下面小编整理了一些《信息化平台物资管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！摘要：目前我国的建筑企业还采用典型的传统运作模式，尤其是施工企业的管理方式更是粗放型的。而目前信息化平台是提升建筑施工行业竞争力的重要手段和途径，也作为企业长久的战略目标及管理模式的革命得到大多数企业的青睐。越来越多的建筑企业在提高自身的信息化水平、增强自身管理能力、加强企业竞争力的推动作用下，开始着手构建信息化平台。
信息化平台物资管理论文 篇1：
浅谈企业成本管理中的弊端及对策
摘 要：国企的管理层要加大对企业成本管控的重视程度，优化设计成本管控相关制度，以严谨的态度全面落实预算管理制度，不断提高成本管控的效率，使成本管控理念都能够落实到各个部门和全体员工的工作中，以实现提高成本控制效率的目的，为企业未来的经营发展、业务拓展提供必要的支持。
关键词：企业成本;管理弊端;对策浅谈
1、国有企业加强成本管理的重要性
1.1有利于企业做出正确的决策
成本管控作为企业经营的基础，贯穿于企业的整个经营过程中，也是企业制定决策的基础之一。企业财务人员将生产经营活动中的大量基础数据进行成本的归集和汇总并借助图表等手段对各项数据进行分析和总结。通过对企业成本的分析评价，了解实际成本的投入是否合理，并对企业实际的盈利能力、偿债能力有一个全面客观的认识，为领导决策提供有力支持。因此，加强成本管理，有助于对企业进一步制定战略决策提供指导性意见，以确保决策的科学性和全面性。
1.2有助于提高企业的管理水平
成本数据是企业战略决策的重要依据，因此对企业的成本管控水平提出了更高的要求。成本管控的水平会直接影响企业的竞争力和发展力。尤其在成本规制逐步成为常态化管理的情况下，加强企业成本的控制，采取有效的措施将成本保持在一个科学合理平衡的状态，将成为企业生存与发展的必然选择，同时也对企业实施精细化管理提到了推动作用。
2、国企成本管理存在的问题
2.1成本核算的精细化管理有待提高
成本核算的精细化管理是一种新的管理模式，很多企业都在尝试用精细化的模式来提升成本管理水平。但对大部分国有企业来说，成本核算的精细化管理可能仅仅是一句口号，企业并非真正了解精细化管理的实际意义和内涵，长久以来粗放的管理模式已经成为一种习惯，而精细化管理就是要打破习惯，建立新的习惯。而在此过程中，企业会遇到很多意想不到的问题和困难，企业管理层如果没有真正了解成本核算的精细化管理的意义是很难认可与重视这个模式的。另外，很多企业在构建成本核算的精细化管理模式时，并没有依据企业自身的实际情况为基础，而是按部就班或照搬照抄其他企业的成功案例。
2.2全面预算管理不够规范
全面预算管理是作为衡量企业成本控制的重要手段。预算编制要持科学严谨的态度，其效果才能对企业的成本管控起到正面作用。现在越来越多的企业开始重视全面预算管理，但实际效果却参差不齐。因为大部分企业虽然都制定了预算管理的制度，但是实际操作过程中却未必秉持严谨的态度，导致全面预算没有和自身企业的实际情况契合，没有制定科学合理的量化指标，没有建立相关体系，缺少编制的依据等。很多企业往往根据历年的成本數据作为次年的预算依据，甚至仅仅根据上级单位下拨的预算进行分解做出每一年度的生产经营计划。这样的预算管理不仅不科学不全面，更不利于国有企业的长期发展，也起不到成本管控的作用。
2.3库存占比较大导致资金占用较高
很多国有企业，尤其是涉及安全生产的企业，库存占比都相对较大，主要原因是库存中不仅包含了常用备件还有安全库存的储备。为了能保证企业的生产安全，确保能及时更换维修设备，企业往往都囤积了大量的备品备件。虽然很多备品备件更换的可能性很低，但是为了不影响设备安全，大部分生产的企业还是会配置大量的设备以备不时之需。由此而导致的库存增加不仅会增加仓库的使用面积，还会增加仓库管理成本、占用大量资金，导致资金呆滞而无法利用资金的时间价值和机会收益。
2.4信息化平台无法共享
随着时代的发展，信息化平台已经成为大部分企业中不可缺少的一部分。信息化平台可以加快数据处理，展现最新状态，能快捷便利地建立数据库进行数据对比分析。随着企业管理的进步，信息化平台也在不断优化和创新，但同时又产生了新的问题，就是数据信息无法共享。每一个板块都会有一个信息化的平台，如人事系统、财务系统、物资管理系统、OA平台等，而这些平台因为各种问题无法打通进行数据共享。信息化平台的初衷就是本着提升效率，优化数据而设立的，但是平台信息无法共享会减弱平台的使用效果，无法将平台的作用产生最大化的经济效益。
2.5员工成本管理意识淡薄
对国企的员工来讲，安稳的工作状态已成为一种国有企业的标志。员工只需要按部就班地做好本职工作，按照流程做好每一个步骤，顺利完成上级交办的任务即可。但是随着全球经济的发展，国企逐渐面临着严峻的考验和全新的挑战，对国企的冲击也越加激烈。为了提升国企的竞争力，各企业对自身的内部管控也提出了更高的要求。国有企业由于体制的原因，员工的成本管理意识较为淡薄。大部分员工的主要任务就是完成上级下达的任务，往往忽视工作中涉及的成本管控，使得在实际的工作中，很多降本增效的有效措施没有很好地落实和执行，如物料消耗是否合理、备件更换是否必要等。
2.6财务人员缺乏全过程成本管控
国有企业的财务部门，往往还是着重致力于记账、付款、报表等基础性的会计核算工作。财务人员把大量的时间花费在基础核算的工作上，而忽略了对企业整体的成本管控，不了解每一个环节的业务流程和成本的发生，导致对实际业务缺乏全过程的成本控制。因为没有深入了解业务，就无法对成本的形成有一个全面的概念，仅仅根据业务部门提供的数据核算，无法确定成本发生是否合理、必要，和生产的实际情况发生脱节，无法制定相应的成本控制规则。
3、完善国企成本管理的对策
3.1加强成本精细化管理
国有企业提升成本精细化管理需要从工作内容、监督流程、财务数据、财务制度这几方面入手。企业应当把财务管理工作和企业经营发展有机的结合，将涉及的每一个细节贯穿企业发展的全过程，明确企业发展的方向，定制精准的经营管理目标，才能推进企业的可持续发展;同时，财务监管的人员应该对财务风险有一个事先的预判，定制合适的管理目标以及计划，制订相应的应对措施，确保财务风险发生的概率降到最低点。
财务数据是企业发展的重要参考依据，如果数据不准确，企业制订的目标和计划也会偏离企业发展轨迹。因此要从源头管控数据的真实有效，必须规范数据、台账录入的准确与及时。另外，应尽可能地细化成本至最小单元，让后期成本的分类、归集更为便捷准确。制度建设是企业发展壮大的动力源泉。对财务人员来说，应结合企业自身情况，制定一套精细化的财务管理机制并覆盖财务工作的各个环节，确保有法可依、有章可循，为正常开展财务管理工作提供强而有力的制度支持。
3.2提升全面预算管理水平
全面预算作为一种企业经营的控制手段，是推动企业发展，实现降本增效的重要措施。企业应建立健全全面预算管理的制度，以制度为支撑，确保预算管理科学可行。同时，企业应该根据制度建立相关体系，量化相关指标，设立全面预算的编制依据。预算的编制应秉承着科学严谨的态度，编制前应对企业年度的整体情况进行评估和测算，对各类将要发生成本的必要性进行审核，确保预算合理可靠，为将来实际执行提供对比依据。
后续应以预算为基准出发，和实际发生的成本作对比，這样才能发现实际执行中存在的问题，在预算执行过程中发现问题、解决问题、不断优化和改进。预算执行情况还能反映企业整体的经营状况是否贴合企业的战略目标，如果有偏差，可找出原因并根据实际情况提出针对性的整改策略，确保企业发展轨迹的正常进行。
3.3优化企业库存管理
企业应在保证正常库存的前提下探索库存最小化管理，合理测算安全库存，尽量避免积压大量不必要的物资。不合理的库存，既占用资金又加大了仓库的管理成本，无形中也加大了企业的总成本。作为企业的物资管理部门，应实时掌握库存的情况，根据企业的实际生产任务和消耗量估算出企业安全库存的警戒线，确保库内的物资都是必备品。另外，企业还可以寻求战略合作伙伴关系，和供应商签订长期协议，开展供应商库存模式，减少自身企业的库存管理成本，这样不仅可以优化库存，还可以取得价格优势。
3.4打通平台实现数据共享
随着时代的发展，现代化信息技术已经越来越深入各项领域。国有企业对于信息化平台的建设也越来越重视。但是随着信息化平台的数量增多，很多数据无法共享却成为新问题。因为信息化平台的增加所以相关的平台端口也在增加，而有些平台为了安全性是无法外接端口的，所以导致很多数据无法在同一平台处理归结，需要人工进一步处理。对于数量众多且相对杂乱的信息化平台，企业应进行适当整合归集。
对于单独一类无法整合的平台，企业可以在确保信息输出安全可靠的基础上寻求相关专业公司进行平台接口的统一接入，或者通过导出导入文件之间的转化实现数据的共享。对于准备新开发的信息化平台，建议企业首要考虑内部是否已建立类似的平台，或者后期是否可以接入其他平台并兼容使用等，整合优化信息化平台是一项烦琐的工作，期间需要各环节沟通，形成方案，测算后期投入的成本等。但是从企业的管理角度来说，整合后的信息化平台可以更好地为企业提供服务，提高工作效率，可以从各个维度展现企业的整体经营情况，确保信息化平台的经济利益最大化。
4、结束语
综上所述，在当今社会的新形势下，国有企业是我国经济发展的重要支柱。随着全球化经济不断深化，国企也面临着严峻的考验和全新的挑战。如何能顺应形势并立于不败之地，继续实现稳定、高效的发展，并能够将国有企业做大做强，这是国家和企业管理者普遍关注的问题。企业管控水平的好坏将决定企业的发展方向以及发展策略，而成本管控在企业的发展中起着至关重要的地位。但是目前大部分的国有企业均存在一些成本管理方面的问题，而这些问题会直接导致企业的经营状况不稳定。
参考文献：
[1]郭建华.企业成本控制中标准作业成本法的应用研究[J].中国市场，2021（29）：84-85.
[2]李振丽.工业企业中成本管理存在的问题与对策研究[J].中国市场，2021（30）：65-66.
[3]邱晨.施工企业成本控制中精细化管理的应用探讨[J].纳税，2021，15（28）：165-166.
作者简介：吴颖宇，女，汉族，江苏无锡人，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理。
作者：吴颖宇
信息化平台物资管理论文 篇2：
建筑智能化企业信息化平台的构建研究
摘要：目前我国的建筑企业还采用典型的传统运作模式，尤其是施工企业的管理方式更是粗放型的。而目前信息化平台是提升建筑施工行业竞争力的重要手段和途径，也作为企业长久的战略目标及管理模式的革命得到大多数企业的青睐。越来越多的建筑企业在提高自身的信息化水平、增强自身管理能力、加强企业竞争力的推动作用下，开始着手构建信息化平台。
关键字：建筑企业；信息化；构建平台
1、引言
信息化平台的构建是以信息化管理作为最终目的来构建基于网络的平台。是以现代信息技术为基础，以先进的管理理念作为依据，通过持续的改进措施来实现信息化管理以此来提高经济效益。信息化管理是建筑企业可持续发展的一种必然趋势，是实现现代化管理的必然之路，最终的目的是彻底转变企业的生产运作方式、经营流程、业务流程、管理方式和机构组织，以提高企业的经济效益和工作效率，提高企业自身竞争力。信息化平台的构建对于建筑企业有着长远而深刻的影响。
2、建筑企业信息化平台的构建
2.1信息化平台构建方式
根据建筑行业的资质，企业分为四类。特级资质的企业一般都是大型的企业，包括集团企业然后下属的一级、二级、三级分公司等，而包括的工程项目也比较全面。在企业的项目管理活动中，由于建筑行业的分散性，处于相同项目管理的人可能分部在全国各个地方，需要良好的沟通协作。对于大型建筑企业来讲，同时需要参与管理多个同时运行的项目。对于项目过程的管控需要有良好秩序和有效性，这些特点促进了信息化平台构建的。一般来讲企业需要构建信息化平台可以通过以下三种方式来完成：
1）自行开发：根据企业自身的实际管理情况和特点，聘用专业技术人员针对自身企业的管理模式自行开发出一套信息化平台，并由企业或是第三方开发机构负责设计、开发与维护。该方法的优点是可以针对企业的特点开发最适用的系统、其安全性、可靠性、适用性最强。但是因其是新系统，一般来讲开发费用、研发周期、后期维护都耗费巨大。
2）直接购买：企业可以市场上购买目前已经应用成熟化的信息化平台，可以直接使用或是由开发机构针对自身企业特点做出优化，并组织人员培训。通常来说这类系统有着广泛的使用程度，但是只能满足大众需求，对于一些具有明显特点的企业不一定适用。该方法针对性、安全性、可靠性均一般，但同样购买和维护适用费用较上种方法较低。
3）租用服务：企业可以通过租赁信息服务供应商已经开发好的信息化平台，通过授权的方式将自己的信息和管理模式嵌入到平台中，可以对各个子公司或项目部实行临时授权。该方法可以通过互联网浏览和更新，还可以随时的取消授权来关闭项目管理。该方法费用小、适用方便、具有较强的灵活性。但针对性、可靠性、安全性均得不到保障。
不同的企业可以依据上述特点来选择最为适用的方法。不同的信息化平台有其不同的管理理念和方法。选择合适的可以对企业管理改革起到事半功倍的效果。
2.2信息化平台的结构
因为建筑企业除了在内部管理外，还需要對外部进行适当的衔接。这就需要信息平台具有以下结构才能提供完整的管理模式：
1）外部接口：其主要是企业对外进行工作交叉时需要预留的接口主要包括：政府部门、行业协会、外包公司、监理单位、供货商、银行等部门或单位。
2）内部平台：内部管理模式的运作离不开企业决策层和执行层的相互衔接和配合。决策层对于投资发展、财务管理、质量安全管理、人力资源管理、投标招标管理、法律事务部、采购等方面做出决定意见。执行层包括成本管理、进度管理、合同管理、安质管理、协同工作等方面。
3）支撑环境：要完成信息化管理离不开计算机系统、网络通讯传输系统以及所需要的数据库等。
因此，成熟完备的信息化平台在满足复杂的内部管理要求的同时，还应具备链接到外部部门和单位的模块，以此来提高整体的工作效率。但是最终的信息平台主要目的是服务于内部系统的管理，应该将主要的功能放于内部决策层和执行层的开发和研究中，预留出适当的未来发展规划和外部接口系统为其次。
2.3各个部门信息平台建设
1）项目部：建筑施工企业对施工现场的全部管理都由项目部完成，项目部作为基层建筑管理的主体对信息化平台的要求也是最具有代表性。在信息平台上实现项目管理的编码、共享数据、管理规范、操作标准等施工管理要素，将整体的管理过程放在平台中进行汇总和记录，针对项目的全过程和全流程进行监控或是自动采集项目施工的技术数据进行分析。针对人员、技术、资料、流程等进行系统性管理，便于上报上级部门。其包括了合同管理、计价管理、物资管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理和资料管理等内容。
2）分包单位：劳务外包的信息化平台着重于考虑外包队伍的资质、施工技术和信用评价三个方面。首先对于外包资质的管理可以在平台中建立队伍资质信息并备案保存。对所有合作的或是有意向合作的劳务外包队伍按照施工类别进行分类存档、形成一个资源数据库，方便所有的项目部都可以参考和选择自己需要的外包队。其次，要求各个外包队伍提供相应的资质和施工经验以供参考，对其信用等级进行评价备案，并建立一套相应的评级程序对外包队伍评级，在资料库中形成系统的报告后有助于对外包队伍的选择。最后，针对已选择的劳务外包队进行合同签订阶段，依据资料库中的详细资料选择不同等级队伍签订合同
3）总包单位：总包单位针对各个分包单位的管理、进度、资料、流程等需要进行监督和管理，协助协调各个分包单位之间的工作配合和施工进度。同时还要对不同资料进行汇总、报表。在信息化平台建设中应注重于及时与分包单位进行沟通、监督施工关键点的工艺施工、汇总分包单位的上报资料等情况。则要求信息化平台的构建能够依据施工专业的不同进行分类，并对各个分包单位的资料进行汇总整理出成报告形式。
4）政府管理部门：政府管理部门承担着对建筑施工企业的手续审批和监管作用，对所属辖区的建筑施工企业进行管理工作。这就要求信息化平台中需要能及时链接到下属建筑施工企业的平台接口，可以进行数据浏览和查询，对其管理流程中不规范的地方及时提醒改进。同时政府管理部门还应对不同的建筑施工企业做好备案留存工作，以便在后续工作中方便查询。
传统的企业信息传递通过纵向的组织结构来进行传达。不仅传播速度受到各种因素的影响外，在传递的过程中由于纵向组织结构的庞杂导致信息内容通过决策层到执行层时已经偏离的原本的意思，在传递过程中造成信息丢失和信息失真的问题发生。而基于信息化管理的平台中，可以有效的避免该问题的发生：一是信息化平台可以通过网络进行远程实时的的信息共享和传递。可以实时的在各个地方进行管理协作。二是可以有效增加管理团队之间的协作和信息共享，不在拘泥于单个的项目管理。三是可以有效的缩短信息传输途径，避免在传输过程中出现的信息丢失和信息失真等现象。
3、结语
随着建筑企业不断的规模化和集团化发展，跨行业、跨地域的大型集团公司越来越多，项目也越来越复杂。传统的项目管理方式已经跟不上目前的发展速度，新型的管理方式必然是信息化的多层面交流、协同工作方式。现阶段的企业必须要依据自身的特点来选择合适的信息化平台构建才能在激烈竞争的市场中占得一席之地。
参考文献
[1]宋世宏， 张万仲， 刘长青. 基于网络平台的建筑企业项目管理信息系统[J]. 施工技术. 2005，34（2）
[2]张勇. 构建企业信息化平台的研究[J]. 企业技术开发. 2012，31（13）
[3]蒋帅. 建筑企业信息化管理研究[D]. 北京：北京交通大学. 2012， 7
作者：朱兴华
信息化平台物资管理论文 篇3：
风电行业项目管理信息化平台的研究与应用
[摘 要] 本文简要分析了风电行业项目管理的特点及项目管理对信息化平台的诉求，描述了信息化平台对于风电项目管理的重要意义。结合中广核风电有限公司项目管理信息化实践经验，详细阐述了项目管理信息化平台的设计理念，重点论述了在实际信息化建设中对风电项目管理信息化平台的实践；进一步对风电项目管理信息化平台实施效果进行了总结，并对未来提出了更进一步的设想。
[关键词] 风电；项目管理；信息化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 11. 039
在全面推进工业4.0的信息化时代，项目管理已成为社会管理和企业管理必不可少的工具。尤其对处于快速发展时期的风电行业，项目管理存在种类多（包括：开发项目、工程项目、检修项目等），并发多（大量项目同时异地启动），如何从资金、质量、进度3个维度高水平管好大量并发项目，是信息化高度发展的摆在风电人面前必须解决的问题。而随着项目管理的专业化发展、项目管理知识体系的不断完善、项目管理软件的成熟，项目信息化管理系统成为解决上述问题的利器，通过项目管理信息化可以实现强关联性的复杂业务处理、大量数据计算、多种复杂关系处理及存储大量信息，从而成为高效的企业管理的致胜法宝。
1 风电行业项目管理信息化的主要特点
风力发电是新兴的能源模式，有着巨大的发展潜力，尤其在环境污染日益严重的情况下，其优势更加明显。专业从事风力发电相关业务的企业，一般覆盖了风电场投资建设、运营维护的全部业务，其多项目、多基地、建设运维并存的格局，要求公司在规范化、标准化的基础上，实现高效决策和有效管理，面对如此庞大的建设及运维业务量，信息化的项目管理方式无疑是对现场项目有效管理的解决途径之一。
基于上述业务需要，信息化项目管理平台应该具备如下特点：
（1）集成化。包括系统集成和服务集成。系统集成，把过去相对分散独立的软件业务模块集合起来，实现高度兼容，并能与其他外围系统方面集成。业务处理，随着前端业务的开展，系统自动完成后续业务的处理，实现业务上下游整合。
（2）数据集中和服务分级结合。管理级别越高，管理者所需的信息和范围越广，但详细程度会降低；相反，管理者级别越低，需要的数据越专业、越详细，这就要求项目管理系统既能提供高层需要的分析功能、又能提供专业管理。
（3）项目全生命周期管理。从项目前期的项目启动、可行性研究、立项报批、施工设计方案编制，到招投标、技术协议、合同会签办理，到项目实施阶段的进度控制和费用控制，以及实施过程中的方案、图纸或费用的变更，到项目后期的竣工验收、合同付款、文件归档、竣工验收、固定资产转移，到运营期间的检修项目管理，实现全生命周期控制和管理。
2 风电行业项目管理信息化实践方案
中广核电风电项目管理信息系统具有基础数据管理、检修管理、预算管理、项目实现、信息分析等功能，它他其它业务模块，包括物资管理、商务管理、运行管理、检修管理、财务管理等模块高度集成并相辅相成，共同实现了项目管理全套业务。其中，物资管理和商务管理模块解决项目物资和服务采购过程的管理需求，运行管理和检修管理模块解决项目结算后移交生产设备的管理需求，财务管理模块实现项目成本核算和结算等需求，商务和预算模块实现项目的立项申请、计划、执行、结算的管理和控制。项目管理模块与其他业务模块的集成关系如图1所示。
在上述各业务模块集成的基础上，按照风电公司管理职能及风场建设的阶段划分，项目管理的业务范畴又细分为开发项目、工程项目、检修项目；从而通过先进的项目管理理念对风场从前期设计、工程建设到并网后的检修业务（包括技改大修），不同阶段、各有侧重地实现了全周期管理，详细如下：
2.1 开发项目
开发项目对应的业务，主要包括风场选址、风资源测试、前期手续办理、环境评测、文物保护等工作。相对于风场的整个建设过程来说，这个阶段属于前期工作，发生费用较少，在办理各类手续时，不可预测的因素较多，不适合进行严格的进度管理。因此，在实现项目管理功能时，突出优化以下几点：
（1）构建统一项目结构：梳理、规范开发阶段工作事项，构建一致的项目分解结构，实现统一管理，同时利于项目经理对不同风场的相同事项进行比较分析。
（2）分级预算管控：按管理需求，在项目不同层级设置预算管控，在发起采购申请时提前实现预算管控需求。
（3）项目成本归集：使用项目的采购功能，完成项目所需的物资、设备、外委服务的处理过程，最终形成项目的实际成本，同时能追溯成本的具体来源。
（4）历史跟踪：通过里程碑，记录开发阶段的重要事项的完成节点，在后续建设过程中，可方便查询各类手续、批复文件的完成情况。
2.2 工程项目
工程项目对应业务涵盖风场建设阶段所有工作，包括风场基建工作、发电设备安装调试、变电站及设备安装调试、输电线路安装调试、生产准备相关工作，直至整个风场并网发电。
这个阶段是风场建设时期的重要阶段，风场的投资、各类设备的采购及建设、发电投产的准备、运维队伍的培训等均在此阶段完成；从具体的业务活动来看，完全符合项目管理的特征，此阶段业务突出优化和实现以下几点：
（1）统一项目结构：按照国家相关规定及风电设计部门、财务部门的要求，形成规范、统一的项目结构标准，在所有的工程项目中，都采用相同的标准，达到了统一标准、统一要求的目的，并为未来的分析奠定基础。
（2）规范进度管控：为工程项目设立单独的进度管控结构，根據工程项目进度管理的要求预先设置标准的进度活动信息，用户只需要按照项目工作的完成情况对进度信息进行维护、确认，体现项目工作的进度。
（3）分层预算管控：按照项目预算编制要求，在系统中为具体的工作维护设定对应的预算值，通过项目管理信息化平台严密的预算管控功能，系统随时、自动检查预算耗用情况，并在预算即将耗尽或预算不够时及时提醒，避免超预算采购情况的发生。
（4）严肃项目采购：风场建设阶段，需要采购的设备、材料、备品备件、外委数量庞大，在满足预算管控要求的前提下，还要确保单项费用的发生也必须符合风场的建设要求，因此，通过项目模块、商务模块、工作流模块的融合，实现了每项采购均须经过严格审批，保证工程立项的严肃性和正确性。
（5）自动项目结转：项目存续期，需要周期性的对项目进行结算，通过使用项目结算功能，对项目发生费用进行自动结算，将项目成本结算到对应的在建工程；在项目结束后，通过维护在建工程至固定资产的结算规则，可将在建工程的金额结转到对应的固定资产，进入公司的资产管理阶段。
（6）决策支持：项目管理即需满足一线业务人员的工作要求，又要满足决策层的项目整体情况、分析报表需求，通过项目的造价盘点情况、实际成本、预算消耗情况等都可一目了然的展现给管理人员，信息系统与生俱来的实时统计功能，可以使决策层实时了解项目实际情况。
2.3 检修项目
风场建设完成，各类发电设备、设施投入运行，在质保期结束后，整个风场进入生产运维阶段。
与开发阶段、工程建设阶段的工作性质不同，生产运维阶段项目管理的业务重点转移到日常运维、维修消缺、安全生产、技术改造、节能提效等方面，按照各类业务的归口及性质，可将检修项目管理类业务划分为：技改、大修、两措、出质保、小型基建、科研、定检、工程转生产。通过项目管理思路开展上述工作，可有效实现大量工作并行时的成本、进度、质量三维度管理。具体如下：
（1）集中项目管理：所有生产运维的业务活动全部以项目的模式进行管理，并全部在项目管理信息化平台中完成，形成统一标准、数据集中、反馈实时。
（2）规范项目结构：按照各类业务的侧重点，基于日常生产业务的知识积累，形成符合各类业务的项目模板结构，统一了各区域、风场对相同业务的管理标准，也适应了風电公司垂直管理的需要。
（3）明确管理权限：按照公司组织架构，明确各级业务部门的管理权限，各司其职，实现职责划分真实落地，既能完成业务处理，又杜绝了非正常业务处理的可能。
（4）规范业务流程：对项目的全过程进行规范，如对项目中的各类文档资料的审批过程进行明确规定，对采购立项的审批流程进行规范并在工作流系统中设置，保证各类业务处理都能按照既定流程进行处理。
（5）细化项目资料分类： 风电公司生产运维主管部门要求所有的业务必须按照阶段提交相应的审批资料，如项目实施方案、施工准备文件等；将资料分门别类存放在项目管理信息化平台，并与对应具体工作关联，可在项目的不同工作过程中及时展示相应材料，并形成完整的历史文件库。
综上所述，采用项目管理信息化平台，即可以满足大量风场同步建设，也可以将检修运维类业务通过项目管理的思路精细化管理，从而落实公司管理思想；通过项目管理信息化平台，可以真正贯通项目全生命周期管理；通过项目管理信息化平台，强化了项目管理中部门间的整体协调，避免出现情况出现的可能；通过项目管理信息化平台，可提升风电企业项目标准化管理和经验积累基础，提高项目管理人员工作效率。使用结果也表明，项目管理信息化平台在风场群规模化、风电管理精细化、提升风电企业项目管理竞争力方面，是正确的选择。
作者：刘洋 王雁冰 孙刚