服装零售管理模式范文第1篇
2009年08月31日
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212 中国服装企业发展到今天，产品和品牌还都处于摸索阶段。当服装企业欲腾飞之时，重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。相信5~10年后，中国将会有2~3个百货公司，在时尚消费品行业的终端零售渠道中，形成像国美、苏宁这样的终端零售模式，成为开拓服装零售的新渠道。
日本很多品牌，包括著名休闲品牌UNIQLO，都是应商场需求创建的，也就是根据渠道的需要去创建品牌。现阶段，百货公司仍是服装企业打开市场的重要渠道，但同时企业还要另辟渠道，不能把营销模式锁定为单一模式。开设专卖店、直营店的成本尽管很高，但与和商场合作相比，至少应变能力有所增强。
美邦、森马、安踏一批服装品牌形成了自己的特色，学会走自己的经营方式，有自己的战略，渠道布局有了自己的发展模式。但是中国零售企业未来发展仍然会遇到困境，而经营管理的困境不是开店的困境，却是质量的困境。开店数量很多，但是单店盈利能力下降，整个市场价格下降，竞争加剧，随着劳动力成本的上涨，地产价格成本增加，从而加大了竞争成本和竞争压力。店面在应对成本上升、零售价格下降的局面上，已经由寻找新的市场空间、追求终端店铺数量转变成追求质量，而转型过程中遇到最大的问题是管理。
中国消费者未来对于时尚消费品的需求会越来越大，但是品牌在未来十年中是否仍然会成功是关键。其品牌的战略选择上、经营管理水平上、专业人才的训练上，能不能赶得上消费者的需求变化和成长速度，若能赶上就能成就品牌和企业的第二次腾飞，如果赶不上那就会被消费者抛弃。所以目前很多企业都面临着第二次创业、第二次选择方向。
重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。如何选择新的战略模式、新的经营思维?笔者对中国渠道未来渠道的转变有一些个人的建议： 量向质的转变
不要过多地注重企业的店铺数量，而是要关注店铺的单店运营能力。因为未来的竞争是终端的竞争，而终端竞争在于信息化管理水平、人才素质训练、对顾客需求的反应速度上，这几个方向在未来是十分重要的。如何从数量增长转变到质量增长，可以说终端竞争是未来的趋势。
此外，终端改革不是靠更换店面装修或通过电视广告的轰炸，一定要靠管理上的软性投入，最重要的是店铺的布局。从前许多企业的专卖店和销售网点在市场上的布局是随地撒种，撒到哪里去哪里耕种，而现在一定要改变，不同的土壤种不同的种子。专卖店在终端的布局要从战略性角度考虑。例如，哪些布局是专门用来做形象，哪些是用来提高销量，哪些布局是来提高市场占有的。
靠广告争夺终端的时代已经过去，现在要靠店铺，包括战略性的布局、好的位置、店铺面积的大小、赢利的能力、能赚钱的店的数量以及客户在终端能看到的店有多少。这表明，企业要在管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花很大的精力，这是一项长期且投入巨大的工作，任何短期的行为都没有作用。
向循环零售渠道转型
整合自己的终端。企业需要把零散的终端通过信息化手段整合起来，通过整合后台的生产制造资源，把所有终端放在一个平台去运作，让渠道不仅成为一个流出的环节，而且需要成为流进的可循环的环节。
中国的分销商都是单向的，货品从企业的订货会后流向终端。而终端负责进行货品的消化和咨询处理，独立应对市场、独立作战，这种经销商将会被逐渐淘汰。未来终端经销商应该是循环的，而不是单向的。所谓循环，是把所有的客户看做身体血液循环的一部分，只有保证正常血液循环，才能保证营养的供给。如果终端速度很快，而后段物流配送以及供应链无法满足需要，这种企业也终将被淘汰。因此，能将渠道从单向变成环式的企业才有希望。
将终端渠道作为核心价值
一定要把终端渠道作为价值链的重要环节，不能仅仅将货品通过订货会销售给他们，作为利益的完成，一定要把核心价值执行下去。其中核心价值不是期货订货竞争、不是售前，更多地是售中的竞争、是速度的竞争。更快的速度、更低的库存，才能让企业在市场中获得利润。想解决这个问题的话，需要将所有经销商、渠道在战略上纳入到公司的价值环节上来，在物流、信息流、消费者信息反馈、配送、陈列、服务和终端支持放在一个平台上，作为整个流通环节重点，这样才能实现双赢，实现品牌最大化。如果做不到，在未来5~10年中，将逐渐被新市场、新的消费者淘汰出市场，这点已经从欧美品牌身上得到印证。
服装零售管理模式范文第2篇
一、研究回顾
(一) 收入共享契约
供应契约中有许多参数, 将这些参数单独列出或者进行组合, 就可以形成不同类型的供应契约。收入共享契约是指供应商对货物拥有所有权, 决定批发价格, 收入按比例共享。学者在大量的研究中实证收入共享契约的有效性。王勇和裴勇借助于报童模型, 分析了一对一销售商和供应商各自的最优决策行为, 并得出在需求具有价格敏感性的情况下利益共享合约也能使供应链达到协作状态的结论。陈菊红和郭福利则在此基础上, 加入了销售价格和剩余产品残值和生产成本变量, 也验证了供应链收益共享的有效性。
(二) 回购契约
回购契约是指销售季末, 供应商对零售商没有卖掉的产品以一定的返销价格进行回购。代建生分析了销售商的风险规避度对供应商收益的影响, 销售商越规避风险, 供应商的收益越低。蹇明从需求分布自由的角度分析供应链系统、零售商和供应商的期望收益。供应链系统的期望收益在由上界向下界乃至退化为最小期望收益时, 回购契约的协调能力逐渐增强。
本从基于前人的研究成果, 从收入共享契约与回购契约的角度分析了M企业经营模式中的订货策略, 为广大线下零售服装业提供了参考价值。
二、基于供应契约的M企业经营模式的订货问题分析
服装市场表现出生命周期短、市场需求波动显著的特点, 使得商户精准预测率低, 存货问题成为了服装零售企业的一大发展困境。对于供货商来说, 存货过多会增加库存费、占用过多资金导致企业流动资金周转不灵。对于零售商来说, 过多的库存具有自我贬值性, 尤其是服装行业。针对这类问题, M企业通过供应链契约的方式, 联通供货商 (总部) 与零售终端 (分部) , 发挥激励和保障作用, 减少了订货的失误。
三、M企业供应链契约的作用机制分析
(一) 收入共享契约
1.提高销售努力水平
在契约中添加了目标回扣模式, 在销售旺季, 零售商达到目标销售额的可能性更大, 增强零售商销售积极性, 达到降低机会成本损失和控制销售渠道的目的。
2.成本分摊
加盟商的进入降低了供应商的经营风险。一是降低销售成本。对于M企业来说, 零售商自身的努力投入水平使M公司不需花过多的培训和管理费用。二是分摊采购成本, 加盟商的特许经营费以及每周的销售收入上交使得M企业有足够的流动现金进行服装采购。
3.控制零售价格和销售数量
收入共享契约便于供应商了解零售商的销量, 进而灵活决定自身的采购量。这种供需关系在内部发生, 信息透明度高。
(二) 回购契约
一般的回购协议中, 供应商允许零售商全价部分退货或者限价全部退货, 不完全降低零售商的库存成本其优势在于一是避免加盟商会无计划打折促销, 对服装品牌形象造成损害。二是零售商几乎不存在库存成本, 降低了经营风险, 给零售商一定的经营保障。三是回购意味着供应商对市场和质量能给予保证, 增加加盟商对M公司品牌的信任度。
但是回购协议下的库存成本转移到供应商身上, 多个零售商的库存成本转移将给供应商巨大的库存压力。有学者提出努力成本分担的概念, 即供应链中供应商需要中需要确定最优的产品生产批量、选择收益共享比例和承担销售商努力成本比例。M企业换季时一次配送达到200件, 平时2-3天进行一次服装更新配送。实时更新服装店的款式, 这是供应商分摊努力成本的一种表现。
结语
经过分析, M企业的收入共享契约在为企业带来利润的同时也激励了零售商的销售积极性。也保证企业有足够的资金进行采购经营。回购协议在保护品牌形象的同时也降低了零售商的经营成本。
不过这需要双方彼此信任, 共同努力的结果。加盟商选择加盟首先是利益需求, 其次是发展需求, 然后再是精神文化的需求。对于零售商来说, 没有了库存的风险, 但是30%左右的销售利润的确难以没有太多的利润, 在加盟品牌的背后, 也难免带售其他产品。这是值得供应商思考的问题, 仅仅从惩罚机制来管理加盟商正面和负面作用哪个更大难以估计, 经营企业文目前也不能解决本质问题。在这个问题上, 未来可以从供应契约优化的方向上进行研究。
摘要：随着互联网的发展, 服装的在线销售对线下实体店构成了很大的威胁, 传统实体店除了转型向线上发展, 还能采取怎样的措施应对互联网的冲击。本文从供应链管理的角度以M企业为例, 分析线下服装实体店通过加盟的形式, 与品牌供货商签订供应契约达到收入共享、风险分摊的共赢局面。为服装店主和品牌供应商如何更好的合作提供了一定的参考价值。
关键词：收入共享,回购契约,线下服装行业,品牌加盟
参考文献
[1] 马士华, 林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2018:95-97.
服装零售管理模式范文第3篇
一、零售商业的定义、特点及分类
零售商业是指向个人消费者或最终消费者销售商品或服务的商业。零售商业是生产者与消费者或批发企业与消费者之间的中间环节。与其他产业相比，零售商业具有以下特点：交易次数频繁，交易批量小;对店铺选址及店铺设计有较高的依赖度;经营场所分散，经营受商圈的限制。 按业种分类法，零售商业可分为八种。见表1。
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二、心理契约研究对零售商业的作用
(一)心理契约概念的提出
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词。施恩在其《组织心理学》中将心理契约定义为：在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。这些期望可以是对经济内容的要求，但心理契约的本质是对无形的心理内容的期望。心理契约影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入及员工的流动率，并最终影响组织的绩效。
(二)员工心理契约的形成过程
员工心理契约的形成过程受到一系列因素的影响，这些因素总体上可以划分为两大类：来自于组织和社会环境方面的外界因素，来自于个体内部的因素，(如图1，Roussean 1995,有改动)
(三)心理契约在零售商业中的作用
个人和组织间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。因此，在零售商业人力资源管理实践中要有意识、有计划的对员工的心理契约加以引导和管理。员工作为企业效益的创造者，其行为对零售商业企业的发展在很大程度上也起了决定作用，要想让这些员工为企业带来更多的利益，有必要了解他们的心理，所以研究员工的心理契约就显得尤为重要了。
三、零售商业员工心理契约的管理
(一)心理契约管理的模型
心理契约是隐含的，可以减少雇佣双方的不安全感，规范员工的行为，形成对组织的归属感和忠诚感。国外学者谢伍德(Sherwood)与葛莱维( Glidewell)曾经提出了一个在日常工作情境中持续不断地对心理契约进行管理的框架(见图2)。
1.共同沟通协商是组织与个体之间建立心理契约的第一个阶段，就如一个组织管理者在对一个应聘的员工进行面试。
2.澄清角色与建立承诺指双方都认清自己的角色所应当承担的责任和拥有的权利，并且相互理解和接纳对方。
3.稳定期是双方都履行既定的心理契约的阶段。
4.关键选择点，指当各种因素变化引起心理契约一致性的差异，差异积累到一定程度，就会面临选择的问题。可能自动回到稳定期(员工主动适应)，有计划的重新协商(双方进行交流)或共同期望破裂。协商成功则进入新一轮循环，否则就有计划终止(例如离开企业)。
5.期望破裂后就会产生模糊与不确定感，焦虑怨恨。
6.至关重要抉择点。例如：员工结婚后一直在克服个人困难坚持加班，管理者不了解。一次这个员工确实家里有很要紧的事情，提出不加班，此时就是至关重要的抉择点。根据处理结果的不同，可能会“带有怨恨的终止”，也可能“被迫重新协商”，或是“摒弃前嫌”，澄清角色，建立承诺。
(二)零售商业员工心理契约管理
1.实施科学的职业生涯管理
所谓生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。零售商业的员工一般最开始从营业员做起，通过人力资源部门切实作出适合自己的职业规划，找到一条满意的职业发展道路，全部身心投入到工作中，服务企业，奉献智慧，从而实现个人与企业的共赢，实现自己预设的职业生涯。
一个百货商店普通营业员要发展到组长大约需要1~2年，从组长发展到店长大约需要3年，从店长到片长或楼层经理大约3~5年，这样粗略的估计，一个普通营业员要成长为一个楼层经理至少需要7年时间。
2.营造出以人为本的企业文化
零售商业的员工不是每天都能坐在自己的办公室喝茶聊天的那种类型，他们是以自己的业绩说话的人。建设以人为本的企业文化，决定了将要存在的心理契约的类型。企业文化的建设，要求企业及其管理者为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围。
3.设计出有效的激励方式与激励机制
建立“心理契约”要认识到员工的特定需要和有效激励方式。根据马洛斯——赫茨伯格需求理论组合，个人的需求一部分是维持需求，只会产生不满，不会产生满足，称为维持需求;另一部分是激励需求，只会产生满足，不会产生不满，称为激励需求。零售商业对于一般的员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴。人们能否有效的工作，是否会对组织及其目标萌生出责任感、忠诚心和热情以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织对员工的激励。
激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。如表2。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，但在采取激励机制的同时也要兼顾各方的利益，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加员工的工作满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
4.鼓励员工参与
零售商业员工通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。员工参与到组织中来，使员工有真正的当家作主的感觉，让员工以企业为家，为企业创造更多的价值，对于员工的发展也有很大的促进作用，对于员工心理契约的构建也是很有帮助的。
5.营造良好环境
良好的工作环境是留住人才的关键，是激励员工的有效措施，对每个员工保持高效的工作状态，饱满的工作热情，为员工营造和谐团结的工作环境，宜人的工作氛围是至关重要的。企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。
6.构筑双向交流平台
拓宽企业高层领导与基层员工的沟通渠道。沟通渠道的顺畅及和谐气氛的培养很重要。员工的要求其实不高，有一个可以疏解情绪的渠道，就能舒心、顺心、安守岗位。而这种上通下达的渠道，需有快速沟通制度来保障。如访谈、与员工之间增进沟通、加强员工对公司的认同感等。
四、结论
了解心理契约管理具有重要的现实意义，可在雇用双方之间加强沟通，明确相互之间的期望与责任，可以降低双方由于心理契约理解上的分歧而产生的误解，有利于在组织中建立一种互信(mutual trust)、互敬(mutual respect)、互报(mutual obligation)的良性关系，实现员工与组织的最佳匹配，真正构建所谓的命运共同体。
服装零售管理模式范文第4篇
一、新零售时代卷烟零售运营模式转型与升级的必要性
在新零售时代下，卷烟零售运营模式的转型与升级十分重要，只有合理对运营模式进行转型与升级，突破传统模式的限制，才能够使卷烟零售有更高的效率，推动零售水平的提升。具体来看，其必要性有如下几个。
（一）提升卷烟零售效率的重要途径
当前在互联网以及计算机等不断普及的背景下，人们对新技术的依赖性更高，互联网不仅对人们的工作产生了重要影响，而且对人们的生活也带来了较大的影响，越来越多的人开始借助于互联网来购物，这不仅能够使购物的效率得到提升，而且还会带给用户更好的购买体验。在这种背景下传统的零售模式已经受到了较大的冲击，如果卷烟零售商还仅仅是采用传统的模式进行销售，不注重销售模式的转型与升级，势必会导致销售效果受到影响，无法满足消费者的需求，最终不利于销售水平的提升。而其通过对零售运营模式进行转型与升级，则能够结合消费者的需求及时进行营销手段的创新，使销售更为符合消费者需求，这就能够提升销售的有效性，促进卷烟零售效率的不断提升。
（二）适应时代发展的重要需求
新零售是在互联网以及时代不断发展的背景下产生的，是时代发展的必然趋势，其不仅符合大部分人们的消费习惯，而且与时代特征相符合，在这种背景下，很多企业逐渐开始进行转型与升级，对自身的传统零售模式进行创新，以推动零售更为符合这一趋势。这就要求卷烟零售主体也应当适应时代的发展变化对自身的零售模式进行转型与升级，这样才能够使零售更为科学，不被时代所抛弃，取得更好的零售效果。因此可知，在新零售时代，促进卷烟零售运营模式的转型与升级是适应时代发展趋势的重要需求,相关企业应当做好思想观念的转变，积极认识到新零售的重要意义，并加强这方面工作的开拓力度。
二、当前我国卷烟零售运营模式的不足和缺陷
当前我国卷烟零售市场的发展如火如荼，虽然传统的零售模式也能够取得一定的效果，可以为相关企业发展带来一些有利作用，但是时代是向前发展的，落后的模式必然会被时代所抛弃。传统的卷烟零售模式已经难以迎合大众需求，无法与时代发展相符合，所以其带来的效益也不断降低，这就要求相关企业要做好卷烟零售运营模式的转型与升级，积极在零售过程中融入新技术、构建新体系。
（一）模式落后，难以契合消费者需求
卷烟零售模式会直接对卷烟零售效果产生影响，良好的模式，通常能够符合消费者需求，以消费者为出发点，为消费者提供更多的便利。而传统的卷烟零售模式往往是死板性的，仅仅是根据销售的现实情况、硬件需求等来配置销售设备、设置销售点等，并不过多地考虑消费者的需求和感受，所以导致消费者的满意度较低，影响了消费者的购买欲望。这些情况如果无法得到改善，势必会导致卷烟零售市场受到不利影响，无法实现有效发展。可以说卷烟零售运营模式是影响卷烟零售市场发展的关键，当前的时代下，人们的个性化需求更为凸显，对服务的质量和要求不断提升，无法严格结合时代的发展变化对运营模式进行改革，就无法适应市场发展，就会被时代所淘汰，因此加强改革意义重大。
（二）销售方法陈旧，缺乏对新技术的运用
在当前互联网等一系列新技术不断深化发展的过程中，卷烟零售模式也面临着较大的改革机遇。在传统模式下，相关人员在对卷烟进行销售的时候往往是采用面对面销售的方式，人们需要购买卷烟的时候要到对应的店铺中去，这样往往会浪费时间，且店铺的营业时间有规定，所以很多时候人们的购买行为会受到限制。而在新背景下，通过对销售方法的更新和完善，则可以避免这些问题，比如可以通过互联网进行购买，送货到家。或者借助于新媒体等对不同卷烟的情况进行描述，加深顾客的了解，并做好宣传等，也能够实现销售效果的提升，使销售手段更为新颖。另外，由于很多顾客往往会长时间热衷于某一种卷烟，所以还可以开发有关的识别设备，对顾客进行人脸识别，并主动提供其热衷的卷烟等，都可以实现销售模式的创新，推动卷烟市场的持续发展。不过当前我国很多相关的企业还做到这些，究其原因是多方面的，比如新技术的运用意识低下、成本较高、缺乏新技术有关的人才等，亟待对其进行改革。
（三）卷烟零售管理不够科学
当前我国很多单位对卷烟零售管理都不注重，因为新零售时代下，卷烟零售市场的发展面临着很多机遇和挑战，不确定影响因素也较多，所以必须要加强管理，对市场做出详细分析。有关单位在日常工作中仅仅是依据规定的流程和制度来开展卷烟零售工作，不注重对工作进行创新，难以对互联网新科技手段进行运用，这导致卷烟零售面临很多弊端，比如无法对卷烟零售的整个过程进行跟踪，导致零售中面临很多问题。再比如，卷烟零售过程中面临诸多问题，系统存在缺陷无法及时发现等，都影响了实际的卷烟零售效果。要想提升卷烟零售的有效性，必须要构建专门的部门来管理这一方面工作，这是时代所需，也是卷烟有关单位发展的必须之选。
三、新零售时代卷烟零售运营模式转型与升级的策略
在新零售时代，卷烟零售运营模式转型与升级是一项系统化的工作，涉及到很多方面的内容，这就要求相关的主体要做好全面性分析，从多个层面出发进行对销售模式进行创新和优化。具体策略如下：
（一）构建以消费者为中心的新型销售模式
为了推动新零售时代下卷烟零售运营模式的转型与升级，要构建以人性化为基础的卷烟销售终端，并促进消费者体验的丰富。这就需要对前沿技术进行运用，对新零售的意义进行深入分析与诠释，并做好新零售模式的科学构建。比如可以借助于大数据技术、云计算技术等对其做出深入分析，对整个卷烟消费市场的趋势、情况等进行把握，对消费人群进行科学定位，并进行主要客户的锁定，通过更加贴心、准确的服务来满足消费者需求，促进其购买概率的提升。在对市场需求、消费群体等进行分析之后还要构建以互联网、计算机等为核心的销售网络，使消费者能够通过网络进行卷烟的了解和购买，实现随时随地购买，促进消费者购买体验的升级。还要借助于新技术实现各个零售网点的融合，加强各个网点的沟通与交流，实现销售模式的共同创新等。
（二）拓宽卷烟行业销售终端功能
当前在计算机不断普及的背景下，一系列新技术不断涌现，卷烟零售主体或者相关的行业部门可以通过对新技术的运用进行卷烟销售终端功能的拓展，比如构建相关的卷烟购买APP，或者借助于相关销售平台开放卷烟销售入口实现零售水平的提升，还可以开放其他的零售终端，为消费者提供更多的购买渠道，促进消费者购买力的增强，进一步树立在消费者心中高质量、大品牌、完善的品牌形象。同时，还可以借助于新技术对消费者的消费情况进行跟踪，不断对消费体验进行完善，这也能够推动卷烟零售效果的提升。并且借助于这些平台对卷烟行业进行宣传，开展产品促销等也较为有利，能够促进卷烟行业终端功能得到完善。另外，还可以应用终端视觉识别扫码技术，构建对应的识别系统，当顾客进入店铺之后，系统会主动对人脸进行识别，并依据需求进行卷烟的提供。还可以通过对顾客消费数据的定位，促进人货关联，并对进店客户开展主动式精准营销，提升顾客的购买体验。
（三）构建智能化的管理部门
卷烟零售主体可以结合自身的零售情况以及行业的发展状况等进行智能平台的搭建，对销售情况、商品、人员等信息进行云端储存，并对有关的数据进行共享，这就能够随时随地对销售情况进行跟踪了解，有效对各个环节的工作进行完善，从而能够推动卷烟零售管理更为高效。同时，还可以使顾客与智能零售系统进行对接，为顾客提供更为丰富多样的信息，帮助顾客更好地进行消费。而通过对智能平台的运用，相关人员可以借助于数据对市场运营情况进行分析，严格管理各个销售环节，这就能够确保新零售时代下卷烟行业得到持续发展。另外，还可以进行专业的卷烟零售职能部门的设置，配备专业化人员，这些人员专门就卷烟零售新技术的运用进行思考，做好新技术的引进，加强改革创新等。比如可以分析卷烟零售的现实情况，找出各个系统、环节等存在的问题，结合这些问题制定对应的完善措施，如果发现哪个环节中存在漏洞，那么要及时对其进行弥补，或者发现哪些方面存在安全隐患，及时做出改革和完善等，为系统的持续稳定运行保驾护航。
结束语：
新零售时代下，卷烟零售模式运营升级与转型的意义重大。当前我国烟草现代零售终端生态建设还处于起步阶段，通过对互联网、人工智能、大数据等先进技术的运用，能够形成“新零售+体验式消费”、线上与线下相互融合的运营体系，重塑烟草零售终端的生态圈与产业结构，这就能够实现零售终端聚集消费跟踪、产品推介、信息采集等为一体的营销功能，构建面向消费者的现代卷烟营销体系，促进卷烟零售水平的全面提升。当然这一工作的开展还离不开相关人员的大量努力，要结合当前卷烟零售模式的现实情况进行系统化改革和完善，逐步达到最终的目标。
摘要：当前随着时代的快速发展，互联网以及计算机等技术不断被各个行业所运用，在这种背景下我国已经进入到了新零售时代，新零售对传统零售模式带来了较大的冲击，为各个行业销售模式创新带来了诸多优势。卷烟行业是我国的重要行业，关系到人民的日常生活，传统的零售模式已经表现出了诸多缺陷，这就要求卷烟零售业应当对运营模式进行转型与升级，积极对新零售进行运用，提升零售的有效性。基于此，本文就围绕这一内容进行了分析与探究，并根据实际情况提出一系列卷烟零售运营模式转型与升级的策略。
关键词：新零售,卷烟零售,运营模式,策略
参考文献
[1] 朱金峰，陈曦，马超.浅谈统计分析在卷烟零售客户管理中的研究与应用[J].现代商业，2017(22).
[2] 曹晖.论新零售时代卷烟零售运营模式的转型升级[J].全国流通经济，2019(05).
服装零售管理模式范文第5篇
摘 要：电子商务时代的到来打破了传统的产供销模式，商业活动也从以产品为中心发展到以顾客为中心。电商的快速发展给传统零售企业带来了巨大机遇和挑战。因此，如何充分利用电子商务带来的商业机会，及时转变传统的企业管理模式以适应电商时代消费者的需求，成为零售企业亟待解决的问题。
关键词：电子商务；管理模式；零售企业
随着信息技术的不断更新和移动支付的迅速普及，电子商务时代已全面到来。电子商务打破了实体交易的空间局限，实现了整个产供销过程的数字化和虚拟化，商业活动也从以产品为中心发展到以顾客为中心。我国电子商务整体起步虽然晚于世界发达国家，但始终保持高速增长态势。
1電子商务环境下我国零售企业发展特点
1.1传统零售企业全面启动电商化
由于电商的发展，行业形势发生了变化，网络购物在整个社会中的影响力加大，正在加速倒逼实体零售企业特别是品牌企业开始真正意义上的商业模式创新，全面铺设电商渠道。大量品牌除入驻主要电商平台外，也开始推出自己的官方网站，大力发展自有品牌，进行O2O的全渠道发展，充分发挥自身的品牌优势。此外，为了满足消费者的购物需求，丰富网站商品类别、共享流量资源，各电商网站开始采取互相入驻的方式来提高市场的占有率。
1.2便利店出现逆势增长态势
传统大型零售企业面临艰难转型的同时，各种规模的便利店在人们日益碎片化的消费趋势中持续增长，并且逐渐向二、三线城市延伸。根据中国连锁经营协会的数据显示，2015年我国便利店门店数合计达到8.3万家，销售额增幅达到18.2%，2016年市场规模已超1000亿元，增长速度明显高于其他业态。7-11、全家、罗森等便利店企业正在加速拓展，并且开始进行全渠道的布局策略，通过手机APP、线下门店、平台入驻等方式与消费者建立全方位的共同互动，通过定期的优惠活动以强化顾客忠诚度。
1.3资源进一步整合集中
近年来，零售企业为了增强企业竞争力，兼并重组更加深入，目前我国的商业集中度远低于欧美的20%以上，仅为7%，行业集中成为大势所趋。由于我国零售行业在各不同区域市场内均存在龙头企业，区域龙头企业在进行市场扩展时面临当地企业的激烈竞争，而零售企业通过兼并收购可以在短时间内实现企业的跨区域发展，从而进一步推动行业的资源整合。2017年，零售业仍旧面临的整体增速放缓和利润收窄的压力，行业整合并购会进一步加剧。
1.4店铺形态越来越多样化
由于消费者对于消费的便利性和消费品质的要求，零售业出现多种新型业态，如品牌专卖店、免税店、会员店等。多种业态的共同发展实际上是消费水平驱动的结果，随着消费者收入水平的不断提高，消费需求呈现出层次化、多样化和个性化，这给零售企业提出了更高的要求。自2013年以来，零售企业一直不断创新零售业态，根据市场需求调整商业模式，开辟新的发展机会。
2电子商务环境下零售企业管理模式变革发展路径
2.1智能化管理理念变革创新
在电子商务浪潮下，无论是企业的内部还是外部环境都发生了巨大变化，传统零售企业需要建立一个与之相适应的以信息化为基础的新型管理模式以整合企业内外部资源，主要有以下方面：第一，企业要注重信息的公开化。互联网的深入发展使得商业沟通的各个方面均实现了信息共享。这里的信息公开主要指企业内部各部门信息在内部交流互通，有利于增进部门之间的了解，协调部门之间工作，提高管理执行效率。第二，建立内外部管理网络。企业应调整内部管理和外部管理的关系，以达到企业内部各种资源和流程与企业外部环境保持顺畅的沟通，最终形成企业管理信息化自动化。同时，对于商品的采购、库存、物流和销售进行信息化管理，降低产品成本，及时获取消费者偏好信息，从而实现销售策略的针对性调整。
2.2创新客户关系管理
电子商务时代，企业与顾客之间的联系更为紧密。电子商务时代的客户关系管理战略是能否提高顾客依赖度的重要影响因素之一。对于客户关系管理，首先，企业应提供参与性的服务机会。电商的日益崛起，商品同质化问题严重，此时顾客对于商品个性化定制化的需求增大，零售企业应充分发挥其积累的品牌优势和相对完善的终端网点及渠道布局，为顾客提供个性化的服务。其次，企业需要建立一个良好的针对顾客情感需求的交互渠道。在电子商务渠道中，时刻关注顾客的需求，尤其是情感需求，是建立良好关系的关键。
2.3营造新型企业组织文化
企业组织文化是企业价值观的核心表现。电子商务的出现与应用改变了企业的组织文化，企业需要塑造适应电子商务模式发展的组织文化。新型零售企业在融合电商与传统业务的同时，应在原有企业文化基础上，取其精华、去其糟粕，并融入新的内涵。作为企业发展的动力，零售企业应坚持进行商业模式的创新和人才培养模式的创新，通过细分市场创造新的需求，以适应市场变化。
2.4整合大数据进行营销
零售企业可以进行营销模式变革：第一，开拓交互式零售渠道。借助营销和分销组合的交互式零售渠道，拉近消费者与零售商之间的距离，使营销朝消费者——零售商双向关系转化。第二，增加营销的即时性。相对于传统营销体系，电商具备企业信息发布即时、获取顾客反馈即时的优势，可以迅速统计出产品的购买人数和顾客特点，以实现产品的及时调整和优化，增强营销的针对性。第三，大数据营销。零售企业可以通过互联网采集海量数据，挖掘用户的潜在需求及偏好，从而有针对性的生产和销售商品，从而达到再营销的目的，实现企业利润最大化。
参考文献
[1]张琳杰，李志.电子商务环境下大型零售企业商业模式的创新发展[J].商业经济研究，2016（22）.
[2]夏清华，冯颐.传统零售企业线上线下双重商业模式创新的冲突与协同——以苏宁云商为例[J].经济与管理，2016（1）.
服装零售管理模式范文第6篇
摘 要：随着电子商务的发展，电子商务成为促进经济增长的主要力量，对传统连锁零售企业造成一定的冲击，零售企业的营业额不断下降，企业生产经营成本不断提高。面对激烈的竞争环境，零售企业必须不断优化企业内部组织，增强企业物流管理，优化企业业务流程，降低企业成本，才能在激烈的市场中获得一席之地。本文主要分析了连锁零售企业物流管理存在的问题，并根据这些问题提出了相应的物流管理策略以及业务流程再造的步骤。
关键词：连锁零售企业;物流管理;业务流程再造
一、引言
物流管理是企业供应链系统的一部分，通过对要素、过程、对象等控制和管理，实现物流各个要素的优化控制，达到降低企业物流成本的目的。物流管理作为连锁零售企业重要的环节，物流管理关系到企业经济利润。业务流程再造是对企业组织和业务流程的优化，提高企业工作效率和管理效率，促进企业可持续发展。连锁零售企业通过提高企业物流管理和实施业务流程再造，达到优化企业内部组织结构和资源，提高企业经济效益。
二、连锁零售企业物流管理存在的问题
1.库存管理难度大
零售企业销售的产品时效性比较强，比如粽子、月饼、汤圆等这些具有一定时节性的产品，受到市场影响，很容易出现滞销或者缺货现象。新产品进入和旧产品的淘汰率比较高，需要定期清理易腐蚀、变质的产品。不同的连锁零售企业，库存周期也有一定的差异，便利店、百货商场以及大型超市的库存周转期比较低，超市的平均库存天数在75天，便利店的平均库存天数为60天，百货店的库存周转天数为65天。这主要是由于超市的商品种类比较齐全、商品数量比较多，库存管理难度比较大，很多超市为了处理积压的库存或者处理即将过期的产品，往往采取降价销售或者更改生产日期进行再次销售。零售企业供应、需求存在诸多不确定因素，增加了采购难度。如果采购过多，可能导致企业积压产品，如果采购数量过少，则可能影响消费者对品牌的信任度和忠诚度。
2.流通成本高
当前零售企业大部分选择自营物流，流通成本成为企业成本重要的支出部分。但是零售企业部分商品的流通和存储要求比较高，尤其是生鲜食品需要冷链处理，大部分零售企业无法实现这个要求。因此需要利用第三方物流企业。连锁企业的物流成本占整个企业的运输费用的比重比较大，美国、法国、英国、日本等发达国家的连锁超市物流成本占整个销售额的4%-6%，生鲜冷链运输费用与普通产品运输费用的2-3倍相当。但是我国连锁超市的物流成本占整个销售额的10%-20%，生鲜冷链的运输费用是普通产品运输费用的5-10倍，远远超于发达国家连锁超市的物流成本。
3.物流管理信息化水平低
在当今信息時代，信息技术广泛应用在社会各个领域，极大地提高了社会生产效率。但是连锁零售企业的物流信息化水平比较低，目前很多零售企业的配送中心依然采用人工方式，80%以上的零售批发企业采用手工点货，不仅工作效率低，而且出错率极高。国外的连锁超市巨头沃尔玛、百思买公司已经开始应用信息技术实现物流管理。长期以来，我国连锁企业缺乏互联网思维，将企业掌握的信息作为企业的商业机密，不愿意与供应商进行共享，导致企业与上、下游供应商信息沟通不畅，造成信息孤岛。零售企业为了保持自身企业安全，不愿意与外部企业实现信息资源共享。企业内部信息同样存在信息孤岛现象。企业的采购部、运营部、商品管理部门无法做到信息全部共享，所以导致连锁企业的总部无法根据各个分店的实际销售情况，采购商品，导致产品滞销，长期积压在仓库，增加了企业库存周转时间，一定程度上增加了企业的成本。
4.统一配送率低
当前我国零售企业的配送规模普遍比较小，很多超市统一配送范围有限，很多配送中心60%以上的配套设施和人员属于限制状态。根据相关调查显示，我国目前大部分连锁零售企业的配送中心统一无法统一配送物资到各个分店，大部分连锁零售企业的配送率只有50%。生鲜产品的运输成本比较高，很多企业不愿意统一配送，很多企业都是直接与生产者直接订购。由于连锁企业的配送中心统一配送率比较低，所以导致零售企业的仓库和运输车辆利用率低，造成一定的浪费。
三、连锁零售企业物流管理策略
1.加强连锁零售企业内外信息共享
当前各个超市拥有自己的供应链和物流渠道，导致物流活动分散，导致超市库存积压和断货现象严重，增加了连锁零售超市的物流成本。因此，连锁零售企业要整合企业上下游供应商，以及企业内部各个部门信息资源，做到内外信息共享，根据企业销售情况，及时向供应商采购畅销产品，防止出现缺货现象。企业采购部门做到与商品管理部门、运营部门、售后部门进行及时沟通，采购畅销商品，从而降低仓库库存量。
2.完善企业物流体系，提高企业配送率
连锁企业的配送中心应该积极采用新技术、新设备，实现自动化管理。目前大部分零售企业自建物流系统，要进一步完善企业的物流系统。积极引进自动分拣、包装、运输机械设备，并设置装卸搬运吊车、吊车、立体仓库，将配送中心打造为自动化配送中心。将人工管理转变为自动管理。连锁企业要积极应用互联网思维，对产品、用户、市场、企业价值以及整个商业生态模式重新思考，构建一套完善的商业体系。
3.打造现代化物流信息管理平台
随着移动互联网、智能计算机的发展，云计算、物联网、4G技术、二维码扫描技术等网络数据信息平台，给物流行业带来新的发展机遇。供应链系统在物流企业中得到了广泛应用，大数据时代供应链数据信息能够为物流企业的发展提供有效的数据分析。因此，物流企业必须建立信息管理平台，及时更新和发布信息，为客户提供更好的服务。沃尔玛使用无线射频识别技术，沃尔玛所有的供应商货物安装了无限射频识别卡，从产品的出厂、运输、仓储、销售等各个环节进行监控跟踪。通过计算机信息系统，零售企业可以及时了解各类产品的库存、每一类产品的每天销售量，并利用无线射频技术可以实现自动扫描计费，避免人工扫描收费。
4.提高统一配送率
企业需要优化企业各个部门，加强企业各个部门信息共享，加强企业客户管理、供应商管理以及连锁分店信息共享，提高整个企业的货物配送效率。虽然无法做到100%的商品统一配送，但是将配送中心的统一配送率提高到80%以上，充分发挥配送中心的作用。
四、连锁零售企业业务流程再造
业务流程再造指为了满足企业现有发展要求，对企业现有的业务组织、业务流程、经营战略决策等进行优化、充足，提高企业工作效率和管理效率。业务流程再造过程，需要坚持以人为本，以客户需求为目的，重新规划业务流程和组织结构。在设计过程中，要充分利用互联网思维，打破了传统职能型组织结构，实现组织结构的扁平化、网络化以及信息化，从而达到降低企业生产成本，提高产品服务和质量。企业业务流程再造步骤如下：
1.选择业务流程再造方案
根据业务流程再造总体方案包括总目标、总方向、总思路以及组织结构，防止企业资源的浪费，提高业务流程再造方案的可行性。
2.确定业务再造的目标
业务流程再造方案的实施前，必须确定业务再造的目的。企业是发展战略转型，还是优化企业内部结构组织，提高工作效率。只有明确目标以后，才能决定如何设计业务再造方案。在此基础上，分析企业现在的业务流程存在的问题，采用SWOT分析法。调查企业用户满意度、企业外部环境、企业内部优势以及企业发展存在的威胁，从而确定业务流程再造的目標。
3.编写业务流程再造的初始方案
确定业务流程再造目标以后，在目标的指导下，结合企业现有业务流程的现状，编写新的业务流程初始方案。初始方案决定了业务流程再造工作是否可以顺利开展，因此在编写初始方案的时候，还需要对业务流程再造过程中可能存在的问题进行分析，并采取相应的策略，确保业务流程再造工作可以顺利推进。
4.实施并改进业务流程再造方案
通过对初始业务流程方案修改以后，为了验证方案的可行性，各个部门需要按照方案执行企业业务再造流程。在实践活动中，根据工作人员开展工作情况，需要进一步改进、完善业务流程再造方案，确保业务流程再造方案可以达到预先设定的目标。
五、结束语
综上所述，连锁零售企业在发展过程中，忽视了物流管理，导致连锁企业物流管理效率低下、信息化水平低、统一配送率低。因此连锁企业加强物流信息化建设、提高企业库存管理和统一配送率，并不断完善企业的业务流程。
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