医药行业品牌策划范文第1篇
木门行业五大“品牌营销综合症”成致命伤
现在做品牌已经是木门企业界的共识了，由于每个企业领导的经历不同，其企业在品牌营销方面表现也有很大的不同，昙花一现的品牌很多，死在冲锋路上的品牌更多，这一切主要是源于他们或多或少都存在一些致命的原因——品牌营销综合症，以下五大误区大家一起来看下。
误区之一：“扬名”靠“名人”
产品扬名靠什么?一靠质量，二靠价格，三靠服务，只要有了这三点，任何一个企业，要想使自己的产品扬名获利都是不难的。但遗憾的是，眼下有一些企业却没能充分地认识到这一点，功夫不是下在如何提高产品质量、降低生产成本、改进服务态度等上面，而是采取左道旁门，寄“扬名”于“名人”，不惜重金请文化界、新闻界、体育界的明星推荐商品或证明商品的品质，认为这样一来自己的企业和产品便可驰名中外，一举成名。然而，产品并非沾附点名人的“名气”就能扬名。名人广告泛滥，一位名人同时做着多种产品广告，其可信度令人置疑，理性的消费者定会慎重对待。
误区之二：品牌是评选出来的
有些木门企业乐此不疲地花钱参加社会上的各种品牌评选活动，误以为获得了某些机构颁发的“品牌”等称号后，就真的成为品牌了。事实上，在市场经济不断发展的今天，只有市场和消费者才是评判产品优劣的权威，没有严格的企业
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管理，没有高质量的产品，没有完善的服务等一系列硬功夫，单靠花钱评出来的“品牌”，消费者是不会认可的。
误区之三：品牌就是高档高价
在一些人看来，只有档次高、价格高，名气才越大，才能称其为品牌。因此，不少企业善于在追求商品价格和档次上做文章，甚至有的以名代实，恃名抬价。但让人遗憾的是，这些煞费苦心弄出来的产品，不少都因价格太高而让许多消费者闻而生畏、望而却步、敬而远之。其实，品牌并不一定就是高档高价，价廉物美同样深受广大消费者的喜爱，同样能成为一个有实力的品牌。须知我国的消费结构好似一座金字塔，广大中低收入的消费者是这座金字塔的塔基，如果众多品牌厂家置塔基于不顾，眼睛里只有塔尖，连基本的市场份额都保不住，更不用说创品牌与保品牌了。
误区之四：品牌可以享用终身
由于科技进步带来产品开发很快，又由于消费者随着生活条件的提高需求在迅速变化，品牌也会随时被淘汰出局。一些企业一旦品牌到手就认为可以享用终身、万事大吉了，这显然是错误的。品牌决非终身制。品牌企业一定要居安思危，随时了解市场，在品牌产品处于上升时期，即不断开发新产品、增加新款式、提高产品质量和品位，才能进一步扩大产品在市场上的覆盖面，真正做到品牌长“鸣”不止。否则，停止不前，缺乏创新，必将使自己的品牌产品无奈地退出市场这个大舞台。
误区之五：视品牌为“摇钱树”
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常言道：“创名不易，保名更难”。面对当今激烈的市场竞争，一个企业要创出一种市场上顾客喜爱的品牌并不很难，但品牌创出后，作为企业经营者应当千方百计去爱名、惜名和护名，以求品牌长寿，久有来客。视品牌为“摇钱树”甩卖、转让商标者有之;视品牌为“发财路”进行协作、联营、配套，让他人做己产品贴己商标，从中收取提成或红利者有之;萝卜拔快不洗泥，只顾产量不顾质量者更有之。这些做法虽短时获利不少，但最终是“搬起石头砸自己的脚”。
企业最怕的就是动荡与失误，有时仅仅一次失败就足以拖跨一个企业，至少大伤元气。直接拿市场做实验，就是拿企业的生命做赌注，这是现代企业经营最忌讳的。企业运作犹如开车，安全第一，如果连命都搭上了，快又有什么意义?面对当今市场，木门企业只要转换思想，走出误区，前途一定光明。
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医药行业品牌策划范文第2篇
未来餐饮业的发展方向
1， 面向大众化
2， 面向高消费
3， 面向区域化
4， 面向口味化
5， 面向优惠实际
6， 定位总的人均消费
7， 市场化分类严重
8， 成本过于的提高
9， 员工素质
10内部结构
新开业的餐饮行业策划的重点
1，店面的选址是否合理
2，店面经营的特色是否符合大众消费人群 3，成本的预算是否完善
4，后厨的相关设备和人员是否配备合理
5，环境卫生是否符合要求
6，是否有特色吸引消费者
7，是否有策划营销的整体配套方案
8，广告逍遥是否有切实的效果
9，是否需要有营销的手段和市场推广的有效方法 10， 是否做足了市场调研和
开业后的稳定客源和宣传手段
1， 积极运用有效的营销手段
2， 积极发挥店面优势，牢牢把握留住新客户 3， 不断的做各方面的优惠营销手法
4， 注意不好的投诉，要积极的给客户以满意的答复 5， 广告传媒效应应该发挥积极的作用
6， 节约一切所有的成本
7， 做好服务礼仪
8， 做好环境的保持
医药行业品牌策划范文第3篇
企业必须分清哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，这是一种全局的战略性思考。
大部分药企都存在这种情况：大量产品或品牌都处于一种闲置或无作为状态。对于一家拥有几十个甚至百余个产品批号的制药企业，维持企业日常运营或能为企业带来巨额利润的产品可能就一种或少数几种，能在市场上叫得响的品牌就一个或少数几个。哈医药、西安杨森、吴太集团等知名药企哪个不是如此？出现这种多品牌闲置或无作为的行业又何止制药行业，只不过制药行业更特殊、更严重、更具代表性。这也验证了2/8法则——企业80%的利润由20%的产品或品牌创造。经营业绩和企业所拥有的产品数量、品牌数量的多寡并不成正比关系，产品或品牌过多开发未必能给企业锦上添花，尤其多品牌经营更给很多企业带来巨大的成本压力和风险。
多品种、多品牌齐头并进现象司空见惯，但在市场上不见得每一产品、品牌都能“一个萝卜一个坑”地顶上去，不见得每一品牌都能做大、做响。因此，企业必须分清哪个品牌、哪个产品能为企业带来利益，哪个是眼前利益、哪个是长远利益，这是一种全局的战略性思考。可悲的是，还有很多企业在品牌运作上四面出击、不分主次，攒品牌、上品种，把企业搞得疲惫不堪。把80%的资源用于20%的优势品牌、产品建设，这是明智的企业，而“眉毛胡子一起抓”则使企业资源分配平均化，使优势品牌、优势产品得不到资源倾斜，失去快速成长的机会。
多子未必多福
企业采取多品牌策略，首先面临的是巨大的品牌管理成本问题，同时也存在着极大的品牌风险，家族品牌策略亦是如此。确切地说，家族品牌战略属多品牌范畴，其构成模式为“企业名称（父品牌）+品牌（子品牌）+产品名称”，典型的如海尔“小小神童”洗衣机、“健康小元帅”空调、“王子”冰箱，由“小小神童”、“健康小元帅”、“王子”构成产品品牌家族。品牌如企业的“儿子”，“儿子”多了累死“妈”，这就是“子多不孝”。如单纯地认为不断增加品牌储备就是在积累财富，却忽略了在品牌“走红”前只是产品名称或商标而已。品牌数量的多寡并不是企业竞争优势的体现，尤其那些没有“质量”的品牌，尽管品牌是企业核心竞争力的构成因素。
企业多品牌策略态势的形成主要有几种情况：一是企业形成“品牌癖”，热衷于推出新品牌。很多企业喜欢不断上新品，不断推出新品牌，这是一种非理性品牌操作。企业的初衷与愿望是好的，却易犯“贪多嚼不烂”这一浅显而通俗的错误，同时也会“画蛇添足”，使现有品牌资源得不到挖掘、整合与利用。二是在企业并购扩张中形成的多品牌格局。有时多品牌是企业面对市场无奈的抉择，新希望集团自2001年11月控股四川阳坪乳业开始，至今已累计控股11家乳制品企业，目前已拥有10余个品牌，但多为区域性品牌，拥有品牌数量在全国乳制品行业堪称首位，但缺乏全国性品牌，这对统筹运作全国市场极为不利，品牌资源、产品资源也难于整合。三是市场细分背景下形成的多品牌格局。多品牌策略或家族品牌策略有时是企业为主动适应市场而制定的品牌战略，品牌存在的依据是市场细分，或按目标人群、或按区域市场、或按渠道类型⋯⋯，科龙空调2002年时旗下有两个品牌：科龙和华宝，科龙品牌负责主打中高档空调市场，华宝则扼守中档市场入口，阻击三线品牌。以此为品牌策略，科龙在2002年取得不错的销售业绩，进入2003年后又针对中低收入的低端市场推出“康拜恩”品牌，以构筑多层级的品牌金字塔。因此，在主观或客观条件下都易“孵化”多品牌策略，至于多品牌策略“弊”的一面并不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根据市场做品牌的加法和减法。
不妨把品牌分为几类：高获利品牌、赢利品牌、微利品牌、零利润品牌、亏损品牌、闲置品牌等几类，构成企业品牌线的宽度，而这些品牌的延伸（家族品牌、联合品牌等）则构成品牌线的深度，宽度过大、深度过深都不易管理。其实，采取多品牌策略企业中的品牌可按上述分类“对号入座”，每一品牌都会找到其位置，只要企业肯对品牌进行充分研究、评估和测算。多品牌策略本身并没错，错可能错在品牌管理观念、方法以及未能把品牌动态化、层级化管理，这是多品牌管理的“病源”之所在。
对多品牌管理，不妨参考下面建议：
1，采取多品牌策略需企业实力达到一定程度，并具备足够资源。2，多品牌间强调定位差异化，防止并尽量规避品牌冲突。3，成立专门品牌管理机构实有必要，如品牌管理小组等。3，分清品牌次重点，把握主力品牌，并采取层级化管理。4，妥善处理品牌危机，避免连锁株连效应，克服多品牌弊端。5，不主观地延长品牌寿命，尊重品牌市场规律。
加得要合理
企业增加品牌（品牌加法），意味着企业将要产生更高的品牌管理成本和费用，但要看成本和费用的发生能否换来更大的产出，当然这种产出要服务于企业长期发展战略，并服务于企业微观效益（市场份额、利润）。当企业具备相当实力，需完成产品包抄或品牌包抄及满足客观存在的细分市场目标时，做品牌加法就成为必须做也必须做好的事。同时也不反对“品牌”储备，这种储备可能是一种衍生“品牌”（主要出于维权目的）或对企业未来经营有价值的“品牌”，既可防止竞争对手盗用又可应企业未来需求之急。需要强调的是，这里的“品牌”并非真正意义上的品牌，或是一种注册商标，或产品名称，品牌只有和具体产品结合并进入市场推广后才具现实意义。
增加品牌也是企业品牌扩张的一个方面，这不同于品牌延伸扩张方式。品牌扩张是市场扩张战略的一个层面，而增加品牌是品牌扩张战略的一个重要操作层面。如图：
什么情况下需增加品牌呢？一是推出新品牌与竞争对手抗衡（如应对价格战），即为维护原品牌形象而推出低端品牌；二是为特定销售渠道推出特定渠道品牌；三是根据不同区域市场推出区域性品牌；四是为不同目标消费人群推出品牌；五是针对新行业、新产品推出品牌；六是产品尚有生命力而品牌已过度老化，推出新品牌延续产品生命⋯⋯。做品牌加法，关键要找到品牌阵营中的弱势区位，并确认这个弱势区位确实需要一个新品牌来支撑。
品味一下跨国公司的多品牌策略：2003年欧莱雅收购“小护士”、羽西两大国内知名品牌使欧莱雅产品系列得到完美的补充，加快了进入中国大众护肤品市场的进程。这次，欧莱雅（中国）在中国苦心经营8年的“金字塔式战略”终于有了完整的实施。与众多的化妆品集团不同，欧莱雅具有全方位品牌及产品结构，目前欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌：顶级的有兰蔻、碧欧泉；中高端有薇资、理肤泉；大众消费品有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。但对中国这个消费能力偏低的市场而言，欧莱雅的低端品牌还只是一部分中国女性的选择。真正占据中国大部分低端市场的还是本土的“大宝”、“小护士”。对欧莱雅而言，“小护士”的确不失为欧莱雅快速进入中国大众护肤品市场的捷径。其所收购“羽西”是一个定位略高于“小护士”的品牌，但也是中低端市场的主要品牌之一，欧莱雅对其进行收购，瞄准的依然是大众消费品市场。至此，欧莱雅在中国已拥有12个品牌，并筑起了品牌金字塔。
品牌加法“法则”：1，通过何种方式增加品牌要结合企业发展战略。2，挖掘现有品牌潜力，现有品牌能解决问题不要轻易增加。3，现有品牌没做好的前提下，不要轻易增加新品牌。4，增加的新品牌应与原品牌相区隔，并具良好互补性。5，与出色品牌联合成为“联合品牌”，有时会事半功倍。6，不要图便宜或轻易把别人品牌拿来，品牌文化是一难题。7，当品牌数量达6〜8个时，就到了品牌数量警戒线。
减得有道理
企业发展向优势产业集中，品牌经营向优势品牌集中，产品营销向优势产品集中。这意味着那些对企业经营价值低下、潜力有限的品牌要被“裁”出企业品牌阵营，资源向企业内部优势品牌倾斜是企业发展之必然，资源集中是品牌集中的助推器，品牌作为企业资产应遵守市场规律，优胜劣汰。酒业巨头五粮液通过自产、为其他企业贴牌导致子品牌过度“繁殖”，麾下拥有200余个子品牌，在遭遇个别不争气子品牌带来的负面影响后，开始削减可能会影响大局的子品牌。中国联通各地分公司在运营中产生了很多区域性地方品牌，2004年中国联通把削减地方性品牌作为品牌管理工作的一个重点。跨国公司也进行品牌削减，2003年松下在全球范围内停掉“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌间没太大差异，继续维持的话，两个品牌间的竞争就会发生，同时还会带来很大的资源浪费。多品牌企业削减品牌是一好迹象，是企业经营理性化的一个重要表现。品牌收缩战略是市场收缩战略的一个层面，而品牌削减是品牌收缩战略的一个操作层面。如图：
已有很多大企业遭遇了多品牌经营的困扰，APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅其产品复印纸一项在中国5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，且都是中国本土品牌，与APP总体品牌没什么关联。该公司认识到，相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团品牌优势，甚至发生自家品牌的内讧，品牌管理问题令领导层痛苦不堪。在玩够多品牌经营并遭遇多品牌负面效应困扰后，品牌“裁员”也成为很多企业迫在眉睫的问题。
那么，什么情况下应做品牌减法？一是作为品牌载体的产品已没市场竞争力，品牌已没有优势产品支撑；二是当品牌遭遇严重危机而品牌形象企业无能力再造或重塑；三是企业内部品牌过度、重复定位，内部产品互相冲击、互抢市场；四是当品牌阵营中某个品牌影响到品牌阵营中其他品牌的生存与发展时。在品牌阵营中，如何进行“裁员”？一是通过转让企业把品牌间接转让；二是企业直接宣布品牌退出市场；三是企业放弃使用某个品牌而把该品牌出租；四是把品牌作为资产拍卖或有条件转让；五是把现有品牌加以整合，“合多为一”，形成更具有竞争力的品牌。
尽管削减品牌可能存在负面效应，但这种负面效应是暂时并可消解的，而弱势品牌对企业的负担却是致命的，因此做品牌减法应果敢、大胆，而不应犹豫徘徊。
品牌减法法则：1，顺应市场潮流，没有生命力的品牌必须退出市场；2，品牌是企业资产，退出市场前要进行评估（包括价值和潜力）；3，更多情况下，不是简单地削减品牌而是整合品牌；4，被减下来的品牌要考虑其“去向”（如出租、转让、出售）；5，对品牌中的“害群之马”要坚决与其一刀两断，清出队伍；6，为削减品牌寻找一个良机和恰当的借口，自然过渡。
品牌如“羊”，企业如“牧羊人”，办企业就如赶“羊”群走路，但这群“羊”中若存在体弱多病者，就会影响“羊”群的行程或企业的整体进程。此时，最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。当然，更有这种情况，市场需求的不是一种“羊”，因有的“羊”以产肉为最，有的“羊”以产毛为最⋯⋯还需其他种“羊”，牧羊人要通过自己培育或购买新“羊”来不断满足市场需求，“一只羊是赶，两只羊也是放”，牧羊人通过扩大“羊”群规模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，何乐而不为？“牧羊经”与“品牌管理经”并非互无关联，对于“加法”与“减法”的把握，做牧羊人与做品牌管理者形异神似、相融相通，有类似的章法。
医药行业品牌策划范文第4篇
一、 概述
近年来，随着网络技术的不断发展和网民数量的不断增加，网络营销逐渐兴起，各行各业开始借助网络开展市场营销活动。但是，在白酒行业，网络营销的应用还并不广泛。据中国互联网数据中心DCCI2011年的统计资料显示，2011年上半年食品饮料行业在互联网营销方面的费用仅仅占到所有行业网络营销费用的3%。(可见，白酒行业费用占比更小)。
而从网络营销所采用的方式看，国内白酒企业大多会采用两种方式来进行网络营销：第一，建立自己的网站或博客，在网站或博客上发布企业新闻、产品信息以及线下活动信息;第二，在较大的门户网站、地方网站和行业网站上发布广告(以图片或flash动画形式)。
除此之外，还有一些白酒企业通过电子商务的方式建立起了网络销售渠道。但由于白酒运输问题、销售渠道价格差异问题和白酒消费群体上网习惯等问题，白酒电子商务发展速度及规模并没有像其他行业那样的快和大。
但是，随着网络技术的不断发展、网民年龄的不断增大、网络购物习惯的逐渐形成，中国网民的年龄结构与国内白酒消费者年龄结构已经渐渐趋向一致，据中国互联网络信息中心2011年7月发布的《第28次中国互联网络发展状况统计报告》显示，中国网民中20岁到50岁的网民数量已经占据全部网民总数的65.6%，而在中国，白酒消费群体主要集中在25至45岁，所以，国内白酒行业网络营销的基础已经形成。
二、 国内白酒企业网络营销典型案例分析
1、 洋河论坛营销分析
2010年，洋河集团通过和烟台论坛合作，借助烟台论坛的人气，以在烟台论坛建立论坛专区，发布企业及产品信息、线下活动信息等方式，促使洋河产品金子之心 市场利器 襄阳金犁策划有限公司 襄阳市前进路71#华凯第一城四层
白酒行业网络营销现状
在烟台的旺销和品牌的快速传播。
营销成功原因分析：
1. 产品、品牌因素：产品价位区间宽，品牌知名度大 2. 网络平台的选择：烟台论坛人气足，影响力大
3. 营销活动内容：除了在论坛上发布企业及产品信息、广告等内容，同时分阶段发布线下活动信息，使得产品、品牌的传播从线上到线下逐步扩散。
2、 五粮液红酒博客营销
五粮液国邑干红与国内知名网络营销企业博拉合作，利用博客发布红酒试饮活动信息，吸引网民参与活动，而后在众多报名者中依条件挑选若干人参与试饮;试饮完毕，试饮者在通过博客给予产品体验反馈。
营销成功原因分析：
1.产品、品牌因素：品牌知名度大 2.网络平台的选择：博客关注度大
3.营销活动内容：线上组织，线下活动。影响范围广。
3、 酒仙网的网络营销
酒仙网是最近两年逐渐兴起的白酒B2C电子商务企业，它借助强大的资金实力与市场营销力度和国内众白酒企业达成合作协议，并且采用气囊包装方法，解决了少量白酒长途运输的问题。目前，它还与淘宝、拍拍等国内知名B2C电子商务企业合作，在其网站上开设酒仙网电子商城。目前，在淘宝、拍拍上输入“白酒”，搜索结果中排名第一位的就是酒仙网电子商城。
三、 总结
与传统的市场营销相比，目前国内白酒企业网络营销缺乏系统性和持续性，网络营销做得较为有成效的企业也大多是借助自身多年的品牌优势及高人气的网络平台实现短期促销目标。
此外，近些年来，酒仙网等白酒B2C企业兴起，有逐渐带动白酒网络销售的趋势。加之中国网民与白酒消费者两者交集逐渐增大，白酒网络销售是值得白酒金子之心 市场利器 襄阳金犁策划有限公司 襄阳市前进路71#华凯第一城四层
白酒行业网络营销现状
企业密切关注的网络营销方式。
医药行业品牌策划范文第5篇
(学校名称 院系名称，四川 乐山 614000 )
摘要：本文首先是想先对中国国内快递市场行情的判断与分析，进而将国内快递与外资快递进行比较，从而突出国内快递的优势与劣势，根据国内快递的优势与劣势，在进行有效的分析，从而有针对性的采取措施，无论是政府还是企业都要发挥自身的作用，应该建立起以企业自主改革创新为主，以政府政策帮扶为辅的机制，努力把我国快递行业推向全世界，创造出中国快递行业品牌.中国快递企业受益于电子商务的发展，每年以30%左右的速度增长，但由于政策、法律法规、资金、技术等方面的限制，无论是企业内部的管理，还是企业的先进技术使用等都无法与国外快递巨头相抗衡。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，对企业进行SWOT 分析并进行战略选择显得尤为重要。
【关键词】快递行业; SWOT 分析，营销策略
1、国内快递市场现状分析
1.1国内市场环境
20世纪80年代，快递产业进入中国，中国快递企业迅速增加，业务范围不断扩大。但是在众多快递企业飞速发展的过程当中，快递企业的经营规模小、经营资质低、服务水平差等问题和矛盾，制约了我国快递行业的发展。因此快递行业应该加强整合实现规模经济，提升自身素质和行业规范、行业自律，提升自我管理能力和技术服务水平，满足不断增长的快递业务发展的需要。进入90年代，随着我国经济发展水平快速提高，社会经济活动日益频繁，人们对货物送达的时间要求越来越高，不仅传统的文件、包裹，而且越来越多的高价值、小批量、个性化的货物，都成为快递的托寄物内容。现代快递业经过近三十年的发展，现已成为一项利润丰厚、市场规模及潜力巨大的产业。
当前，由中国邮政一家独霸天下的格局已被打破，我国快递业出现了国营、民营、外资多经济主体、多运输方式相互竞争的市场状况。目前相关部门统计的数据显示，在工商部门注册登记的快递企业已经达到2000多家，而分支机构更
1 多达5000多家，此外不少物流企业、运输企业也涉足快递业务。目前国内大小快递企业3万多家，存在国有、外资和民营三大阵营。中国国际快递以外资为主，国内快递则以国有为主导，民营为主体。城市内快递，民营约占90%，省际间快递民营约占50%。从实力来看，快递行业内存在“四方势力”：四大外资、中国邮政、内资大企业、民营公司。“四方势力”正因为企业策略调整和国家政策的即将变化面临有史以来最大的洗牌。
1.2快递市场发展趋势
由于电子商务与网上购物的发展，同时快递行业需要的技术含量比较低，导 致了许多人看到了它的大好前景，所以在这几年内快递行业显示出了许多新芽致使现在行业中的一些不良竞争。一些大型的快递公司就看中了一些小型的快递公司，然而一些小型的快递公司也发现未来的一些硬性条件不足，发展规模大多比不上大型快递企业。在这样的缘由下，大型快递公司就采取了加盟的经营模式，这便是中国快递行业独特的特许加盟模式，由于缺乏扩张的资金和条件，总公司将分公司承包给加盟者，分公司又将各网点承包给个体户，都是靠这种模式迅速扩张至全国的。尽管这种加盟模式，可以令公司迅速扩张至全国，但是总公司与分公司的联 系并不和谐，在这种模式在，总公司与分公司各自为政，尽管分公司可能有人员紧张等困难,总公司一方也不会派出支援，最终会造成快递发展速度缓慢，中国快递咨询网首席顾问徐勇极不赞成特许加盟模式，除了无法最大化利用资源，还有就是鱼龙混杂，甚至出现快递员内盗的情况。因为站点有找人的权力，公司无法掌握每一个快递员的信息，追查也就无从谈起。然而当行业都蒙头特许加盟模式的时候，顺丰快递公司却一反常态，把所有 加盟网点都收购回来变成自己的直营网点，同时直营模式也奠定了顺丰的高端定位。顺丰将所有员工通过统一的合格培训后，才能上岗，自立更生的花费还不止于此，扩建一个网点，不仅需要增加人手，而且需要购买货车，终端扫描设备，数据处理系统，甚至货运飞机，这样的举措致使中国只有一个顺丰，早在2004年，这家不广为人知的企业营业额就达到了13亿，才让其耗费巨资买下一顿设备后，还有余力去扩张地盘。当然快递行业的发展也不是那么一帆风顺,在国内创办快递企业，在运营时 需要缴纳许多额外的费用，由于快递企业是一种物流企业的一个分支，
2 所以其中包括有着许多物流活动，例如运输、储存、装运、包装、流通、加工配送等各个方面,不仅仅如此，由于国内关于快递产业还没有发展完善,所以当中又需要缴纳大量税收。据了解除了营业税，快递公司可能还涉及增值税，企业所得税、房产税、土地使用税、印花税、车船使用税等。对于快递行业这种利润比较低的行业来讲，难免有些艰难，为此企业也采取了一些对策，就是降低快递收费，达到提高营运量的目的，同时降低成本，提高利润。在这样的决策下，必须减少费用，快递员的培训减少，在作业过程中减少对 货物的保护费用，在这样的工作链上也必定产生许多不良现象。例如延误晚点、快件丢失、投不到位、拒绝验货、物件损坏、不履保险、难以投诉、态度恶劣等。
2、国内外快递市场形势
2.1国内民营快递市场形势
国内的快递市场目前并不规范，多数民营快递企业是小作坊起家，其标准化 和规模化都有待提高。制定快递市场准入制度，是为了把一些不规范的小企业、黑快递剔除出局，规范快递企业的服务，有利于民营快递企业做大做强。
近年来，我国快递业市场规模急剧扩大，民营快递如雨后春笋般涌现，与国有和外资快递企业形成三分天下的竞争态势。但是，民营快递企业在迅速发展的同时，却普遍存在着散、小、弱、差的缺点。可以说，民营快递业既面临着难得的发展机遇，又存在着巨大的风险挑战。
1986年颁布实施的《邮政法》规定，民营快递企业属于违法经营。因此，从上世纪90年代诞生起，民营快递企业不明朗的身份和抢食邮政专营的行为，注定它要游走于法律的灰色地带。可以说，民营快递是在邮政的打压下匍匐前进，又在市场的哺育下潜滋暗长经过20年的发展，民营快递已占据了快递业的大半壁江山，顺丰、申通等已成为与邮政EMS同样知名的快递企业。2009年10月1日，新《邮政法》颁布实施，第一次以法律形式明确了民营快递企业的法律地位，让多年来身份尴尬的民营快递企业终于扬眉吐气。
新《邮政法》在承认民营快递合法地位的同时，也给民营快递带来巨大的生存压力。新《邮政法》定快递业务实行经营许可制度为企业规定了资金准入门槛;
3 从事同城快递的公司资本必须在50万元以上;从事异地业务的必须100万元以上;从事国际业务的必须在200万元以上。目前，全国民营快递企业数量达1万多家，多数没有达到资金准入门槛要求，如不能快速提升或转型，不可避免将被淘汰出局。
2.2外资快递市场形势
世界经济一体化的趋势和国际贸易的发展,为我国带来了新的物流理念和需 求,也加速了外资物流企业拓展中国市场的步伐。根据物流市场进入国际化竞争的新时代。1.外资物流企业在中国的现状我国入世协定,2005年年底取消对外商在中国投资物流企业的所有权上的限制,外商不断加大投资,逐步从中外合资向独资过渡,中国1.1市场份额目前,中国市场拥有近51万家物流企业,其中外资
(含合资)企业占0.13%,即680余家,市场份额达8%,主要集中在以香港为中心的珠江三角洲地区、以上海为中心的长江三角洲地区、以京津地区为中心的环渤海湾地区等经济发展较快的经济区,而且国际快递公司在中国每年业务量和营业收入均保持20%以上增长。外资物流企业通过并购、参股、投资等多种形式深入我国流通领域的各个行业和多个外资物流企业技术先进、实力雄厚、拥有全球范围的网络和信息系统,能给客户提供高细分市场,并且以其在资本、运力、技术、管理和人才等方面的优势,不断扩大规模和扩张步伐。
3、中国快递业SWOT 分析
SWOT 是一种分析方法，即分析确定企业的竞争优( strength) 、竞争劣势( weakness) 、机会( opportunity) 和威胁( threat) ，充分了解企业内部资源、外部环境，并根据SWOT的四种不同类型组合确定企业所处的战略类型。有的放矢，根据战略类型寻找企业发展的方向。因此，此方法对企业的高层领导决策有着重要的指导意义。
4 3.1优势( Strength) 3.1.1价格方面的优势。
民营快递业被广大民众普遍接受的最大特点就是价格低廉。以普通的网上购物为例，通常挂靠在淘宝店铺上的快递基本上以每单10 元左右的价格就可以提供服务。这与FedEx、UPS、TNT 等国外价格相比最少便宜10 元左右。也就是说，选择民营快递业快捷、安全，即老百姓所说的“物美价廉”。由于受资金的限制，中国快递业以中小型民营为主。规模较小的特点使企业整体机制比较灵活，即俗语所说的“船小好调头”。具体体现在: 民营快递业网点铺设覆盖面广阔，交通便利的地方可以采用火车、汽车、航空等运输工具，偏远的地方则可以附近城镇服务点的形式收集包裹，在运送方面则可以采用摩托车、电动车、甚至自行车等形式提供“门到门”服务。在网购热潮的推动下，民营快递业则挂靠在淘宝店铺上以快速争取市场。以2012 年“双十一”为例，快递公司直接给销量较好的店铺提供仓储空间以便在最短的时间内将客户订单派送出去，专家预测，电子商务与快递业协同发展的模式必将成为快递业发展的主流模式。
3.1.2 本土化经营
中国快递业发展的过程中受益于本土化经营的优势也非常突出。中国地大物博，各个地区的经济水平、消费需求、消费习惯都不尽相同。由此可见，在中国的市场上要想争夺市场份额，了解当地消费者的消费心理、消费需求则能更好地赢得消费者的信赖。而这些信息本土企业可以以较低的成本获得，这就为企业在成本方面的控制提供了巨大的优势。
3.2 劣势( Weakness) 3.2.1资金的缺乏使企业规模受限
我国较为知名的民营快递业，如顺风、韵达、圆通申通，虽已慢慢发展，初具规模，但这种具有市场影响力的企业与中国未来对快递业的需求相比实在是少
5 之又少。没有资金，企业无法购买先进的技术设备。没有资金，企业无法聘请专业的高级管理人才。总之，资金已成为影响企业发展的“短板”。
3.2.2服务质量有待提高
中国快递业广阔的市场前景使快递企业迅速增多，国外快递巨头也视中国为企业发展的战略重地。国内外的激烈竞争使中国快递业出现了以“价格战”疯抢市场份额的混乱局面。低价格必将使企业提供低廉的服务，快递业投诉量上升足以说明问题的严重性。据国家邮政局统计，2011 年有关延误的快递等申诉量比上年大幅度增加。其中，收件延误同比增长2 万多件，增长366. 1% ，占有效申诉量的52% ，这还不算被损坏、遗失等其他方式接到投诉的数量。服务质量是消费者对企业主观感受直接的控制者，提供优质的服务将成为企业发展的核心竞争力。
3.2.3人才的严重缺乏
很多行业都已认识到了人才对于企业发展的作用，专业人才是企业的重要资源。由于快递业起步较晚，人们普遍对物流业没有清楚的认识。二十世纪九十年代各个高校在物流管理及物流工程这两个专业上招生人数惨淡。时至今日，专业人才严重匮乏。加上中小型民营快递业为了控制成本，在员工招聘上普遍不注重学历，导致企业从业人员不论是专业素质、还是个人素养都相对低下，人才的短缺成为制约企业发展的“瓶颈”。
3.2.4管理混乱
“没有规矩，不成方圆”。物流行业相关政策及法律、法规的不健全使企业运营没有相关部门的约束而出现很多的肆无忌惮。行业标准不统一，民营快递业出现众多“霸王条款”。快递业业务量的猛增需要企业的管理水平能跟得上企业的快速发展，但中小型民营企业的管理水平因企业基础实力、从业人员素质、行业技术手段的种种限制远远跟不上企业的发展，使消费者的利益在没有规范的市场化标准的前提下严重受损。
6 3.3机遇( Opportunity) 3.3.1市场前景一片大好
我国快递业虽起步较晚，但厚积薄发。根据相关数据显示，国内快递市场在未来的几年内将保持以30%左右的速度持续增长。国民经济水平的提高，经济活动的增多都给快递业带来了大好的机遇。
3.3.2电子商务对快递业的带动
电子商务的发展也给快递业带来了机会，快递业使电子商务活动的实现成为可能，并可通过建立完善的消费者信息反馈和售后服务系统，获得消费者的及时反馈和售后服务信息，为电子商务提供及时的市场信息。近年来，网上购物活动的实例足以说明。据中国电子商务中心等机构以及各大物流公司的统计数据显示，2012 年“双十一”当日产生的快递量超过1 亿件，比上年同期增长一倍。这使得北京、广东、深圳等大城市的多家快递公司出现爆仓现象。由此可见，中国电子商务的发展将为快递业的发展开创新的局面。
3.3.3交通运输条件的改善
高铁时代的到来印证着中国交通运输条件的日趋完善，城际公交的大力发展也使城市之间的交流快速实现。这些条件都应成为快递业发展的有力推动者，快递业应该充分利用这些有利因素。
3.4威胁( Threat) 3.4.1、国内外存在的威胁
(1)国际快递巨头纷纷抢滩
国际快递巨头纷纷抢滩。国际快递企业子匕世纪70年代末，物流企业通过战略联盟，形成物流供应链。由于广西物流业起步较晚，所以物流企业虽然数量不
7 少，但规模企业不多，对众多的小规模物流企业来说，由于自身实力等多种原因，能提供的服务有限，所以为了提升中小物流企业的服务力度，可以借助物流协会等中间力量来联合众多的物流公司，实现货源、运力等的资源共享，从而拓展单个物流企业的服务范围，形成物流供应链，让他们有能力承接广西乃至全国各地的物流服务。巨头敦豪、联合包裹，联邦快递及荷兰天地快运凭借强大的品牌优势、雄厚的资金、庞大的服务网络、先进的经营管理经验和技术设备，迅速扩张，在我国国际快递市场独占鳌头。
(2)中国邮政速递不容小觑
中国邮政快递开办于1980年。2007年初，伴随中国邮政系统的政企分开，EMS离开政策垄断的庇护，成为真正的经营实体，加入到快递市场竞争行列。EMS和e邮宝凭借发达的实物运递网络、良好的品牌信誉、较强的通关能力和丰富的国内快递经验，在异地快递市场份额较大。
(3)同行业过度恶性竞争
民营快递企业发展初期，因缺少政府监管，各企业良莠不齐，形成低层次的无序竞争，互相争霸、互挖墙脚、低价抢客源等不正当竞争行为时有发生。过分追求低成本虽然使民营快递企业拥有功：量客户，但也造成了整个行业利润水平和服务质量的低位徘徊。
(4)上下游制约作用存在
快递企业的供应商和购买者逐渐拥有更多讨价还价能力和引导规范能力。上游供应商包括政府、专业人才和技术提供商，相关政策制定，融资难易、设备采购与信息网络建设等对快递业的盈利能力有重大影响。下游购买者多而分散，需求差异大，伴随激烈的竞争和信息的快速传递，他们必然要求更低的价格和更好的服务。当下虽由于本土化经营、价格等的优势使国内快递业务90%以上还是由国内企业占有，但未来的发展道路不会平坦，国内快递业压力重重。
3.4.2 成本提高
各种原材料价格的上涨，人员薪资待遇的提高，都使得企业成本有所上涨。快递业低价格抢夺市场，利润空间不断降低，很多企业只能以走量取得微薄的利润。
8 3.5、战略组合分析
SWOT 分_______析有四种不同类型的组合: 优势—机会( SO) 组合、弱点—机会( WO) 组合、优势—威胁( ST) 组合及弱点—威胁( WT) 组合。优势—机会( SO) 战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。弱点—机会( WO) 战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。优势—威胁( ST) 战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。弱点—威胁( WT) 战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。基于以上中国快递企业SWOT 内外部环境分析，针对实际情况具体战略组合如下所示。
(1)、SO 组合
抓住市场机遇，借助宏观内外的有利时机，寻找企业发展的突破口; 加强融资，争取企业软硬件设施的配套，提高企业的管理水平; 坚持“请进来，走出去”的政策，加强企业之间的交流，鼓励企业资源共享，实现共赢。
(2)、WO 组合
引进专业人才，加强员工专业素质的培训，个人修养的提高，加强团队建设; 规范管理，提高产品服务质量; 企业流程重组，在重组的过程中强化标准化作业; 注重资本积累，扩大企业规模，细分市场，提供多样化服务。
(3)、ST 组合
优化业务流程，持续不断地控制成本; 协调好国家的相关政策，企业的发展符合国家、地方政策法规的要求，不断提高法律意识; 完善企业管理机制，对企业的管理制度不断进行改革，管理不断创新，加强企业信息化建设。
(4)、WT 组合
寻找机会与企业合作或合并，整合资源，提升企业竞争力; 增强企业营销能力，细分市场，扩展顾客群; 利用现代化信息技术，提高工作效率，发挥现代物流企业专业优势。
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4、国内快递发展的主要问题及应对策略
4.1主要问题细节
4.1.1行业竞争无序，缺乏自律性组织
快递市场政策法规不健全，行业管理体制不顺，导致快递市场的正常秩序一直未能形成。随着不同层次进入者的增加，快递企业急剧增多，行业竞争越来越激烈，开始出现无序竞争状态。快递行业尚未建立全国性统一的行业组织，行业缺乏自律，这也是行业无序竞争的一个重要原因。
4.1.2市场主体政策待遇各异，快递市场尚未统一
国有、民营和外资三类企业享受不同的政策待遇。近十多年来.作为新兴服务业的我国快递业，已成为我国现代物流产业和对外开放服务贸易领域、对内搞活经济的重要组成部分。经济全球化、全国各地加强经济交流和内外贸统一，客观上要求形成统一开放的快递市场。然而目前我国对快递市场的统一和开放，并未形成共识。
4.1.3社会配送环境协调性差，企业经营管理水平需要提升
中国的快递业已进入规模发展阶段，快递企业仅靠自己的能力难以完成全程全网的所有递送业务，一般都要借助其他社会运输体系和服务体系。因此，运输衔接与服务协作是快速递送的关键。然而中国快递企业之间协调过程中出现的问题制约着运转效率和运送质量。另外，中国快递企业中，跨国公司经营管理和技术水平处于领先地位，少数国内企业的经营管理和技术水平能与国际接轨，但大部分国内企业经营管理和技术水平比较落后。我国的快递业是一个起点低，但发展快的行业，是近几年中国经济领域中最活跃、最热门的行业之一。大力发展服务业，已被纳入国民经济和社会发展的总体规划，未来两年乃至更长时期.服务业将成为新一轮开放热点。中国服务业的增长速度将高于GDP的增长速度，预计2009。2010年，中国服务业年增长率可能达到10%以上。但是，与发达国家相比，
10 我国的快递产业尚处于起步阶段，整体发展水平不高，孕育着巨大的发展潜力的同时也存在许多制约因素。自2005年12月快递业全面开放以来，由于跨国快递企业陆续进入国内快递市场，我国国内快递也面临着严峻的挑战。
4.2政企应对措施
4.2.1政府措施
(1)以科学发展观为指导，促进快递业全面协调可持续发展。
推进社会主义和谐社会建设，就是要使社会和谐稳定、百姓安居乐业。发展快递业是扩大人口就业、保持和谐稳定的重要途径。和谐快递还蕴含着各类快递企业各展所长，和谐发展。在快递市场上.我国已经基本形成了三大市场板块和i大市场主体格局，三类快递企业各有优势，各占细分市场，应相互协调，共同发展。
(2)营造快递服务业企业公平竞争的市场环境
快递业属于市场竞争性行业，快递业的资源配臵应该由市场来调节，由企业和消费者自主选择。快递行业打破垄断、引入竞争是必然趋势。要按照社会主义市场经济的要求，营造快递服务业各类企业公平竞争的市场环境，逐步形成充满竞争力、富有活力和效率的快递业。从我国当前的国情出发，快递服务业不仅可以而且应该对民营企业完全开放。各类快递企业，都要在市场竞争环境中，不断提高企业的核心竞争力和企业效率
(3)不断完善与快递相关的法律法规，促进快递业快速健康展。
加快制订快递行业管理办法，对快递发展采取有效的支持促进政策。这包括放宽市场准入、发挥行业协会作用、促进企业结构调整、培养企业核心竞争力等方面内容。
(4)提升企业经营管理水平，加强国有快递企业品牌建设
在我国快递市场上，除EMS以外，始终缺乏叫得响的民族品牌。为了与国外快递企业竞争，品牌的建设至关重要。基于快递产业的特征以及快递服务的特点，未来快递市场的竞争将主要集中在网络和服务方面。在全球经济一体化的环境下，没有一个强大的全球网络，快递企业将很难持续发展。因此，国有快递企业未来
11 长远的发展，应重点建设服务网络，提高服务水平，以提升品牌的实际价值。
4.2.2企业措施
(1)注重引进和培育物流创新型人才
物流创新人才短缺是制约物流企业自主创新的“瓶颈”，所以物流企业在成长和发展的同时要有长远计划，注意引进和培育企业自己的创新人才。为了解决这个问题，首先可以在引进待遇上傲文章，从工资、住房和工作环境等方面实行优惠政策，吸引和留住创新人才。其次可以在表演舞台上大做文章，对那些在创新领域已经有了一定经验的物流创新人才，可以给他们一个充分展示他们才能的平台，吸引和留住这些人才。第三通过“走出去”和办培训学习班的方式，培养 企业内部的物流创新人才。 (2)拓宽物流创新融资渠道
对物流企业来说，创新资金的融资渠道也是企业自主创新的一大难题，企业可以从以下几点来拓展：一是提高企业创新题材的吸引力，争取政府加大对企业自主创新项目的政策，提高社会其它金融机构对项目投资的吸引力。二是积极争取政府和其它金融机构对企业自主创新的投资。完善企业创新管理机制，建它企业与投资机构共担风险的融资机制，争取风险投资对企业自主创新的投入。 (3)积极完善物流企业的创新管理机铺
转变企业管理理念，改变企业原有的生产组织管理模式对自主创新的组织和管理，完善企业与高等院校和其它科研机构协作的机制，充分整合社会资源。健全和创新内外部激励机制，提高企业高层管理在企业决策时的创新意识，设计合理的报酬激励制度，培育企业良好的创新氛围，使创新人员能以最佳的效率为实现企业的创新目标做出贡献。培育和建立企业创新文化，对于上了一定规模的企业，应该鼓励和引导它们从企业创新战略、企业创新决策系统、企业组织结构和管理能力等一系列方面着手，通过在全体员工中保持企业家精神，营造企业创新氛围，培育和建立企业创新文化。快递业作为现代服务业的重要一环，在国民经济结构调整方面的作用越来越大。不论是企业自身还是国家都应该重视行业的整体发展，努力推动快递业又好又快发展。
12
5、中国快递业战略选择
中国物流业起步较晚，快递业作为一个新兴行业，要靠自身在发展的过程中慢慢摸索、总结经验，同时更要积极学习国外企业的成功经验，寻求与国外知名企业合作的机会。国家也应该加大政策的扶持，健全法律法规，为企业的发展保驾护航。当然，在成长的过程中难免会遇到这样那样的问题，问题并不可怕，可怕的是不敢正视问题，没有积极地寻找解决问题的途径。根据以上对我国快递业的SWOT 分析，我国民营快递业基本处于WO 状态下，属于扭转型。对于国内快递业而言，电子商务的发展着实给快递业以巨大的推动力，但企业自身由于各种各样的原因存在很多问题。例如人才的缺乏、服务质量的低下、管理的混乱、国家政策及法律法规的不健全使行业标准化不统一等。扭转型战略即企业在现有产品的前提下，提高产品质量、找准市场定位; 不断扩充专业人员，对企业现有员工进行定期的培训以提高从业人员整体素质; 在营销管理上创新营销模式，加大营销力度; 在企业管理上规范化、制度化、绩效化; 在产品服务上提供多元化服务在成本方面进行持续不断的控制。同时，政府也要给予相应的支持。在资金方面大支持力度，使企业可以摆脱由于资金的限制而造成的发展停滞不前; 在基础设施投入方面，应该大刀阔斧，为整个行业的发展提供更好的运输工具、场地设备等。
结束语：值此论文完成之际，感谢指导老师温康悦给予我的悉心指导、多方面的入微关怀和帮助。老师渊博的知识、扎实的理论功底、高深的学术造诣、严谨的治学态度和胸怀宽宏的高尚品质，让我受益匪浅，终身难忘。
感谢同学们一直以来的照顾和帮助，这段岁月的欢声笑语是永远的美好回忆。 最后感谢父母多年来在学业和生活上给予我的物质帮助，感谢所有支持过我的人，你们的关心和鼓励将使我在工作和学习中不断进取。
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医药行业品牌策划范文第6篇
[摘 要] 本文从估值理论、现代契约理论角度分析了股权激励与公司特征的关系,发现只有那些处于成长期、高竞争性行业的高科技企业才更适合使用股权激励,构建了股权激励与公司特征的关系模型,有助于人们正确认识我国证券市场最近几年出现的股权激励现象。
[关键词] 股权激励;公司特征;估值理论;契约理论
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 10. 014
股权激励是后股权分置改革时代最重要的资本市场事件,在《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》(国资发分配[2006]175号)①的支持下,大量上市公司在最近两三年实施了股权激励。尤其是在资本市场繁荣几近疯狂的2007年,由于股权激励能够为管理层带来丰厚回报,更多的上市公司采取这种长期激励方式。然而,随着2008年股票市场的不断下滑,很多上市公司高管所持有的股权价值大幅降低,无法起到激励作用,一些上市公司取消原来的股权激励计划,如金智科技(002090)。从最近几年上市公司股权激励的实践不难看出,几乎所有上市公司都试图实施股权激励,而未考虑股权激励的功能原理以及实施的条件,这引发我们思考如下问题:是否所有公司都适合采取股权激励?什么样的公司更适合采取这种激励方式?本文试图从估值理论、现代契约理论等角度出发,分析实施股权激励应具有的公司特征并对上述问题做出回答。
一、估值理论与公司特征
按照一般的公司估值理论,公司内在价值分为3部分:净资产账面值、未考虑增长的短期盈利能力和考虑预期增长的长期盈利能力,即投资者到底购买了公司的什么内容。公司价值往往大于净资产账面值,是因为会计稳健性原则的使用。未考虑增长的短期盈利能力反映了公司在短期内现有资产带来的盈利情况,如果这一盈利状况在公司的存续期间始终不变,那么公司价值就由净资产账面值和短期盈利能力部分构成。而对现实中的公司而言,考虑预期增长的长期盈利能力都不可能正好等于0,存在大于0和小于0的情况,因为公司总想通过各种途径和方法来使公司发展,即使不成功,也会出现长期盈利能力小于0的情况,从而产生战略投资失败带来的对公司价值侵蚀等现象。正因为如此,公司的不同特点导致了长期盈利能力之间的差异。图1描述了一种长期盈利能力占公司价值比最大的情况,以方框在横轴上的长度来表示3部分构成的相对大小,图1中表明净资产占比最小,短期盈利能力其次。为行文方便,分别标注第Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ部分。
第Ⅲ部分到底包含什么内容是值得讨论的,不同的行业、企业的不同发展阶段在长期盈利能力方面的表现都可能不同。前已述及,净资产账面值小于公司价值的原因是会计稳健性原则的使用,如研发投入并不按公允价值计量;而另一原因是存在很多无法在会计上确认的事项和内容,如客户资源、战略整合能力等。正是因为会计处理和确认上的原因,导致很多对公司价值有重要影响的因素无法在第Ⅰ、Ⅱ部分完全反映,这些内容包括:研发投入、营销投入、人力资源培训等无形资产。下面分情况说明长期盈利能力在不同行业、企业不同发展阶段之间的不同表现。
本文首先将所有公司分为高科技和非高科技企业,对比这两类企业的企业价值构成有何不同。一般的观点都是从研发投入比例的高低来判断是否为高科技企业,如美国国立科学财团认为研究和开发费用在销售额中所占的比重为3%~5%以上;我国科技部也把研发费用应占企业总销售额的5%以上作为判断高科技企业的条件;而美国劳工统计局认为研发投入应该比整个制造业高出一倍以上,才能被认定为高科技企业。这些说明,高科技企业相对于非高科技企业需要在每年投入更多的研发费用,结果不仅减少了当期利润(因为研发费用记入利润表),使净资产增长较慢,而且研发投入形成的无形资产能够为未来带来持续的盈利能力,因此会使第Ⅲ部分相对其他部分较大。图1就反映了高科技企业的特征。相反,对于传统制造业,一方面由于需要投资大量的固定资产使得净资产账面值较大,短期盈利能力相对平衡,另一方面投入的研发费用较少,因此使长期盈利能力相对于其他部分较小,图2就反映了这类公司的价值构成。
企业的不同生命周期也可能影响公司价值构成。对于处于成长期的公司,公司需要投入广告费用于建立自己的品牌、需要对关键人员进行培训,这些都会在短期内成为企业负担,从而造成第Ⅱ部分的价值相对较小;而品牌价值的发挥、关键员工的创造力都需要在未来体现,因此处于成长期的公司价值构成会如图1所示,第Ⅲ部分价值最大。相反,对于成熟期的公司,企业品牌价值发挥作用,公司运营稳定,确定性的短期盈利能力就较大,而经过多年的发展,企业净资产规模也变得很大,如图2所示,这时第Ⅲ部分价值较小。
企业所处的不同竞争环境也影响了公司价值构成。对于高竞争性行业,如果存在超额利润,就会吸引其他企业的进入,从而使利润达到均衡,因此短期盈利能力往往较小。相应地,在有限的条件下,企业往往有动力投入一些资源(如广告、研发、人员培训等)来保持自己的长期盈利能力和竞争力,同时也有动力利用自己的优势通过兼并收购来保持长期竞争力,因此往往表现出第Ⅲ部分的价值较大,如图1所示。而对于垄断性行业,企业能够获得稳定的超额利润,也没有动力去冒风险最大化第Ⅲ部分,因此往往表现出短期盈利能力较强,长期盈利能力不足的状况,如图2所示。
以上分析表明,高科技、处于成长期的和高竞争性企业表现出如图1所示的公司价值构成,即第Ⅲ部分价值最大。影响这部分价值的因素包括研发投入、营销投入、人力资源培训、战略资源整合能力等无形资产,虽然影响了未来盈利的增长,但其价值却存在不确定性,也就是说,第Ⅲ部分价值虽然较大,但风险也较高。而这符合收益—风险对称原则,较高的收益应该承担较高的风险。
二、现代契约理论
根据价值理论,企业能够通过增加第Ⅲ部分来增加公司价值或实现保值增值,可以采取的行动包括:大量的研发投入(高科技企业)、广告和营销费用的投入(成长性企业)等,但是上述行动也会承担相应的风险。由于现代企业并不是由股东亲自经营,而是由管理层负责企业的日常活动,因此这种委托代理关系导致管理层与股东利益可能并不一致。两权分离(控制权和经营权分离)是现代企业最常见的组织形式,而由于委托人与代理人之间的信息不对称以及契约的不完全性,导致股东无法完全监督代理人的行动。委托人与代理人自身的目的和效用函数的差异导致管理层并不总是以股东利益最大化为行动原则,这也是为什么股东(委托人)要花费成本激励和约束管理层(代理人)的根本原因。激励和约束是公司治理理论强调的两个最重要的方面,它直接影响了经营者的决策安排,尤其是在信息不对称的情况下。而激励和约束相容的前提是控制权和剩余索取权的对称分布,这也是公司治理强调的重要思想。在理想状况下,股东拥有控制权和剩余索取权,那么他会整合资源以求公司价值最大化,而在高科技或成长性的企业中,更多地体现在第Ⅲ部分的价值中,股东在最大化自身价值的同时也承担了相应的高风险。而在通过契约缔结委托人与代理人权责的前提下,企业的控制权包括契约中明文规定的特质权利和契约中没有明确规定的由企业所有者拥有的剩余控制权。由于完全监督代理人行动的成本是高昂的,因此必然产生管理层掌握部分控制权的情况,也就理应拥有部分剩余索取权,形成控制权和剩余索取权的对称结构,这也是风险与收益对等的本质要求。
如果没有出现两权分离,或经营者行动完全可以观察(信息完全对称)的情况下,委托人的控制权和剩余索取权完全可以对称,即最大化第Ⅲ部分的同时承担相应的风险。然而,现实情况决定委托人不可能完全监督管理层,因此管理层拥有企业的一部分控制权,股权越分散,管理层拥有的控制权就越多,有时甚至出现管理层的“内部人”控制,这一现象在现代企业中也司空见惯。在两权分离前提下,有3种情况可能导致管理层拥有部分或大多控制权:①股权极其分散,任何一个委托人监督代理人的成本都小于能获得的收益,导致没有委托人去行使控制权;②股权较集中,但大股东位置虚置,其他股东没有监督管理层的动力,而大股东又不行使监督权;③委托人与代理人之间的信息不对称程度较高,代理人行动的结果很难观察或在较短时间内难以体现,例如高科技企业或处于成长期的企业。
因此,在管理层拥有部分或大多数控制权时,监督和约束管理层的成本是高昂,而应该给予管理层足够的激励。
三、激励理论
激励是组织行为学的核心问题,是指激发人的动机,诱导人的行为,使其发挥内在潜力,为实现追求目标而努力的过程。激励的本质是激发人的动机,而人的动机是由他所体验到的某种未满足的需要或者未达到的目标所引起的。人的优势需要引发了他们的某种行为动机,进而导致了向满足这种需要的目标努力的行为。这种努力的结果(目标达成或失败)又作为新的刺激反馈回来调整人的需要结构中的下一个新的行为。
经营者作为人力资本的所有者,是企业各种资源的整合者,而其行动又最难计量和观察,因此给予其合适的激励,引导其行为与委托人的利益一致,才能达到公司价值最大化。针对图1,通过投入更多的资源来增加公司未来的长期盈利能力(即第Ⅲ部分)是达到增加公司价值的有效途径,而在管理层拥有部分控制权的情况下,他们的行动直接影响了第Ⅲ部分的大小,如他们是否投入大量的研发费用、是否投入营销费用构建企业的品牌价值以及自身的管理能力都体现在第Ⅲ部分。虽然委托人愿意花费资源去最大化第Ⅲ部分的价值,但管理层并不一定情愿,而激励理论说明,委托人应该引导代理人采取相应的行动,以实现股东价值最大化。采取什么样的手段可以激励管理层去最大化第Ⅲ部分价值呢?基本的原则是:随着第Ⅲ部分的增加,管理层的收益也相应增加,因此需要找到一种能与未来盈利能力挂钩的薪酬激励手段。
四、股权激励
股权激励的基本原理就是管理层的收益或报酬在未来期间才能实现,但在当前期间就授予。通常情况下,只有达到某种事先确定的标准后,管理层才能获得相应的收益,因此管理层也要承担一定的风险。本文主要说明股权激励的思想可以实现管理层与股东利益相一致。
将股票期权引入薪酬激励中,可以将管理层的控制权和剩余索取权对应起来。股票期权是在当前授予管理层,依据一定的标准确定行权价,行权价一般高于现时的价格,如当前的股票价格。只有管理层的努力在未来使公司内在价值超过行权价时,管理层行权才能增加自己的收益。因此股票期权往往在公司价值被低估、公司未来发展前景不明朗和存在较大风险时才会使用,这种情况最适合图1中的第Ⅲ部分,对公司价值有很大贡献,但不确定性较高。当未来盈利能力较大、但短期盈利不足时,就适合采用期权激励,这种关系列示于图3。薪酬结构由基本薪酬、年度奖金和股权激励构成,分别对应净资产账面值、短期盈利能力和长期盈利能力,右侧坐标轴表示薪酬,按百分比列示,只是说明各个部分占总薪酬的比重应与公司价值的3部分对应起来,而不表示各个薪酬部分直接与那3部分相等。图3说明,对于那些存在更多不确定的具有长期盈利能力的公司应该增加股权激励的比重,相反则降低股权激励的比重。上述关系和逻辑也同样适用于对公司处于不同生命周期的分析。对于成长期的公司,短期盈余不足,而未来盈余又存在不确定性,为了保证股东财富的增加,合理激励管理层,应该增加股权激励的比重;相反,当公司处于成熟期时,由于短期盈余和现金流充足,应该增加短期激励的比重。同样的,当公司处于高竞争性行业,也应该采取图3中的薪酬结构,保证管理层收益与风险对等。如果公司不具备上述的任何特征,则采用如图4所示的薪酬结构,即如果公司不属于高科技技术、不处于成长期、不属于高竞争性行业,则应该相应减少股权激励的比重。
五、结 论
从保值增值的角度看,公司价值由3部分构成:净资产账面值、短期盈利能力、长期盈利能力。长期盈利能力反映了那些影响公司增长的因素,如研发投入、营销投入、人力资源培训等无形资产,因此,第Ⅲ部分价值比重在各个行业、各生命周期、竞争程度上都存在差异。经过分析发现,对于高科技、处于成长期和面临激励竞争的企业,该部分价值影响最大,而影响该部分价值的因素又存在很大不确定性,因此如何降低风险和增加第Ⅲ部分的价值成为股东面临的最主要问题。而由两权分离导致的委托代理关系使得管理层并不一定与股东利益一致,于是,如何激励管理层,促使他们采取增加公司长期盈利能力的行动成为突破点。因此,应该给予管理层以股权激励为主的薪酬激励安排,尤其是对那些第Ⅲ部分价值较大的公司而言,这样可以实现管理层收益和风险对等。综上所述,只有那些处于成长期、面临激励竞争的高科技企业才适合采取股权激励,一方面激励管理层,一方面又使股东价值最大化,实现委托人和代理人的共赢。
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