企业危机管理论文范文第1篇
【摘 要】危机是指可能引起潜在负面影响的、具有不确定性的大事件，其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉等造成巨大的损害。危机管理是指组织对危机发生因素的预测、分析、化解、防范等而采取的行动。
【关键词】企业；预防；危机管理
企业在生产经营中面临着多种危机，无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命打击。危机管理不仅仅局限于处理突发性事件，而且越来越偏重于挖掘企业管理的深层次原因。那么，危机有哪些类型、特征，如何进行科学的危机管理呢？
在激烈竞争的市场竞争中，企业面临的危机主要有：信誉危机、人才危机、经营管理危机、法律危机、产品危机、财务危机、知识产权危机、自然或人为灾害危机等等。
危机在一般情况下，都具有六个特性：①突发性，往往不期而至，令人措手不及；②对企业造成威胁性；③紧迫性，危机出现时，需要企业做出的紧急的反应和处理；④连锁反应性，某些时候企业一点点的失误都会酿成轩然大波。⑤隐藏性，某些事件爆发前的征兆并不明显，企业难以做出预测。
其实，就现实情况而言，现代商场中没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从目前情况来看，企业面临的危机主要有：①缺乏危机管理人才。主要表现为员工、管理人员的非正常离职。②危机识别能力薄弱，许多企业中高层管理人员对于与企业的生产经营和效益具有非常直接关联的危机，如人力资源危机和产品服务危机等具有较高的敏感度，而对于并购、诉讼、工作事故、天灾人祸、媒体危机等与企业的经营和收效间的关联似乎不那么直接的危机的敏感度相对较低。③处理危机措施不力。如缺乏与媒体的深层次合作，处理产品或服务危机方面不力，引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机等。④企业处理中高层管理人员意外离职的措施不力。使得熟悉本企业运作模式的管理人员不当流动，给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
企业经营发展过程中遇到危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。但危机与机遇同在。因为危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药。而企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，处理得当可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度。正反两方面都说明危机管理的必要性，那么，企业如何进行危机管理呢？
一般来说，危机管理主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。
一、危机预防
出色的危机预防不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，这就需要我们：
（1）树立强烈的危机意识，居安思危，未雨绸缪。
（2）引入危机管理框架结构。尝试建立危机管理组织结构框架，由信息、决策、运作三部分组成。信息系统主要负责对外工作，如收集、整理、评估信息，应对公众、媒体、利益团体和危机之外的人，分析危机的影响等等。决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策。运作系统负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这样就清楚地限定了每个部门的工作和目标，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
（3）建立危机预警系统。运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
二、危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，可从以下几方面人手：
（1）以最快的速度启动危机处理计划，同时由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
（2）应把公众的利益放在首位。企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益。
（3）开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权。随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
（4）选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。
三、危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理要进行认真而系统的总结。要对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
参考文献：
[1]耿庆宇.如何破解企业危机管理.《辽宁经济》,2011年 第5期
[2]张秀云.企业危机的公关应对策略.《经济研究导刊》,2012年 第9期
企业危机管理论文范文第2篇
摘 要：随着市场经济的发展和社会复杂程度的提高，企业进入高度公关危险期，进行有效公关危机管理已经成为企业管理的重要课题。对企业公关危机管理机制模型进行创新研究，应从宏观管理与微观管理两个层面进行。关键词：公关危机；公共性；公关危机管理模型
企业公关危机表现为由突发事件引起组织形象下降，要求企业必须作出关键决策和进行紧急回应，否则会对企业经济目标和社会目标的实现构成严重威胁。在高度市场化的社会中，企业的生存和发展在很大程度上依赖于它所面临的市场环境，负面突发事件致使企业处于危险的公关危机状态中，严重影响企业的生存和正常发展。近年来，企业公关危机开始逐步从单体的“公众”危机向广泛的“公共”危机转化，即由企业与特定公众的关系危机演变为涉及公共利益、危及公共安全并造成重大社会影响的企业形象危机，公共关系危机的“公共性”日益显现。“肯德基苏丹红”事件、“雀巢奶粉碘超标”事件、“索尼数码相机”事件、“四川火锅底料”事件等等，由于其直接涉及食品安全、公共健康和公众利益问题，成为真正的“公共”关系危机事件，对企业乃至企业所代表的地方政府的形象带来负面影响。
公关危机随时随地都可能发生在企业身上，但多数企业都是危机公关失败者，如何认识和面对公关危机、进行有效的公关危机管理、科学有效地建立和维护良好的企业公共关系，已经成为企业直面的一项重要课题。本文就企业公关危机管理机制模型建立问题进行阐述。
一、危机管理理论综述和评价
国外的危机管理研究源于美国，开始于20世纪30年代，针对企业的危机管理研究则开始于20世纪70年代中期。中国的研究工作开始于20世纪90年代初，起步较晚，而且大多是借鉴国外的研究成果，尚未完全建立起与中国实际情况相适应的危机管理理论体系。目前，对企业危机管理的研究仍处于发展过程中，不同的理论研究者从自身的角度出发对危机管理有着不同的认识和理解。
(一)危机管理技术学派
危机管理早期研究都是针对企业危机发生以后如何对危机进行处理研究的，不能有效防止公关危机的发生，由此产生了公关危机预警与处理技术。其主要有菲兹帕特里克(1932)开展的单变量破产危机预测，比沃(1966)运用统计方法和财务比率进行企业危机预警研究，奥特曼(1968)开创Z计分模型以预测企业危机，拉佩兹和菲波(1987)应用神经网络模型进行预测危机为代表的预警技术流派；卡特里普(1952)强调公共关系方法和技术处理企业危机，英国迈克尔，瑞基斯特(1987)提出危机管理纲要，巴顿(1990)概括提出的危机处理方法和技术为代表的危机处理技术流派。
(二)危机管理过程学派
以芬克为代表的针对危机管理过程研究的危机管理过程学派较具代表性，他们主要强调危机管理是个连续的过程。史蒂芬，芬克(1986)提出危机的生命周期理论，将危机分为：前期症状阶段、急性阶段、慢性阶段和治愈阶段；罗伯特·希思(1987)提出危机管理的4R模型，即缩减、预备、反映和恢复，伯奇和古斯等学者创立的三阶段模型，即危机前、危机中、危机后三个阶段；米特洛夫(1990)提出M模型：分为信号侦测、探测和预防、控制损害、恢复、学习五个阶段；冈萨雷斯，哈理斯和普瑞特(1995)根据“麦当劳热咖啡”事件和“英特尔奔腾芯缺陷”事件的研究发展了一种四阶段危机管理模型，分为问题管理、计划阻止危机发生、危机、后危机四个阶段；诺曼·R·奥古斯丁(1998)将危机管理分为避免、准备、确认、控制、解决和获利六个阶段。
(三)危机管理职能学派
20世纪60年代，美国学者对领导行为在危机管理上的影响性进行研究，率先从企业组织因素角度来研究企业领导职能危机并建立一个指标系统，从而开创企业职能危机管理的研究，被称之为危机管理的职能学派，又细分为领导管理职能、财务危机管理职能、人力资源危机管理职能和营销危机管理职能等。
(四)危机管理动力学派
20世纪90年代以来，相关学者开始研究危机管理的动力机制，成为危机管理动力研究学派，约翰·J·伯内特(1998)提出危机管理动力模型，将危机作为企业战略管理的组成部分，提出了危机管理的战略方法；罗伯特·希思(2001)则对危机管理机构进行了研究，提出危机管理的壳层结构模型(crisismanagement shell structure，CMSS)，该模型描述了危机管理机构的特点；此外，马特勒(2002)提出的危机公关模型首次将公关危机信息沟通作为理论变量引入公关危机管理，该模型解释并预测了公关危机能够被很好管理的原因。
在国内，赵定涛(2005)等提出公关危机管理的五力模型，力图阐明公关危机管理过程内部的动力机制以及各影响因素之间的相互关系；杨勇(2004)提出企业公关危机产生的四力影响因素模型，强调组织文化、资源配置、企业战略和信息沟通是企业公关危机产生的关键影响因素。
(五)评价
从总体上说，一方面，国内外对于危机管理的研究主要偏重于对危机的一般管理，缺乏对危机造成的公众影响的管理的研究，没有对危机的“公共性”给予必要的重视和研究。另一方面，研究主要集中在技术、过程、职能和动力因素几个方面，企业公关危机管理更侧重于对企业危机的微观层面的管理研究，缺乏从企业整体角度研究公关危机管理。缺乏对企业公关危机管理的内在机理的研究，没有建立起完整的企业公关危机管理机制模型，使企业难以形成对公关危机的系统管理。
二、企业公关危机管理机制模型
企业公关危机管理是一种全局性、战略性、综合性的管理，它的社会基础在于企业自身的经营过程。企业形象的维护和提升需要通过企业不断地开展公关危机管理。一个能顺利完成形象市场化的企业，应该是一个公关危机管理能力很强的企业，因此，企业公关危机管理就是使企业不断地修正自身缺陷以抵御外部压力、不断与变化的客观环境相吻合的管理过程，从而使自己把握社会方向，在公关危机中与公众、政府和相关的机构及时沟通，树立良好的企业形象。
企业公关危机管理机制模型分为宏观管理机制和微观管理机制两个部分(如图1)。宏观管理机制主要包括三个要素：企业公关危机心理与文化形成、企业资源组织保障与企业危机战略规划。微观管理机制包括四个要素：企业公关危机管理制度构建、公关危机管理组织建立、公众关系协调和沟通、公关危机管理制度修正。
(一)企业公关危机宏观管理机制模式
企业公关危机宏观管理是从企业公关危机心
理和文化出发，逐渐形成企业“居安思危”的价值观和行为准则，合理组织和分配企业资源，建立和完善企业抗击公关危机的战略规划。
1 企业公关危机理念与文化形成。企业公关危机心理与文化形成就是要在企业内部营造一种企业形象危机管理的气氛，把企业形象安全需要转化为员工具体的奋斗目标、信条和行为准则，形成员工维护关爱企业形象的精神动力，为企业的信誉与形象建设目标而努力。企业公关危机心理与文化的实质就是建立企业内部的公关动力机制，利用公关文化的功能，转变员工的价值观、伦理道德观、工作理念和态度，提高员工塑造企业形象知识、技能和素质，增强企业形象安全意识并使之成为一种自觉行动，以此来规范其行为、促进企业在社会环境中的持续发展。企业公关危机心理和文化的形成根源是企业领导者与全体成员共同的社会生活和经济行为，这是“主观见之于客观”的过程，企业成员在环境的刺激下，相互促进、相互制约，产生类似的心理，经过历史长期的积淀而自然形成的员工的价值判断，对企业形象建设与完善具有指导及控制的作用。
企业公关危机理念与文化形成包括以下五部分：
——团结凝聚理念与文化。同样的公关危机，有的企业内部“同仇敌忾”，而有的却“树倒猢狲散”，这就是企业危机心理文化在危机管理中的体现，如果在企业文化中没有凝聚人心的文化导向，一旦发生公关危机，并不是危机使企业倒下，而是自己让自己倒下了。
——居安思危理念与文化。德鲁克说过，最大的风险就是根本不冒风险，因此战略性危机理论强调的是在企业战略制定时就很明确一件事情：不确定性就是我们惟一可以确定的东西!也就是我们通常说的危机意识。危机管理要求企业在企业文化中有深层面的危机感，使危机意识在所有员工内心中形成一种潜意识，让危机成为计划中的一部分。
——商业伦理理念与文化。在危机发生后，企业应具有社会责任感，它应更多地关注在危机中企业对于公众所产生的各种影响以及为此所带来的‘后果，承担什么样的义务与责任，这是公关危机理念的核心内容。众所周知，通常在企业危机发生后，公众对危机本身的关注程度往往低于企业对事件本身的态度，就是说企业在危机事件中态度是决定一切的。例如国外某公司通过走私偷漏关税获得成本优势、以占领更多市场份额被揭露之后，该公司采取强硬态度，不仅没有停止“倾销”行为，寻求谅解，还坚持说走私与自己没有关系，这种强硬的公关危机处理态度，使该公司在中国陷入更大的公关危机而难以自拔。
——主动积极理念与文化。公关危机管理中经常会出现的情况就是在公关危机出现后采取逃避的态度，希望通过躲避来减轻事件的危害性甚至解决公关危机，这种想法往往事与愿违。这在公众没有得到明确答复时，将会加剧对公关危机的误解而产生更大的公关危机。
——公关危机转化理念与文化。危机的反面是机遇，无数案例告诉我们，公关危机管理的理想状况是迅速将危机抑止住并转化成机遇。这就要求企业具有公关危机转化的思想，树立公关危机辩证意识，培养公关危机转化的理念与氛围。
2 公关资源组织保障。企业公关危机管理中的有效资源保障包括充足的物资准备、人力资源、公共关系以及信息资源的准备。首先，公关危机管理需要一定的物资准备，要有一定的财务预算以及物资设施准备(包括各种信息传递设备、培训模拟设施、处理公关危机所需要的具体设备，等等)。其次，人力资源也是公关危机管理中的重要资源保障，公关危机管理组织就是其中最基本最必要的人力资源，因而平时应该加强公关危机管理组织的培训并进行公关危机模拟训练，加强其决策能力、控制能力以及执行能力。再次，企业必须建立良好的公共关系，在公众中树立良好的公众形象，同时要加强与媒体、政府的联系和协调，与之建立良好的关系，以便在公关危机中取得同情和支持。此外，要有充分的信息资源准备，一般来说，信息资源准备包括：企业背景资料、对公关危机的预案处理、公关危机案例管理、公关危机管理培训资料、企业员工信息和企业利益相关者信息等等，这些资源信息要不断根据最新资料予以充实和更新，为企业公关危机管理中的预测系统、决策系统以及运行系统提供重要的信息保障。
3 企业公关危机战略规划。公关危机管理首先是战略层面范畴，其次才是策略层面的内容。所谓战略性公关危机管理是指在企业战略的规划与安排上，把公关危机管理列为企业战略的实施环节，从战略的高度将公关危机管理的制度、流程、组织和资源列入企业战略管理的体系当中。在其管理过程初级阶段，如果对公关危机考虑不周也会带来许多隐患。融入战略管理过程的公关危机管理的目标是预防公关危机、防患于未然，积极、有效地处理并转化公关危机，维护和提升企业形象，使企业顺利达到预期的战略目标。一般说来，企业公关危机战略管理过程作为一个连续循环的过程，分为制定、实施、评估三个阶段，三个步骤是有机统一的整体。在公关危机战略制定阶段，不仅要对企业进行SWOT分析，而且要对企业可能面临的公关危机进行分析，在此基础上根据企业资源状况、针对不同性质、不同领域的公关危机制定若干个紧急处理公关危机的备选方案。在实施阶段，要制定企业公关危机战略实施计划和公关危机管理实施计划，同时将其以制度的形式固定下来，建立公关危机管理小组以及公关危机信息系统等。在公关危机战略评价阶段，要对公关危机管理的结果进行评价，利用评价过程所获得的信息修改和完善企业公关危机战略，同时评价企业公关危机管理的成效并探索其他防止公关危机的战略。
(二)企业公关危机微观管理机制模式
企业公关危机微观管理是指企业在企业公关危机宏观管理指导下，通过公关危机管理制度构建，公关危机管理组织建立，公众关系协调沟通和公关危机管理制度修正完成企业日常公关危机管理的程序和步骤。
1 公关危机管理制度构建。企业应根据实际情况，建立适合自身的公关危机管理制度，其中包括：界定公关危机的类型和起因，公关危机的预防措施，组建公关危机处理组织(紧急应变小组)的条件和方式，公关危机管理计划的制定，公关危机处理的原则、方法和过程控制，公关危机管理的评价等。公关危机管理机制一旦建立，则需要严格执行公关危机管理制度，对公关危机进行处理。公关危机管理的效率和效果取决于制度的合理性与执行力度。
2 公关危机管理组织建立。公关危机管理组织是在企业组织架构中明确设立的常设和非常设相结合的公关危机管理组织系统，公关危机管理委员会是最高层次的非常设机构，它明确规定企业公关危机管理中不同岗位的权利与责任，最高领导是第一责任人。也是最大的权力者，其能确保一旦公关危机出现时，组织的整体运行可以达到高效统一，不会因为临时的忙乱而使指挥混乱。执行公关危机管理办公室由企业各主要部门领导组成，机构是常
设机构，但成员常设一个组长(可兼任)，其他成员为非常设岗位。执行公关危机管理办公室需具有几大功能系统，如竞争情报系统、品牌管理系统、公关媒体管理系统、客户管理系统等。
3 公众关系协调沟通。爱德华·L.伯奈斯(1923)指出，企业绝不能无视公众舆论的存在，这就深刻地说明了协调沟通的重要性。几乎在所有成功的公关危机管理案例中，协调沟通都是一个重要的因素，公众协调沟通机制是公关危机管理的过程保障。企业公关危机管理必须进行协调沟通渠道建设。有效地协调沟通渠道包括确定沟通媒介和沟通主体，以保证沟通渠道的连续性和畅通性。因此，要加强公关危机管理小组与各部门之间的沟通，指定各部门的沟通负责人，以确保公关危机信息能够快速到达相关部门，从而避免公关危机的发生。在企业面临公关危机时，要明确传播所需要的媒介，明确媒介需要传播的外部其他重要公众，要抢占信息源，避免错误信息的发布，同时要及时更正媒介传播内容与事实不符的信息。公关危机过后，要与广大公众全面沟通，针对企业形象的受损程度展开相应的公关活动，以最大程度减少公关危机对企业声誉的破坏，弥补公关危机对企业形象造成的损失，同时要恢复公关状态的公关活动，此外企业可以选取并培训专门的公众发言人，保证企业对外发布信息的一致性，加强公众对企业信息的信赖感。
公关危机将会严重影响企业形象，甚至使企业陷入困境并难以生存。良好的协调沟通可以在第一时间告知公众真实信息并收集公众的反应信息来评估公关危机的影响，进而做出快速有效的应对决策，遏制事态的发展，缩减公关危机所带来的损失。公众协调沟通主要分为内部协调沟通和外部协调沟通(如图2所示)。不同原因的公关危机及其波及范围将决定协调沟通的针对性(目标公众)、有效性(特定信息)和深度。
4 公关危机管理制度修正。企业在公关危机的。处理过程中，应积极总结经验和教训，及时修正公关危机管理制度，避免和减少此类事件的再次发生，从而使处理此类事件的程序和制度更加完善和高效。
三、主要结论
企业公关危机的管理是企业必须的常态管理，但从实践中来看，多数企业对公关危机的重视程度不足，同时又缺乏系统、规范的公关危机管理流程。企业公关危机管理机制模型的构建，可以从战略与策略两个层面解决过去公关危机管理只注重技术、功能、程序等单一方面研究与解决公关危机的弊端。从研究层面讲，其突破了现有的危机管理研究的局限性，同时，为企业提供了一个具有操作性与可行性的公关危机管理机制模型。
责任编辑：武玲玲
责任校对：世 玲
企业危机管理论文范文第3篇
【摘要】企业危机管理已经成为众多学者研究的热门领域。本文通过对民营企业社会责任事件回顾，分析了民营企业社会责任危机管理的现状，紧密结合危机形成的原因，探讨破解我国民营企业社会责任危机的对策。
【关键词】民营企业；社会责任；危机；对策
一、民营企业社会责任事件回顾
企业社会责任（Corporate social responsibility，简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。在能源危机、环保压力以及人权意识复苏等背景下，企业社会责任越来越成为社会关注的话题。近年来，一些民营企业和民营企业家没有认识到企业履行社会责任的重要性和必要性，他们在履行社会责任的过程中，存在着认识上的偏差和做法上的偏颇。
注：以上是在中国民营企业发展史上有代表性的社会责任问题的危机事件，它们有助于研究企业社会责任和危机管理的关系。
如上表所示，由于企业自身问题引起的，如产品伤害、不规范操作、商业信用、违法犯罪、不当广告和偷税漏税等，此类因为损害公共利益、或引起媒体曝光、公众抗议，使企业正常的生产经营活动受到影响而导致的危机，我们把此类危机称为企业社会责任危机。
二、民营企业社会责任危机管理的现状
1.企业管理者社会责任理念严重缺失
从民营企业社会责任危机事件一览表中我们可以看到，我国有些民营企业因过度追求自身利益，企业行为越来越表现出无视社会成本、损害劳动者和消费者合法权益，有意规避自己的社会责任。各种产品安全事件、环境污染事件、资源浪费、侵犯劳工权益事件频繁，社会责任问题已经成为民营企业陷入危机的主要诱因，由此折射出民营企业管理层的社会责任理念已经严重缺失。
2.企业缺乏危机沟通意识和处理技巧
国内大多数民营企业在社会责任危机爆发后，面对媒体大多信奉“沉默是金”，不主动找媒体解释，采取“观望”态度，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；有的甚至拒绝传媒采访，希望在不被注意中危机自动消散；有的就事论事，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休；只有极个别企业在危机后会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。
3.企业缺少危机预警管理
目前，在我国没有完善的企业社会责任危机管理制度，由于相关知识和能力的欠缺，国内的民营企业缺乏对危机的预警管理，不能及早的进行危机识别、确认和评估，进而排除潜在的风险，从而规避危机和阻止危机的发生。还有一些企业由于资源和能力的不足只好舍去对危机的预警管理，只能等到危机爆发后再慌乱应对。
三、民营企业社会责任危机管理缺失成因
1.外部因素
我国正处于社会、经济、文化的转型时期，政府的职能转变、企业市场主体定位、政府与企业社会责任越位、错位、缺位现象严重，成熟的企业社会责任规范几乎不存在。为追求GDP数据的增长和提高政绩，许多地方政府对资源浪费、环境及社会福利采取漠视态度，甚至对制假贩假、偷税漏税等严重违法事件采取包庇、默许的态度，这些都大大助长了民营企业不负责任的行为。
况且，我国法律中至今没有一部专门的法律对民营企业的社会责任做出系统的规定，仅仅是散见于《劳动法》、《产品安全法》、《消费者权益保护法》、《环境保护法》等法律法规中，不可能全面体现企业社会责任的具体内容，这使得民营企业的社会责任缺乏系统的法律监管。
2.内部因素
我国的民营企业在最初的起步阶段完全是依靠自身的力量，规模普遍较小，实力薄弱，其发展的过程中得到的支持比较少，从而使得他们更具有强烈的追求利润最大化的欲望，甚至“唯利是图”。作为民营企业的领导者欠缺或者忽视有关社会责任方面的企业文化建设，在生产经营中缺少对股东、雇员和相关利益者等的自律意识，从而忽略承担社会责任。受害者缺乏法律知识和维权意识，他们受自身经济条件限制对不公平待遇大多忍氣吞声，也是民营企业不履行其记本社会责任的一个重要原因。
四、民营企业社会责任危机管理对策
1.树立全面的社会责任理念
政府要加强对自觉履行社会责任的民营企业典范进行宣传，使更多的企业认识到履行社会责任的必要性。企业要树立与社会共赢的理念，培育企业社会责任素养，特别是企业领导者的社会责任理想与抱负，将社会责任精神融入经营管理的每个方面、每个环节，使企业社会责任精神成为无处不在的核心价值观念。
2.制定完善的企业社会责任法律法规
政府必须完善民营企业社会责任立法，制定和颁布《中华人民共和国民营企业社会责任法》，作为推进民营企业社会责任的法制基础，这是民营企业社会责任机制建设的当务之急。与此同时，严格执法，提高执法的水平，加大对不承担社会责任民营企业的监管力度和惩罚力度，坚决清除和取缔严重违反社会责任法律规范的企业。
3.塑造企业社会责任文化
在高度社会责任感的指导下，培育企业社会责任精神文化、制度文化和行为文化。把企业社会责任经营理念渗透于企业经营管理和价值链上的各个方面、各个环节，塑造企业具有超强竞争力的优秀企业文化。并且发动社会舆论与公众监督，争取在短期内为企业自觉履行社会责任和发布社会责任报告营造一个良好的社会氛围。
4.建立企业社会责任危机预警机制
民营企业社会责任危机预警机制是一个危机超前管理系统，主要目的是为了提前发现企业潜在的社会责任危机风险，及早进行危机的识别、确认和评估，进而排除潜在的风险，尽可能的规避危机和阻止危机的发生。由企业的专业人员和外部专家定期召开会议，对组织可能发生的、足以影响企业生存和发展的重大危机事件进行讨论，提出解决框架，制定预案，为危机的实时处理提供有效的支持。对一些不能排除的潜在社会责任危机，进行危机检测和预控，降低其发生的可能性和破坏强调。
5.建立企业社会责任危机处理机制
在企业社会责任危机中，企业的态度往往成为企业危机转化的关键。建立企业社会责任理念指导下的危机处理机制，使企业在危机爆发后，按照既定的危机处理计划，主动、快速、真诚坦率的作出反应，把公众利益放在首要位置考虑，让受害者尽早得到安抚，降低媒体和公众的关注热度，增加正面评价，使危机出现转机。同时，企业管理者应对危机所造成的损失和带来的教训进行总结，以危机为契机，对企业的薄弱环节进行整改，弥补漏洞，引以为鉴。
参考文献
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作者简介：徐芸（1978—），女，河南淇县人，研究生，主要从事会计、审计教学和研究工作。
企业危机管理论文范文第4篇
［摘 要］石油企业作为我国经济社会的重要支柱,具有技术密集、劳动密集、资金密集、风险防控难度大等显著特征,依法保护商业秘密,有效遏制和打击侵犯商业秘密的不法行为,对维护企业合法权益,保障和促进石油企业又好又快发展具有重要意义。
［关键词］石油企业；商业秘密；知识产权；法律保护
［
1 商业秘密的特征
一是不为公众所知悉。就是通常所说的秘密性,这是商业秘密的本质特征。“不为公众所知悉”意味着有关技术或经营信息未进入“公有领域”,非“公知信息”或“公知技术”,不能从公开渠道直接获得且不为其所属领域的相关人员普遍知悉和容易获得。其中,“公众”是指同行或内行中的一般人或多数人。
二是必须具有商业价值的实用信息。商业秘密的价值和实用性是商业秘密的生命。商业秘密必须是能为权利人带来经济利益,具有实用性的信息。在判断商业秘密是否具有商业价值时,不仅应当分析商业秘密能够为权利人带来多少经济利益或谋取多少竞争优势,而且还应当分析商业秘密能够使权利人避免多少损失或支出,甚至还要分析竞争对手如果掌握该商业秘密可以节省多少成本或支出等。
三是必须采取保密措施的信息。权利人是否具有保密意图,是否采取了保密措施,是构成商业秘密的必要条件。法律并不对采取什么样的保密措施规定具体要求,只要权利人采取了特定条件下合理的保密措施,法律就能据此认定权利人具有了保密意图。否则,不能称其为商业秘密,泄露或公开了这类信息也不构成对商业秘密的侵犯。
2 石油企业商业秘密法律保护工作面临的现实困难
一是保密措施要求严、实施难。司法判定上,商业秘密往往要求权利人主观上必须具有保密意图,客观上要有保密措施,如限制接触范围,明确接触准许条件,采取限制接触的技术手段,对接触人员明确保密义务等。但是,由于电脑的使用、网络的便捷、存储介质的隐蔽,一旦出现管理真空、措施不到位、制度执行不严,商业秘密极易被窃取或疏忽泄露,使保密制度、措施成为摆设,失去效用。特别是在对外开展技术合作、实施许可等经营活动中,技术秘密在交付设计单位和业主后往往难以受控,即使签订保密协议,或设定保密条款,也难以完全防范技术秘密泄露。
二是泄密途径多样化、防控难。从石油企业以往发生的纠纷案件看,造成商业秘密泄露的原因,主要有离职或在职员工泄密、合作单位泄密、商业间谍的恶意窃密等。如恶意侵权人以秘密盗窃、利益引诱、威胁逼迫等手段或通过商业洽谈、合作开发研究、参观学习等机会套取、刺探石油企业的商业秘密；掌握企业核心技术或重要经营信息的员工,跳槽到社会企业后,违反原单位的保密管理规定和劳动合同约定的保密义务,违法使用原单位的商业秘密；个别科技人员在离职后,将原单位的知识产权以个人名义申请专利；部分交易对象利用合作机会掌握石油企业的商业秘密后,未经许可擅自公开,或自己使用,或许可他人使用,等等；更有甚者,将专属于石油企业的技术秘密申请专利,反而限制了权利人对技术的进一步开发和应用,造成严重后果。
三是证据要求高、举证难。商业秘密侵权判定的要求非常高,司法实践中常有因证据不全或证据瑕疵而使侵权人逍遥法外的情形。由于侵犯商业秘密行为都是在较为隐秘的情形下进行的,从而增大了商业秘密权利人的举证难度。按照“谁主张、谁举证”的原则,商业秘密权利人如果不能提供有力证据证明存在商业秘密且不为公众所知悉、为保护商业秘密采取了相关的保护措施、被侵犯的商业秘密具有商业价值、行为人获取该商业秘密的手段不正当并已使用了非法获取的商业秘密等客观事实的存在,不管是要求行政保护,还是提起民事诉讼或刑事诉讼,都可能因举证不能而承担不利法律后果。相比较而言,民事诉讼最大的难题是取证手段极为有限,经过长时间调查取证仍无法获得侵权技术信息或载体的现象非常普遍,致使权利人因证据不足而无法进入司法程序,使泄密风险进一步加大。刑事诉讼的优势是可以借用公权力获取权利人自身很难取得的证据,但司法实践中启动刑事立案的门槛较高,公安机关通常会要求权利人到其指定的鉴定中心对商业秘密进行专门鉴定。此外,还会对保密措施、经济价值等进行严格审查,并且要求提供侵权人的相关信息,否则不予立案。
四是确定损失标准复杂、计算难。商业秘密被侵权给企业带来的损失和影响往往需要依法进行认定,主要体现在直接损失认定难和间接损失量化难。以技术秘密侵权为例,研发成本是最主要的直接损失,考虑研发成本时应将技术秘密的利用周期、成熟程度、市场前景和供求关系等要素予以量化,但司法实践中在对技术秘密价值进行鉴定时,因这些要素主观性太强而不予采用,目前也无相应的司法解释来解决这一争议。间接损失主要指权利人因产品销售量减少和价格下跌而造成的利润减少,主要考量侵权人的行为在其中所占比重。但事实上存在不少变量,很难明确到底是其中的什么因素导致权利人利润的下降。损失计算方法的复杂,给审查和举证带来诸多困难。
3 石油企业加强商业秘密法律保护的具体措施
从风险防控的角度考虑,石油企业应从自身抓起,着力抓好企业内部的商业秘密管理、业务往来中的商业秘密保护,做好技术秘密保护与专利权保护的结合。在此基础上,切实加强商业秘密危机管理,积极运用民法、劳动法、行政法及刑法赋予的法律救济手段,妥善应对侵犯商业秘密的行为,有效维护企业合法权益。
3.1 抓好企业内部商业秘密管理
(1)建立健全石油企业商业秘密保护制度。以建立专门机构、配备专职人员、落实保密职责,加强相关部门的配合协作为基础,在健全完善对物的保密制度（如对厂区或生产区域的保密、对生产过程的保密、对文件的保密、对计算机的保密以及对废弃物的保密等）的同时,石油企业应当加强定密管理,实行定密责任人制度,把具备商业秘密法律特征的经营信息、技术信息确定为本企业的商业秘密；根据涉密项目泄露可能使企业经济利益遭受损害的程度,将其确定为核心商业机密或普通商业机密,明确保密期限,并在密品、密件的封面上标出明显的标志,再通过一定的形式使有关人员知晓这是本企业的商业秘密。
对商业秘密的知悉范围要根据工作需要严格限定到具体岗位和人员,并按照涉密程度进行分类管理。对外提供涉及商业秘密的载体,要建立健全完备的审批手续。企业员工对外发表涉及经营信息和技术信息的各类文章,要经业务主管部门和保密工作部门审查批准,并严格责任追究制度。
(2)根据工作岗位的涉密程度抓好员工的保密管理。一般来说,对员工的保密义务约束主要通过在劳动合同中设置保密条款,单独签订保密协议或禁止协议来实现。鉴于劳动合同的保密条款具有一般适用性,只能做一些原则性规定,不可能面面俱到。因此,在签订劳动合同的基础上,与涉密人员可单独签订保密协议,从中必须明确保密内容和范围、双方的权利与义务、协议期限、违约责任等内容；根据涉密程度等与核心涉密人员签订竞业限制协议,明确竞业限制的范围、期限、经济补偿的数额及支付方式、违约责任,并注意处理好竞业限制期限及补偿金问题,确保竞业限制协议合法有效。
3.2 抓好业务往来中的商业秘密保护
石油企业确因工作需要向各级国家机关,具有行政管理职能的事业单位、社会团体等提供商业秘密资料,应当以适当方式向其明示保密义务。企业有关部门在宣传报道过程中,或接受外部媒体采访、咨询时,要建立严格的审查审批制度,严禁公开商业秘密的具体内容。在涉及境内外发行证券、上市及上市公司信息披露过程中,要建立和完善商业秘密保密审查程序,规定相关部门、机构、人员的保密义务,对外进行信息披露时可灵活运用“适当简化”的权利，妥善处理上市公司信息披露与商业秘密保护之间的矛盾冲突。
3.3 抓好技术秘密保护和专利权保护的综合运用
由于我国法律对他人通过独立发现或反向工程等方式合法获取的技术秘密并不禁止,因此对一些技术秘密如果依据商业秘密保护的法律、法规很难达到保护目的。这就需要企业综合考虑反向工程的难易程度、信息价值的期限长短、能够获得专利的可能性高低等因素,选择申请专利还是采取商业秘密保护方式。
3.4 抓好商业秘密危机管理
所谓“商业秘密危机管理”，指企业在面临商业秘密被侵犯时,综合运用民事、刑事、行政等法律救济手段,制止不法侵害,维护自身合法权益的行为。
(1)民法上的救济。当负有保密义务的一方当事人违约时,企业可以根据保密合同中约定的争议解决方式,向约定的仲裁机构申请仲裁,或者依法向有管辖权的法院起诉。对他人侵害企业的商业秘密,并给企业造成损害后果的,企业可以向有管辖权的法院提起诉讼,要求被告承担停止侵权和赔偿损失的民事责任。当发生违约责任和侵权责任竞合时,商业秘密权利人只能选择一种请求权来实施权利救济。
(2)劳动法上的救济。当员工违反企业商业秘密的规章制度、劳动合同的保密条款、保密协议或竞业限制协议的约定,给企业造成损失的,企业可依法向劳动争议仲裁委员会申请仲裁,请求违反上述约定的员工承担损害赔偿责任。如果员工在擅自解除劳动合同或终止合同后,违反保密约定,将知悉的商业秘密泄露给存在竞争关系的用人单位的,该用人单位应当与其承担连带责任。
(3)行政法上的救济。当商业秘密权利人认为其商业秘密受到侵害,向工商行政管理机关申请查处侵权行为,经调查侵权行为成立时,侵权人将面临责令停止违法行为和被罚款的行政处罚。对损害赔偿问题,商业秘密权利人还可向工商行政管理机关申请调解。调解不成,可向法院起诉。
(4)刑法上的救济。对侵犯商业秘密构成犯罪的,一方面企业可依法向法院提起刑事诉讼并附带民事诉讼,要求追究犯罪嫌疑人的刑事责任,并承担民事赔偿责任；另一方面企业还可向公安机关控告,要求立案侦查,追究犯罪嫌疑人的法律责任。
企业危机管理论文范文第5篇
摘 要：企业要想实现其经济效益，最大限度的抢占市场份额，对企业进行有效地管理是必不可少的，对企业的经济管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的生存发展起着重要的作用，为此，本文笔者就企业经济管理的作用进行了简要概括，并就企业经济管理过程中存在的问题进行了详尽分析，提出了相应的解决对策，希望对各企业进行经济管理起到借鉴作用。
关键词：企业经济管理 作用 问题 对策
一、企业进行经济管理的作用
1.经济管理是实现企业发展目标的基础
面对我国复杂多变的市场形势，企业要想实现其发展目标，创造利益的最大化，就必须通过对企业的成本进行管理、控制等手段来实现，而对企业成本的管理也包含在对企业的经济管理之中，由此可见，对企业进行行之有效的经济管理是实现企业发展目标的基础。
2.企业进行有效地经济管理可以保证科学技术在企业内部的充分发挥
企业引进各种先进的科学技术以推动企业生产力发展，但要将科学技术转变为生产力就需要企业的经济管理。企业的经济管理为企业引进并采用科学技术创造基础，并为引进科学技术提供一定的经济保障，有助于科学技术在企业内部的发挥其作用。
3.经济管理能够有效地将生产力转变为生产力系统
在企业的经营运作过程中，各种各样的生产力要素不会自发的形成生产力系统，只有对企业进行经济管理，才能够有效地的调动各种生产力要素，使之进行结合、优化，以便实现企业的按优化配置，实现企业利益最大化。
二、企业经济管理中存在的问题
1.企业内部经济管理制度不健全
企业经济管理制度不健全的现象在很多企业中都普遍存在，经济管理制度的不健全致使企业经济管理的相关工作、安排缺乏有力的监督、审核，导致经济管理工作人员执行力不高，执行不规范等现象的产生。不仅如此，一般情况下企业的发展速度比企业经济管理制度的更新速度要快，因而企业的经济管理制度与本企业的生产发展不相适应也是企业经济制度不健全的表现之一，同时也阻碍企业生产发展的因素之一。此外，企业内部经济管理制度的不健全也会导致企业内部管理职责划分不明确的情况产生，企业内部管理职权的不明确不仅会导致企业的经济管理出现滞后现象，严重情况下还会造成企业内部管理人员相互推卸责任的现象产生，不仅会影响企业内部工作气氛，打击工作人员的积极性，还会造成企业管理的混乱，导致企业发展的停滞不前。
2.企业经济管理方法陈旧，缺乏创新
受传统经济体制及思想的影响，粗放型的经济管理方式仍然主导着部分企业的经济管理工作。但随着市场经济体制不得不断深入和发展，粗放型的经济管理方式已不再适应现代企业的经济管理，企业规模的不断扩大以及企业发展速度的不断加快都要求改变粗放型的经济管理方式，要求经济管理方式能与时俱进，不断创新，但这种要求大都被忽略，这是现代企业中普遍存在的问题之一。
3.企业内部经济管理观念落后
企业经济管理观念的科学化是保证企业不断发展壮大，实现可持续发展的思想基础，同时也是企业发展好坏的最佳印证。打在但在现代企业中，多数企业都只重视与企业经济效益的实现，而忽视了更新企业经济管理观念的重要性，致使企业缺乏科学的、现代的、与时俱进的管理观念的指导，造成部分企业观念意识和危机意识淡薄，不仅阻碍了企业经济管理工作的顺利进行，同时也严重阻碍了企业的发展。
4.企业缺乏长远战略规划，计划性较差
在企业的经营运作过程中，有相当一部分企业为实现其经济效益，抢占市场份额，不断地加大企业的投资力度、扩大企业的投资范围，却忽视了对企业发展方向以及发展规划进行统筹的重要性，没有对企业的发展进行统筹，也没有制定科学的战略规划，只是一味的盲目追求眼前利益，使企业的发展处于多种风险和危机之中。不仅如此，企业发展过程中的不计划也使得企业的投资与收益不成正比，不仅会影响企业经济效益的实现，同时也易导致企业出现财务危机。
三、解决企业经济管理中存在问题的对策
1.建立健全企业经济管理制度，优化企业经济管理体系
健全的经济管理制度是企业发展计划及其营运正常有序顺利进行的前提，同时也是提高企业员工工作效率，提高企业营运效益的必要手段之一。所以，企业必须要逐步建立健全企业的经济管理制度，提高企业内部的管理效率，不断优化和规范企业内部的管理工作，使企业经济管理工作有章可循。为此，企业可以通过印制企业管理手册发放给企业员工，让企业员工对企业的经济管理制度进行全面了解，保证企业管理工作的有序进行。不仅如此，企业在逐步建立健全企业的经济管理制度后，还要明确企业内部职责权限，对企业岗位设定及其职权进行科学的划分和界定，保证企业内部工作责权分明，避免企业部门与部门、职工与职工之间互相推诿责任的现象产生。明确划分企业内部岗位及其职权的同时，还要建立相应的监督机制，对企业的管理工作及管理行为进行监督和审查，保证企业管理行为的正确性和实效性。只有建立了完善的经济管理体制，才能保证企业经济行为的正确性，才能实现企业的可持续发展。
另外，建立奖惩机制也是完善经济管理制度的途径之一。在企业营运过程中，要充分调动企业員工对企业经济管理的热情和积极性，发挥企业员工的主观能动性，对企业员工进行适当的奖励是必不可少的手段之一。例如当企业员工绩效成绩突出或对企业的经济管理有贡献时，对其进行适当的奖励是保证企业员工积极性的好方法。相反的，若企业内部出现消极怠工等不好现象或行为时，对其施以处罚也是保证企业员工积极性，保证经济管理工作顺利进行的方法之一。
2.及时调整企业经济管理策略，保证管理策略的与时俱进
市场经济体制的不断深入发展使得企业的经济管理工作变得更为复杂，不仅要解决企业内部经营运作过程中所产生的问题，还要在适应是市场变化和企业发展步伐的前提下，保证企业在激烈的市场竞争中保持核心竞争力，为此，就需要企业根据其发展势态及市场情况对企业进行经济管理的方法策略进行及时的调整和转变，在保证企业经济管理方法具有正确性的同时还要保证管理策略的与时俱进，增强企业经济管理策略在企业内部的可操作性，为企业经济管理工作创造助力。
3.加大对企业全员的培训力度，更新企业管理层的经济管理观念
对企业来说，要想保证企业经济管理的正常有序进行，就必须在企业内部形成正确的经济管理观念，通过科学的、正确的经济管理观念来指导企业经济管理工作，为此，就要加大对企业全员的培训力度，不仅是职业技能培训，还要加大对企业全员的职业道德素质培训，保证企业全员具有良好的职业技能水平和较高的道德修养，以此保证企业经济管理工作能够在企业全员的共同努力下不断优化和完善。不仅如此，还要不断更新企业领导层的经济管理观念，以便保证管理层所作出得经济决策的正确性和科学性。
4.企业要明确并制定符合企业发展步伐的战略规划
企业要在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟并不断发展，制定符合企业发展步伐的战略规划是必要的。因此，企业的领导层要具有长期发展意识，从长远出发，避免为眼前利益放弃长远利益的现象产生。同时企业还要根据企业发展现状，对其未来发展趋势进行科学合理的预测，明确企业的发展方向和发展目标，并据此制定长期发展战略规划，以此保证企业的可持续发展。
四、结语
企业的经济管理是保证企业正常发展的奠基石，为此，企业只有正视经济管理的作用，重视经济管理工作，不断发现并解决管理中所产生的问题，才能保证企业实现经济效益，不断发展壮大。
参考文献：
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企业危机管理论文范文第6篇
摘要:文章通过对我国中小型企业危机意识塑造必要性的分析,提出中小型企业要摆脱危机,最主要的是塑造危机意识,保持组织对危机的应变意识与能力。文章主要从加强风险意识,树立危机战略,建立柔性化组织结构,强调“危机型”企业文化的建设4个方面进行危机意识塑造。
关键词:风险意识;危机意识;危机管理
一、引言
企业是一个与外界环境有密切关系的开放系统,其经营与发展不仅受到内部条件的影响,更主要受外部环境的制约,尤其是在快速发展的现代社会,经济竞日趋激烈,许多不可预知因素导致企业不可避免地面临各种危机。在现代市场经济中,危机不断出现,是企业持续发展的最大障碍。危机爆发不仅会给企业带来重大的经济损失,而且会损害企业的形象,甚至会导致企业的倒闭。“中国制造”危机、华为7000人“辞职门”事件、三鹿集团的倒塌……都为企业,乃至全社会敲响了警钟。如何预防、避免危机,正确应对发生的危机,成为企业界和理论界非常重视的问题。目前,理论界对危机管理的研究多是从“危机”管理本身的角度出发进行研究的,如通过危机预警系统的建立,危机管理组织结构的设计,来预防危机的发生,减轻危机产生所造成的危害,并尽早从危机中恢复过来,并希望通过危机管理“转危为安”。如罗伯特·希斯提出的危机管理“4R”模型即缩减(Reduction)、预备(Readiness)、反应(Response)、恢复(Recovery);诺曼·R·奥古斯丁提出的危机管理的6个阶段,即危机避免、危机的准备管理、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利;高民杰、袁兴林在其编著的《企业危机预警》一书中,从理论和实证两个角度分析了企业危机的成因和预警方法。我国的许多学者也对危机管理的有关问题也进行了研究。1999年佘廉著作的《企业预警管理理论》、《企业组织预警管理系统探讨》及《企业预警管理实务》3部专著拉开了我国危机管理研究的序幕。然而,企业进行的危机管理,实际操作上只是设立一个危机管理的职能部门,很多中小型连危机管理的职能部门都没有设立,在日常管理当中缺乏有效的实际管理行动来预防和化解未知的危机,而当面对危机时,企业则措手不及。如果企业能够把管理众多一些原理、理论和意识应用到危机管理中,树立未雨绸缪的危机意识,及时根据环境的变化先知先觉,提前预防,超前管理,将是危机管理的高级境界。而预防、处理危机的根本,是危机的意识塑造,如何进行危机意识的塑造呢,本文认为应从加强风险意识,树立危机战略、建立柔性化组织结构、强调“危机型”企业文化的建设四个方面进行危机意识塑造。“人为”创造一种危机氛围,使组织的全体员工产生一种忧患意识,产生危机感和责任感,居安思危,不断进取,从而使组织在激烈的市场竞争中保持竞争力,控制危机于危机产生之前。
二、我国中小型企业危机意识塑造必要性
21世纪,中小企业面临着国内外贸易战的激烈竞争,尤其是在当前金融风暴下,必将对中小企业的经营产生巨大的冲击。据国家发改委负责人透露,2008年上半年,我国有6.7万以上的企业在这次金融危机中倒闭,其中80%以上的是中小型企业。另有数据显示,长三角重地江苏省中小型企业亏损面达16%,同比上升1.3个百分点,亏损额同比增长56.5%;浙江中小型企业亏损的有10007家,亏损达19.6%;珠三角企业也难幸免,珠三角有6000多家中小企业企业倒闭或转移,首当其冲的是玩具、鞋业、五金等。目前,我国中小企业占全国企业总数的95%以上,它们在促进经济发展、增加就业、扩大出口、技术引进和创新等方面发挥了较大的作用,是最活跃的经挤增长点,但在发展中存在较多弊端。由于中小企业多是单一业主制、合伙制和公司制企业,势单力薄,难以取得规模经济效益,严重影响了企业的运转能力,此外,经营机制不灵活、管理不善、资金紧张、技术设备老化等问题也是中小企业发展中的阻滞因素,但其关键原因还在于中小企业普遍缺乏预防企业危机的意识和策略,其主要表现为缺乏风险意识和危机意识。
三、我国中小型企业危机意识塑造构想
在企业进行危机意识塑造,主要可以通过引入危机意识,具体讲可以从以下途径入手:
(一)加强企业的风险意识
风险与危机是两个既有联系又有区别的概念。目前,国外理论界关于风险的理解有以下方面:第一种观点认为风险是不利事件出现的可能性。事物以出现不利结果可能性大小来反应风险程度的大小,代表人物是美国的海因斯(Haynes),法国学者莱曼在1928年《普通经济学》中将风险定为“损害发生的可能性”。第二种观点认为风险是不利事件所产生的损失程度的不确定性。代表人物是美国的经济学家罗伯特·梅尔,其在所著的《保险管理》中提出的“风险即损失的不确定性”。第三种观点认为风险是实际与预期结果之间可能出现的差异。持这一观点代表人物是美国阿瑟·威廉穆斯,他在《风险管理与保险》提出了这一观点,另外,德国的学者普莱恩也持类似观点:“风险是企业的目的所不能实现的可能性。”从以上观点我们可以得出风险与不确定性、给企业带来的损失存在密切的联系,用不确定性和损失来解释风险具有普遍的代表性。危机的含义,根据《现代汉语词典》的解释,“危机”有两种含义,第一层含义是危险的根由,第二层含义是严重困难的关头。日本企业危机研究会会长龙泽正雄在其所著《企业危机管理》一书列举了危机的多种解释:一是事故;二是发生损失的不确定性;三是事故发生损失的可能性;四是危险性的结合;五是预期和结果的变动。可见,上述对危机的理解和风险有许多相似之处,最重要的有两点相似,即不确定性和损失。正是因为风险与危机有高度的相关,因此,人们较早对危机管理的研究从风险管理开始的,1956年,《哈佛商业评论》发表了拉塞尔·格拉尔的(Gallagher)《风险管理——资本控制的新时期》标志着风险管理的兴起(刘新立,2006)。所以,曾姆斯·林认为:唯一能代替风险管理的是危机管理,只是危机管理耗时,耗资要大得多。危机管理成为企业界所关注的热点是20世纪80年代的“泰诺投毒事件”后的事。所以,企业要树立危机的意识首先就要加强企业的风险意识。
(二)树立危机战略管理
要把企业的危机管理纳入企业的战略管理之中。企业的战略管理是事关企业的全局,长久发展的问题,是企业高层管理者的核心任务。而危机管理成败的关键是企业高层管理者的重视程度和全体员工的参与意识。高层管理能力的大小在一定程度上可以通过企业危机管理能力来反映。企业危机发生往往需要一个特定的引导事件,而这一引导事件多是突发性的紧急事件,企业对这种突发性的紧急事件的处理能力——应急能力,无疑应纳入到企业能力范畴之中(罗贤春,2009)。胡昌平(2004)指出“企业的应急能力是企业核心竞争能力的重要组成部分。”“危机管理依赖于信息交换能力和危机管理者依据收集的信息制定有效行动方针的能力”(Robort Heath,2004)根据以上学者的分析,企业的危机管理能力的大小其实也反映了企业整个管理能力的大小。企业进入21世纪以来,如何整合以知识和智力为核心的各种资源,已成为企业经营战略的首要问题,根据新经济、新时代的特点和企业经营的实践,以及全球经济的一体化趋势,一些管理学者又提出了许多新的战略理论,如战略同盟理论,企业核心能力理论,战略再造理论和知识经营战略理论等。这些理论实施的目的都是企业为了获得持续经营发展。而企业的持续经营发展都是在企业不断的防范、克服各种危机下进行的。所以,塑造危机型战略是当今企业实行战略管理的重要内容。
(三)建立柔性化的组织结构
危机需要打破企业原有的管理模式、组织边界,灵活地调动企业的各种资源,这种跨组织的行为,指出了企业组织结构随着危机管理的需要改变的要求。而组织的柔性化正是适应这一要求的组织结构。组织柔性化管理的研究最早起源于哈特(1937)等人关于经济周期的震荡对企业影响的关注,研究主要集中在快速变化和不确定的环境中组织柔性的重要性问题。20世纪80、90年代,人们开始从企业家创新、学习、时滞、组织成长等层面理解组织柔性化问题。在这些研究中,学术界关于柔性的内涵界定并不一致,例如Grewin(1987)、Gupta(1991)认为柔性是指企业有效地适应环境变化的能力, Hager认为柔性短期是指利用现有的资源和设备适应变化的能力,而长期则反映了企业使用新资源、新发明、新方法,并整合融入到目前生产系统的一种能力。而Volberda(1996,1997)则从管理能力与组织控制力平衡的视角对柔性进行了定义,认为柔性是管理控制力和组织控制力相互影响的结果,是刚性和过度反应之间的中间过程。我们借助于这些研究的成果和结论,认为柔性化是一个动态的概念,是企业组织在发展过程中,面对外在环境和自身条件变化而采用的一种灵活的反应策略,它本质上是组织决策反应能力、实现反应能力、适应性、协调平衡等所表现出来的综合能力。是企业综合能力的体现。企业柔性化建设的核心要素是组织学习和组织变革。组织学习用于拓展能力,使企业在复杂的环境和激烈的竞争中能面对变化,调整策略,应对危机,形成企业全面发展的基础和保障。组织变革是指组织依据外部环境和内部情况的变化,及时调整并完善自身结构和功能,以提高其适应生存和发展需要的应变能力。企业危机是在短时间内调动企业的一切资源,采用灵活的方式对其进行处理,这是一种突变的调整过程。危机情景的复杂性、危机处理的紧迫性和跨组织协作要求企业组织总体上要满足柔性化的需求。
(四)强调“危机型”企业文化建设
每个企业其经营和发展中,都要形成自己的独特的企业文化,因为企业文化能够为企业的持续发展提供重要的竞争力。企业文化之所以成为企业竞争力的重要来源,是因为它在企业管理中具有特殊的功能和发挥特殊的作用。即具有导向、约束、激励、凝聚和辐射功能和作用。在企业文化建设中,要将危机意识纳入企业的文化建设中,即企业要强调“危机性”企业文化的建设。企业要具有“三全”危机管理意识,即全员的危机管理、全过程的危机管理、全方位的危机管理。日本国情顾问竹内伦树曾提到了一个“死亡曲线”,其意是任何个人、企业甚至国家的上升到了一定程度后,可能就是衰落,这是企业本身的生命周期,而不是市场的周期在发挥作用,谁将自己过去赖以成功的经验延续下去,谁就将面临死亡。圣吉在其著作《第五项修炼》中也提到过,企业今天的成功经验可能就会导致企业明天的失败。企业只有不断创新、不断变革才能够在激烈的市场竞争中得以生存和发展。这就需要企业塑造居安思危具有危机感的企业文化。微软的“我们离破产只有18个月”,松下的“水坝原理”,海尔的“每走一步都战战兢兢”,华为的“冬天”管理、小天鹅的“末日管理”等为我们树立危机型企业文化进行了有益的探索。
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(作者单位:广州大学华软软件学院。作者为高级经济师)