近日小编精心整理了《隐性成本铁路工程论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!【摘要】《铁路混凝土强度检验评定标准》（TB10425-94）（以下简称94版《铁标》）已经实施了20多年，在此期间，铁路混凝土的原材料制备水平、生产机械装备水平、生产管理水平、拌制和质量控制技术都有了很大的提高，若沿用之前的评定标准可能会出现不安全或不经济的问题。
隐性成本铁路工程论文 篇1：
铁路项目施工过程管理效能研究
20世纪以来，随着我国科学技术、经济建设和市场经济的快速发展，国际范围内建筑工程企业的迅速发展，形成了以项目法人为主体，通过招投标承包建筑项目建设的新体制。快速的膨胀发展既给国家和企业带来了巨大的经济利益，同时也暴露出目前建筑行业的诸多弊端，如项目质量不过关、项目负债、项目进度缓慢、项目管理效益下降等。项目管理过程中诸多弊端的显现，促使项目管理人员深刻思考目前我国工程项目施工过程管理效能的问题。通过笔者对铁路建筑企业的跟踪调查，认为工程项目的管理效能主要体现在项目管理理论实践应用水平、项目管理的效益水平和项目管理的人员管理水平3大方面。
广义的项目管理是指作为管理的对象在规定的时间，在明确的可利用资源的约束下，为完成某一已明确的预期目标而专门组织人员，运用多种学科知识来解决和处理问题的一次性工作。随着经济全球化和知识经济的发展，这种性质的活动越来越多，项目管理的重要性也日益增加，在规定时间内完成项目的目标，是基于实现项目的3约束——进度、成本、质量。随着研究理论的深入，现代项目管理不仅是指对于项目的管理，而是变成了一种新的管理理念和管理方法，即通过项目进行管理。从通过项目进行管理的角度出发，项目管理不再是传统意义上的“管理项目”，不再是仅局限于对一个项目的管理，而是需要整合整个组织的战略目标进行考虑，项目管理成为实现整个组织所开展的、持续的管理活动。而且建筑行业的项目管理普遍脱离了整个组织的战略目标，仅仅是在管理项目。众所周知，在建筑行业工程项目成本分为直接成本和间接成本，一般称之为显性成本，而事实上还存在着体制成本、机制成本和素质成本这3大隐性成本，往往项目管理的效益水平体现隐性成本加显性成本并通过显性成本反映，而我们目前忽视了隐性成本的存在，所以导致企业经济效益不佳。笔者2008年8月在中交某集团下属的某一铁路项目部进行调研，该项目共包含铁路站场2座、涵洞50余座，特大桥、大桥、中桥20余座；路基及站场土石方100余万方。该项目部设项目经理1名，副经理5名，总工1名，书记1名，部室11个，管理人员110人，下有分包队伍10余支，施工人员600人，作业队伍可谓相当庞大。该项目自2006年初入场，原计划工期2年，至现在已经施工近3年，延期1年，因为延期必须追加各项管理成本，造成企业经济损失严重，呈现亏损状态。针对造成亏损的具体原因，分析如下：
一、铁路工程项目管理理论实践应用水平分析及对策
该铁路项目自2006年初入场，原计划工期2年，至今已经施工近3年，延期1年，因为延期必须追加各项管理成本，造成企业经济损失严重，呈现亏损状态。笔者通过深入一线，发现目前这种状况的原因：一是项目实行3级分包，从项目业主到作业队，层层分包，造成管理与施工建设脱节，由于项目业主缺少必须的铁路建设知识，从规划设计到施工管理的不当，严重影响了施工进度，而实际的项目建设方项目管理知识不足，缺少有效的项目管理，造成人力、财力、物力上的浪费；二是项目业主对总投资中细项估计不足，融资能力有限，单是征地拆迁，追加投资高达5亿元人民币，限制了工程进度，因进度迟缓导致经济效益不佳，人员待遇得不到保障，影响到员工的工作积极性；三是工程管理中的进度管理缺乏力度，效益管理缺少有效的方法，质量管理缺乏适当的规程，该工程项目管理人员理论水平不高主要表现在，项目经理对于项目成本管理认识不足；项目部管理人员之间项目管理任务不明确；项目管理制度制定不符合项目现状；项目激励措施不得当。
首先，项目经理应该与客户明确系统规格，与公司确定项目成本，再确定合理的开发进度。公司和项目经理之间的责任要明确，因为项目成本的决定因数最大，规格和进度都可由增加成本来增加和加快。若由公司来控制，项目经理可根据规格需要而延长开发进度，或根据进度需要随意增加开发人员，很容易超出项目成本范围。若可以由项目经理来控制是最理想的，但若要保证公司的利润，需在公司和项目经理之间明确责任和约束。
其次，项目管理人员之间要明确责任、权利和义务。应该由项目经理来组织并和参与项目的所有管理人员，如总经理、工程部经理、财务主管和外联方项目负责人、施工负责人等，明确所要完成的任务，主要包括：项目分析和评估；项目计划的制定、调整项目经理根据项目计划来安排资源需求并根据时间表跟踪项目进度；与客户方沟通、与项目团队成员沟通、与公司领导沟通、与其他协调部门沟通；项目组织调整对所有参与人员的组织以及协调他们的工作；风险分析及处理，确定、分析项目风险并确定其优先级，制定相应的风险管理策略，更新风险列表，反映项目当前状态。
再次，制定确实可行的项目管理制度。总结出切合实际的项目管理制度，要结合实际情况总结制定，或请项目管理顾问结合公司实际情况总结制定。应尽量避免制度“学术”化。关于项目管理制度实施要首先制定实施计划，制度的目的在于规范和约束人的行为。若没有具体的实施或没人监督实施就等于没有制度，且会造成违反制度“合法化”的风气。在实施过程中注重项目管理制度完善，项目管理制度需要在实际工作中不断修正，逐步完善。
最后，建立有效的激励机制。一套良好的激励考评制度有利于调动团队的积极性。可以将责任、业绩、效率和奖励捆绑在一起，实现项目的最终目标。
二、铁路工程项目管理人员管理水平分析及对策
目前项目管理人员铁路建设及管理知识匮乏。进入铁路市场以来，项目部不断加强对铁路管理知识的学习，但仍有了解不够深入的地方，在今后工作中需要进一步加强学习。协作队伍缺乏自我保护主动性和维护良好施工环境的自觉性，需要进一步加强安全文明施工意识的教育。
一是以人为中心，优化施工现场全员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场、众多的工种和岗位、越来越短的工期以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督、处处检查。因此，优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用，重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。
二是以班组为重点，优化企业现场管理组织。班组是企业现场管理的保证。班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，所以我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。因此，优化施工现场管理组织必须以班组为重点。
三、铁路工程项目管理的效益水平分析及对策
对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，公司再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行测算。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险（如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等），项目承担管理风险（如返工损失、工期拖延及被业主索赔等），然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理责任状作为考核项目的基础。一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划、有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从人工费、材料费、机械使用费、项目管理费用等方面入手。通过分析，总结出提高工程管理效益水平的3个方面的内容：
（一）成本管理方面
项目部制定了详细的成本控制实施细则，将工程成本按预算控制、技术保障、生产管理、财务核算4个环节控制，即按照定额及工程实际确定目标成本，将目标成本尽可能详细分解到每道工序或分项工程中；对各相关部室进行交底，由各部室进行方案比选优化，做出可行的技术保障措施及降耗措施，在生产管理上严把物资、设备、人员3道关口，合理组织、严格落实保障措施；每道工序或分项工程完成后汇总至计财部，由计财部按旬、月、季、年进行核算，如在施工期间发生成本不正常波动，立即分析原因，采取措施，保证成本控制在目标之内。同时，加强财务资金管理力度，在日常的财务收支管理中坚持收支两条线，资金支付手续完善，使用计划安排适当，极大地提高了资金的使用效益。
（二）物资管理方面
物资管理严格执行该铁路项目筹备组和指挥部的有关文件精神，甲控物资采购严格按照业主和指挥部的文件要求，进料完全控制在甲控物资的范围内。同时，在物资的采购过程中做到货比三家，保质保量，严格控制物资的消耗成本；加强物货的质量跟踪管理，严格按照ISO9000的标准执行。另外，还要重点抓好物资需求计划的提报，严格执行限额领料制度，加强生产一线班组的用料管理和储备管理，及时了解掌握生产现场的物资存量，为施工生产提供足够及时的物资保证。在设备管理方面，项目部对自有设备及租赁设备统一管理，严格持证上岗制度，在每台设备上放置操作规程及安全使用规则牌，成立机械修理维护班，制定设备保养维修计划，定期对机械设备进行检查保养，并解决机械设备发生的突发故障；实行每机专人负责制，对设备不定期抽检，根据抽检结果，对负责人进行奖惩，调动了操作人员的积极性。项目部应同时注意做好机械调配使用，机械设备在工地发挥了最大效应，保证了施工生产的顺利进行。
（三）技术创新方面
在施工过程中，严格执行铁路工程建设标准，并注重在工作中进行技术创新，特别是项目部管段内的路基软基处理施工，在技术创新方面取得了很好的效果。软基处理施工过程中，技术人员在严把质量关的前提下，认真做好施工记录和试验检测，并把各项记录数据对比分析，掌握各种软基处理方式对软土路基的处理效果。同时又把路基分层施工的理念融合到软基施工过程中，对地基处理前后的检测结果进行分析总结。特别是强夯施工，运用科学的施工方法，把施工纪录、沉降数据及地基承载力变化进行分析，明确了强夯工艺的技术参数，并运用于整个强夯施工过程中，受到业主专家的高度好评，软基处理一次验收合格率100%。软基处理已申报了由太中银铁路指挥部组织的科技研发项目。
现代建筑企业的市场竞争必须赢在项目管理效能才能成为真正的赢家。建立高效能的项目管理体系和项目管理团队，是现代建筑企业打造企业核心竞争力的管理利器。企业管理层在关注企业绩效和企业市场价值的同时，更应该关注项目管理体系、业务流程的管理效能问题，卓越的管理效能是建筑企业赢得市场的核心竞争机制。企业要赢，必须赢在效能，才是可持续的赢。
（作者单位：中国海洋大学经济学院）
作者：朱春玲
隐性成本铁路工程论文 篇2：
铁路工程用混凝土强度检验评定方法的研究
【摘 要】《铁路混凝土强度检验评定标准》（TB10425-94）（以下简称94版《铁标》）已经实施了20多年，在此期间，铁路混凝土的原材料制备水平、生产机械装备水平、生产管理水平、拌制和质量控制技术都有了很大的提高，若沿用之前的评定标准可能会出现不安全或不经济的问题。本文通过对混凝土强度检验过程中存在的特殊和隐性问题进行分析，提出具体和有针对性的监督管理方法，探讨样本容量和检验批划分对混凝土强度检验评定结果产生的影响，为提高项目管理和质量监督水平提供一定的思路和经验，进而规范混凝土强度检验和评定。
【关键词】铁路工程;混凝土强度;检验;评定方法
在我国铁路工程建设中，混凝土是一种使用非常广泛的土木工程材料。从94版《铁标》距今已20多年，在此期间，由于新材料、新技术、新设备、新工艺的不断出现，使铁路工程混凝土的制备原材料，制备工艺，施工控制水准都发生了很大的变化。尤其是近年来，铁路混凝土中各种添加剂、外加剂及矿物掺合料的使用，使铁路混凝土朝着高强度、低收缩和高耐久性方向发展。因此，对铁路混凝土强度检验评定方案中的风险分析研究比较重要。
一、铁路混凝土的特点
铁路混凝土不同于一般的房屋建筑混凝土，具有服役环境复杂、施工水平要求高、单项工程混凝土用量大、原材料要求較高、承受疲劳荷载以及耐久性要求高等特点。
（一）服役环境复杂
众所周知，铁路线路呈长条状分布，跨度较大。一方面铁路工程的基础必须与土壤、地下水或河水接触，服役环境中的硫酸盐、氯离子、碱等会对混凝土的性能产生影响;另一方面，铁路工程处于露天的服役环境当中，这决定了铁路混凝土结构必须经受外界恶劣气候环境（温度、湿度、风、霜、雨、雪）的影响，比如在沿海地区的混凝土结构会受到盐雾的影响，西南地区的混凝土结构要收到酸雨的影响，东北地区的混凝土结构要收到冻融破坏的影响。
（二）施工水平要求高
由于铁路工程大多处于交通不便的露天环境，混凝土施工还可能处于荒无人烟或大风口等恶劣环境的地方，因此混凝土结构的施工除了要考虑通常意义上的冬期施工或热期施工对混凝土性能的影响外，还要考虑特殊环境下施工。
（三）单项工程混凝土用量大
2000年以来，为了方便人民的出行生活，开始大量修建铁路工程。如连接天津和保定的津保高铁，全长157.8公里，使用的混凝土量高达700万方。青烟威荣城际铁路，全长299公里，使用的混凝土量高达1600万方。
（四）原材料要求高
在铁路工程建设中，对混凝土的原材料要求比较高，如《铁路混凝土工程施工质量验收标准》（TB10424-2010）、《铁路混凝土》（TB/T3275-2011）和《铁路混凝土工程施工技术规程》（Q/CR9207-2017）中规定水泥宜为硅酸盐水泥和普通硅酸盐水泥，且对硅酸盐水泥和普通硅酸盐水泥的各性能参数做了规定。
（五）耐久性要求高
高速铁路主题混凝土结构的安全性和耐久性要求很高，为了确保铁路混凝土在正常使用情况下不出现安全事故，不同的国家对铁路混凝土结构的使用年限规定不同。德国规定无砟轨道结构设计的使用寿命至少为60年，而整体式混凝土轨枕设计规定轨枕的使用年限至少为40年，欧洲规定桥梁等主要结构物的设计使用年限为100年，美国则规定为75-100年，日本建筑学会按使用等级的不同规定了三个使用年限。我国对不同道路的使用年限规定为50年或100年，而铁路混凝土结构按实际使用年限级别的不同，分为100年、50年和30年。
二、铁路混凝土强度评定方法
（一）标准差已知法
在现行的铁路混凝土检验评定方法中，标准差已知法比较符合现代统计学思想精髓，但是该方法要求进行多组试验求出标准差，限制了其在实践中的广泛应用。在铁路施工过程中，对于一些混凝土工程量较大的项目，例如桥梁、隧道等，应尽量多采用标准差已知法。
（二）标准差未知法
该方法比较适用于工程量小、工期短、工程技术不成熟的项目上，例如铁路桥梁较大孔径通道、站台混凝土工程项目等。这类工程在铁路施工中比较常见，所占比例较高，因此建议采用标准差未知方法，尽量保证工程技术和建筑材料成熟稳定，节省工程成本。
（三）小样本方法
小样本方法比较适用于工程量小、分散稀疏的工程项目。小样本法检验精度不高、容易造成较大损失，对于分布在铁路线上各种涵洞、交通立交桥等混凝土工程比较适用。这类工程项目有比较分散、位置偏僻、工程技术不稳定等特点。
三、检验批划分方案对评定结果的影响
除上文所述混凝土强度检验评定存在的错误和问题外，检验批样本容量及其划分方案也会直接影响混凝土强度检验评定结论，关系到混凝土工程质量验收，影响施工企业的工作效率和经济利益，因此，同样值得关注和研究。
（一）明显不合格及无代表值样本的处理
参与混凝土强度检验评定计算的数值是按照GB/T 50081-2002《普通混凝土力学性能试验方法》进行检测所得的混凝土立方体抗压强度代表值。因此，一种情况是个别混凝土试件有可能无强度代表值;另一种情况是混凝土试件抗压强度代表值明显低于抗压强度标准值（如低于标准值的85%）。如将以上两种混凝土纳入检验批进行强度评定，则评定将无法进行或结论显然是不合格的。对此，应将其不纳入检验批进行评定，但必须单独进行现场实体结构检测、鉴定或其他处理，使其满足设计要求，并对处理情况予以记录和验收。
（二）单个异常值影响数据离散性时的检验批划分
个别混凝土样本强度代表值虽高于评定标准规定的检验批强度最小限定值，但将其划入某个检验批进行评定时，会使数据离散性较大，直接影响到混凝土强度检验评定结果。为尽可能减少混凝土强度评定不合格结果的影响范围，降低设计验算、检测或鉴定成本，可以根据实际将个别强度值异常的混凝土样本从检验批中去除后再进行强度评定。对于去除的样本，可纳入临近的其它检验批，或单独进行处理，使其满足专业验收规范和设计要求，并对处理情况进行记录和重新验收。
（三）混凝土评定检验批划分的优化设置
混凝土立方体抗压强度代表值的检测结果受诸多因素影响，试验数值均存在一定的离散性。混凝土强度检验评定时，若检验批的样本容量较小，其中的个别值或异常值可对结果产生较大的影响，当适当增大检验批的样本容量时，可以弱化个别值的这种影响，对强度评定结果有利。
结束语
在实际的铁路工程中，混凝土强度检验评定虽然经常存在一些细节和隐性问题，但通过采取一定的监督检查方法，问题很容易被找到。单个异常样本的科学处理以及检验批的优化划分不仅有助于混凝土检验评定获得理想的效果，也有利于评定结果的准确性和有效性。通过深入研究混凝土强度检验评定相关标准、规范要求及评定原理，精准把握其评定方法和计算过程，对保证混凝土工程质量、提高混凝土生产的质量管理水平以及提高企业经济效益等具有非常重要的意义和作用。
参考文献：
[1]王少红.铁路工程用混凝土强度检验评定方法的研究[D].北京交通大学，2018.
[2]郭小青.建设工程混凝土强度检验评定常见问题及监督管理方法探讨[J].工程质量，2016，34（05）：18-21.
[3]周永.混凝土强度检验评定方法在工程实际中的应用[J].建材技术与应用，2007（05）：16-18.
（作者单位：1中国建筑第六工程局有限公司;2中铁九局集团工程检测试验有限公司）
作者：王涛 付廷宇
隐性成本铁路工程论文 篇3：
关于如何降低企业成本的几点思考
众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机等直接工程费和措施费，间接费用主要是规费和企业管理费用。这些成本可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们称之为隐性成本。其实质是体制落后、素质低下，最终反映为项目成本上升，经济效益下滑。因此说，隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。
一、关于体制成本
体制成本是项目管理体制落后，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、引起的效率低下、费用增加。目前正值国家扩大内需，仅铁路工程投资近两万亿，施工队伍工程较饱满，体制成本则更加突出。目前施工企业存在的突出问题有二点：一是管理层与劳务层没有分离，企业养着人数庞大、成本高昂的施工工区和工程队；二是母子公司两级项目部机构重叠，加大成本。
在某项工程土方施工时，给自己的队伍10元/立方米他们亏损，分包给外部队伍7元/立方米人家盈利。项目经理普遍认为使用内部队伍亏损，使用外部劳务盈利：我们的职工工资是民工工资的2～3倍（包括劳保统筹等费用），而工效为民工的1/2～1/3。因此有的工程队实际上又是一个小项目部，靠带外包劳务在施工，不是真正的劳务层。目前工程队一线职工平均年龄已超过40岁，不带劳务很难形成真正的生产能力。这是我们必须面对的现实。
目前，重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理。一方面我们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟驾；另一方面设了项目部，资金调度使用方便，工程队和劳务有人管理，待岗歇工人员好安排，何乐而不为？就是无人考虑项目成本大小。经过评估的几个重点工程项目，尽管工、料、机费都能节省，管理费用却要超支。每增加1个公司项目部，年增200万元以上管理费支出，一个项目设立4个公司项目部，工期3年，将增加200×4×3＝2400万元的成本。上场单位和队伍过多，最后结局是大家都有饭吃，可谁也没钱赚。这就是体制成本。
二、关于机制成本
所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完
善、不落实，导致管理混乱、决策失误等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。
多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。我们工作中存在两个突出问题：一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，多数单位仍然是派遣制；劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系；激励机制不活，重奖轻罚，工资收人与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏；缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点，企业机关去的人也不少，只能是看现场、听汇报、要材料，回来说好好好，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。
三、关于素质成本
素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。
项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题， 还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。
四、关于降低工程成本，提高经济效益的几条具体意见
（一）严格按合格承包商名录招标选择劳务队伍
施工企业必须建立合格承包商名录，对进入名录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。某种意义上讲，我们的工程质量优劣取决于劳务队的素质高低，我们的工程成本取决于对劳务队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的包工队，又很难摆脱来自各方面关系的压力，违心使用并不满意的队伍，当包工队出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场。在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说，分包队伍招标选用势在必行。应抓紧制定相应规章制度，采取切实可行的措施做好这项工作。合格承包商名录的健全完善，是进行招标选用的基础工作，必须下决心建好。招标选用包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算，企业实行招标选用劳务队伍，我们的成本降低率可以提高三至五个百分点。
（二）彻底实行项目成本核算制，严格奖惩制度
实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，这样才能准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律，符合项目管理财务运行规律。
项目成本核算制，对单位工程或分部工程做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。开工前应首先编制预算成本，和中标价比较盈亏，找出盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施；在施工过程中按季或月归集单位工程的成本，与预算成本比较进行核算分析，扩大盈利点，减少亏损点，使亏损因素始终处于可控状态，直至消除。单位工程完工后，应及时进行财务决算，合理合规地摊入间接成本和期间费用，进行盈亏分析，找出盈亏原因，总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计，就是整个工程项目的当期成本，有了各单位工程成本的核算，整个工程项目的核算就是简单明了好搞好。 对管理好效益好的项目要进行奖励，对管理水平差效益低的项目要进行处罚。
（三）认真进行项目评估，加强中期财务检查和审计监督工作
目前各单位普遍开展了项目评估工作，作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础。都制定了详细的评估办法，成立了专门的临时评估组织，由领导挂帅组织评估。我们在工作实践中发现许多矛盾和问题：首先是没有企业内部定额或科学的指标，只能凭经验或类似工程指标推理判断，不太科学合理；其次是项目部图纸资料不齐，施工合同过粗，项目部实施性施组和责任预算滞后，评估依据不足；第三是现场实际施工环境与投标条件变化较大，设计变更较多、不确定因素过多，评估难度很大，评估结果准确性较差，难以被项目部部或企业接受。因此，项目评估必须在具备相应条件下进行，必须进行深入细致的现场勘察，在项目部施组和预算基础上进行认真合理的计算，进行科学的分析，才能得出正确的结论，做到既调动项目部创利的积极性，又维护企业的合法利益。
我们必须加强施工过程的控制，加强中期财务检查和审计监督工作。实践证明，光靠跑面抓片，走马观花式的粗放经营，以包代管式的简单管理，难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报忧，虚报利润，贷款交钱，骗取荣誉，作为上级机关和领导很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督，即看报表，又看账本，既查库存又查凭证，既算应收还算应付，既查财务还查计划。把项目的家底摸清，成本搞实，才能真正达到控制成本的目的。
（四）优化施组，编好预算，加大索赔力度，创造良好的经济效益
一个工程项目，光靠节省几吨水泥，几吨钢筋，要创造良好的经济效益是远远不够的。
在深入勘察施工现场、调查施工环境条件基础上，编制实施性施工组织设计，优化施工方案是降低工程成本的重要措施，是项目经理部上场后要抓的第一项技术经济工作。计划的浪费是最大的浪费，方案的优化是最大的节约，会产生巨大的效益。在编制施组过程中，发现可以优化的设计方案，就主动与设计、监理和业主沟通，坚持变更设计，既便于组织施工，又利于经济效益的增加。
在制定好详细周密、科学合理的实施性施工组织设计基础上编制责任预算，作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。决不能用中标单价作为成本单价控制，也不可以用设计概算加、降造价系数作为分包单价。一定要根据施组和现场实际，采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算，摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费，计算出整个项目的责任预算成本，分割为工、料、机各项费用，明确成本管理重点，由项目部有关部门分别控制，确保各项费用的节约和计划成本不超支。
在责任预算成本的基础上，与中标合同价比较分析盈亏，明确索赔重点和切入点。从开工的第一天起，就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，为索赔打下基础。目前建设单位多采用单价承包的模式管理工程项目，我们就要从工程量上做足文章；在工程量确定增减无望的时候，要从施工方案上、采用机械设备上做足文章；当施工方案确定不变的时候，要从提高工效、缩短工期上做足文章；在工效、工期上挖尽潜力还不赚钱时，就从工程质量、文明施工、公共关系、宣传报道上做足文章，以使业主追加投资，增加预算，弥补亏损，提高效益。 □
作者：马吉国