中建三局入职体会范文第1篇
1.你家里情况怎么样?
思路：父母是农民——家住农村——从小吃苦耐劳 —— 举了一个感人的例子自己初中第一次赚钱的经历
2.对待遇的要求?
思路：需要的是一个平台，自己现在没有资格谈这个，相信公司的待人制度，相信自己以后能通过努力来获得这些。
3.对工作艰苦性的看法?
思路;自己父母年轻，支持出去，自己喜欢经历。
4.对配偶问题的看法?
思路：以事业为重，不愿在儿女私情上浪费时间。
总之，二面来的时候，基本没什么问题了，主要是听其他人的面试。呵呵
总结一下，面试的话要注意以下几点：
1.形象气质很重要
2.开朗乐观善于沟通很重要
3.自信很重要
呵呵 面试经历就这么多。
下面小弟想请人给小弟一些关于在中间里面发展的建议!
1新人刚进去钢构好像是做商务，应该在哪些方面好好表现?
2.做造价和做商务有什么区别吗?
3.去项目部需要做哪些工作?主要是钢构公司的项目
中建三局入职体会范文第2篇
第一条 为规范全局项目全额承包管理，提高项目管理水平，根据局有关规定，特制定本办法。
第二条 项目承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式。
第三条 项目全额承包的原则：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。
第四条 项目全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目全额承包责任状中明确。
第五条 本办法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章 项目承包管理职责
第六条 公司(分公司)与项目的关系
1、项目经理部是公司(分公司)派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司(分公司)之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。
2、项目经理是公司(分公司)在工程项目上的委托代理人，受(分)公司经理委托，履行(分)公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。
第七条 公司(分公司)的职责
1、编制项目管理规划大纲，并审核(批)项目编制的项目管理实施规划。
2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子。
3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。
4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。
5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。
6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。
8、负责项目的回访与保修工作。 第八条 公司(分公司)的权限
在项目管理上，公司(分公司)是管理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司(分公司)实施集中控制。
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司(分公司)统一管理。
2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产(如周转材料、工具、用具、行政办公用品等)及其他财产(如临建等)所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。
3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。
4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。
5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。
6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购，不得滞留。
7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招标并选择劳务分包单位。
8、对项目各项业务进行监督、检查、指导。
9、对项目各项业务进行监督、检查和指导。
第九条 项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：
1、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。
2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。
3、组织编制项目管理实施规划。
4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。
8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。 第十条 项目经理的权限
项目经理必须按照公司(分公司)授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：
1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件(不包括具有重要法律责任和经济责任的文件)。
2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经公司(分公司)审核后予以聘用。
3、在公司(分公司)授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权;负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司(分公司)批准后进行嘉奖;对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司(分公司)。
4、协助公司(分公司)选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司(分公司)有关部门协商后，有权辞退出场。
5、可受公司(分公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购;对公司(分公司)采购的主要材料和大宗材料具有监督权;远离公司(分公司)300Km以上的项目可受公司(分公司)委托进行各种材料的采购。
6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。
7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。
8根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。
9、与公司(分公司)各职能部门签订横向合同后，当其违约时，
3 有权进行索赔。其经济纠纷由公司(分公司)经理负责调解和裁定。
10、按照项目经理的资历、素质和水平，可由公司(分公司)根据需要授予其它权力。
第三章 项目承包责任指标
第十一条 项目全额承包责任书是明确项目与公司(分公司)责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。
第十二条 工程开工前，公司(分公司)必须与项目签定全额承包责任书。因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。
第十三条 全额承包责任书由公司(分公司)项目管理办公室牵头拟订，经公司(分公司)经理和项目经理签字后生效。
第十四条 项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。
第十五条 项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。
第十六条 工程质量指标由公司(分公司)质量部门拟定，公司(分公司)经理审批。
1、基本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%，工程整体质量评定达到优良等级。若业主对工程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确。
2、奖罚规定：工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行控制。月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10-30%。
第十七条 安全生产指标由公司(分公司)安全部门拟定，公司(分公司)经理审批。
1、基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序。
2、奖罚规定：发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%;发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项目最终兑现奖的30%。;发生死亡事故，除按局有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的50%。
4 第十八条 工期进度指标由公司(分公司)生产部门拟定，公司(分公司)经理审批。
1、基本要求：必须确保公司(分公司)与业主在工程承包合同中年约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。
2、工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金。当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。
第十九条 文明施工指标由公司(分公司)生产部门拟定，公司(分公司)经理审批。
1、基本要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场。
2、项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖。
第二十条 成本降低指标
1、基本要求：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作。
2、项目成本降低必须达到项目承包额的3%以上。
3、项目成本降低指标的奖罚：项目月度奖按项目成本降低额的30%计提控制发放。项目完工兑现时，按项目超降低成本(即项目累计成本降低额超过项目承包额3%的部分)的10-30%进行兑现。
第二十一条
上交款指标：项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当月实际完成工程量计算上交各项费用。项目完工与业主办理工程结算后，公司(分公司)预算部门应相应办理项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。
第二十二条
结算及收款指标
1、基本要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目必须按公司(分公司)与业主签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程结算。
2、奖罚规定：具体奖罚办法参照《中建三局项目资金管理办法》有关规定执行。
第四章 项目全额承包基数的测算
第二十三条
项目全额承包基数是指以工程施工图预算为基础，将与项目生产直接相关并项目部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并考虑各种因素的影响而确定的一个由项目承包的数额。工程量增
5 减变化时，承包基数按比例调整。
第二十四条
承包基数确定的工程总价和上交比例
1、标准总价：即按工程所在地政府造价管理部门发布的当期价格，按该类工程法定取费标准计算的施工图预算造价。
2、实际总价：即按分公司与业主签定的工程承包合同中的合同价和合同中明确的取费要求计算的预算造价。
3、上交款
名义上交款=标准总价-承包基数 实际上交款=实际总价-承包基数
4、上交比例
名义上交比例=(1-承包基数/标准总价)ⅹ100% 实际上交比例=(1-承包基数/实际总价)ⅹ100%
5、名义上交比例是为了便于各项目处于同一起跑线上进行横向比较。通常情况下各地区项目的名义上交比例不得低于以下标准：
(1) 一类地区：26-32%，包括北京、深圳地区; (2) 二类地区：24-30%，广东地区; (3) 三类地区：22-28%，包括浙江、湖北; (4) 四类地区：20-26%，包括河南、陕西、重庆、上海、江苏、安徽、山东等。
实际上交比例是项目进行成本核算、考核与兑现的依据。
第二十五条 项目承包基数测算准确与否是关系到项目全额承包能否顺利进行的重要环节。项目承包基数必须科学、准确。严禁不作测算，随意确定上交比例的做法。
第二十六条 项目承包基数测算由公司(分公司)预算部门牵头，技术、财务、材料、机械、劳资、项目管理办公室等相关部门及项目予以协助。承包基数应于项目承包责任状签定前确定。如因特殊原因，如“三边”工程等，暂无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定上交比例，待条件具备时重新测算调整。
第二十七条 项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：
1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础;
2、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险;
3、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算的费用;
4、在公司(分公司)与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。
第二十八条 项目承包基数测算的依据
1、 经批准的施工图;
2、 施工图预算及工料分析;
3、 当地劳动力工资水平及物价水平;
4、 内部料具租赁价格;
5、 内部机械租赁价格;
6、 当地材料价格(含内部砼价格);
7、 详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量计划。
第二十九条
对于应在项目或企业进行核算的费用范围应严格进行区分。
1、在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用，其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接费(包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费)和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费(如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等)。
2、项目职工所发生的探亲费、借调费应收公司(分公司)核算。项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司(分公司)进行核算。
第三十条 项目承包基数测算方法
1、直接法：即对于能直接计算预测各项成本费用投入情况的费用项目，按照预计投入数量和预测单价直接计算的方法。如人工费、机械费、管理费等的测算。
2、间接法：即对于直接计算有困难的费用项目，可采用先计算预计成本降低额，再与预算收入进行比较确定预计投入成本费用的方法。如材料费的测算。
3、包干法：对于难以准确计算数额的费用项目，可采用包干的方法予以确定。如对临建费、分包管理费等实行总量包干，对其他不可预见费用及项目利润实行比例包干(一般为4%-5%)等。
第二十五条
项目承包基数测算步骤
1、人工费测算
7 ① 定额内用工：根据各分项工程定额用工数量及人工费市场单价分别计算并汇总定额内用工总价。
② 非定额用工：如零星用工、安全生产及文明施工用工等，按定额用工一定比例计取。
人工费计划支出=①+②
2、材料费测算
①预算材料费总额：根据施工图预算计算确定。 ②材料费预计成本降低额：
A、 材料采购计划降低：根据各主要材料(如钢筋、砼、模板等)预算价与采购价差乘以预算数量计算确定。
B、 钢筋计划节余：按钢筋预算用量的一定比例(一般为1%-2%)计算。
C、 模板计划节约：根据模板预算收入与模板预计投入情况计算确定。
D、 其它措施计划节约。
材料费预计成本降低额=A+B+C+D 材料费计划支出=①-②
3、机械费测算
①机械租赁台班费：根据计划租赁台班与内部租赁价格计算确定。 ②机操人员工资奖金：根据机操人员配备情况计算确定。
③预算燃油及电费：根据预算数确定。
机械费计划支出=①+②+③
4、管理费测算
①管理人员工资奖金：根据项目班子人员配备情况计算确定。 ②办公及招待费：根据项目计划工期与每月包干额度计算确定。 ③交通费及办公费：根据项目计划工期与每月包干额度计算确定。 管理费计划支出=①+②+③
5、其它费用测算 ①分包管理配合费：按分包工程预算造价一定比例(一般为1%-5%)包干确定。
②夜间、雨季施工增加费：根据预算数确定。 ③试验费：根据预算数确定。
④临建费：根据审批的临建方案包干确定。
8 其它费用计划支出=①+②+③+④
6、项目承包基数=(1+2+3+4+5)ⅹ(1+5%) 其中：5%为经验数据，主要包括各种不可预见费用及项目计划利润。 项目上交比例=(1-项目承包基数/预算总额)ⅹ100% 当预算总额为标准总价时，该比例为名义上交比例。 当预算总额为实际总价时，该比例为实际上交比例。 第二十六条
承包基数及上交比例一经确定，不得随意变更。如确需调整的，需经相关部门详细审定后报分公司经理批准，并签定责任书补充条款。
第二十七条
项目承包预算费用划分
1、 项目承包基数及上交比例确定后，为便于核算分析，应对项目各项预算费用在项目经理部与分公司间进行划分，分别作为项目经理部与分公司的预算收入。
2、 原则上，项目经理部直接发生的费用如人工费、材料费等预算费用属于项目承包范围;项目经理部不直接发生的费用，如税金、计划利润、防洪费、保险费等预算费用，项目应全额上交;对于项目部分发生的预算费用，如管理费用、预算包干费、机械费等应在项目经理部与公司(分公司)间进行划分。(具体详件附表一)各地区由于取费费用项目及费率不同可根据实际情况按照上述原则作适当调整。
第五章 承包风险抵押制度
第二十八条
项目承包实行风险抵押承包，项目班子成员必须于项目全额承包责任状签定后一周内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经分公司经理批准后可在工期范围内分次抵押。
第二十九条
风险抵押金的标准
1、项目经理抵押金标准：大型及特大型工程10000-20000元，中小型工程5000-8000元。
2、项目付经理(项目总工)：按项目经理80%执行。
3、项目主工长(栋号长)：按项目经理40%执行。
4、项目工长及项目主要职能人员：按项目经理30%执行。
5、项目经理部一般工作人员：按项目经理20%执行。 第三十条 风险抵押金的扣减
1、项目发生亏损，扣减所有人员抵押金。
2、项目发生重大质量、安全事故的，项目经理、项目主管付经理、主要责任人的抵押金全额扣除。
3、擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。
4、因工作失误给项目造成重大损失的，其责任人抵押金全额扣除。 第三十一条
项目审计兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，公司(分公司)应退还项目承包人员风险抵押金，同时可按一定的利率支付利息。
第六章 项目承包考核与兑现
第三十二条
公司(分公司)应按月对项目进行考核，审批其月度奖金。
第三十三条
项目竣工后，项目经理部应以书面形式报告公司(分公司)要求对项目进行审计兑现;按照《中建三局项目审计管理办法》的规定须由局进行审计的，由公司(分公司)向局主管部门提出申请。
第三十四条
局、公司、分公司成立以审计部门为主的审计小组按权限对项目进行审计，并提出审计报告和审计结论报主管领导审批。
第三十五条 项目经理部根据审定的审计报告，拟定项目内部分配方案，报公司(分公司)经理批准后由公司(分公司)发放。
第六章 附则
第三十六条
本办法自2002年11月12日起施行。 第三十七条
本办法由局市场商务部负责解释。
附：
1、项目承包基数测算举例
2、项目全额承包责任状范本
中建三局入职体会范文第3篇
———陈华元在全国国有企业推进社会主义核心价值体系建设座谈会上的发言中建三局作为中建总公司的优秀排头兵，以推动中国建筑业的发展与进步为己任，坚持把社会主义核心价值体系建设作为企业思想政治工作的核心，不断优化企业管理思想、干部队伍和管理机制，创新工作的方式方法，逐步形成融思想政治工作与现代管理于一体、以“敢为天下先，永远争第一”为核心的“争先文化”，企业的思想政治工作在创新中不断彰显生机与活力，整体形成了企业跨越发展的良好态势。工程局先后荣膺全国文明单位、全国五一劳动奖状和全国思想政治工作先进单位。今年7月1日，在庆祝中国共产党成立90周年大会上，我
局被授予“全国先进基层党组织”光荣称号。
一、争思想之先，营造一流的发展环境
解放思想。80年代初，在计划经济与市场经济交替之际，在既无行业保护、又无地方保护的情况下，局党委把解放思想、促进发展作为先导，率先从湖北出征改革开放最前沿——深圳经济特区，在时为“华夏第一高楼”的深圳国际贸易中心大厦施工中创造了闻名遐迩的“深圳速度”。针对各个发展阶段国内外的形势环境和企业改革发展过程中出现的新情况新问题，局党委在发展中不断丰富解放思想的内涵。1987年，我局率先推广“鲁布革”经验，成为全国18家试点企业之一，1992年国家建设部在全行业推广我局“标价分离、过程精品、CI形象”的珠海经验，推动了中国建筑业的改革发展。2008年以来，为应对国际金融危机，局党委进一步解放思想，更新观念，坚定信心，提出投资、建造“两轮”驱动，确定“1+6”(即在巩固和壮大房建主业的同时，加快发展基础设施、钢结构、房地产、建筑装饰、商品混凝土、海外业务等6大专业板块)产业发展模式，促进增长方式的转变，保障了企业持续强劲发展。目标凝聚。局党委根据企业的战略部署和中心任务，在定位思想政治工作目标时，坚持用主题宣传教育和实践活动统一认识、凝聚力量、推动发展。确立了“中建顶尖、业内领先、客户首选”的企业战略愿景，提出了“综合实力最强、发展质量最好、企业品牌最优、员工幸福指数最高”的“四最”发展目标，使之成为凝聚全局员工行动的指南。在全局上下营造了“注重品质提升，谋求高效发展;注重优化升级，谋求转型发展;注重改革驱动，谋求创新发展;注重低碳环保，谋求绿色发展;注重全面建设，谋求和谐发展”的浓厚氛围。目标激励的作用越来越明显，企业主要经济指标屡创新高。2010年，全局合同额首破千亿元，营业收入首破500亿元，同比分别增长144%、48%，利润同比增长74%。综合排名多年位居中建总公司
工程局前列，连续5年位列武汉百强企业前三甲。
文化领先。局党委始终坚持文化强企、文化兴企，将企业发展进程中长期积淀形成的“敢为天下先、永远争第一”为核心的争先文化，作为思想政治工作新抓手，形成了争先文化核心理念、主体理念、支撑理念、执行理念体系。通过出台《关于加强工程项目文化建设的指导意见》，印发《争先文化手册》、《行为规范手册》、《争先文化故事集》，举办企业文化高峰论坛，召开项目文化管理推进会，使争先文化成为全局员工的宝贵精神财富和推动企业发展的强劲动力。在2010年第六届中国企业文化高峰论坛、2011年中外企业文化北京峰会上，我局以《争先文化引领企业持续发展》为题，分别作大会交流发言，反响强烈。我局“争先文化”成为“中国企业文化30年实践十大典范案例”和“湖北省十大优秀企业文化品牌”。注重以人为本和企业社会责任，自觉践行社会主义核心价值，让职工共享企业发展成果，形成了全局上下争先发展、和谐共进的生动局面。全局12家主要经营生产单位11家创成省级以上文明单位，局及一公司、二公司、总承包公司荣膺全国文明单位。局获评“全国实施卓越绩效模式先进企业”、“全国和谐劳动关系优秀企业”;2011年获12项鲁班国优奖，居全国建筑施工企业榜首，被授予全国质量管理领域最高荣誉——全国质量工作先进单位;荣登“荆
楚责任企业荣耀榜”，位居“五大杰出贡献奖单位”之首。
二、争干部之先，打造一流的领导团队
强机构、管干部。我局实行中层以上领导干部由“组织部管、党委常委会定”的用人制度，较好地坚持了“党管干部”的原则，发挥了党委的政治核心作用。创造性地提出了“凭德才、重经历、看业绩、听公论”用人导向和“非政府标准、非固化标准、非专业标准、非一人标准”的选用标准，注重整个班子特别是党政正职的年龄、专业、阅历、性格等方面的优势互补，
实现合理搭配。
局党委合理设置政工机构，坚持企业生产经营拓展到哪里，党、工、团组织就建到哪里。在机构调整中，采取机构合署和职能扩充等形式，保留和强化党委工作部门。如局及公司党委宣传部与企业文化部合并，既负责企业思想政治工作和精神文明建设，又承担广告宣传和文化建设工作;党委组织部与团委合署，党建带团建。局属大单位，均保持了政工部门分设;坚持支部建在项目上，目前全局共有358个基层项目党支部，全部设有党支部书记。全局现有专兼职政工干部1411名，占正式职工总数的6.76%，其中：专职政工干部448名，占正式职工总数的2.46%。强有力的专职机构和人员为企业思想政治工作的开展提供了坚强保障。双经历、复合型。针对企业快速发展扩张中出现的政工队伍与经营管理队伍不匹配的新情况，局党委创造性地实施了“双经历、复合型”的用人机制。明确规定：提拔行政正职一般要有党群正职或副职工作经历，使其既精通生产经营，又熟悉党的工作，有较强的党的观念;党委书记一般要从懂经营管理的行政副职中选拔，使其既懂党务，又懂经营生产。局及局属单位现职领导班子成员“双经历、复合型”占比达50%以上。局现任领导班子12名成员中，有同级和下级党委书记经历的5人，占42%，曾经担任局纪委书记一职的达3人之多;局属单位现任17名行政正职中，当过党委书记的9人，占53%，现任党委书记中，从行政岗位上提拔的11人，占65%。这一机制的实行，有效拓宽了我局政工干部的发展通道，提升了政工干部地位，解除了基层政工干部的后顾之忧，有利于党政一心，齐抓共管，形成合力，提高效率两集中、两提高。针对建筑施工企业点多面广、人员高度分散、工学矛盾十分突出的问题，局党委自2003年开始，建立了“两集中、两提高”的干部学习培训制度，即每年全局中层以上领导人员由局党政主要领导带队，分两批参加为期一周的封闭式集中培训，局和二级单位领导班子一半人员集中精力参加学习，另一半人员集中精力抓好经营生产，两个精力相对集中，保证了学习教育和经营生产管理两个效果的提高。在学习培训中，局每年都根据国际国内形势的变化、上级部署与要求，结合企业发展中存在的突出问题，确定学习讨论主题，以理清思路、增进共识。提高了局和二级单位领导班子调结构破解发展难题、重经营对接高端市场、抓规律推动科学发展、善应变处理复杂环境事件的能力，探索出一条符合建筑施工
企业自身特点的领导干部学习培训的好路子。
三、争机制之先，培育一流的创新能力
决策机制规范化。积极探索现代企业制度下发挥党委政治核心作用的制度规范，在交叉任职、双向履责的基础上，按照责任划分、角色互补、提升执政能力的要求，印发《中建三局党委常委会议事规则》等一系列决策制度。依据总揽全局、协调各方、抓根本、管方向、议大事原则，凡是涉及企业党的建设、领导班子建设、重要干部任免、人才队伍建设等事项，均须经党委(或常委会)研究决定;涉及企业改革发展和经营生产的重大事项及其他“三重一大”事项，经党委(或常委会)讨论研究后按照相关程序，由相关决策平台决议实施。执行机制一体化。改变过去党工团组织各成体系、各自创建的做法，整合资源，集成优势，创新开展以联合党支部、工会联合会、联建团支部和党员先锋号、工人先锋号、青年文明号为一体的“三联建”和“三号联创”活动，将分包单位、劳务作业人员，以及业主、监理等纳入其中。突出“联”，组织全覆盖;抓好“建”，职工广参与;落实“创”，团队聚活力。“三联建”、“三号联创”活动近年来在全局100多个大型工程项目广泛开展，已成为总承包管理的实践区、支部建设的示范区、争先文化的展示区、品牌人才的产出区，符合党群共创、创先
争优的社会价值取向，是我局基层项目创先争优的有效载体、党群工作的特色品牌活动。中组部到我局北京京东方项目调研时给予高度肯定，中建总公司党组要求在全系统推行。考评机制立体化。2002年以来，局党委研究制定了《党群工作方针目标管理检查考核标准》，设置7大类34项70多个考核点，年初分解下达目标任务，年中抽查，年底全面考核，考核情况在局党委全委会上通报。在公司层面，对党群工作采取“方针目标管理百分制考核”办法。在分公司层面，针对其不同的经营管理模式，出台实施《分公司党组织工作标准及考核办法》，对分公司党组织的基本职能、机构设置、工作标准与考核作了明确规定。在项目层面，普遍开展项目党支部工作达标创优活动，制定出台了《党支部工作标准》和《党支部工作手册》，强化党支部书记在参与项目重大事项决策等方面的具体工作职权。局党委还颁布了《党建思想政治工作全面质量管理手册》，推进党建思想政治工作的科学化、标准化。2010年开始创新考核标准和考核方式，将考核内容分为基础工作和创新亮点工作两部分，分值分别占70%和30%，并在3年内逐步将基础工作与创新工作的分值调整为各占50%，进一步引导推动工作创新。考核结果与单位书记和经理年薪或岗薪挂钩，实行同奖同罚，“责、权、利”有机结合，严格奖惩，不走过场，形成了全方位、立体化的党建思想政治工作运行考评
机制。
目前，我局思想政治工作氛围越来越浓，各级党组织在企业科学发展与和谐建设方面发挥着极其重要的作用，“争先引领”已成为企业推进社会主义核心价值体系建设的有效载体，