公关危机管理范文第1篇
北京星子源传播机构
公司简介：
星子源传播机构是一家集公关策划执行、活动策划执行、公关培训、网络营销、图书营销、广告策划为一体的综合性传播机构。机构于1998年在北京成立，目前在北京、上海、广东都设有分支机构，公关、广告、网络营销、活动服务网络覆盖全国，图书销售网络也遍及全国主渠道和二渠道。星子源是国内最早提出“大公关”概念的传播机构，“大公关”概念的核心在于将营销与公关进行有效整合，为客户提供“有效的公关”服务。
公司擅长：
品牌推广、公关宣传、广告投放、网络整合营销、图书出版
公司规模：150人，营业额5000万
主要客户：
尚德太阳能电力有限公司、美的集团、诺亚舟点子有限公司
成功案例：
尚德太阳能在美国纳斯达克上市前后的国内外宣传
联系方式：
010—68731021转8001
北京市海淀区西三环北路50号院豪柏公寓A1座202室/100044
智扬公关顾问机构
公司简介:
为客户提供公共关系策略、创意、实施三个层面的全方位服务，客户遍及IT、互联网、电信、家电、快速消费品、房地产、金融、汽车等领域，至今规划并实施了3000多个公关案例，是中国国际公关协会理事会成员，也是全球第五大公关公司PN的战略合作伙伴。
公司擅长:
公共关系策略咨询、领袖声誉管理与形象塑造、新闻策划与传播、事件营销策划、品牌管理咨询、危机管理等
主要客户:
天娱传媒（超级女声）、康佳集团、SOHO中国、嘉里粮油（金龙鱼）、CNNIC、奥林巴斯、南孚电池
公司荣誉或奖项:
金龙鱼食用油风波危机处理案例获“第七届中国最佳公共关系案例大赛（2004～2005）”银奖；2002年、2003年、2005年度被中国国际公关协会评选为“年度中国本土十大公关公司”。
成功案例：
康佳集团“神六”项目的策划实施和媒体传播项目；SOHO中国十年庆品牌推广活动管理；创新ZEN新品上市公关推广策划和实施
联系方式：
010—68732196转828
北京西三环北路厂洼街3号丹龙大厦A3018/100089
北京泰博森公关策划有限公司
公司简介:
泰博森公司创立于2004年，公司秉承“知其精，用其巧，为您打造专业技术”的服务理念，为客户提供品牌及营销为导向的品牌策划、营销策划、项目策划、管理及执行、事件传播策划，危机管理等多领域的服务。集中了来自国内公关业极富经验的一批公关早期从业者，丰富的实战经验，无限的热情以及优秀的职业素养，使泰博森赢得了客户的普遍赞誉。
公司擅长:
品牌管理、营销策划、活动策划、管理及执行
公司规模:20人
主要客户：
飞利浦、耐克、猫扑网
公司荣誉或奖项：
2005年度新成立本土代理商、编辑选择奖
成功案例：
PHILIPS医疗科技论坛
联系方式：
010—84285104/14/24
北京市朝阳区和平西街3号三川大厦311室/100013
创视佳意传播机构
公司简介：
创视佳意传播机构主要经营企业管理咨询、企业形象策划、市场营销策划、会议展览策划、广告业务（包括广告策划、广告制作、广告代理及广告发布）等众多业务。机构的企业经营理念是:“大公关·大策划”，致力于为客户提供最好的服务，为员工提供最好的机会，为社会创造最好的经济效益。
公司擅长:
新闻营销策划和实施、企业管理咨询、企业形象策划、市场营销策划、会议展览策划、广告业务等
公司规模:16人
主要客户:
深圳广播电影电视集团、无锡市政府“2006中国工业设计周暨中国无锡国际工业设计博览会”、TTE（TCL、汤姆逊电子有限公司）中国业务中心、鼎尚服饰（深圳）有限公司
公司荣誉或奖项：
深圳广播电影电视集团一级广告代理商；“2006中国工业设计周暨中国无锡国际工业设计博览会”新闻传播高级顾问机构；深圳市知名新闻传播和市场营销策划机构
成功案例：
由符国赖担纲策划并成功实施的“TCL液晶电视荣膺年度‘2005CCTV创新盛典’‘最佳自主创新设计’大奖”
联系方式：
0755-26965269
广东省深圳市南山区南海大道金晖大厦B座2006/518054
公关危机管理范文第2篇
——针对双汇瘦肉精事件的危机公关策划
目录
一、 项目背景
二、 项目调查
三、 目标受众分析
四、 项目策划
(一) 公关目标
(二) 公关策略
(三) 媒体策略
五、 项目执行
(一) 危机前期
(二) 危机中期
(三) 危机后期
六、 经费预算
七、 效果评估
八、 案例点评
九、 公关软文
一、项目背景
双汇作为中国最大的肉制品加工厂，一直在中国占据龙头企业的位置。然而在2010年3月15日，这个重要的消费者投诉日，双汇被曝光“瘦肉精事件”。被曝光的是双汇济源分公司收购含有瘦肉精的生猪，瘦肉精是一种廉价的药物，对于减少脂肪很有用。人体摄入过多瘦肉精会引起心脏衰竭。国家明令禁止使用瘦肉精，一直被消费者信任的双汇集团，这次被央视曝光竟出现瘦肉精这么严重的食品安全问题，令消费者恐慌。
双汇遭受了前所未有的冲击，要挽回企业的形象，危机公关势在必行。双汇在事件曝光后，第一反应不是面对事实，而是宣布“正就媒体所报道的向相关方核实”,这给消费者留下一种推卸责任的感觉。下面从几个方面来阐述双汇如何策划危机公关。
二、项目调查
(一)优势点
第一：双汇拥有较为悠久的历史和长久以来形成的良好口碑和企业形象。可以说在此次“瘦肉精”事件发生以前，消费者对双汇集团及其产品是持欢迎和肯定的态度的，双汇的冷鲜肉是凭借其质量和口碑在市场上立足，而双汇的熟食制品是凭借其独特的口感及丰富的品种取得在市场上的地位。双汇产品在市场上的占有量级销售量均居于肉制品市场的首位。而双汇也凭借其曾经的国企身份取得了广大消费者的信任及良好口碑。第二：表现在双汇集团雄厚的经济基础上。任何的营销策划都离不开经济的支持。而双汇集团由80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，2003年突破100亿元，2005年突破200亿元，2007年突破300亿元，2008年突破350亿元。而自从双汇发展股票成功上市以来大量的吸收了外来资金，有这外来资金呢的大量注入双汇集团有了更大的力量去开发创新产品及增加分销商，宣
传产品。 第三：分销：双汇具有中国最强，最大以分销为核心的分销网络，从城市到农村，从传统流通终端到现代超市零售终端的全面覆盖，优势最大。强大的分销网络使得双汇具有最广泛的销售面积获得更大的销售量。在现代企业竞争中分销渠道也是不可忽视的重要因素，分销渠道越广泛越有可能获得认可和支持，同时也说明了其品牌的综合竞争力。
(二)问题点
自2010年3.15以来，双汇被曝光瘦肉精事件，其济源分公司收购含有瘦肉精的生猪。央视记者调查到，通过检查猪的尿液，发现呈现阳性。这一事件被曝光在央视新闻上，央视表示将继续追踪报道，这给双汇带来前所未有的冲击。随着食品安全问题的深入人心，消费者对其产品产生质疑，品牌忠诚度下跌。而双汇的负责人一开始的态度，引起消费者极大的不满。双汇集团在事发后，将事件推给济源分公司，使双汇在消费者心目中留下了一个不负责任的形象。在瘦肉精发生后，双汇也没有立即向经销商通知，没有像消费者公布事实，这些都加剧了这次危机。
(三)机会点
此次事件对双汇来说是一个挑战，如果能够化解危机，重新树立好品牌形象，化解信任危机，将又一次提升了品牌信任感。出了问题，最重要的是能化解，现在食品安全频繁发生，如果双汇能抓住这次机会赢得消费者的信任，这是企业的一次发展。
三、目标受众分析
基于上述的结论，危机小组需要迅速的影响相关群体，通过双汇与社会各界的互动来引导社会舆论走向。
四、项目策划
(一)公关目标
本次公关策划重在向消费者致歉，解决双汇的食品安全问题，消除消费者心中的疑虑，再次赢得消费者的信任，让双汇度过危机。
(二)公关策略
把关策略
由于时间和资源有限，应该尽快的联系媒体，澄清事实，和媒体沟通，希望媒体能给企业一点时间，尽量的不出现失实报道。
沟通策略
针对不同的受众采取不同的沟通策略。 对媒体
友好的交流，而不是责备，由于媒体对于双汇瘦肉精的事件来龙去脉不是很了解，出现一些责备双汇的言论，而社会大众主要是从媒体获得信息，所以在和媒体沟通过程中，应该将这件事情的全貌，真实情况，双汇对此事件的态度和做法等信息进行交流。并且通过媒体将负责人的大企业形象传递给消费者
对社会大众
解答疑虑，进行沟通，安抚消费者，缓和局势。及时发布对此事的看法，以及对消费者的诚挚的歉意，邀请消费者一起监督双汇，向消费者说明立即关停济源分公司。
对政府机构
申请卫生部加入双汇瘦肉精检测，和政府部门尽力沟通。 对经销商和内部员工
此次事件，公司损失很大，要关切内部员工，安抚他们，希望他们不要泄气，要和双汇一起渡过难关。经销商订购了许多货物，损失也不小，对于这些，双汇应承诺赔偿。
(三)媒体策略
第一时间在央视发表申明，向消费者，广大受众致歉，。登报致歉，召开新闻发布会，尽力缩小公众的不满情绪。
五、公关计划实施
为了实现企业“澄清事实，消除消费者疑虑，重新树立形象”。将在事件发生后举行一系列的活动。
(一)危机前期
3月15日，危机爆发当天，立即联系中央电视台，在中央电视台报道瘦肉精事件后。插播一条新闻，双汇企业负责人像消费者承诺关停济源分
公司，建议零售商暂时下架济源分公司的产品。提醒消费者谨慎购买济源分公司产品，郑重的像消费者道歉。最好是领导人万隆在电视上向消费者深鞠躬一分钟。一定突出是济源分公司的双汇产品出了问题，而不是双汇集团，把局势控制在一定范围之内。
申请卫生部尽快对双汇集团所有子公司的产品进行全面的瘦肉精检测，并出具具体的检测报告。这些行动要立即告知主流媒体，时刻与主流媒体保持联系，让消费者时刻知道双汇的动向。
(二)危机中期
在2010年3月16-17日，召开一场新闻发布会，地点定在北京长城饭店，邀请中央电视台，河南电视台，《南方周末》、《人民日报》等主流媒体，以及部分消费者。
活动过程中，将媒体记者按序带入会场，由工作人员为媒体记者分发布会的相关资料，待企业负责人，卫生部相关领导，以及部分专家学者到场后主持人宣布正式开始。由主持人为记者介绍各位与会领导和嘉宾，双汇企业相关领导向各位与会媒体记者说明此次发布会的相关背景和目的,针对瘦肉精事件，在会上向消费者表明，双汇在已经申请了农业部，卫生部对双汇集团所有子公司进行全面的瘦肉精检查 并尽量出具检测报告。企业领导人万隆要在发布会上，向消费者郑重的道歉，祈求获得原谅，向消费者承诺，一定不会再发生食品安全问题。
在与会领导，嘉宾讲解完后，发布会进入自由提问阶段，由与会记者和部分邀请参加会议的消费者针对“瘦肉精事件“展开提问。由领导人及相关负责人回答。针对消费者的投诉，耐心的回答，给消费者一个满意的答复。
在道歉结束后，向所有消费者和记者发出进厂监督检查的邀请，每个月邀请记者去双汇内部参与食品检查，确保食品安全。
(三)危机后期
在18日紧接着，致函其他主流媒体，河南电视台，《南方周末》、《人民日报》，通报双汇济源分公司停产的决定，让更多的消费者知道这个决定。让消费者知道双汇的决心，做好一个负责的大企业，消除消费者心中的恐慌。
现在网络传播速度非常快，瘦肉精事件一发生，必然会引来各大网站的关注，引来网友的热炒。新闻评论，贴吧，微博，许多流言蜚语在网上发布。在3月18到4月，必须安排公司相关人员时刻关注网络，浏览各大论坛，微博，根据网络动态决定下一步的行动。聘请较好的网络公关公司，回帖，跟帖，回击恶意留言，引导舆论导向。向网民表达双汇对消费者的歉意，希望网民给双汇一点时间，毕竟双汇重来没出先过问题，这一次的危机也要靠大家支持。时刻保持对消费者舆论的关注，尽量减小负面影响，继续登报致歉。
六、经费预算
(一) 召开记者招待会
1、场地租赁：场地、桌椅、灯光、音响设备等需要20000元
2、场地布置 横幅：3元/条×80元=240元 海报：500元 共740元
3、聘用人员
a.卫生部相关负责人：30000元
b.媒体记者(邀请中央电视台20000元、《南方周末》15000元、 《人民日报》10000元等多家权威媒体)：共45000元 c.聘用招待会主持人：3000元 d.聘请相关专家、学者：40000元 e.接送、就餐合计6000元
七、效果评估
(一)对于消费者
经过一系列的澄清，心理上得到会一定的满足和慰藉。消费者会逐步恢复对双汇的态度，并再次购买从而有助于成为双汇的忠实顾客。
(二)政府部门
努力澄清事实，政府将会大力支持和帮助双汇。
(三)内部员工
经过此次事件，内部员工将会形成更强的凝聚力。 企业自身(双汇)成功的危机公关恢复消费者对品牌的忠诚度，提升自己的美誉度。
(四)总结
在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情绪做出反应，第一时间将危机的
种子扼杀在萌芽状态.恢复消费者、社会、政府对它的信任。这样不仅可以使品牌形象得以恢复，而且还能够进一步丰满和提升品牌形象!
八、案例点评
此次危机公关策划，和媒体取得第一时间联系，在较短的事件内控制了局势的恶化。万隆向消费者致歉，表明了双汇诚恳的态度。和政府部门取得良好的沟通，也是必不可少的，向政府证实双汇是安全的。利用新闻发布会，阐明双汇的行动。一个成功的危机公关策划，可以帮企业度过危机，重新恢复生命力。
九、公关软文
安全食品，健康享用
民以食为天，食品是我们赖以生存和发展的条件，食品安全问题举国关注。近年来连连爆发食品安全问题，消费者对市场上的食物不放心。双汇一直本着食品安全为准，为顾客服务。然而3.15瘦肉精事件，让双汇在消费者心目中的形象大跌。许多人再也不敢买双汇了，双汇的品牌形象受到严重的损失。如何挽救品牌形象?是双汇目前的重要任务。
顾客是我们的上帝，双汇向消费者承诺，保证双汇产品质量。双汇作为中国最大的肉制品加工厂，自设立之初，就树立了“做中国最大、世界领先的肉类供应商”的企业发展目标。从80年代中期的年销售额不足1000万元，到2010年集团的销售收入迈上500亿元大关，双汇如今已成为行业绝对的领导者。坚定的发展信念、清晰的战略规划和强大的执行力是公司生命力的核心。在“十二五”期间，公司又提出了新的规划：计划投资约200亿，发展目标是“四化加双百”。“四化”即产业化、专业化、规模化和现代化;双百方针指“百厂超百亿”：争取在2015年拥有工厂100家，实现税前利润100亿。2010年集团收入520亿左右，计划未来每年增长至少100亿，2014年实现1000亿收入。“十三五”每年收入保持200亿以上的增长。
我们拥有完善的产业链，这次的瘦肉精事件，并不能撼动公司的生命力。我们认为这次“瘦肉精”事件只是在短期内对双汇造成影响，从公司目前各渠道销
售恢复的进度来看，结果偏向乐观，销量很有可能在5月份恢复到正常水平。同时，通过公司现阶段大力度的整改，以及在生产环节中推行的生猪屠宰在线头头检测和各项预防风险措施，都能有效地消除消费者的购买顾虑，双汇安全放心的品牌形象也将在短期内得到恢复。
公关危机管理范文第3篇
有关丰田的负面消息铺天盖地，一时间丰田成了各国口诛笔伐的对象。
事情的源起就在于继2009年9月丰田进行了史上最大一次的汽车召回后，又在今年1月底一周时间内连续两次发布召回公告，涉及车辆再上300万辆台阶。而且随后两天，丰田引以为傲的拳头产品普锐斯遭遇集体投诉，普锐斯也可能引发召回的猜测一时在坊间风传。接二连三的召回、质量问题曝光让丰田成了全球的众矢之的。最后，丰田社长丰田章男不得不亲自出马，到美国国会接受质询，向公众赔礼道歉。
操作失误让事件愈演愈烈
本来，车辆召回在汽车业界并不是罕见的事情。车辆召回在显示车辆问题的同时，某种程度上，也体现出制造商的实力，以及制造商对消费者负责任的态度。 但是丰田本次的汽车召回事件对丰田来说却演化成一场致命的危机，引发出世界各国对丰田汽车，甚至对日本产品的怀疑。本来丰田汽车经过多年的苦心经营，终于超越通用，但销量第一的宝座还没坐热，这场因召回事件引发的全球范围的不满就不期而至。丰田汽车销量在各国受到不同程度影响。
此次丰田的汽车召回为何成为众矢之的，引发一场全面信任危机?其内部管理出现问题自不待言，而本次危机处理上的一些不当操作也加重了危机程度。
首先，丰田的召回及投诉消息短时间内接连出现，持续引吸媒体和消费者关注。如果说第一次犯错可以容忍，那么短期内的第二次犯错就很难容忍了，而紧接着的第三次犯错就是忍无可忍。所以，丰田在召回消息的披露上，加重了人们的痛感。如同是把刚愈合的伤疤再次揭开，加剧了痛感一般。
其次，一把手丰田章男直到丰田成为全球众矢之的，事件越演越烈难以收场，甚至影响到公众对日本货的信任时，才露面公开赔礼道歉。丰田章男此时这种迫于形势的直接简单露面，更引起人们的气愤，此前此君到哪里去了?如此大规模大范围的车辆召回，而与公众及媒体沟通的制造商方面层级都不够高，分明是丰田对消费者及公众不够重视!因此，媒体多给丰田怠慢和傲慢和评价，美国公众对此时出面的丰田章男也不买帐。
管理提升有待追上扩张速度 曾经我们都认为日本产品精细，是高质量的代名词。但此次因为丰田召回事件让我们思想开始松动，对日本产品重新审视。今年1月，丰田品牌在中国市场首次跌出十大畅销车型之列。其销量增长已落后于同侪。
客观上讲，规模迅速扩大，势必增加质量监管及部门沟通的难度，对管理要求更上一层。 毫无疑问，在此次事件后，丰田所面临的重大课题是：面对市场规模快速扩张下的企业内部管理问题，如对供应链的考核和管理，对遍布世界各地生产厂的协调和质量监控，内部信息传递、沟通的质量和效率，成为行业第一以后的公关管理等等。 丰田召回事件在全球引发的信任危机，只是这家企业市场规模扩张速度过快，而企业自身内部管理没有相应跟上的一个侧面体现。
外部要求增加，市场节奏过快，而内部管理相应跟不上，这是发展扩张中的企业所面临的普遍问题。如果不引起重视，企业运作上没有相应改善提高，以后的问题还会层出不穷，直至企业不堪重负，内忧外患下引发盛衰转折甚至消亡。所以，适时而变，强化内力是根本和基
础。
事实上，危机可以成为企业打破旧格局，走向新生的转机。当年，英特尔的CEO格鲁夫就是面临着其价值5亿美元的奔腾芯片需要被召回更换的危机，从而以此为契机，对企业进行整顿和战略梳理，放弃夕阳业务，强化有潜力的种子业务，书写了英特尔今天的强大和辉煌。因此机会不单存在于顺境之中，逆境同样也有机会，当然破茧而出时的挣扎是难免的。
隔离负面影响建立新形象
对产品的负面印象一旦形成是很难挽回的。就目前眼下来说，最可操作的方法是以新形象示人。包括包装上的变动，产品外观的突破，企业LOGO的更新，企业口号的更换等等。 在这方面，我们可以从去年康师傅对其“用自来水冒充优质水源”危机事件的后续处理中发现一些可资借鉴之处。首先康师傅对这件事没捂没掩，而是坦诚得就“优质水源”进行了解释。在具体到市场行为上，康师傅将原有引起质疑的“优质水源”广告停播，调整广告语，并且重新设计瓶身和瓶标，以新产品形象示人，尽量消除原有矿物质水产品给消费者留下的不佳印象。
除此之外，康师傅还进一步从价位上和广告宣传上，拉开不同系列产品的区别。将负面影响尽可能隔离，减少负面产品对其它系列产品的影响。
公关危机管理范文第4篇
一、活动总主题
1.金泰——泰山般的意志，泰山般的承诺。
2.一个中心已经久远，另外一个城市核心正在崛起。 3.生活让城市更美好，懂得生活的才能更好的享受生活。 4.书香浓郁，让孩子在耳濡目染中成长。 5.建筑的繁华与景色相搭配，美丽的人间花园。 活动程序、活动方案 6.前期指示牌、海报宣传：
(1)设置地点：楼盘外部，靠近公路地段。
(2)设置形式：海报，横幅，指示牌集中展放，鲜明明了，极易勾引路众的注意。
(3)数量：广告语10副，建筑图形8副，幸福家庭照4副。
(4)设计要求：以鲜艳的颜色，立体的感觉让路众觉得很醒目。 (5)时间要求：开盘前3个月设好。
(6)目的：提升企业知名度，引发路众好奇心，树立一定的美誉度。
7.策划宗旨：营造喜庆氛围，以隆重热闹的方式，充分利用现场展开。
8.活动目的：
1、通过隆重的开盘仪式，加强与政府间的联系。让攀枝花东区的领导们感受到攀枝花市东区金泰房地产开发有限公司对本案的重视性，从而产生好感，为赢得他们对公司的进一步支持增加信心。
2、通过活动区域的园艺布置及现场实景，让业主及潜在客户了解发展商的经营理念，并对金泰房地产的雄厚实力和企业形象留下深刻的印象。
3、利用来宾们的口碑进行传播，进一步扩大社会影响，再次提高“阳光下的巨人”的知名度，影响潜在客源。
4、凸现金泰房产在攀枝花市地产界的龙头地位，在树立企业形象的同时，博得公众认知度及信赖。
5、开盘一周内认购客户可有机会参加观摩活动。
二、开盘公关活动策划方案 (1)主题：“阳光下的巨人”开盘典礼。 (2)活动时间：2010年10月10日。 (3)活动地点：机场路金泰楼盘入口处。
(4)活动概况：
1、开盘剪彩仪式。
2、请领导为“阳关下的巨人”开盘典礼鸣锣祝贺。
3、文艺演出。
4、“攀枝花，新生活”，房产知识有奖问答。
5、“阳关下的巨人”安防系统演示。
6、现场签约仪式或下定注： (5)活动注意事项：
1.演出应和当地实际情况相符合，为当地所喜闻乐见。
2、有奖问答与开盘活动提示应在系列稿和开盘稿中有所体现。
3、签约客户摄影留念以及购房感想和体会谈。 (6)邀请对象：
1、贵宾：攀枝花市东区政府领导，相关部门领导。 2、记者：各大报刊、电视台、电台。 3、嘉宾：数组意向客户
4、过往散客(意向购房客户) (7)活动流程：
09:00之前
全场布置完毕，所有工作人员及演出人员到位。 8:30 到09:50
来宾们陆续到场，将请柬交于签到处存档并签到领取礼品、资料，参观“阳光下的巨人”小区现场及样板房。 10:00
主持人宣布“阳光下的巨人”开盘典礼正式开始。 10: 05-10:10 请领导发言。
10: 10-10:20 请领导上台剪彩。
同时，气球升空、爆竹四起同时助兴，整个场面欢腾四起，掀起整个活动的高潮。
10: 25-10:30 请领导为“阳光下的巨人”开盘典礼鸣锣祝贺。 10: 35-11:40 文艺演出及有奖竞答活动开始，由主持人宣布表演节目和竞答方式。
其间，由主持人介绍“阳光下的巨人”特色，并演示智能化系统功能。 11:45
自由参观。 (8)操作步骤： 1.礼仪部分：
A.保安由公司人员指定 B.礼仪小姐20名 C.主持人：待定
D.摄影、摄像各一名 E.礼品准备
F.胸花、签到台、公证台、抽奖箱、签到笔、薄 托盘、红绸、发言台、剪刀、绣球绸带、锣鼓。 G.场地园艺布置
2.制作部分：升空彩球(带条幅)拱形气膜正面(带字)小气球刀旗(含竹杆)挂幅横幅
3、媒体支持引导期蓄势、开盘广告。 《电视台》十分钟专题广告片
4、其它： A. 椅子50把
B. 音响、磁带、话筒2只(及备用) C. 鞭炮
D. 饮料 9.礼品: A.开盘庆典暨业主金卡赠卡仪式：60份
要求：充分体现代金泰房地产开发有限公司的社会形象，以及“阳光下的巨人”的建筑文化，精致、档次较高。 B.售楼处赠送纪念品 100份
要求：具有纪念意义，制作精美，价格适中。 例如：纸扇、遮阳伞、公仔等中档礼品。
10.费用估计:报纸平面广告
1.5万元
软性文章 2000元 征集活动
1500元 广场庆典暨业主金卡赠卡仪式 10万元 音乐会
1.5万元 征集活动奖金 4000元 礼品
50元/份*60份=3000元 纪念品 20元/份*100份=2000万元
公关危机管理范文第5篇
摘要：公共关系于20世纪80年代初从西方引进我国的经济特区和沿海开放城市，并得到了迅速的传播和发展。尤其是在我国的酒店当中，这门学科越来越受到关注并产生了应用的热潮。目前大部分有规格的酒店都成立了公关部门等营销机构。然而，公共关系工作在不同地区，不同档次的酒店发展却不平衡。而且由于受传统思想的影响，人们对酒店公关工作在认识上有一定的误区，形成了公关的种种路障。本文从酒店公关的几个方面浅谈当前我国在酒店公共关系管理中需要重视的几个问题。
关键词：公关;酒店;公共关系;公关技巧
酒店公关，顾名思义是将公共关系学的理论应用于酒店行业的实践活动。从上个世纪80年代初期传入我国，酒店公关在中国已经走过了20多个春秋，而且日益受到广泛的关注。
公共关系是一门“内求团结，外求发展”的经营管理艺术。它在经营管理的各个环节上都能够发挥作用，尤其是现在，酒店公共关系越来越多地注重“酒”和“饭”发挥公共关系的管理职能，树立企业的良好形象，达到企业经营管理目标。酒店外部开拓与内部管理的结合，特别是注重酒店的内部管理，这对于提高酒店知名度，树立与发展酒店的形象.提高酒店管理和处理问题的能力，以及在维系人心，提高酒店的凝聚力等方面都起着重要的作用。
酒店是一个小社会。人与人之间呈现出较为复杂的社会及宾客关系。酒店公关工作比起其他行业的公关工作来讲，完成公众由敌视到同情，由偏见到认可，由冷漠到兴趣，由无知到了解的转变更为重要。将这四种消极态度变成积极态度，最终让社会公众和服务对象对酒店由了解形成理解，以广结良缘，创造良好的组织形象和社会声誉，创造宽松的社会环境，是公关工作的主要目标。公共关系的根本目的就是通过深入细致、持之以恒的具体工作，树立与发展酒店的良好形象，建立良好的信誉，以取得社会公众的理解和接受，进而赢得信任和支持。而良好形象和信誉的建立，又会促进酒店目标的实现，所以人们常把良好的形象和信誉称为酒店“无形的财富“。当前，不论国际酒店管理集团还是国内酒店管理集团对酒店公关都给予了相当的重视。
在竞争异常激烈的市场经济条件下，酒店公关工作的重要性，已为酒店经营管理者普遍认同，他们对公关活动的投入毫不吝啬，但每每又对公关活动的效果感到失望。公关的“神奇”功能与现实的尴尬，成为困扰酒店管理者的一大难题。导致公关功能不能充分发挥的因素是多方面的，但在公关策划中传播媒介选择不当，是其中一个突出的原因。这其中就有媒介选择与公关策划方案的内容、性质挂不上边或相违背等原因。例如，南方某酒店将游击队歌歌词加以更改，变成酒店店歌。要求酒店员工早晚升降旗时奏乐齐唱，五周
年店庆还特意请来“老八路”助威，并请新闻单位报导。可当鼓乐齐鸣，歌声唱起之时，几位“老八路”离席而去，事后，新闻单位采访他们，他们表达了对将代表那个英雄时代的歌曲改得面目全非的不满之情。该酒店不仅没有达到预期的公关目标，而且还一定程度地损害了酒店形象。传播内容和媒介选择都背离了策划目标，自然难以避免公关活动的失败。
另外还存在着媒介选择盲目追求大而全的误区。片面追求轰动效应，不注重投入与产出的效益原则。秦池古酒第一次夺得中央电视台标王而一举成名的“秦池现象”，使许多企业对权威媒体的“黄金时段”、“头版头条”趋之若鹜，过高的媒介投入导致了经营成本的上升，同时也妨碍了企业形象战略的全面实施，制约了企业的长足发展。秦池的过早衰落给“好大喜功”的人们敲响了警钟。
所以，在酒店公关中一定要讲究媒介创意，彰显传播敏果。日产“尖兵”的“从阿拉斯加到亚马逊”活动就是一个备受称道的举措。这次活动是以媒介主导创意，即在媒介安排上体现创意。在这一活动中，六名日产车手分别驾驶两辆“尖兵”车，从寒冷的阿拉斯加开到湿热的亚马逊丛林，以这一活动的全过程专题新闻报道为主，同时整合了各种传播方案，引起了亿万美洲人的关注，达到了预期效果。可口可
乐公司在传播媒介选择方面亦可谓别出心裁。可口可乐公司长期以来积极赞助中国希望工程，公益性公关活动连续而持久，已在中国人心中留下深刻印象。对2008年四川汶川大地震的赈灾活动，可口可乐公司更是认真策划、精心操作，组合人体媒介、实物媒介，以灾区儿童重返校园为创意点，增添其公关传播的新颖性，从而提高社会公众的关注率。
最为重要的一点是，在酒店公关中一定要切记遵纪守法，不打擦边球，杜绝一切黄赌毒现象。日前，北京朝阳警方兵分四路突查天上人间、名门夜宴、花都、凯富国际等4家豪华夜总会，当场查获有偿陪侍小姐557人。4家夜总会被勒令停业整顿6个月。无独有偶，今年以来，合肥市公安局不断接到群众举报：古井假日酒店、海汇假日酒店等几家星级大酒店门口，有人向过往行人散发涉黄名片，介绍大学生、白领、模特提供24小时“宾馆酒店服务”，名片上还写明直接提供卖淫服务，并留下了业务主管“佳佳”的联系电话。4月29日凌晨，合肥市公安局治安支队一大队、新站公安分局治安大队、瑶海公安分局治安大队联合行动，一举抓获了散发涉黄名片介绍卖淫的季某等3名犯罪嫌疑人，在古井假日酒店、新绿都宾馆、贺鹏酒店等酒店现场查获了4对卖淫嫖娼人员，在家园宾馆查获了容留卖淫的犯罪嫌疑人王某和3名卖淫小姐，扣押涉黄名片5000余张，作案车辆两部。
涉黄案件频发给酒店管理者们敲响了一个警钟：踏踏实实公关，老老实实做事，讲究公关技巧的同时也要以社会道德以标的，以行业道德为规范，以法律法规为准绳。
公关危机管理范文第6篇
关键词：危机管理 转变机遇 处理能力 应对策略
危机依据字面的意思可以解释为生死存亡的重要关头。从企业管理的层面看,危机主要是指在任何组织系统与子系统只中,由于外部环境或内部条件的转变而造成的对组织系统总体目标及其利益所构建的一种极为紧张的状态。这种难以确定的重要事件,很有可能对组织和相关成员、产品服务、资产与声誉等造成重大损害。危机管理则是对那些在事前无法预料到会在何时发生,但是假如发生又会对企业的经营造成极为严重的损害的各类事件的事前、事中、事后管理。 危机管理作为一种新型管理模式,产生于20世纪的80年代至90 年代,其依据就是组织生命周期理论。这一理论的观点是,任何一个组织或企业的成长,都要经历以下各个阶段:一是创业阶段,二是聚合阶段,三是规范化阶段,四是成熟阶段,五是再发展或衰退阶段。所以,开展危机管理的目标,就是化危机为机遇,让企业从容不迫地越过陷阱,迈入发展的新阶段。
现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。本危机管理论文就当前企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安;有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机管理呢?以下是浅析企业危机管理的应对策略。
危机管理的最好办法就是准确预见危机。任何企业都不是在真空中开展营销活动的，环境的变化既有可能给企业带来机遇，也随时有可能引发种种企业危机。
建立危机预警系统，防微杜渐，对各种细小的变化多加注意，就可以防止一些危机的发生。
建立危机预警系统的一项重要工作就是树立强烈的危机意识。危机管理者应未雨绸缪，在危机发生前就对员工进行培训，培养危机意识并训练危机反应能力，在企业中营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有发生种种危机的可能性，用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。
建立危机预警系统的另一项重要工作是成立危机管理论文小组。危机管理论文小组在危机处理中处于信息管理中枢，其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。一般来说，危机管理论文小组应由较高职位的管理人员和各专业部门的负责人组成，以增加它的权威性和快速应变能力。英特尔公司一贯将危机管理作为企业管理的核心，从而得以在信息产业竞争趋于白热化的今天立于不败之地。在可口可乐公司，危机管理小组是常设机构。其成员包括各部门的抽调人员，如装瓶厂的经理、生产人员、推广销售人员、技术管理人员、品质管理人员，也包括消费者热线接线员。可口可乐公司每年都对危机管理小组成员进行专门培训，提高其应对危机的实战能力。
危机发生后，消费者往往相信的是权威专家的结论，而不相信来自企业的“声音”。邀请或协助公证性、权威性机构(如消协、技监、卫生检疫部门、质量监督部门等)帮助解决危机，是企业控制危机事态发展、转危为安的关键。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名的医学家、教授、大众领袖、国际政策专家等，大大提升了公司在公众心中的可信性。当年可口可乐比利时中毒事件传到中国后，可口可乐公司立即协调卫生部对在中国灌装的可口可乐进行检验，并最终由卫生部对外公布，在国内灌装的可口可乐产品均符合国家食品卫生标准，不存在任何质量问题。我国卫生检疫部门的这一权威论断，对引导消费者需求起了重要作用。
企业危机管理发生后，数不清的目光在注视着企业的一举一动，企业应尽快调查事情原因，弄清事实真相，尽可能把真实的、完整的情况诚心诚意地公布于众，避免公众的各种无端猜疑。当危机发生时，媒体和公众最不能容忍的事情并
不在于事情本身，而在于企业千方百计隐瞒真相，故意说谎或者误导公众。以诚相待是处理危机的一项重要原则。70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚提供的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360” 型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟以示抗议，本田公司市场形象一落千丈，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒体向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时，宣布收回所有“N360"型轿车，并向顾客赔偿全部损失。本田的“诚恳”感化了挑剔的日本人。本田的“以诚相待”的危机公关挽救了本田。
遇到突发危机，企业最高领导层及全体员工必须在最短的时间内做出反应，不能回避、拖延，应当尽快建立专门的危机处理部门，负责处理危机发生后的有关事务。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。如1996年，山东秦池酒厂在一系列市场营销手段的推动下，成为了中国白酒市场上最为显赫的新贵品牌，销售收入9.8亿元，利税2.2 亿元，并以5 倍的增长速度迅速壮大着。然而，1997年初的一篇关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的报道，却让秦池一夜之间就陷入了无法自辩的大泥潭。1997年，秦池酒以3.2亿元的价位捧回“标王”宝座，并且预计秦池1997年的销售额将达到15亿元。正是“15亿元”这个数字引起的北京《经济参考报》四位记者的怀疑：一个县级酒厂，如何生产出15亿元销售额的白酒呢?带着这一疑问，他们对秦池的一次暗访，发现秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们销往全国市场的“秦池古酒”、“秦池特曲”，都是从四川收购的散酒，加上本厂的原酒、酒精，勾兑而成的。秦池的散酒，主要是由四川邛崃县一家名叫“春泉”的白酒厂在当地收购后提供的。《经济参考报》把事件编辑成文，刊登在1997年1月中上旬的报道中。报道称，1995年春泉给秦池供了4000 吨散酒，1996 年又供给秦池散酒7000多吨，春泉还收购了当地一些小酒厂的散酒供给秦池。这样的描述和披露，对秦池来说意味的灾难简直和10级地震无异。在几天内，这则报道就被国内无数家报刊转载，秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。令人遗憾的是，在危机面前，秦池表现出了一个企业不该有的稚嫩，没能做出任何有效的反应。在传媒一轮又一轮的反复
报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都没来得及发出。秦池从此一蹶不振，最终从人们的视野中消逝了。其实，当年秦池面对的危机的致命程度，远没有强生制药的1/10。媒体对池的攻击也绝对不至于使秦池全线崩溃，至少秦池在面对媒体所描述的事实时，并没有到无话可说的地步。因为自古以来，山东的啤酒、葡萄酒和酒精都是上等的，但白酒却从来敌不过四川白酒。而在白酒业关于“川酒入鲁”，也早已是公开的秘密。秦池不是第一家，也绝对不是惟一一家。而且，关于“白酒勾兑”，也并不是普通消费者所理解的那样，属于假冒伪劣产品。实际上，以食用酒精为基础，进行“勾兑”的白酒，比传统的发酵工艺更为卫生、先进，且绝不会影响白酒的质量。再有，关于秦池的生产能力问题，秦池更应该有辩解的理由。企业花费大量的金钱和人力，通过广告和有力推销，形成了巨大的销售空间。然后根据这个空间，来设定产量。如果需要的产品数量过多，除了扩大生产，当然也可以通过半成品加工或外加工等不同的方式，来满足销售的需求量。其实，这不但不应该受到质疑，甚至还可以说是一种先进的产销模式。秦池完全可以通过媒体，把这些理由向外界宣布。可遗憾的是，它并没有。不善于将危机转化成良机，是秦池所有悲剧的来源，也是所有失败企业的共同病因。
当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然不同的后果。成功的危机管理案例处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机管理案例处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解，并利用这种机会重塑企业的良好形象，即所谓因祸得福，化危为机。与此相反的是，不成功的危机管理案例处理或不进行危机处理，则会将企业置于极其不利的位置：以新闻媒介为代表的社会舆论压力将使企业形象严重受损;危机来源一方的法律或者其他形式的追究行动将使企业遭受巨大的经济损失;企业员工因为无法承受危机管理所带来的压力而信心动摇甚至辞职;新老客户纷纷流失等等。
企业的优秀管理层，不仅要有危机意识，还必须在企业发生危机时，高瞻远瞩，放弃一些眼前的利益，看准时机，勇于承担责任和风险，才能为企业以后的发展铺平道路，促进企业的发展。
参考文献：罗伯特.希斯《危机管理》