控制理论与企业管理范文第1篇
【摘要】本文主要分析了企业内部控制理论研究的五个演变过程，并且对每个过程企业内部控制理论进行分析。同时针对企业内部控制的演变过程中得出了相应的启示。
【关键词】企业内部控制 演变 启示
一、企业内部控制理论研究的演变过程
1.内部牵制阶段
20世纪40年代，内部控制处于内部牵制阶段，在这个阶段内部控制的主要任务是对责任分配以及业务流程和记录上的交叉控制。内部控制的实现主要包括以下几个方面的内容，分别是人员的配备、责任的划分、业务流程等几个方面。通过内部控制可以有效地避免组织内部发生错误，组织运转的有效性主要通过保护组织财产得到实现。
2.内部控制制度阶段
20世纪40年代到70年代，内部控制处于了制度控制阶段，新中国成立以后，我国采取了高度集中的计划经济体制，企业的经营和决策都需要由国家来负责，国家对企业的各项经济活动进行监管，缺乏企业的主体地位。11届3中全会确立了改革开放的策略，推行了市场经济体制，这样为企业的发展提供了非常大的自由空间，企业在发展的过程中蕴涵着内部控制健全机制。在这个阶段内部控制已经划分为了两个主要部分，一个是内部会计制度，另外一个是内部管理制度。这一阶段内部控制开始有了内部会计控制和内部管理控制的划分, 内部控制的执行主要依靠形成的完整的内部控制制度来实现。内部控制不仅需要确保组织的财产安全，同时也应该提高会计信息的可靠性，不断地提高企业的经营效率，并且遵守管理方法。
3.内部控制的结构阶段
在20世纪80年代，内部控制处于了结构阶段。在这个阶段，审计模式获得了巨大的进步，并且不断地促进内部控制的发展。控制环境的重要作用已经引起了广泛的关注，并且和会计控制制度、控制程序整合为了一个整体，这时并没有对内部会计控制和管理控制的区分。控制环境能够体现组织的不同利益关系主体对内部控制的看法；会计制度主要的目的是能够分清不同资产、负债的管理职责。
4.内部控制的整合阶段
企业的组织形式不断深化，经营业务也不断发展，内部控制可以划分为两个主要层次，分别是控制方法和控制机制。控制方法是内部控制的核心，控制机制是内部控制得基础。传统上的内部控制的权利配置并没有被过多的关注，这样就严重地阻碍了内部控制功能的发挥，所以，应该深入地研究内部控制机制，并且将其进行整合，形成一个完整的框架，这样内部控制就进入了第四个发展阶段。
在这个阶段形成了内部控制的基本框架，主要有以下几个方面：
（1）内部控制主要针对企业在经营过程中的全部要素，在建立企业整体的内部控制框架时间，应该充分地考虑以下几个问题：企业非常依赖的环境要素、内部控制的机制和内部控制的程序、信息流动等。
（2）内部控制主要受到以下几个因素的影响，分别是企业的董事会、企业的领导层和企业中的其他工人，企业内部控制的优劣主要和制定且实施控制政策以及程序的人的因素有关，比如，企业领导者的管理理念、内部控制的策略等，因此必须非常关注视人的素质。同样的道理，内部控制反过来也可以影响人的行为。
（3）企业内部控制不完全属于一个机械性的制度，企业的领导者必须按照环境条件的改变执行不同的鼓励和制约策略，有效地确定合适的策略和手段，也就是说，企业内部控制属于一个发现问题-处理问题-现新问题-再处理新问题的循环过程。
（4）目前社会的竞争日趋激烈，社会上的企业正在面临着内部和外部因素所产生的各类风险，所以，企业的领导者应该对所面临的各类风险进行综合评估，并且针对所存在的问题采取必要的措施，这样就能够提高企业内部控制的实施效果。
5.企业内部控制的风险管理阶段
2004年，COSO委员会提出了企业风险管理框架，并且提出了企业内部控制风险管理的四个主要目标和八个主要因素。其中，四个主要目标主要包括了报告目标、战略目标、合法目标以及经营目标。八个风险要素主要包括项目的识别、内部控制的环境、风险应对的能力、目标制定的方法、风险评估的策略、信息和沟通的状况、监管的状况。这样内部控制就成为了企业管理的主要部分，并且对内部控制、风险管理等方面进行了创新，主要体现在以下几个方面：
（1）从企业的战略角度提出企业内部控制的具体要求。“企业风险管理框架”在目标设定中首次提出了战略目标，有利于内部控制实施过程中摆脱传统内部控制封闭运行、控 制标准和控制方法过于僵化等弊端，促使内部控制与企业的终极目标链接起来。
（2）企业内部控制把风险管理作为了新的重点。企业内部控制的风险管理框架中，风险管理始终和四个主要目标和八个要素紧密相连。其中，“经营目标的制定”因素要求对风险能够识别同时对其进行实时地监控和管理，从而能够保证所选定的经营目标和其风险容量相一致，因此，企业的内部控制由起初的“达到特定目标的方法”的事后控制，转变为目前的事中和事前控制。“风险因素的识别”要素主要考虑到了企业内部控制相关事项的随机性，进而产生了潜在风险和机遇，提高了企业价值创造能力，风险控制应该采取全员共同参与、全面管理，但是机会则主要由管理当局在其战略实施中加以考虑，完全反映了其风险导向的观念。“风险应对能力”要素主要关注的是采取什么样的行动把风险控制在其允许的范围以内，风险允许范围指的是企业在目标实施过程中发生的偏离程度，这样就为企业执行有效的风险应对策略提供了有利的依据。其关于风险识别、防范和应对等方面的规范，顺应了目前千变万化的社会环境对内部控制提出的新要求。经济发展的随机性以及风险不断增加，使得内部控制系统正在面临着非常严峻的环境变化。针对越来越激烈的生存环境，风险管理相对于管理活动的规范性、资产记录的安全性、法律法规的遵守性更加重要。主要原因在于真正的风险如果到来，即使企业内部控制设计得再完美也无能为力。企业内部控制风险管理框架把企业内部控制和风险管理合二为一，不仅从理论上增加了企业内部控制的内涵，而且实现了企业应对风险能力的提高。利用合理的企业内部控制机制能够使企业的价值增值，这也是企业内部控制关注的焦点。
二、企业内部控制演变过程给予的启示
1.我国企业内部控制研究应该体现中国特色
我国在内部控制上应该借鉴发达国家的先进经验，比如，美国是现代内部控制的发源地，在内部控制理论研究上获得了比较大的成就，美国的一些做法我国就应该学习。然而，对国外先进经验的借鉴不等同于盲目的跟风，由于盲目跟风，就会在内部控制理论研究的对象、时机、路径确定等方面无法获得独立，这样会严重地阻止我国创造性成果的产生，最为严重的情况是美国研究什么我国也跟着研究相同的东西，这样就会新的内部控制无法满足我国的管理需求，也不能和我国的管理实际情况相一致。
COSO在理论和实践上已经非常完善了，然而毕竟是美国根据自己国家的实际情况制定的，其中有些内容和我国的实际情况并不相符。对于我国的内部控制研究，应该对我国企业的内部控制有一个充分地了解，不断总结我国企业管理实践，对我国企业内部控制进行总结和提炼。这样制定的内部控制政策才能更适应我国的实际情况，有利于我国的经济飞速发展，并且能够不断地提高我国企业内部控制的管理能力。针对我国企业管理的实际情况，不断地进行观察和总结，最终制定出和外国发达国家内部控制理论不相同的内部控制理论，进而能够形成具有我国企业内部控制特色的理论成果，这是我国企业内部控制的创新。
三、我国内部控制应该构建完善的评价体系
目前，我国内部控制的评价主要划分为两个主要形式，一个是自愿的方式，另外一个是强制的方式。企业内部控制评价一方面可以通过注册会计师来完成的，另外一方面也通过企业自己来完成。审计是注册会计师主要的评价方式，注册会计师通常不会对有效性发表意见；同时也不存在相关的法律法规对企业内部控制评价的过程提出具体的规定。因此以上两种方式的评价方式不存在清晰的评价指标。我国的立法机构必须对企业内部控制采取深入地研究，从更全面的角度建立我国企业内部控制的政策。我国政府部门应该投入相应的人力、物力和财力，建立企业内部控制的标准，为企业内部控制评价提供有利的依据。
参考文献
[1] 李心合．内部控制: 从财务报告导向到价值创造導向[J]．会计研究，2007，(4)．
[2] 王竹泉．控制结构+企业文化: 内部控制要素新二元论[J]．会计研究，2010.
作者简介：冯俊（1971-），男，江苏宜兴人，讲师，无锡工艺职业技术学院，研究方向：企业内部控制。
控制理论与企业管理范文第2篇
由此使我想到了当下流行的新木桶理论，现代企业的团队建设与新木桶理论有着异曲同工之妙，新木桶理论是这样的：一只木桶能够装多少水正常情况下取决于三方面的因素：第一是每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量。第二是木板与木板之间的结合是否紧密。第三是有一个很好的桶底。第一个因素大家好理解;但如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，也无法装满水;同样如果没有好的桶底，盛水只能是空想。一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的水平，也取决于成员与成员之间协作与配合的紧密度，同时团队给成员提供的平台也至关重要!
“补短板”——团队建设的重点之一
在这里，我们先要明确一个概念：短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。
最近在网络上有读到一些批判第一代木桶理论的文章，他们认为“补短板”没有必要，而应该发挥团队的“动态比较优势”。笔者认为：团队要想强大，有两个办法，一个是学习马太效应，扬长避短，也就是发挥“动态比较优势”;另一个是寻找阻碍团队强大的短板，然后“扬长补短”，迎头赶上。所以说第一代木桶理论不是谬误，也没有过时。如果你的团队不用“补短板”，那只能说明有些短板还没有到阻碍团队发展，让团队漏水的地步。
组成企业团队竞争力的有品质控制能力、新品研发能力、客户服务能力、财务控制能力、市场营销能力等“木板”，作为团队的管理者，我们必须让这些能力均衡发展，当有某项能力太弱，阻碍企业的发展，在竞争中暴露出来时，我们必须下力度及时地给予补上，因为在某一时段该能力的缺失就可能给企业致命的打击。TCL、波导手机代表的整个手机行业是很典型的例子，由于核心技术的缺失导致研发能力不足，使得企业在与国际大品牌的竞争中惨败下来。
我们再来看看“同城兄弟”——青岛的海尔与海信。长期以来海信一直忍受着“月朗星稀”的煎熬，始终无法超越海尔，经过多年的苦心修炼，2005年海信终于横下心来，斥巨资收购科龙，通过整合科龙资源，补自己白电的短板。海信如果这块短板能补好，加上其在黑电领域因为“信芯”而获取的竞争优势，我们有理由相信它将真正具备与海尔抗衡的实力，青岛家电头把交椅的位置未来由谁坐就很难说了。我们假设当时被收购对象不是科龙而是一个黑电名牌，那收购方不可能是海信，而可能就是海尔了，因为海尔的“短板”正是黑电。另外，2005年海尔竞购美泰克，正是说明了海尔急切地想补自己在美国市场的短板：从1999年在美
国设厂至今6年左右，海尔始终徘徊在美国的中低端品牌市场，而代表美国市场主流的中高端市场却是惠而浦、通用、伊莱克斯等的天下。
当然，理论是死的，而市场是活的!一个团队在不同的阶段，它要补的短板是不一样的。而一个团队在某一阶段，它可能要均衡地提升各项能力，此时我们就不能去钻“补短板”的牛角尖了。但无论如何，“补短板”的木桶理论对团队建设有很大的借鉴作用。
团队协作与配合——团队建设的重点之二
那么，如何促进团队的“紧密度”呢?首先，作为团队负责人在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个人员的团队精神;教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。
其次，团队分工要好，合适的人站在合适的岗位。比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可是你安排了一个瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。
第三，强化团队的向心力和控制力。充分发挥领导者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动的团结在领导周围，跟紧领导的步划(这是“由内而外”的主动跟随);缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延，一盘散沙的团队;没有向心力很难想象会有战斗力!如下图一所示：当团队成员A没有“向心”时，木桶的缝隙就出来了，水就会从箭头所示方向渗出。但是，团队管理只有影响力显然是不够的，如图二所示，虽然每个成员都“向心”，但由于联结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制，及时发现问题，及时调整队伍，规范各项流程与制度，强化考核与激励，确保团队成员能紧密的结合在一起(这是“由外而内”的控制力量)。
第四，建设优秀的团队协作机制，强化团队的协同作战与互相支持。比如：
1)团队的分享机制。使不同成员积累的经验能成为团队共同的财富，促进团队成员的沟通交流。2)抱怨创新机制。每一个企业、每一个团队都会有抱怨，就象湖水会有波涛一样，没有抱怨的只会是一潭死水的团队。但如果抱怨太多，不加以引导，那么波涛就会变成洪水猛兽!记住“抱怨是魔鬼，创新是天使”!通过建立抱怨创新机制，一方面解决抱怨，另一方面培养了团队的创新氛围。3)内部竞争机制。等。
打造优秀平台——团队建设的重点之三
没有好的桶底，木桶就象“竹篮打水一场空”;没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。
首先要为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。中国的民营企业较多存在授权不到位的
问题，这个原因是多方面的：有时是职业经理人本身不能取得老板的信任，而大部分是因为老板一手带大企业，容不得经理人在管理过程中犯的哪怕是小小的错误。要知道市场竞争如此激烈，谁敢保证每一次都能做到“剑锋所指，所向披靡”?即便是老板自己，也不可能都不犯错误，但“自己犯错误是可以原谅的，经理人犯错误却是不可饶恕的”。还有一个原因是恨铁不成钢、期望值太高，老板们希望每一笔投入都能产生“超级女生”般的市场效应，一旦没有达到理想状态，就逐渐收回权柄。孰不知，做品牌很多时候是需要“润物细无声”般的渗透与培育，需要一砖一瓦的积累。
所以，授权也应该要有好的机制!一是在授权的同时明确受权人的责、权、利，制定好权限范围(最好能够量化)。二是设定要达到的效果，这个目标必须是双方都能接受的，并经受权人确认，能定量的就定量，不能定量的就不要乱定量。三是届定好主观错误和客观失误。四是建立受权者---监督人---监督监督人的监管体系。
其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。企业是一个系统，团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、智力支持，财务部的及时核销、及时拨款的支持，研发部的不间断的新品支持，生产部的保质保量的支持，物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场、点拨思路的支持。
归纳起来，团队建设的支持性系统至少包括三个方面：一是信息支持，这里包括市场信息和公司内部的信息都必须及时、准确的让团队成员知会。随着中国市场的国际化，竞争环境已是瞬息万变，谁掌握的信息多，谁将掌握竞争的主动权。二是团队其他成员的支持。三是团队领导的智力支持，即指导，团队领导必须能站在比成员更高的高度，对任务的执行提供纲领、提供方向，并在执行的过程中及时发现问题，指导团队成员解决问题。
第三，为团队成员提供个人发展的平台。
一方面是为成员提供学习成长的空间。说到学习成长，很多人就会说那不是很简单吗?现在全国上下、大大小小的企业不是都在搞培训吗?其实不然。其一是大部分企业的培训都是流于形式，不能为员工的业务成长和个人发展提供帮助。培训应该着眼于实战，为员工提供解决问题的方法与模式。其二是“学习的空间”不能狭隘地理解为培训，还有团队成员在跟随领导的过程中自觉地学习领导，当然这要求领导本身要有东西可供学习。另外，还包括企业优秀的机制、流程、方法、模式等对员工的熏陶过程。例如宝洁等优秀企业的员工，就能从企业学习到很多知识和方法。也就是说一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。另一方面是为成员提供上升的通道。近几年，中国企业很流行为员工进行生涯规划，不管效果如何，但至少说明了一个道理：如果企业不能为优秀员工铺设上升的通道(上升不仅有行政级别的，也有技术级别的)，那么这个企业将成为竞争对手的人才培训基地!
控制理论与企业管理范文第3篇
(一) 定位定义
“定位”一词最早是由艾尔·里斯和杰克·特劳特在1972年提出的。定位有很多种解释, 但是最被大众认同的是由特劳特提出的定义:定位就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置, 使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时, 便会将定位品牌作为首选。
(二) 定位理论产生的原因
1. 媒体渠道增多
七十年代媒体大量增殖, 例如美国国家公共广播电台的诞生, 商业有线电视的出现和许多报纸的出现, 除了这些, 还有许多传统媒体, 例如报纸, 杂志, 甚至还出现了巴士广告, 人体活动广告等等。信息的载体增多, 甚至媒介本身都成为了一种讯息 (麦克卢汉) , 媒体也正是当时信息时代的产物。如何在如此多的信息中抢占消费者心智, 这一问题的提出为定位理论的产生提供了土壤。
2. 商品信息暴增
根据马斯洛需求原理, 人的需求永无止境。无论这个人所在的阶级如何, 收入如何, 他都会产生需求, 且需求会不断变化。一旦人的生理需求得到满足之后, 那么更高层次的需求就会发生作用, 也就促使了制造业, 服务业的出现, 市场需求的扩大推动了商品信息量的增长。
如何使自己的产品在市场中占有一席之地, 迫切需要一种有效的策略指导。
二、企业战略定位
定位理论最早是由特劳特提出的, 属于市场营销学中的一个概念, 但是特劳特的定位理论比较广泛, 研究角度比较宏大, 最早从企业战略角度进行研究的是定位学派。
企业战略一词最早是由定位学派的创始人迈克尔·波特提出。依据他的理论, 企业战略的核心是获得竞争优势, 而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力, 即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此, 战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业, 其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。
三、定位对企业战略的影响
(一) 以王老吉为代表的市场领导者定位
王老吉推出的时候, 其败火的功能接近凉茶, 可是其口感又偏向饮料, 所以消费者存在着认知错乱, 不知王老吉究竟是凉茶还是饮料。为了打开市场, 王老吉采用了定位理论, 将“怕上火就喝王老吉”作为广告语, 将自己的产品定位为可以预防上火的饮料, 它就成为了凉茶饮料的领导者。王老吉在消费者心中的定位明确, 大大的扩大了它的销量。
(二) 以甲壳虫为代表的市场追随者定位
“想想小的好”一语曾经让甲壳虫汽车在美国市场的销量增加了几倍。在当时的美国汽车市场, 流线型的长条汽车是市场的主流, 生产商都在极力的宣传自己的车型长, 容量更大, 但是甲壳虫汽车却另辟蹊径, 将自己定位成“小”, 将占位小, 油耗少作为它的功能特点进行宣传, 这种一反常态的广告定位策略, 迎合了当时很多美国顾客的逆反心理和强烈的个性意识, 获得了巨大成功。没有跟随主流, 做市场的追随者同样使甲壳虫获得了成功。
(三) 以百事可乐为代表的市场挑战者定位
美国的可口可乐一直都是可乐的第一大品牌, 百事可乐出来的时候其配方、色泽与味道的差异性与可口可乐相差无几, 此时如果百事可乐选择在产品本身上与可口可乐进行竞争, 几乎没有胜算。于是, 百事可乐重新进行定位, 将重点从产品本身转移到了对消费群体的定位上。“渴望无限”, 百事可乐通过分析消费群体的特征, 最终将群体定位在了追求冒险, 渴望新奇的年轻人身上。“新一代的选择”一语让百事可乐迅速成为了年轻人追捧的对象, 也使百事可乐成为了可口可乐最大的竞争对手。
(四) 以维珍为代表的市场补缺者定位
维珍品牌在英国的知名度达到了96%, 它涉猎的行业从衣食住行到科技航空, 但是它在每一个行业都不是老大。它选择的市场总是那些相对成熟的市场, 这样的市场竞争压力过大, 对手之间相互模仿, 导致消费者无法树立一个鲜明的品牌形象。但是维珍却在这样的市场中, 将每一个行业的目标消费者都定位在反叛的年轻人身上, 并将年轻群体进行进一步的细分, 以创新作为品牌发展的核心, 根据不同细分市场的特点提供不同的个性化定制服务, 这样的补缺战略使维珍在激烈的市场中竞争中也获得了巨大的利润。
四、定位理论的局限性
(一) 忽视个体差异化需求
定位理论针对的是目标客户群体之间的差异化, 但是对于某一群体之中个体之间又存在着不同的需求。而且现代消费者尤其是年轻一代对于自我, 对于个性的追求, 使产品的定制化越来越受欢迎。由此观之, 定位理论虽然给当时的市场提供了理论指导, 但是在现代社会, 其局限性也日益明显。
(二) 忽视需求的动态变化
随着时间的变化以及社会环境的变化, 消费者的需求是在不停地变化的。工业时代提出的定位策略更多的强调的是让消费者知道记住, 目的是将产品推销出去, 核心是产品, 但是现在已经是体验经济的时代, 消费者的感受显得更为重要。4P到4C的转变也恰恰是从卖方到买方市场的转变, 满足消费者的动态需求, 才能使企业更好地生存下去。
(三) 忽视中小或者新兴产业的动力不足
根据定位理论, 品牌想要扩张就必须不断地提出新的子品牌, 但是其成本却不是一些中小或新兴企业能够负担的了的, 所以说如果单纯的根据定位理论, 往往会出现大品牌垄断市场的局面, 致使一些中小企业生存难上加难。所以对于新兴的一些企业, 则更需要注意定位理论与其发展的适应性问题。
结语
从以上的分析中我们可以看出, 定位理论无论是在它诞生之时还是现代市场竞争中都发挥着巨大的作用。但是定位理论由于其产生的年代较早, 对于现代社会还有许多不适应的地方, 所以企业在制定战略之时, 不能一味地按照理论制定战略, 还应该结合实际, 注重自身产品和服务的提升, 树立一个良好的口碑, 这在任何时代都是不会过时的。
摘要：本文主要论述了定位理论与企业战略的关系, 从定位理论的起源, 产生原因, 与企业战略的关系, 对企业的影响等方面进行论述。定位理论的意义不仅仅在于对美国, 而且对世界营销行业都有着极为深刻的影响, 也给日后企业的战略定位提供了借鉴和指导意义。
关键词：定位理论,企业战略,市场定位
参考文献
[1] 殷腾飞, 周楠.基于定位理论的多元化战略与专业化战略之反思[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2012 (6) :64-65.
控制理论与企业管理范文第4篇
当前企业的内控审计工作存在一些不足, 比如:在评价方法方面以定性方法为主;在样本数量确定方面, 以审计人员主观判断为主, 存在一定的随意性。
二、理论借鉴:变权理论及抽样审计研究
(一) 变权理论
目前, 在各类评价模型中, 对各类指标的权重分配往往是一个常量。但这种评价方式存在一定的缺陷。
为此变权思想认为:在评价决策过程中, 每一个因素的权衡应随着因素值的变化而变化, 简单来说, 赋予各个数据的权数会随着数据的变化而变化。
为了实现变权思想, 变权理论给出了基于惩罚和激励的变权综合评价模型:
其中, X (X1, ……Xn) 为各指标评价值, W0 (W10, ……Wn0) 为各指标的常权, S (S1 (X) , ……Sn (X) ) 为各指标值的局部变权向量。
(二) 抽样审计
根据抽样审计的相关理论, 在审计工作中, 在抽取样本时, 审计组应尽可能采用随机抽样的方法抽取样本, 如审计组受到时间或地域的限制, 也可以采用分层随机抽样的方法抽取样本。
内部控制审计样本数量根据以下方法确定:
如样本数量按以下公式确定, 则样本特征可以反映总体特征
(N为样本数量;P为样本方差;E为期望误差界限;Z为置信区间统计量)
为提高审计效率, 建议审计组在开展内部控制审计时将置信区间设定为95%, 期望误差界限为5%。为了获取最为保守的样本数量, 一般P值取为0.5。
这样可得样本数量为:N=369。为保守起见, 建议审计组将样本数量定为400个。
三、构建内控水平量化评价模型
(一) 传统内控审计介绍
在传统的内控审计中, 虽然评价报告指出了控制缺陷和改进措施, 但未通过量化方法对企业内控水平做出总体评价, 也未对测试的各业务活动的内控水平做出量化评价。
(二) 构建风险内控量化评价模型
为弥补上述内部控制评价过程的不足, 笔者设计了量化评价模型, 用于量化评价被审计单位单项业务活动内部控制水平以及总体内部控制水平。以使内控评价报告使用者直观了解被审计单位内部控制的薄弱点。
为了实现上述目标, 我们就应该设计一套评价域, 使各被评价业务活动能够在统一的维度空间中进行比较。
通过综合考虑, 笔者在设计风险内控量化评价模型时, 选择了样本缺陷率 (存在重要缺陷的样本数量/测试样本总量) 和样本金额缺陷率 (缺陷样本涉及的金额/测试样本总金额) 两个维度作为衡量内部控制水平的标准。通过以样本缺陷率为横坐标, 样本金额缺陷率为纵坐标, 在二维数轴图中对缺陷样本进行定位以方便给出缺陷样本评价得分。
由此, 笔者设计了以下公式用以及时业务流程内控水平得分:
被评价流程内控得分:
四、内部控制量化评价实施路径
(一) 实施内部控制量化评价的流程
为了在内控评价审计工作中顺利使用量化评价模型, 构建一套比较完善的审计工作流程是十分必要的。为此, 笔者构建了如下实施路径: (见图1) 。
在开展量化评价审计工作时, 审计人员应重要注意以下几个方面的内容, 主要包括:
(1) 确定评价范围:通过查阅历次内控审计报告确定本次内控评价审计范围, 重点挑选评价得分较低的业务流程和与被评价单位主营业务关联紧密的业务流程。
(2) 确定评价模型参数:确定模型参数, 开展测试, 尽量确保历次内控评价参数的一致性, 以确保评价结果的可比性。
(3) 对缺陷的处理方式:针对设计缺陷, 应直接作为重大问题进行披露, 无须再进入实质测试阶段。针对重大执行缺陷 (量化评价得分较低) 也应作为重大问题进行披露。对于一般性缺陷则可要求被评价单位进行整改。
(4) 做好评价工作的持续性:审计人员在进行内控评价时, 应通过量化得分的方法重点关注历次评价中披露的重大问题的整改情况, 以此来评价企业对风险的控制是否得到改善。
(二) 内部量化评价应用实例
为了验证内控评价量化模型, 在审计工作中, 笔者对该企业的工程管理内部控制开展评价, 选择了工程招投标管理、结算管理等流程进行了量化评价。
(1) 选定评价模型的参数并实施评价。笔者对参数选定, 确定样本数量为400个, 得到以下评价表: (见表1)
(2) 根据结果绘制缺陷评价图。之后, 笔者按风险内控量化评价模型的方法, 结合 (表一) 绘制了内控缺陷评价图:
(3) 计算被评价业务流程的评价得分。结合上图和量化评价模型中给出的公式 (3) , 就可以得出该电网企业被评价业务流程的评价得分:
招投标管理:0.67
工程结算管理:0.95
工程合同管理:0.69
工程建设管理:0.67
废旧物资管理:0.95
税务管理:1
资产管理:1
这样, 我们可以很容易得出以下结论:被评价单位在资产管理和税务管理方面内部控制做得较好;在招投标管理和工程建设管理方面的内部控制还有待加强。
这就为以后审计工作或内部控制评价工作提供了目标和比较参照点。
(4) 计算综合得分。为了方便评价结论可以做横向 (业内其他企业) 和纵向 (其他历史时期) 比较, 此外也为了增加评价结果的区分度以及评价结果与企业管理目标的契合程度, 笔者采用变权理论的相关思想计算综合得分。
量化评价是为了促进企业提升管理, 弥补薄弱环节, 达成战略目标。因此, 对各评价业务流程配置的权重既要体现激励性也要体现惩罚性, 因此选用如下局部变权状态向量:
其中α为惩罚水平, β为及格水平, γ为激励水平, C为调整水平, xj为第j个被评价流程的得分。
当评价得分低于α则惩罚程度最大;当评价得分在α与β之间则随着评价的分增加, 惩罚程度降低;当评价得分在β与γ之间, 则即不惩罚也不激励, 当评价得分在γ与1之间, 则随着评价得分增加激励程度增加。C越小, 则惩罚与激励程度就越大。
根据被评价电网企业的实际情况, 笔者取定α, β, C, γ分别为0.2, 0.6, 0.2, 0.9。从为得到局部状态变权向量为:
确定各评价业务流程的常权向量为:0.1, 0.2, 0.05, 0.2, 0.2, 0.1, 0.15。
通过公式 (一) 计算得到被评价企业内部控制综合得分为:0.938分。
这样我们为该电网企业确定了一个量化得分, 一方面方便对该电网企业内控情况进行考核, 另一方面也方便进行横向和纵向比较。
五、发展方向—量化评价工作信息化
(一) 按需定制评价任务
审计人员可以根据需要选择评价的业务流程和指标, 选定模型参数和评价期间, 使量化评价工作满足审计目标, 符合企业战略。
(二) 节省人力资源, 实现大数据分析
充分利用计算机的计算能力, 在后台使用诸如python, R等大数据分析语言, 对业务数据库的大量数据进行处理, 方便审计人员对评价结果进行分析, 发现薄弱环节。
(三) 实现量化评价工作的持续性
运用信息化系统, 可以在后台持续进行量化评估工作。通过持续的量化评估, 获得大量的结论性数据。为内部审计人员分析企业内部控制水平和漏洞提供了有力的数据支撑。
摘要：本文结合抽样审计和变权理论的相关思想, 设计了一套可以对企业风险控制水平进行总体量化评价的方法。并且就如何将该方法与信息系统进行整合进行了研究。
关键词：内控水平量化评价模型,抽样审计,变权理
参考文献
[1] 金爽.基于变权理论的电力工程建设项目代建工作的后评价[J].华东电力, 2010 (2) .
[3] 田桂申.风险导向内部控制审计在电网企业的实施路径与实践应用[J].中国内部审计2016 (4) .
控制理论与企业管理范文第5篇
【摘 要】国有企业在整个国民经济中发挥着主力军的作用，对于经济建设和社会发展具有十分重要的意义。为了进一步加强和提升国有企业的竞争力，加强企业文化建设和内部控制机制建设是两个不可忽视的重要方面。本文首先简要介绍了企业文化建设和内部控制的基本内涵以及二者之间的关系，然后重点论述了当前我国国有企业在文化建设和内部控制建设方面存在的主要问题，最后就如何进一步做好企业文化与内部控制机制建设提出了几点对策和建议。
【关键词】国有企业；企业文化；内部控制
一、引言
企业文化是一种意识形态方面的无形存在，直接反映了一个企业在管理制度、经营理念和人文氛围等方面的价值观念，由企业中每一名员工参与构建而成，并得到大家的普遍认可和共同遵循，在一定程度上可以看作是一个企业的软实力。内部控制是企业为了保障会计信息质量、资产财产安全和决策制度的顺利实施而制定的一个综合性控制系统，其中包含了在各种情况下可以采取的具体执行措施和实施方法；内部控制是一个动态发展的过程，需要随时根据企业经营活动的发展和内部环境的改变而发生相应的变化或作出一定的调整。
总的来说，企业文化和内部控制这两者之间是相辅相成、互相促进的关系。具体表现在以下两个方面：首先，良好的企业文化将使得内部控制得到更好地实施，企业文化是员工思想观念和行为方式的集中体现，在一种员工价值和企业目标都得到良好体现的文化氛围之下，内部控制就会很自然地得到支持、维护和落实；其次，内部控制虽然是企业正常运行层面上的行为标准，但是其底层支柱却是企业员工的个人行为规范，有了内部控制的强有力规范和约束，员工的个人价值理念必将自然而然地与企业的整体发展目标高度契合。
二、当前我国国有企业在文化建设和内部控制建设方面存在的主要问题
1.企业文化建设缺乏主动创新意识，独特性不够
企业文化对内是企业员工的价值表象，对外是企业的形象体现。随着所处环境和经营理念的千差万别，每一个企业的企业文化也应该是特点鲜明、独树一帜的。但是当前我国很多国有企业都非常重视企业文化的构建和营造，但是最终企业文化的独特性表现得却不是很突出。主要原因可以概括为以下两个方面：一是一些国有企业对于企业文化的认识还存在一定的偏差，往往是以社会文化来指导企业文化的建设，而不是从企业员工的实际需要和价值追求出发，就这使得很多企业的文化千篇一律，且缺乏实际的激励功效；二是一些国有企业对于构建自身企业文化品牌的意识不强，没有充分认识到企业文化对于促进企业管理水平提高和企业形象价值体现的巨大作用，没能将企业文化当作一种软实力加以重视起来。
2.内部控制机制建设监督体系不全，执行力不强
国有企业的内部控制机制建设是由企业的内部人员直接广泛参与和实施的，为了确保内部控制机制建设的完善性和落实的规范性，必须要有相应的监督措施。从组成上来看，企业内部控制监督主要包括了内部监督和外部监督两个方面。然而从目前调研的实际情况来看，很多国有企业尚未建立起有效的内部审计制度，有的企业即使有内部审计机构，由于种种原因，也未能发挥出应用的作用。究其原因，主要有以下两个方面：首先是国有企业的内审部门往往不可能为企业创造直接的利益，在追求企业经营成本最小化的情况下，内审部门就会受到冷落或者是裁撤；其次是很多国有企业的内部审计部门工作人员都是由其他部门尤其是财务部门的人员兼任，这就在一定程度上降低了内审工作的独立性，最终也就难以发挥出其应有的监督职能。
3.企业文化和内部控制没有形成合力，协同性不足
应该说，企业文化和内部控制是实施企业管理的两个重要方面，其中企业文化是“德治”，而内部控制则可以看作是“法治”，只有将两个方面有机地结合起来形成合力，才能从根本上有效地破除制约国有企业发展的诸多瓶颈问题，从而提高企业的管理水平和经营效益。然而当前很多国有企业没有充分认识到企业文化和内部控制这两者之间的紧密联系，要么偏废一方，要么二者皆弃。一方面，落后的企业文化使得企业员工之间的凝聚力不足，工作积极性不高，难以将个人的价值追求同企业的发展目标统一起来，缺乏一个良好的文化氛围来促进企业各项制度和决策的有效落实，不仅影响了员工自身的成长进步，也使得国有企业本身发展受限；另一方面，不健全的内部控制体系使得企业文化日渐衰落，甚至在一定程度上成为企业发展过程中的负能量，企业的各项规章制度和行为标准得到有效地落实和监管，则员工的行为操守就得不到有效地监管，企业的形象难以有效地树立和维护，企业文化也就名存实亡了。
三、做好企业文化与内部控制机制建设的措施
1.构建特色鲜明的先进文化体系
国有企业的各级管理者要将企业文化上升到管理方法的高度，将其作为国有企业持续发展的巨大动力和精神支柱。与时俱进的先进企业文化具有辐射、守望、规范、融合、凝聚以及导向等重要功能，这些都对国有企业的日常经营和规范管理起着十分巨大的推动作用。国有企业在构建先进企业文化的过程中应该把握以下几点：一是要重视企业品牌价值的树立，充分考虑到企业的长远发展目标和功能特色，突出独特性，在继承自身优秀传统文化的同时以创新的眼光和姿态来勾画企业文化的总体轮廓；二是要强调企业员工在企业文化中的主体地位和巨大作用，只有将企业文化建设成企业员工所认同的文化理念，才能充分发出其应有的价值导向作用，成为企业发展不可或缺的软实力。
有条件的企业可以尝试在公司内部成立企业文化建设小组，统筹本企业文化建设方面的各项工作，提高工作的系统性和全面性。可以创建企业内部刊物，一方面为企业文化的传播和维护提供一个广阔的平台，同时也便于企业员工更好地参与到企业文化的构建中来，发挥广大员工的积极性和创造性；还可以在办公场所、车间工厂等地方设置必要的宣传标志，提高企业员工的安全生产意识和质量管理意识，增强企业文化的渗透力度，使企业员工随时随地都能够深切地感受到一种文化氛围和人文关怀。
2.强化内部控制机制的监督过程
行之有效的监督体系是国有企业内部控制机制建设的重要方面，对于内部控制作用和效能的发挥起着十分重要的保障作用。在实际运行过程中，一方面要及时建立企业内部审计部门，并且要指派专门的工作人员，各部门都要充分配合内部审计部门开展工作，任何人都不能人为地干扰内部审计部门正常开展工作，以确保其具有充分的独立性；另一方面要建立国有企业内部控制责任制，实现任务到人、责任到人，形成一种人人参与、人人落实和人人监督的良好局面，从根本上防止出现敷衍扯皮的现象。
3.重视企业文化和内部控制的协同
国有企业应该将企业文化建设和内部控制建设有效地结合起来，形成一种合力来共同推动企业的发展进步。一方面要通过企业文化建设来优化国有企业的内部环境。市场经济的发展和竞争环境的加剧使得国有企业面临着前所未有的巨大压力和挑战，国有企业应该充分重视企业内部环境的优化，以便有效地破除影响企业发展的瓶颈，而先进的企业文化对于内部控制的建立和有效运行能够起到促进和强化作用。另一方面要通过内部控制机制的有效运行来维护和匡正企业文化的良性发展，内部控制实际上就是对企业内部的全部事务进行有效地管理，包括所有员工和生产经营的方方面面，通过内部控制机制的强有力运行，可以有效地提升员工的行为标准，规范企业的经营过程，这些都对企业文化的建立和维护起着十分重要的作用。
四、结论
随着全球化经济时代的到来，国有企业必须要进一步提升管理质量和水平，才能有效地应对日益复杂的市场竞争，为此应该充分重视企业文化和内部控制机制建设。在这方面，国有企业可以引进和借鉴国外企业的先进做法和经验，并结合自身的实际情况，在借鉴中学习，在实践中创新。
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作者简介：
程菁，女，汉族，现就读于东华大学旭日工商管理学院2011级工程硕士项目管理专业。
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