色转变。另一方面，总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持现有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。对快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。(资料来源：中国企业家/原作者丁敬平为华信惠悦咨询公司大中华区首席顾问)
第五篇：集团管控模式下的绩效体系建设
集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题，而集团管控下的绩效体系建设是集团化管理能否成功的关键。
一、集团管控模式的内涵
集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、集团管控模式的具体形式
根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：
1.操作管理型：
集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型:
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。对下属企业每年定出各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型“，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、集团管控下的绩效体系建设
绩效体系建设的目的，是为了通过绩效评价、绩效管理、绩效考核、绩效奖惩等手段达到集团总部对各公司的管控，最终实现集团总部的发展战略。
由于操作管理型的管理模式，集团的各种职能管理非常深入。本文就操作管理型下的绩效体系建设进行浅析。
1、集团职能部门的设置
由于各公司产品的相关联性较高，集团内部多个公司属新建公司，管理人员相对匮乏，为了资源整合、资源共享，让各公司更能集中人力、物力、财力发展业务，集团公司设置公共管理部门的原则便是服务与考核。
办公室：
办公室处理各公司的日常业务及营业执照等的办理，公共档案管理。
企业管理部：
含人力资源部、认证中心、安全环境管理部、党群工作部。 融资部：
负责集团各公司资金筹措与资本运营。 财务审计部：
负责各公司财务负责人的选拔、配备及对各公司业务的审计工作。
市场营销部：
负责各公司相关产品的市场开发、招投标业务。 研发部：
负责集团各公司新产品的研发与设计。
2、绩效体系建设遵循的原则 2.1薪酬体系的规范
在集团总部的管控下，以各公司分布区域、职业经理人的经营水平、集团战略目标的分解、相同或相似岗位或关键岗位等为依据，制定一套较为合理的薪酬体系规范。
集团公司与社会相似公司之间的工资标准、社会的发展速度与购买力之间的因素、公司与公司之间、同一个公司不同的岗位之间、不同公司相同岗位之间、技术管理水平等因素的平衡与协调是薪酬规范必须注意的几个重要方面。
最终的目的应是让员工切实感觉到公司的发展给员工所带来的实惠，实现公司与员工的共同发展。
2.2兼顾当期利益与长期利益之间的关系
如果当期利益成为公司员工追逐的目标，势必会影响到集团长期利益的发展。过多关注当期利益就会忽视公司长期发展等战略性目标。
因此在绩效体系设计过程中，要把当期利益与长期利益有效结合起来。
2.3目标的可操性要强
对各公司所制定的战略目标，可操作性强，通过大家共同的努力能完成或超额完成。超额完成目标带来的激励，会促使各公司挑战更高的目标。
2.4有利于基础管理工作的提升
推行先进的管理理念与手段，促使各公司基础管理标准化、规范化。让基础管理工作成为公司持续发展的核心竞争力。
2.5即时激励与长效激励相结合
把当期的效益用于即时激励，而新产品研发、转型升级、保值增值、人才培养等与长效激励相结合。
2.6有利于持续创新
营销模式创新、材料、技术、工艺的创新、管理工具的创新、管理方法的创新等诸多创新因素应成为绩效体系建设的主线。
3、关键绩效指标的确定
3.1经济指标
具体指标应当以三年来企业经营数据为基础，把控行业、企业发展的趋势，做出一个较为全面的、有利于公司可持续发展的客观公正的判断，确定一组具有挑战性的通过努力可实现的数据组合作为集团公司及下属各公司的年度或更长期的战略规划。
利润、总资产贡献率、合同额、销售收入、回款率、产值等指标做为经济指标的设置。
根据公司对各指标的关注度确定各项指标的权重。各公司由于发展不平衡，不同时期对各组数据的关注度应及时调整。
3.2管理指标
之所以设置管理指标就是为了加强各公司的基础管理工作，因为基础管理工作是企业管理的基础，是实现企业最终目标的保障。
企业文化建设
企业文化建设是企业管理之魂，是实现企业战略目标的精神支柱。强化企业文化建设，就是在公司内部构建统一的由员工认可的核心价值观。企业文化建设有许多的载体和外在的表现形式，通过载体实现价值观的统一，最终才能一步步实现公司的愿景。
安全生产管理
安全生产管理是企业管理的基础，强化安全有两个方面，一个是作业环境的安全，一个是员工职业健康的安全，二者缺一不可。建立一个标准的安全管理体系，通过PDCA不断的完善。
现场管理
现场管理是文明生产、安全生产的前提，也是实现统一调度的基础。把6S管理落实到位，制定出具体的可操作的控制措施。
制度建设
制度建设是企业管理的制度保障，有章不依或无章可循，是企业管理的大忌。建章立制，形成一套完整的流程并严格执行才能保障组织到位。企业只有通过制度建设才能实现组织的整体水平的不断提高。
质量管理
“质量是企业的生命”人人皆知，但是如何把质量管理始终如一的贯彻下去，却是令很多企业头痛之事。为了保证产品质量，很多企业都通过了质量体系认证，但是也有很多企业在质量体系建立之后，仍然是“两层皮”的管理方式，表现形式就是不按质量体系办事，甚至是在质量体系之外再造一个体系。“两层皮”式的质量管理体系只能严重制约企业的发展，或者在追求当期的利润的同时却给企业埋下了毁灭的种子。
三项费用管理
三项费用在产品成本中的比率反映了一个企业整体管理水平的高低。涉及成本管理、仓储管理、融资管理、精益管理、时间管理、效率管理、供应链管理、信息化管理等诸多管理内容，受国家调控政策的影响，是各种基础管理水平的综合体现。
综合以上各类指标的设置及考评，其目的就是通过改善企业基础管理工作，为实现当年度或长期规划奠定良好的基础。
4、业绩评价
经济指标的评价，看起来并不复杂，用数据说话，经济指标与管理规范之间的权重由集团公司根据企业发展的不同阶段视具体情况而定。
而管理规范部分，大多时候被认为是不可量化项目，其实通过标准化、规范化管理都能量化。
管理规范中的各种管理都有其具体的表现形式，推行标准化管理就能把各类基础管理通过标准规范一一列举，使看起来不可量化的指标变得透明而又能量化，从而达到客观的评价。
5、各公司的二次考核
5.1月度考核、季度考核、年度考核相结合
把目标分解更有利于目标的实现。年度目标分解到月度、季度及时评价。
各公司要把集团总部的目标落实到公司的各管理层。关键绩效指标视管理层所分管的工作而定。
5.2员工薪资分块管理
把高层、中层和普通管理岗位的员工薪资分块管理，也就是把年薪分解为日常薪资和年终薪资。日常薪资分解到月度，再分基础岗位工资和月度绩效工资。
为了便于考核，相同岗位的月度绩效工资额度相同。
为了体现集团公司的人员管控，各类人员实行“定编管理”，定编管理与企业的发展结合起来，对于人才的引时和淘汰都纳入编制管理。
5.3集团绩效分配
如果各公司的高层岗位编制用“G”，中层岗位编制用“Z”，普通管理岗位编制用“P”表示，而高层岗位的月度绩效工资为A表示，中层管理岗位的月度绩效工资为B，普通管理人员的月度绩效工资为C;甲公司月度得分(换算为百分制)为F1。
甲公司月度总绩效为I： I=F1(∑GA+∑ZB+∑PC)/100
从上面的公式不难看出，全体员工的绩效都与该公司总体绩效相关。这是集团公司对各公司的考核结果。
5.4各公司二次分配
推行绩效管理，就是把各项指标层层分解，总经理把保证各项指标分解到各个副总头上。有的副总经理看起来与各种经济指标不粘边，其实所从事的管理工作都是为经济指标而服务的。不涉及经济指标的就分解管理指标。各位副总经理的指标综合就是总经理的指标。层层分解并签订绩效合同，以确保集团战略目标的实现。
总经理依据考核项目给所管的高层打分;副总经理给所分管理的中层打分;中层给所分管理班长(主管)打分;班长给所分管理的普通管理人员打分。这种评价是自上而下的评价方式，也体现了一级对一级负责的层积管理。
总绩效按层积、编制分配，兼顾了条块管理的不平衡。体现了整个团队共同发展的重要性，团队成员中，甲失误减分数，团队成员中其他人员乙、丙增效。团队内部形成一个比学赶帮超的创先争优氛围。
在实际操作中，月度指标相加考核，防止月度经营指标变化所带来的不平衡。年终结算时总绩效与总薪资相结合。
假设一个所分管的下属有甲、乙、丙三人，他们的月度绩效额度均为“i”，三个人所得分数分别为a
1、a
2、a3;那么甲所得的月度绩效工资为：
甲月绩效=3 i×F1×a1/( a1+ a2+ a3)/100
其中：F1为集团公司对该公司的总评价得分，以此类推。 该评价的特点：
①由直接的上级评价，直接、有效、准确、客观。由于下属要做的工作就是帮助自己上级实现他所分管的各项指标。
②每个员工的绩效都与所在公司的绩效挂钩，所以每个员工都应关注并通过自己的努力而使公司总绩效提升。
③系统内评价，防止出现系统之间的不平衡。
四、结论
1、不同的发展阶段采取不同的管控模式。
2、不同的管控模式下采用相应的绩效评价体系。
3、绩效体系的建设侧重总体战略目标的实施，当期利益与长远利益相结合。
4、绩效体系的建设务求实效，创建一个人人争先的氛围。
5、强化基础管理是做大做强的根本。
参考文献：张永伦、张楚天舒;企业集团管控模式研究;国际商务财会;2011年第06期;