精益生产看板管理范文第1篇
为进一步规范现场安全管理，创造良好的安全生产工作环境，保障现场看板管理整洁完好，特制定本管理办法。
1、 公司生产现场的看板管理由各分厂自行管理，公司每月进行一次综合检查，公司各级管理人员要不定期对看板管理进行检查。检查内容为看板管理的清洁、完好、内容填写规范、真实。
2、 各分厂、部室每天必须对生产现场的看板管理牌进行清洁，核查所填内容是否真实有效。
3、在定期或不定期的检查中，发现日常维护清洁不到位，填写内容不规范、不真实的。将对各分厂、部室负责人每次项100元的处罚。
4、看板管理牌因人为损坏由个人按原价进行赔偿;在工作期间由于班组行为损坏的由班组负责承担赔偿;
5、由于分厂管理监督不到位造成损坏而找不到责任人的，各分厂、部室按原价承担赔偿;
6、由于外协人员损坏的，分厂、部室要及时把情况反映到公司保卫部，由保卫部协调外协人员承担赔偿;***有限公司
精益生产看板管理范文第2篇
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5 视觉化：创建透明的工作场所，使问题表面化，让所有人都能看得见; 公开化：快速、准确、完整的传递信息; 管理普通化：创建公司管理领导、员工、同事相互交流的平台 暴露问题、持续改善管理：推动精益生产自主控制管理 加强生产一线班组建设，促进企业文化发展和提高
二、目视看板展示的内容信息
1、标准类信息
1.1操作作业指导书
1.2质量控制规范要求
1.3设备安全操作管理和日常维护保养
1.4管理管理和考核制度
2、生产信息
2.1生产计划(月、周、天)
2.2交货计划(月、周、天)
2.3生产产量指标数据(月、周)
2.4生产产量达成数据(图表)
2.5计划变动及重要生产订单注意事项的特别提示
3、质量信息
3.1基础质量知识和品质意识的宣传
3.2 质量统计数据(月、周)
3.3出现不良品的图片展示及按按正常质量要求产品的图片对比
3.4生产过程中出现质量问题的原因分析和改善措施，改善前后的质量对比效果
3.5生产过程中因质量问题产生的损耗成本分析(数据)
3.6质量改善持续活动的提案及改善目标
4、5s管理
4.1“5S’’管理知识宣传
4.2规定各车间、班组、工位“5S”工作要求，划分责任区域，责任人
4.35S定期检查结果(图片)公布及整改措施要求(责任人、整改目标、整改期
限)，整改前后的效果对比(照片)
4.4各车间、班组在5S活动中的成绩(定期检查评比)
4.55s活动持续改善活动方案
5、企业文化及员工管理
5.1 企业发展目标及文化理念的宣传
5.2企业开展员工活动的宣传(文体活动、技能竞赛活动)
5.3企业绩效考核宣传
5.4员工绩效考核管理(奖惩)
5.4 员工考勤管理
三、目视化管理实施步骤
1、看板内容各板块实施和维护责任部门及责任人
1.1 看板实施牵头部门：总经办;责任人：xxx
1.2 企业文化宣传及标准化信息板块：总经办;责任人:xxx
1.3 生产信息板块：制造部，责任人：xxx
1.4 质量信息板块：质控部责任人：xxx
1.5 5S管理板块：行政部，制造部;责任人:xxx
1.6 员工绩效考核及员工考勤管理：各车间负责人及各班组班组长
2、实施看板准备工作
2.1 制作看板(外购白板或自制)
2.1.1 看板尺寸：1200*2000mm
2.1.2 制作看板：利用工厂现有材料，自制看板及看板支架
2.1.3 制作负责部门:制造部
2.1.4 负责人：xxx
2.2 落实各板块信息内容准备
2.2.1企业文化及管理考核制度：总经办xxx
2.2.2操作作业指导书：技术部
2.2.3质量控制规范：质控部xxx
2.2.4设备安全操作管理及日常维护保养：设备科xxx
2.2.5生产信息：制造部xxx
2.2.6质量信息板块：质控部xxx
2.2.75S管理板块:行政部xxx
2.2.8员工考核及考勤管理各车间负责人
2.3目视化看板管理检查考核和持续
2.3.1制定开展目视化看板管理检查考评活动规则总经办xxx
2.3.2成立检查考评活动小组
精益生产看板管理范文第3篇
准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。
1. 看板的概念
看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。
看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。
2. 看板生产的流程
实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。看板生产的流程有以下6个步骤：
1)工序B接到生产看板;
2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货;
3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上;
4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置;
5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产;
6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。
3.看板生产的原则
1)后序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件;
2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等);
3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量;
4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。
4.看板生产的优点
1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力;
2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理;
3)库存量低，质量在生产过程中得到控制;
4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。
5.看板生产的条件
看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：
1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量;
2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定;
精益生产看板管理范文第4篇
在制造企业领导人的脑子里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢?首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。
想一想，是否遗漏了什么?没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。
精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。
精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。
过度生产
顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品?”显然，这不是什么划算的买卖嘛。那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定?”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。注意：到目前为止，一切都很正常。餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。看看，这样的现金流还是挺不错的嘛!
由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。有时候，实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何，都能应对自如。
你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治(将原料变成产品)。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而，当没有需求时(店里没有顾客)，你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧，这里就没有过度生产的问题。可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别：
餐馆的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品(牡蛎三明治)。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备(冰箱、冷库、烤炉、餐桌等)。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料(牡蛎、面包等)。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用(员工、材料、固定成本等)。
制造企业的工作方式是：
1、确定并设计自己想要经营的产品(小马力发动机)。
2、购买或租借一个场所。
3、购买或租借工具与设备(卷片器、机箱、手工器具、操作台等)。
4、雇佣并培训员工。
5、购买原材料(钢片、铜线、机架、轴承等等)。
6、制造产品并卖给顾客。
7、向顾客开出发票。
8、兑现账单。
9、支付自己的费用(员工、材料、固定成本等)。
看到什么区别了吗?我想这已经够说明问题了。
冗余库存
同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问，该如何来确定不需要的库存?想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗?
库存只有两种累积的途径：购买或制造。第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品?这已经在"过度生产"的章节里讨论过了。道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。
那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料?原因可能有很多。而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。
经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间?
卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。
经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗?
卡尔：不。但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。
经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来?卡尔：是的。
经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢?
卡尔：主要的考评项目是PPV，其次是运输成本。
经理：PPV?
卡尔：是的，PPV就是采购价格差。每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。
经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢?它不也是影响零件成本的重要因素吗?卡尔：比如?
经理：拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而，相比于B厂的产品，A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。所以，你的工人尽可能用B厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现，A厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格?卡尔：等一下，事情不是这样的!我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。
经理：好的。那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢?
卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。
经理：制造的问题。好，我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格?
卡尔：这很简单。尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。
经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。
卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。
经理：原来如此!
无序运输
运输就是指将货物从一个地方转移到另一个地方。传统制造企业一般采用“批量生产、排队供应”(batch-and-queue)的生产方式(编者注：传统生产方式是每个工序做完一大批部件，再转到下游工序去排队等待。而精益生产中的“单件流”是工序转移批量为1，每个工序每次
只有1个部件通过)。对这些企业来说，运输是必不可少的一环。首先，原料被运至某个地点，由厂方接收。然后，原料从接收点移至检验点以供检验。检验完成后，再将其移至分段运输点以供储存。最后，这些原料被送入仓库。
听上去是不是很熟悉?请接着往下看。你从仓库里提出原料，将其运至第一个生产点。完成第一个生产点的加工后，零件被送至分段排队处。然后，再移至下一个生产点。于是，零件就在整个生产过程中不断地流动。加工完成后，零件被移至最终检验点，完成检验后再运回仓库。然后，你将需要运输的产品运至装载点。当然，不要忘了最后一步-将其装车完毕。这便是围绕着生产所进行的整个运输过程。让我们看看，是否能将它简化一点。
你的厂里有地面传送系统，可以将零件从一个工作点移至下一个，让部件在相邻的工人间传递。而高处的传送带则会将产品在各个流程之间进行传递。此外，精密的自动化系统可以将产品与工具根据需要进行传送与回收。
不要忘了还有“双重移动”。提原料的人来到仓库取货时，常常会发现别的货挡在了他要的东西前。因此，他不得不将这些“障碍”挪开，取出要的货，再把挪开的物品移回原处。这样的情况屡见不鲜。
任何对产品的移动都是一种浪费。要知道，产品的移动并不是加工的过程，它只是从一个地方被移至另一个地方，产品本身并没有任何改变。而且，这种过程往往只会给人们带来麻烦。
企业在移动物资方面的开销是巨大的。我到过许多工厂，看到过许多精心设计的传送系统，更看到无数物品在厂区里被频繁地运来送去。我也看到过许多精密的自动化库房系统，可以将产品不断地运入取出。任何一个工厂里，都有许多大铲车在厂区里开来开去，忙得不亦乐乎。可是购买并保养这些设备需要高昂的成本。而在员工方面，保养与物资管理通常是薪酬要求最高的岗位。而且你要知道，这些领域是不会产生效益的，它们只会给你增加大量的成本。
不合格产品
对许多企业来说，不合格产品与返工品的出现将造成巨大的浪费。与不合格产品及返工相关的成本损耗更是显而易见。产品在制造的过程中，如果某个流程上出现了问题，制造就会被停止。这些问题包括：产品的某些方面不符合规格，某些地方看上去不那么顺眼，或某些方面达不到审美期望值。
让我们看看这个例子：某厂的生产车间里，一组零件在进入下个流程前，被一位员工截了下来。客观上说，他的做法是出于对产品质量的维护。但在这个举动发生之时，该零件所负载的原料成本与劳动力成本都已经存在了。一旦该组零件被剔除出生产流程，就会带来巨大的成本损失，而这无疑是一种浪费。从顾客角度来看，这些做法都不会带来增值。实际情况也确实如此。
迈克是一位装配流水线检验师。他发现流水线上的一个定子好像有问题。于是他找到上司约翰，和他商量对策。
迈克：约翰，我觉得这个定子可能有点问题。
约翰：它没通过检验?
迈克：它通过了电力检验，但它的电阻额偏高，而且磁线上有声音。你知道客户公司的，他们检查时如果看到这个，很可能会认为咱们的产品不合格。你觉得呢?
约翰：我不知道。把工程师叫来，让他们看看。有多少定子不对劲?
迈克：我每小时都进行一次目测的抽样调查。因此，我们得对一个小时前生产的零件进行检查。总共大约有200个零件吧。
约翰：我们得把这些零件全卸下来检查。它们都在哪儿?
迈克：在那儿准备装配发动机了。
约翰：好，过会儿我们会解决这个问题。我把工程师叫来看看。(约翰来到最近的电话旁，拨了一个电话给生产线的应用工程师杰姆。)
约翰：杰姆，请到K区生产线来，这里有一个可疑的定子。它通过了电力检测，但一个线圈上有个凹槽。我们担心它会通不过后面的检测。
后面可能出现的情况是：
1、工程师进行了检查，认为线圈虽然有些变形，可依然在允许的范围内。因此，这些零件是可以用的。但这是个主观化的检测标准，很难为一线操作工人掌握。比如：“这样大小的凹槽是可以接受的，但如果超过这个样子就是不合格产品了，得把它卸下来。”
2、质保人员介入，将此零件与标准件的差异记录在案，并明确了拣选与修理的程序。
3、物料管理人员将可疑的部件卸下，送至分拣与返工点。
4、生产线修理人员用肉眼检测，寻找有问题的部件。通过检验的零件被重新包装并送回发动机装配线。不合格的部件被送至修理处，线圈被取下，迭片则送回定子生产线。拆下的铜料被卖给回收站，最后就是把该扔的材料扔掉，该写的报告写好。
5、这些返工的零件将被重新做绝缘处理，重新绕线，接上新的导线与面板，最后再连到线圈上。完成之后，它们将再次接受检测。要知道，这些工作此前已经做过一次，这一遍只能是重复劳动。而当这些零件再次进入整个加工过程时，它们占用了本该属于其他产品的时间，也就带来了双重的负面效果。
结论已经很清楚了。在上述不合格产品的例子中，如果把成本分摊到每个牵涉到的部门，你会发现，因为不合格产品的出现，大量的时间与金钱被白白浪费了。想想看，你得造多少个新零件才能抵消这些浪费了的成本呢?把本例延伸开来看，你会发现：有时你制造了许多新零件，可最终的效益却等于零。这是因为，它们应有的收益完全被那些不合格产品的支出给抵消了。
精益生产看板管理范文第5篇
[摘 要]由于当前经济局势的变化，给各行各业的生产企业都带来了非常巨大的冲击，面对这种状况，各行业都开始转变经济发展方式，以谋求更大的市场竞争力。对于包装印刷企业而言，已经形成一种共识，就是从管理这个方面出发，谋求更大的效益。这要求我们选择一种最佳的管理模式，而精益生产成了首选。经济生产是一种先进的生产理念，能够逐步完善生产管理工作。同时，精益求精也是针对当前的经济形势可以做出的最佳选择，有利于企业扭转当前在市场中的不利局面，促进生产情况改善。本文针对包装印刷企业精益生产管理工作的推进进行了深入思考，旨在为相关研究提供借鉴。
[关键词]包装印刷企业;精益生产管理;思考
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.02.047
0 引 言
从包装印刷企业在当前市场上的局势可以看出，企业面临着多重阻力，生产管理工作的进行也是极不顺畅的。在众多阻力中，阻力性最大的就是高层管理者。由此可以看出，公司高层管理工作是非常重要的。面对管理方面存在的困难，企业应采取精益求精的生产管理方法，争取促进包装印刷企业进一步发展。
1 成立实施机构，加强精益生产宣传引导
精益生产作为一种先进的管理方式，也存在着实施方面的问题，并且属于很难坚持下来的一种管理模式，由此可以看出，只是单纯地且规规矩矩地进行生产管理工作是不科学的。所以，为了促进精益生产，需要成立相关管理机构和组织，确立精益生产的实施路径以及实施方法，确立相关目标和方案。然后可以召开全体会议，分析当前企业生产管理过程中存在的问题，提出精益生产的理念，分析这种模式存在的优势，从思想上进行精益生产的宣传引导。此外，可以邀请一些比较有经验的专家，对企业员工进行相关培训工作，让企业掌握精益生产的方法和手段，把计划落实给具体的执行人，做好相关计划和安排，开展好精益生产活动。
2 识别不增值活动，开展全员开源节流活动
印刷行业在我国的存在时间还是比较长的，从我国古代的四大发明开始，印刷行业就誕生了，所以印刷行业本身也带有一定的传统色彩，采用的模式也是相对传统的。所以，对于一些企业职工而言，最关注的就是如何进行好产品生产工作，因此需要对生产管理工作进行必要理解。基于此，企业很有必要采取一定的措施，让职工更加清楚地知道，要想实现高效率的生产活动，就必须改变职工固有的生产理念，只有做好这项工作，才能促进生产效率进一步提高。此外，企业必须识别不增值的活动，落实好提案制度，要更加明确如何实现企业利益最大化，如何统筹好各方力量。如果仅仅凭借一个层级的力量，是无法实现整个企业良好发展的，因此在企业管理者提出相关工作指南之后，企业职工也需要有针对性地提出一些比较有用的意见和建议，促进工作深入推进。同时，应该保证无论是哪个层级的职工，都有着同等的提案权利，充分重视基层员工的提案。通过这种方式，可以体现对不同层级的员工给予了同等的尊重，有利于提高企业职工的思维能力以及工作热情，有利于包装印刷企业的未来发展。
3 梳理流程建立标准，做好全流程对标工作
在当前的市场竞争局势之外，基本可以确定，对于消费者来说，他们最关注的要素就是产品质量和效率。对于包装印刷企业而言，他们的生产工艺是和整个企业使用原料的优劣程度、相关设备的使用相挂钩。所以，包装印刷企业需要从本企业的实际状况出发，对企业的生产工艺进行相关完善工作，对于一些客户比较注重的产品标准进行完善，调整相关产品指标，促进企业生产效率提升。并且，针对产品的具体状况进行评价，对于一些潜在的安全状况进行调整，促进生产管理工作进一步完善，进行标准化的生产管理工作，实现全流程对标工作。
4 加强设备维护保养，为精益生产保驾护航
企业的设备状况对整个企业的生产质量和效益都具有重要的影响，因此，必须采取一定的措施来确保企业的设备是维持在一个比较优良的状态上，为此就很有必要建立设备的维修保养制度，实现设备的分级维护。通常来说，这种维护保养落实应该主要从两方面出发，一方面是预防，这是主要的一个方面;另一方面还要注意开展计划检修工作，这项工作也是非常重要的，可以使设备始终处在一个比较良好的运行层级上，有利于设备运行和充分利用。同时，需要克服一种不正确的理念就是把维修工作简单地理解为卫生工作，忽略了设备维修保养的重要意义。此外，还要对相关技术操作人员进行培训，提高他们的技术水平和工作专业能力，提升工作人员对机械问题的预测能力，这样就可以及时发现存在的问题，然后可以更加有针对性地控制这些问题，及时开展和落实好维修工作，减少故障实际发生的概率。对于备件的选择，最好选用国产产品，最大限度地降低购置费用，也可以采取自制手段。同时，对于一些陈旧落后的旧设备，应该及时把他们替换掉，淘汰旧设备，使用一些更加专业化、精度更高的机器设备进行生产工作，促进精益生产活动顺利开展。
5 科学合理地制订生产计划，设立小单连续生产单元
对于包装印刷企业而言，其生产任务大部分来自原料加工，还有一部分的委托加工订单，通过订单下达，包装印刷企业就可以了解客户的需求。目前，客户的需要越来越呈现出多层次、多样化的特点，面对客户日益增长的需求，越来越需要针对不同顾客的需求，进行差异化的生产活动，应该确保原料准备时间的合理性。同时，要考虑好设备状况，需要多长时间才能够完成相关生产任务，还要考虑是否存在一些意外状况，可能会影响正常的交货时间，这是需要特别关注的。这主要是因为，一旦出现不能按时交货的情况，企业可能就需要支付很大的一笔违约金。与此同时，企业的信誉也会受到非常大的影响，会影响企业的未来发展，这不利于包装印刷企业在市场上立足。在具体的生产过程中，企业也可以把大批订单进行分离，把他们分解为一个个小的订单，然后进行针对性安排和处理。通过这种方式，实现对订单的分类制定和管理，可以有效地进行工作安排，避开反复的工作程序，促进生产正常进行和完成，促进生产效率进一步提升。
6 建立全员抓质量管理模式，着眼重大质量因素落实
对于包装印刷企业而言，质量问题可以说是一个非常大的问题，对于一些包装印刷企业而言，新问题和旧问题是并行存在的，质量问题威胁整个企业的运行和发展。出现这些问题的原因，主要是企业没有完善质量管理体系和方法。在这种情况下，就体现了精益生产模式的优势。应该重视质量问题，从生产端出发，关注生产的质量和效益。对于一些长期存在的问题，应该采取针对性的解决措施。其中，对于一些比较严重的问题，可以成立项目组，进行问题探究和解决。而且，员工应该树立积极且认真的工作态度，敢于面对问题、发现问题、解决问题，重视质量和企業效益。
7 加强培训学习，强化全员绩效管理
企业职工对一个企业而言是一笔巨大的财富，能够为企业创造出不可估计的价值。所以，需要加强对职工的培养，促进职工工作技能进一步提升。在开展培训工作的过程中，需要把相关工作落实到实处，了解职工心中所想，同时还需要明确这种培训活动不是一项定期的工作任务，而是为了促进更好的工作效益产生，还可以对员工设立绩效管理机制，通过这种手段，可以提升员工参与工作的积极性，提高他们的工作热情。针对一些表现良好的员工，可以适当进行奖励;对于一些犯错误的员工，也应该适当进行惩罚，提高他们对自己工作的重视程度。把这种考评机制落实到各个层级之上，对精益工作的质量进行相关评价，使每个人都有自己的工作目标，对各项工作进行评价。此外，还要设立目标责任制，找到员工之间存在差异的原因，使员工能够找到自身存在的不足，然后促进自身工作完善，使全体员工共同努力，明确精益生产的主旨是消除浪费、创造价值，满足客户不同层次的需求，实现企业最大效益。需要明确的是，印刷企业若想顺利地实施精益生产，绝对不能够照抄别国的或者是别的企业经验，应该结合本企业的实际状况，对企业的生产管理进行目标设定，推行差异化的管理战略，只有这样才能使生产管理活动更加符合本企业的实际，从而促进企业实现更好的经济效益。
8 结 语
通过以上的分析可以得出，包装印刷生产企业精益生产管理工作的开展，并不是一时就能完成的，还需要相关企业结合自身实际状况，进行生产管理工作规划和推进，从而创造出一种不同于其他企业的且最适合本企业状况的生产管理方法。然后，推动包装印刷企业生产管理活动进一步发展，保证企业生产效益稳步提升，提高包装印刷企业的市场地位，促进包装印刷企业更好地在市场上立足。
主要参考文献
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[6]张浩.精益生产在中小企业的应用思考[J].财讯，2017.
精益生产看板管理范文第6篇
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。 精益管理是什么意思?
精益管理就是管理要
1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 精益管理的理念与原则
1.精益管理的理念就是：杜绝无价值活动。 2.精益管理原则
(1)由顾客决定企业生产什么样的产品 (2)分段单件流动
(3)企业的生产的价值链活动由顾客拉动，且能够拉动 (4)杜绝产业价值链中的无价值活动 (5)持续改进、追求卓越、尽善尽美 精益管理的主要内容
1.选择恰当的顾客。著名的20-80规则认为在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润。谢登(Sherden)把他修改为20-80-30，其含义是在顶部的20%顾客创造了公司80%的利润，然而，其中的一半给在底部的30%的顾客给丧失掉了。一个公司应该剔出其最差顾客以改进利润收入。物以类聚，人以群分。恰当的顾客
就是与企业属性一致的顾客。 2.混合流水装配 3.零件分段单件流动 4.看板拉动 5.即时切换 6.设备“零故障” 7.设备U型布置 8.并行设计 9.产品模块化 10.JIT物流 11. 多能工 12.人本管理 什么是精益生产?
精益企业的概念始创于丰田公司(Toyota)大野耐一(Taiichi Ohno)实行的即时生产(Just-in-Time，简称JIT)概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存(JIT)、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
精益生产，即Lean Production，是一种企业经营战略体系，汇集了后勤保证体系和供应链的核心思想及准时制生产的哲理，用较少的投入生产出能满足客户多方面需求的高质量产品。