案例分析供应链管理范文第1篇
ZARA-品牌特色
ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。
除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
销售管理
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%-60%，而Zara公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上
Zara未来的发展趋势
目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90%的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。
当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。
专家对该案例的评论
这个案例提供了Zara公司的具体运营方面非常有价值的材料。同时也对该公司的战略定位、跨国经营中的物流实践，供应链的管理、控制方面进行了详细的分析。在所有的这些相关的内容都被论述清楚之后，我们清晰的看到了Zara公司的商业模式。
为了更好的理解，我们有必要再次对Zara公司的整个供应链管理的过程做一个回顾，并把它与传统的模式进行比较：该公司通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值得我们注意的。
在服装业中，主要的时间是原材料的准备时间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。其整个供应链分为两个部分：大量的一般性的产品由长期供应商提供(主要分布在亚洲和墨西哥)，目标市场为价格敏感而对时尚要求的客户;另一部分为产量较少的时装由中短期的供应商提供。由于不断的更换供应商，用户常常认为Zara公司时装比其竞争对手的时装更接近时尚的前沿。
对于长期供应商来说，预测生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们都生产的是一般的服装产品，而非时装。
而对于中短期供应商来说，他们有能力在规定的时间内完成生产任务，但这也依赖于Zara公司通过其集团内部的企业很好的解决供应商原材料来源的问题。同时，这样它也就有足够的力量去控制时间进度。这也可以说明为什么Zara公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，但是可以把缝制工作完全交给别人去做。
在这个案例中，我们可以看到，由于时装的季节性很强，中短期的供应商自然就会存在产量瓶颈的问题。此外，原材料供应上的瓶颈，自然造成了供应链环节上、下游厂家的矛盾。而对销售量的估计完全依赖于供应链上的成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，Zara公司的分散采购政策会在一定程度上削弱自身的竞争优势。从这点上来说，Zara的供应链管理并不存在什么基准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。
从上面的分析可以看出，Zara实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，不过通过有效的全程供应链管理，它能迅速的实现敏捷制造来满足新的需求，但不会造成成本的大幅上升。
但即使是专家，他们对Zara的整个供应链的管理过程：从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解的很清楚。特别是整个供应链上的各个环节企业间的协作管理。当然，对于其连锁店来说，这个过程就相对简单多了，它的物流完全受总部的控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其它信息就可以了。
Zara公司实行统
一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀，管理难度的上升，尤其是在时装业这样对速度要求特别快的行业中。但是，Zara公司中央集权的配送管理产生的 “巨人症”并没有降低该公司的绩效水平，这也是让人困惑的地方。
对Zara成功的反思
ZARA的经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群;公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。
Zara公司为什么能够对其供应链实行非常有效的“全程供应链管理”?从上面的文章中我们可以发现，它满足了供应链进行有效合作的5个关键因素。由Gartner Group和波士顿大学的分析表明，这五个关键因素是：1)一个不确定的市场环境(例如，较短的产品生命周期，变化的消费者需求和快速的技术革新)，这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带来的适应性和灵敏性将给公司带来回报;2)组员间经常的互动，这种互动将使得有效知识得以传递，减少起负作用的机会主义行为的可能性，并且使得交流基础设施的成本更有效;3)有机会让参加者提供独特设备、流程或知识给组员的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且促进成本的降低以及革新。4)一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语言、程序和结构、相互激发的兴趣以及在合作成果中的联合报酬，以及对机会主义行为的禁止;5)参与者的范围有限的组织(例如，微观网络)中足够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动，但又不能大到成为成员间协调的障碍以及增加机会主义或者取代标准化的敏捷性。
案例分析供应链管理范文第2篇
便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而7-11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在7-11的指导下进行管理。通过这种协议，7-11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与7-11合作 ，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资;作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。
711分销渠道在原有的基础上提高了配送货物率，减少库存，增加了商品的品种，方便了前来购物的消费者。同时也为生产商扩大了他的市场份额。711便利店就像是连接在生产商与消费者间的桥梁，同时由于生产商的参与销售，降低了销售成本。为其经营获获得更大的成功。
案例分析供应链管理范文第3篇
案例分析
1、一家连锁便利店想提高响应性，以便无论何时何地都能及时为顾客提供所需要的商品，便利店供应链保持快速响应的几种不同方法是什么?每种方法的风险有哪些?
对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，目前的主要问题在于：信息传递不准确、不及时、配送体系响应速度缓慢造成，只有通过建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效降低缺货率。因此应从以下方面努力的提高快速响应。
首先，建立快速响应系统机制，采用先进的供应链管理信息系统，利用高效的信息系统对速度的提高将大有裨益建立一个适合于企业的信息处理系统以便实现便利店的内部之间及与供应商有效快速的信息交流。例如利用互联网技术与EDI更加快速的与供应商进行信息交流从而使得便利店在缺货的情况下能够很快的得到供应商的反应及快速的补货。目的是减少商品到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链管理的运作效率。贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，管理中接受这种新的“开放”关系的时候，快速响应才能真正发挥作用。快速响应业务成功的前提是便利店和供应商的良好关系。1供应商为便利店的商品进行快速补货并保证很高的存货水平;2. 便利店公司每天为供应商提供销售和存货数据;3. 双方通过各自的沟通机构达到了新的沟通水平。这种合作关系发挥了增加了销售额、加快了库存周转速度，尤为重要的是，降低了成本的作用。
实施快速响应需要六个步骤，分别是:条形码和EDI，固定周期补货，先进的补货联盟，零售空间管理，联合产品开发，快速响应的集成。利用EDI数据交换，实现JIT和VMI采购模式。快速响应的成功有两个重要的先决条件:第一，便利店企业的内部机构之间应建立更好的合作关系;第二，便利店企业必须和厂商建立更好的合作关系。这两个条件是快速响应的前提。采用连续补货，借助配送中心实现当日配送到达。从而实现快速响应。 其次、对门店、配送中心之间的配送方式作详细剖析，建立需求拉动的物流模式，形成“快速响应”与“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。“最大”的库存是保障需求的很有效的保障。
最后、在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应
模式一：自建配送中心，以该中心为向所有的门店进行配货，通过大量存储商品，以做到对门店的及时配送。
模式二：采用第三方物流，即零售终端企业并不自建物流中心，而是将配送工作委托给专门从事物流配送的企业，采用社会化分工的集约化作用，实现物流成本的最小化，而更多的是非本地的产品生产商，在异地将产品生产完成后，通过第三方物流向零售终端的配送中心送货，目前第三方采用第三方物流方式进行配送，从而实现了整个供应链的高效、低成本运作在现有的计算机技术支撑下，生产商、第三方物流与零售商之间完全可以实现信息的及时共享，在此条件下，当零售商收集到消费需求信息后，及时传递给第三方物流和生产商，生产商根据需求安排生产，并由第三方物流及时将商品配送至零售商的各个门店，当需求与供给保持匹配的状态下，整个供应链的库存量将大幅度降低，存储成本、运输成本。 风险：
1) 伙伴关系风险及信息风险，与供应商之间信息交流会导致商业机密的外泄风险。信息传递风险。供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要。
2) 库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。季节性的变化及需求变化都要求库存因该合理化而较大的库存会造成需求风险。
3)配送风险，配送的主要目的在于让商品流动，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产进度。若发生运输故障及缺货率严重。但是无法迅速的回应配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅导致配送的错误。
2、 7---11在日本的供应链战略可以被描述为试图通过快速补货一平衡供给与需求。与这些选择相连的风险是什么?
1) 供应链协同风险。快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多不可控的因素，如自然灾害，战争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。2)与供应商关系的风险。快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响与供应商的关系，增加其风险。3)资金链的风险。快速补货需要强大的供应链的支撑，这要求其建立便捷快速的供应链，这就需要巨大的资金做后盾，所以会增加其资金风险。4)管理风险。不同地区不同国家的文化风俗习惯差异很大，这必然导致企业内部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有很多不可控因素，所以会增加其管理成本。5)信息共享与传递风险。快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享，其需要强大的信息网络的支撑，而信息网络的建立如果保管不善会导致企业信息的泄密，增加其风险。6)运输成本增加的风险。快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命，根据系统命令迅速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点，这就增加了运输成本，如车辆耗油费，折旧费，过路过桥费、司机及其他工作人员的相关费用。7)配送系统网络性能需提高，成本增加。快速补货需要有强大网络系统的支撑，而系统网络的建立需要投入大量的资金及相关技术人员，其系统的运行及维护需要大量资金和人员，这必然会增加其运行成本。8)便利店人工成本增加。快速补货有时一天需要几趟，需要相关人员的装卸、搬运、分类及便利店人员的物品上架 ，这会增加其便利店的劳动成本。9)缺货风险。快速补货在运输过程中有很多不可控因素的出现，如大雨，山体滑坡，车祸道路拥堵等等都会影响其快速响应性，一旦不能及时处理必会影响货物的安全准时到达，造成缺货，影响企业形象，甚至造成客户流失。
3、在日本，7-11在选择设施地点、存货管理、运输和信息基础设施以开发能支持供应链战略的能力时做了什么?
设施是影响供应链响应性和效率的关键因素。设施就是存货运输的起点或终点。当一种产品只在一个地点制造和存放，公司便可以从中获得规模经济的好处，这种集中提高了效率，但这种成本的降低是以牺牲响应性为代价的。把设施建在靠近顾客的地方，可以增加必要的设施数目，加快响应，但降低了效率。7-11考虑的一个基本出发点是便捷, 从大的方面来讲, 就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺, 诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。除此之外, 7-11在店铺开发中还十分关注其他便利店的选址情况, 因为强调店铺的便捷性是所有便利店共同的出发点。在进入新地区时, 根据地方零售商的建店要求从事店址考察, 并在此基础上, 探讨有无集中设店的可能, 即在目标市场实行高密度、多店铺建设, 迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资,有利于市场发展的连续性和稳定性, 便于7-11的高效率管理。
在供应链中存在库存是因为供应与需求之间不匹配。库存在供应链中的重要作用是通过备好的货物，在顾客需要时随时可得来满足顾客，从而增加需求，另一个重要作用是在生产和配送过程中利用规模经济降低成本。库存是供应链成本的主要来源，对快速响应性有重大的影响。而7-11便利店利用先进的信息系统而后配送中心系统提高他的快速响应性。
运输使产品在供应链的不同环节之间流动。像供应链的其他影响因素一样，运输对响应性和效率都有很大影响，快捷运输是供应链响应更加迅速，但降低了效率。公司所使用的运输方式同样也影响着供应链中的库存和设施的位置。利用快速运输方式会提高响应性，增加运输成本，但也会降低库存持有成本。
信息深刻影响着供应链中的每个环节。信息作为供应链各个阶段的联系，信息能够发挥协调作用并使供应链的总盈利最大化。信息对于供应链每个阶段的日常运作也至关重要。一个仓库管理系统运用信息创造了仓库库存的可视性，然后公司可以利用这一信息确定新的订单能否实现。好的信息可以帮助公司改善其响应性和效率。信息因素可以改善其他因素的绩效，信息的使用建立在其他因素所支持的战略定位基础上。准确的信息可以帮助企业通过降低库存和运输成本来提高效率，准确的信息也可以帮助供应链更好的调剂供需，改善响应性。
4、7-11在日本不允许直接商店运输而是通过其配送中心运送所有产品。7-11从中得到什么好处?什么时候直接商店运输更加合适? 直接运输是所有货物直接从供应商处运达零售商，每次运输的路线都是指定的，管理者只需要决定运输的数量并选择运输的方式。同时，管理者必须在运输费用和库存费用之间进行权衡。直接运输网络在零售店的规模足够大，每次的最佳补给都与卡车的最大装载量想接近的情况下是行之有效的;而对于小的零售店，成本太高。如果承运商对满载的要求较高，出于成本考虑，货运必然是大批量的，这必然导致供应链中的库存水平较高。7-11便利店在日本的占地面积在125平方米左右，并且，日本7-11便利店数目到2003年已达到10303个，这样店铺面积小，店铺数目多的7-11便利店不适合直接运输。
通过配送中心的运输是指供应商将货物运送到配送中心再配送到销售网点，依据空间位置将销售网点划分区域，并在每个区域简历配送中心，由中心选择合适的运输方式，将货物送到销售网点。区域内大批量进货，配送中心保留库存，并在销售网点进行大批量送货，配送中心通过交叉理货的方式将不同供应商的商品通过组合运送不同的地点，这样就加快了供应链中产品的流通速度，也较少了处理的成本。便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品广泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。配送中心根据各个零售店对商品的需求在配送中心进行组合再通过陪送车送达零售店，满足其对商品的供给。7-11便利店的密集型店铺展示了7-11店铺的高密度的市场形象，也能够高校利用配送中心，进而提升配送效率。7-11便利店的陪送系统具有足够的灵活性以根据顾客需求的变化来调整进货次数。各个店铺的订单是分开的，配送中心可以很容易根据订单信息将商品装运到发往不同店铺的车上，每辆车给很多零售店铺送货，每辆车送货的店铺数目取决于销售收入，这样大大降低了进货成本，并且能够满足多种新鲜食品的配送要求，同时也提高了供应链的响应性!
7-11实施物流共同配送系统。实施共同配送好处是全方位的。从社会方面说，实施共同配送可大大减少配送车辆，节约燃油,减轻交通负担,保护了环境，推动绿色物流向前发展，产生良好社会效益。从店铺方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次,增加服务时间，减少库存储量,增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本。对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据店铺订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低;同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低
5、你对日本7-11的7Dream概念有什么看法?透视其供应链，在哪里可能更会成功，日本还是美国?为什么?
相对于传统的有店铺商业存在诸多缺陷，例如营业时间有限制，商店的商圈有一定范围，店铺陈列的商品品种有局限等等，网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何一个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍的增加，还可以提供更加细致入微的服务。可以说，网络商店刚好弥补了便利店的缺陷，发扬了其服务的长处，并将商圈范围扩大到了无限。2000年2月，日本7-11便利店与索尼、NEC、三井物产等共同成立了“7梦幻”(sevendream.com)的网络商店，该网站提供范围极为广泛的商品和服务，包括：旅行、音乐 、照相 、礼品、移动电话等、入场券销售、书籍、汽车服务、信息提供服务等。
7-11便利店的7Dream网上商店可以将成千上万种商品真正搬到网上，运用“网络”放大其小小的店铺，通过网上网下“虚”“实”结合，便利店可以突破商品品种的限制，将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样，7-11便利店既可以凭借丰富的商品与便利的服务与大型商店展开正面竞争，又可以凭借管理、顾客、物流、信誉等优势与纯网络商店竞争，从而全面提升自己的竞争力。
我认为这种模式在日本会更为成功。
首先，日本7-11便利店的覆盖范围更广。至2004年，日本有10615家店铺，而美国领土比日本大的多却只有5798家。用户在网上购物后，由于对在互联网上使用信用卡付款会产生各种疑虑从而更愿意在商店里提货付款。而日本7-11便利店密度较大且广泛分布于居民区附近，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货。因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。
其次，日本的配送系统是通过其配送中心运送所有产品。人们在网上订购产品一般情况下是高频次、批次、小批量的。各个供应商可以先将产品大批量运至配送中心，配送中心可以根据订单通过分拣等作业将产品送至不同的店铺，可以提高配送效率，节省运输时间，降低成本，更好地满足用户的需求。而美国店铺的配送体系与日本的差异决定了在美国采用7Dream相对于日本而言不具优势。 6.7-11试图在美国复制已经在日本成功的供应链结构，引入CDC，这种方法的优势与劣势是什么?注意商店同时也由批发商和制造商DSD补货。
这种做法的优势有以下几点:(1) CDC和文中的供应链结构在日本已经成功的运行,可以有效提高便利店商品管理的科学性和对顾客需求的响应性,产生的效益巨大,这对于在美国引入CDC有较大的指导意义,可以减少或避免实践过程中遇到的问题,可行性较强.(2) 美国商店同时也由批发商和制造商DSD补货,DSD补货和CDC配送相结合,双方可以实现互补.①采用DSD补货可以尽快的满足商店进货的要求,减少商品的运输搬运调拨等中间环节,可以降低产品的配送成本,尤其适合较大批量的订货,增强了响应性;②CDC配送方式较适合较小批量产品的配送,在联合配送中心可以实现对多批次小批量产品的细分,满足不同商店的订货要求.两种补货方式相结合可以实现对商店的订货需求的快速响应,减少由于缺货而造成的损失.(3) 引入日本的供应链结构和CDC, 使企业可以及时准确的了解各商店的商品信息，包括商品销售和商品库存;而且可以根据商品的销售信息，做出更加科学的需求预测, 从而实现快速响应和高水平的服务,为补货做好准备。
此外,这种做法也存在一定的劣势:(1) 在美国引入CDC,企业需要自有或租赁一定的基础设施,还需要决定自营或外包企业由配送中心到商店的配送业务及相关的网络设计与规划, 营建信息管理系统等一系列的工作,企业需要投入大量的人力物力和财力,大大增加了企业的营运成本.(2) DSD补货和CDC同时采用,难免会产生矛盾.企业需要对收到的订货信息根据一定的标准进行判断,判断某批补货是需要由DSD实现,还是需要经过CDC完成.因此,企业需要完善原有的只采用DSD补货时的信息系统,实现与订货终端扫描终端商店计算机POS收银机等的对接,实现信息的高度共享;此外,还要有一套严格的标准来选择两种补货方式的使用.(3) DSD补货是货物直接由制造商或批发商直接发货到商店,运输途中的货物风险和费用应该是由制造商负担,而引入的CDC补货方式,货物到配送中心的风险和费用是由制造商负担,但是由配送中心到商店的期间的风险和作业费用是由企业来承担的.简言之,引入的CDC,在一定程度上增加了企业承担的风险和费用. 7.美国拥有同样为便利店补货的食品服务配送商。利用配送商负责给便利店补货和像7-11这样管理自己的配送功能的公司的优势和劣势是什么?
(一)利用配送商负责给便利店补货的优势有：(1)利用配送商补货可以降低企业的固定资产投资和运作成本，从而降低企业成本，增加盈利。
(2)可以利用配送商的经营网络为商店提供专业化的服务，服务的质量较高。 (3)可以降低管理的难度，提升管理效率。
劣势有：(1)对供应商的要求较高，配送商能否达到企业要求的响应速度和服务水平成为选择配送商的关键，这就要求供应商必须具备高效率的信息系统、完善的运输网络等要素。
(2)由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低。 (3)客户关系管理风险，企业不再从商店得到第一手的资料，如果配送商不能及时的将各个商店的销售、订货等信息反馈给企业，企业将不能做出准确的市场分析和预测，不利于企业完善自己的物流服务水平。
(4)经营连带风险，物流配送商由于自身原因导致的经营失误，将连带影响企业物流的正常经营。
(二)公司管理自己配送功能的优势有：
(1)企业能够及时的掌握商店货物的销售、订货信息，能准确的做出市场需求的分析预测，便于企业对需求的快速响应，提供优质的服务，增加客户满意度。 (2)企业可以掌握控制权，企业可以运用掌握的信息有效调节物流活动，直接控制所提供的物流配送服务，能够达到企业既定的物流服务水平及响应速度。 劣势有：
(1)企业自营配送业务需要企业投入大量的人力、物力资源，势必增加企业的物流成本，增加企业的负担，削弱企业抵御市场风险的能力。如果企业的规模不大且配送不是核心业务，采用自营物流将会削弱企业的核心竞争力。
案例分析供应链管理范文第4篇
(2013年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益
近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，2012年已位列第55位。
苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。
然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。
作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义
苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。
简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。
第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。
蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。因此，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。
现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强。
第二，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。例如，iPod实用了通用IC，减少了元件准备上的时间和库存。2007年，苹果的存货周转水平达到50.8，业绩增长38.6%。
简化产品线有三个好处。
首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
构建生态系统
一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。
苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。这可以说是苹果供应链
管理的一个核心智慧。供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。
分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT产业的现实环境。
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。
最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。
现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢”。
一方面，对于供应商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。
首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活。这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。
其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。对于供应商来说，
客户的稳定订单流至关重要。如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能，而客户产品销售出现大的波动，那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。而苹果的销量很大，订单流比较稳定。尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同，这对供应商的生产管理十分不利。即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资。如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。
再次，获得的利润较高。尽管苹果对供应链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低。以iPhone4为例，中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精密、富士康)等环节，仅占iPhone4总成本187.51美元中的6.54美元，不到零售价的1%。据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜，对苹果给的价格甘之如饴。实际上，苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。
最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。同时，与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。
因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC供货，变成最后“只给苹果一家供货”。每当苹果推出新产品之际，“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。
另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。这让对手望而生畏。
苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。这对加工工艺要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。
苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。这种专注于产品线并对设备进行定制的能力，成为苹果的一大优势。
在苹果的新产品研发中，大部分工作是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前。苹果的相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软。
苹果2012年研发费用为34亿美元，这个数字还比2011年的24亿美元大幅提高了10亿美元，此前的2010年仅为18亿美元。而苹果在2012年财年的营业额为1750.39亿美元，也就是说苹果的研发投入销售占比只有2%。事实上，2005年开始，苹果公司的研发支出比就年年下降。相比之下，三星电子每年把大约6%的营收投入到研发之中，比例为苹果的三倍以上;微软在整个2012财政的研发费用则达到了98亿美元，研发部门在微软员工总数中的比例高达51%，比苹果高出39%。
苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现，而领先市场的设计导致很多时候苹果产品的元器件要求超出了供应商企业的能力。对这些元器件的供应需要供应商研发并试产，初期不仅需要大量的研发投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在苹果验收合格之后，良品率也只有80%。以触摸屏为例，宸鸿的触摸屏刚投产时良率仅有8%，经过反复改良生产线也仅提升至80%左右，其他厂商的良率比这还要低得多，短期内很难达到同样的品质。而通过对供应商的设备投资，进行合作研发，苹果完成了不可能的任务，将在竞争对手看来还是概念的技术变成了商业化的现实。
苹果构建供应链生态系统的成功对中国企业有很大的借鉴意义。一方面，供应链的物流、信息流、资金流要非常通畅，才能运行顺畅。如果企业和供应商之间只是一纸硬性合约，不考虑他们的现实困难，就等同于推卸责任，和供应商之间的关系不会好，物流、信息流、资金流一定会出问题。这就是很多中国服装(000902,股吧)企业所面对的情况：强制经销商订货，不管能不能卖出去，结果形成渠道存货危机。另一方面，整个供应链的“链主”要考虑从增加价值的角度把产品做好，而不能只专注于把价格降得很低，否则就会导致企业间战略严重趋同，产品同质化，没有创新。因为被压榨的供应商当然没有能力创新，结果只能是损害供应链。没有国际一流的供应商，就没有国际一流的产品。
严格的管控
苹果的全球化供应链，是一个层次分明的结构。总体上看是一头大、一头小。苹果作为整个供应链的“链主”，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业之间合作关系的基础上，苹果还有一整套管理和控制措施，以对整个供应链的运行质量和标准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。这套制度现在看来还是行之有效的。在苹果美国总部总揽大权的情况下，苹果克服了一对多的管理难题，实现了多年的高品质、高出货量、高创新频率。
从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的生产实力，产量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。苹果对企业是否注重信息系统建设很重视，因为如果一个制造企业有信息系统，那么就证明这个企业实力很强，对流程管控也比较重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。
一旦选择了供应商，苹果对代工厂商的控制力就开始体现出来。从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。
凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以给代工厂商充裕的时间提升产品品质。
一般公司下单后就等着对方满足自己的要求，苹果则深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要过问。IT产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零件和设备，其中只要一个环节出问题，就会导致最后产品的不合格。苹果相信，只有了解一线的情况，才能保证产品质量，并防患于未然，及时应对。苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。
每天，苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况，与工厂的一线负责人实时沟通。为了保证工程师和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂，驻厂工程师都是30岁以上的中国人，只有少数是新加坡等地外派来的。驻厂工程师的人数按照工艺的复杂程度配备，工艺较为复杂的生产环节会配备两到三个工程师，工艺简单的则只要一到两个。他们整天负责代工厂的指标考核，为流水线上的产品质量打分，并严格控制交货期限。如果一个零件有不合格的嫌疑，就要叫停这条生产线。然后，工程师要与厂方和总部沟通，在短时间内对问题的性质和严重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于工作压力很大，驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换2到3次。
每次供应商出现问题，苹果会要求他们在12小时内做出根本原因分析和解释。此时，供应商必须加班加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。
由于苹果的研发是和供应商共同完成的，出于营销和保密的需要，代工厂所有人员都会被要求签署保密协议。从产品图纸到人员管控流程，尤其是产品外观这个苹果的最大秘密，都不能有丝毫泄露。这种保密控制的压力对于代工厂来说属于高压线。如富士康，为了履行保密协议，实施严格的等级制度和安检制度。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。为了逃避检查，苹果曾经将产品装在土豆包装箱内运输。当iPad2发布时，苹果将所有成品都放在包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点(码头、机场、卡车仓库以及分销中心)，以确保每台设备不出问题。
在供应环节，苹果做到了细节上的无缝把控。苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，即必须完全控制手机生产的每道环节，要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。当苹果索取触摸屏等零部件的报价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利润。由于随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。根据市场变化，苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会下降，从而保证苹果手机的利润率。
为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直
接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络，极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。
占据专用性资源
苹果的巨额利润很大程度上得益于其对供应链的战略性使用。库克这位新CEO曾经送给同事们多本《与时间竞争》，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。
IT产业变化迅速，同时产品制造复杂精密，产业供应链中存在许多关键节点，这就产生了一种将供应链变成战略行动的可能：占据专用性资源，牢牢抓住供应商，并打击竞争对手。这就是苹果大手笔的供应链战略投资的动力所在。
专用性资产是指，只有当该项资产和某个特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的，否则它的价值基本上体现不出来，或者即使有价值，与为了获得这项资产所进行的投入相比，资产的所有者也是受损失的。资产的专用性越强，其所有者在和别人进行谈判时的“筹码”也就越少。在这种情况下，苹果就能抓住主动权。
曾经，苹果设计师决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。但存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，足以让光线穿过。要将这种解决方案大规模付诸实施，苹果需要大量的激光器。苹果发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作，每台设备售价通常为25万美元左右。苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。
这些设备是免费提供给供应商使用的，供应商往往也对此表示欢迎：不用自己为专用性资产投资。苹果的初衷也是为了制造出高质量的产品。但事情发展到后来，供应商会突然发现，自己已经成为苹果的独家供应商，并且在苹果大笔预付款、设备和技术投资的诱惑下不断开发苹果需要的技术和制造工艺，而这些通常都不是自己独享的。结果就是，不想为单独客户投资于专用性资产的供应商，却不自觉地把自己变成了专用性资产。
苹果通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商。在新生产线量产后，根据苹果和供应商的协议，苹果可以低价采购。苹果不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中，不但提升了用户体验，而且将供应商拉上了自己的战船。在技术更新换代迅速的IT产业中，放弃创新无异于等死。供应商不愿意放弃和苹果合作的机会，就必须投入非常大的力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上。
独占了供应商资源非常值回票价。在市场容量有限并瞬息万变的情况下，供应链的争夺将决定终端出货量的数字，随之影响后续的供应链地位，形成循环。
IT制造业新生产线投资巨大，必须达到很大的产量才能收回投资。目前，还只有苹果有底气能够和供应商签订大批量的长期供货协议。苹果可以对一家供应商砸下数十亿美元的预付款，要求该供应商承诺将多数生产能力提供给苹果。苹果甚至为供应商支付工厂建设费用，以获得新零部件的独家采购权。如果业界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断提高的要求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企业。因此，从这一个角度说，苹果实际上垄断了IT制造业的创新。其他企业的产品不仅在质量和性能上赶不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。
例如，苹果在推出iPodShuffle之前和三星签订了长期协议，以极低的价格预订了三星的大部分闪存。闪存占iPodShuffle总成本的三分之二，此举极大降低了iPodShuffle的成本。在苹果推出低价的iPodShuffle的同时，闪存价格却因缺货而走高，给了其他MP3厂商很大压力。
iPhone上市后的一年多时间里，没有其他手机的电容屏具有类似的触摸性能。苹果的竞争对手只能到其他厂商那里去采购这些零件，那里的良率更低，质量在短期内也很不稳定。当其他厂商的工业逐步改善时，通常已经过去半年到一年时间了，这时苹果的下一代产品已经上市了。
苹果最热门的产品iphone4的屏幕，采用的是IPS技术的960*640超高分辨率屏幕，最终供应商主要有两家：拥有IPS技术最大产能的韩国LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量订单，这两家供应商将其几乎所有产能都用于供给iPhone4，致使其他手机制造商如摩托罗拉及HTC等无法获得此型号的屏幕订单，只能向其他屏幕供应商采购技术相对落后的普通TFT屏幕，导致屏幕显示效果远远落后于iPhone4。苹果仅靠屏幕这一方面的优势就赢得了大量的市场，加上CPU内存等其他供应商部件的优势，大大拉开了与其竞争对手的差距。
黑莓早在2010年9月27日就发布了备受瞩目的Playbook平板电脑，但是消费者真正买到这款平板电脑已经到了7个月后的2011年4月——这时苹果iPad2已经上市一段时间，第一代iPad价格开始猛降，还有多少人会考虑这款平板电脑呢?
此外，苹果在供应链管理的细节上有很多类似的创新，领先业界。在多数电脑制造商都通过低价的海运获取零部件的时候，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，苹果花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。
苹果公司有1000亿美元现金的储备，完全可以财大气粗地买断关键供应环节。最近几年，在库克的规划下，苹果正在供应链投资上不断加码。据专家预测，苹果对自身供应链的投资，再加上不断增长的规模，以及为锁定内存和显示器等关键部件供应而预先付款这一惯常做法，意味着该公司每年的成本将减少15%到20%。
案例分析供应链管理范文第5篇
苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理的采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。
苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在1997年。
1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克〃戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号;在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉;其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。
苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。1997年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管在市场空间上一再被PC打|压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。它的大问题其实是运营上的低效。低效到哪一步?看看他们的iMac就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又得加急发往亚洲销售。生产运营的低效，产品利润高时往往被掩盖。但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面。1997财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克1998年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些都对苹果的重塑辉煌至关重要。
苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。
这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位，iMac计算机在圣诞节不热|销怎么办?你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能，iPhone销不上去怎么办?如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延伸。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有几个获得这样的大成功?试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普不温不火地过着，他还能做出什么?在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机?
对库克来说，等那些开发渠道中的产品都出来了，乔布斯的余辉散尽的时候，就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新，卓越运营和供应链管理就没法持久，苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止，得益于苹果的高利润，供应链上的伙伴都有得赚，虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、但因为总有得赚，作为供应商，还有什么更高的期望?等产品端的优势没了，进入严酷的价格战时，华尔街的期望难以满足，苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器?行业第一的采购量、多年养成的霸气，会不会把苹果变成曾经的通用汽车?或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰，就如人的生老病死，没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并的Palm，还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统，哪一个没有过苹果般的辉煌?再看看生产黑莓的RIM，2011年跃升Gartner全球最佳供应链第四名时，还有着“令人羡慕的财务状况”。一年不到，高层几乎清光，主打产品黑莓都很可能在亏本，公司股价从50多掉到10多美金，眼看着就成了下一个生产掌中宝的Palm，不就是一代产品的时间吗?
在中国大地上，有诸多的公司与“大苹果”建立了代工合作关系，包括著名的台资企业富士康公司，其为苹果公司制造产品的中国工人超过70万。
中国是iPhone全球生产链中重要的一环。根据亚洲开发银行研究人员的描绘，整个iPhone的生产链大致如下:苹果本身不拥有任何工厂，取而代之的是，它通过订单整合了一个大型的供应链，苹果公司只负责设计和营销，而iPhone生产的其余部分几乎全放在美国境外，主要由9家公司承担。其中，东芝(Toshiba)、三星(Samsun)、英飞凌(Infineon)、博通(Broadcom)、恒忆(Numunyx)、村田(Mu-rata)、戴乐格半导体(DialoSemiconductor)和凌云逻辑( CirrusLoic)等来自日本、韩国、德国和美国的大公司提供主要零部件，然后所有零部件汇集到位于深圳的富士康公司(Foxconn)加工组装成最终产品，并运往全世界销售。显然，代工是中国在整个iPhone生产链条中扮演的主要角色。
案例分析供应链管理范文第6篇
(1)管理目标呈现多元化特征和超常的性质;
(1分) (2)管理视域极大拓宽;
(1分) (3)管理要素更加多样，包容度大大增加;
(1分) (4)管理系统的复杂度增加，系统边界日益模糊。(1分) 2.供应链管理环境下生产系统的协调控制模式有哪几种?你认为哪一种更好?(6分) 答：供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调三种。(2分) 中心化协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性也容易导致“组合约束爆炸”，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。(1分) 非中性化协调控制过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。(1分) 比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一。(2分) 3.请联系实际谈谈全球化供应链管理需要考虑的因素。(13分) 答：全球化供应链都会受到不同国家、不同地区的文化、政治、法律、地域、市场等因素的影响。因此供应链的设计者和管理者在决策和控制管理过程中必须考虑以下因素。
(1)文化因素(1分) (2)政治和法律因素(1分) (3)经济因素(1分) (4)市场因素(1分) (5)基础设施因素(1分) (6)人力资源因素(1分) (7)信息资源因素(1分) (8)结合实际分析(6分) 4.简述供应商的选择步骤。(6分) 答：(1)市场分析。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析。(1分) (2)经过对市场的仔细分析，寻找潜在供应商。(1分) (3)安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。(2分) (4)审核供应商，对合格供应商发出询价文件。(1分) (5)价格谈判。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。(1分) 5.结合实际谈谈你对供应链中的需求变异放大原理的理解，并分析产生需求变异放大的原因。(13分) 答：1)当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的”。( 2)产生需求变异放大的原因：
(1)需求预测修正 (2)订货批量决策 (3)价格波动 (4)短缺博弈 3)结合实际分析5分 6.ERP包含的核心思想是什么?(6分) 答：(1)帮助企业实现体制创新;
(1分) (2)“以人为本”的竞争机制;
(1分) (3)把组织看做是一个社会系统;
(1分) (4)以“供应链管理”为核心，ERP基于MRPII，又超越了MRPII;
(1分) (5)以“客户关系管理”为前台重要支撑;
(1分) (6)实现电子商务，全面整合企业内外资源。(1分) 7.简述供应链环境下业务流程重组应遵循的原则。(6分) 答：(1)从职能管理转变为面向业务流程管理;
(1分) (2)强化整体流程最优的系统思想;
(1分) (3)贯彻以流程设组织的思想;
(1分) (4)充分发挥每位员工的作用;
(1分) (5)客户与供应商是企业整体流程的一部分;
(1分) (6)信息资源的获取与共享应用。(1分) 8.为什么在供应链管理中要进行信息共享和集成?(6分) 答：(1)信息技术是实施供应链管理的保证;
(2分) (2)通过信息共享减小需求放大效应;
(1分) (3)通过信息集成改进生产计划和控制;
(1分) (4)通过信息集成实现准时采购;
(1分) (5)通过信息集成改进物流管理;
(1分) 9.简述建立供应链绩效评价体系应遵循的原则。(6分) 答：(1)要对关键绩效指标进行重点分析;
(1分) (2)要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系;
(1分) (3)指标要能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅是反映单个节点企业的运营情况(1分) (4)应尽可能采用实时分析与评价的方法。因为能反映供应链实时运营状况的信息要比事后分析更有价值，(1分) (5)要采用能反映供应商、制造商及客户之间关系的绩效评价指标;
(1分) (6)能够全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力。(1分) 10.请结合实际分析影响供应链成本的因素，并指出如何有效地控制供应链成本。(13分) 答：(1)影响供应链成本的因素众多，物流、信息流、资金流及商务流的业务流程改变、各种业务流程上的诸活动的作业方法的变化、效率的提高或降低、资源消耗的降低或提高、库存量的变化等等，都会影响供应链成本。影响供应链成本的因素有：
①缺乏透明性 ②多变性 ③产品设计 ④信息共享。(4分) (2)供应链成本管理是对供应链相关费用进行的计划、组织、协调与控制。对于供应链成本的控制决定了供应链自身的竞争能力，供应链成本控制策略的研究非常重要。供应链成本的控制策略有;
①物流一体化策略;
②产销物结合化策略;
③物流及时化策略。(3分) (3)结合实际分析(6分) 11.简述ERP包含哪些核心思想?(6分) 答：①帮助企业实现体制创新;
(1分) ②“以人为本”的竞争机制;
(1分) ③把组织看做是一个社会系统;
(1分) ④以“供应链管理”为核心，ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ;
(1分) ⑤以“客户关系管理”为前台重要支撑;
(1分) ⑥实现电子商务，全面整合企业内外资源。(1分) 12.供应链环境下业务流程重组的内涵及特点。(6分) 答：(1)业务流程重组的内涵 业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)的基本内涵正是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再造观点”。(2分) (2)业务流程重组的特点 ①以流程为导向，企业实施BPR就要打破传统的思维方式，以活动流程为中心实施改造。(1分) ②目标远大，宏伟的目标增加了BPR实施的难度和风险，使它成为一项复杂而长期的系统工程。(1分) ③打破常规是BPR的一个本质特点。(1分) ④创造性地应用信息技术，信息技术是企业实施BPR的推动力。(1分) 13.联系实际阐述选择供应商的原则及其步骤。(13分) 答：(1)选择供应商的具体原则如下：(4分) 系统全面性原则;
简明科学性原则;
稳定可比性原则;
灵活可操作性原则;
门当户对原则;
半数比例原则;
供应源数量控制原则;
供应链战略原则;
学习更新原则。
(2)供应商的选择一般按照下述步骤进行：(4分) ①市场分析;
②寻找潜在供应商;
③实地考察供应商;
④审核供应商，对合格供应商发出询价文件;
⑤价格谈判。
(3)结合实际。(5分) 14.请结合实际分析选择供应商的应遵循的原则及其实施步骤。
答：(1)选择供应商的具体原则如下：
a) 系统全面性原则：全面系统衡量体系的建立和使用。
b) 简明科学性原则：供应商衡量和选择步骤、选择过程透明化、制度化及科学化。
c) 稳定可比性原则：衡量体系应该稳定运作，标准统一，减少主观因素。
d) 灵活可操作性原则：不同行业、不同企业、不同产品需求、不同环境下的供应商衡量应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
e) 门当户对原则：供应商的规模和层次与采购商相当。
f) 半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
g) 供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2—3家，有主次供应商之分。
h) 供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作伙伴关系。
i) 学习更新原则：衡量的指标、标杆对比的对象以及衡量的工具与技术都需要不断地更新。
(2)供应商的选择一般按照下述步骤进行：
①市场分析 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势如何，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
②寻找潜在供应商 经过对市场的仔细分析，下一个步骤就是寻找潜在供应商了。
③实地考察供应商安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。
④审核供应商，对合格供应商发出询价文件在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件。
⑤价格谈判 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。
15.试比较QR和ECR之间的异同。
答：(1)侧重点不同。
QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求。ECR侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。
(2)管理方法的差别。
QR主要借助信息技术实现快速补货，通过联合产品开发缩短产品上市时间，ECR除快速有效新产品引入外，还实行有效商品管理、有效促销。
(3)适用的行业不同。
QR适用于单位价值高，季节性强.可替代性差，购买频率低的行业IECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。
(4)改革的重点不同。
QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度的消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。
16.供应链库存管理中的主要问题有哪些? 答：(1)供应链的运作问题 ①缺少供应链的整体观念;
②对用户服务的理解不恰当。
(2)信息类问题 ①不及时提供交货状态数据;
②低效率的信息传递系统。
(3)供应链的战略与规划问题 ①库存控制策略简单化：②缺乏有效的协调机制;
③产品制造过程缺乏灵活性;
④忽视不确定性对库存的影响;
⑤库存数量的确定缺乏有效方法。
17.结合实际试述绿色供应链管理的设计与实施途径。
答：(1)绿色供应链管理的设计 ①获取重视 提出改进行动建议的人员通常负责分析提出的行动，描述公司行动和目标之间的适合度，然后提出同事和其他相关方需要参与的基本理由。
②选定工作对象 由于资源有限，实际上每个绿色供应链管理计划只能着重于几个特定的问题或者组织，有时绿色供应链管理项目的工作对象是事先决定的。
③选择方法 绿色供应链管理项目得到批准，配以一定的资源并确定了工作对象，下一步就是根据企业和供应链的实际情况，选择实施绿色供应链管理的方法。
④设定目标 绿色供应链管理发展的另一个阶段是目标设定。
⑤测量发展 绿色供应链管理的测量是基于设计的目标以及信息的可得性。
(2)绿色供应链管理的实施途径绿色供应链管理计划的最后一步是设计的实施，实施途径如下：①高层的重视;
②加强企业内部管理;
③加强供应商的环境管理;
④加强用户环境消费意识;
⑤加强管理部门的环境执法;
⑥职能整合;
⑦有效的沟通。
18.简述供应链的设计原则。
答：在供应链的设计过程中，应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想的要求。
(1)自上而下和自下而上相结合的设计原则;
(2)简洁性原则;
(3)集优原则;
(4)协调性原则;
(5)动态性原则;
(6)创新性原则;
(7)战略性原则。
19.QR的实施步骤，实施QR战略对厂家和零售商有哪些好处? 答：QR的实施步骤：(3分) (1)条形码和EDl;
(2)固定周期补货;
(3)先进的补货联盟;
(4)零售空间管理;
(5)联合产品开发;
(6)快速反应的集成。
实施QR战略对厂家和零售商的好处有：(3分) (1)提高了销售额;
(2)减少了滞销削价的损失;
(3)降低了采购成本;
(4)降低了流通费用;
(5)加快了库存周转;
(6)降低了管理成本。
20.简述供应链的标杆管理及其实施的有效途径。
答：供应链的标杆管理：是一种新型的标杆管理方法，它是将标杆管理的思想、工作方法贯穿于从供应商、制造商、分销商到第三方物流及最终用户的整个供应链过程。
(1)明确标杆的内容;
(2)选择标杆企业;
(3)收集资料和数据;
(4)分析差距;
(5)制定绩效目标;
(6)综合与交流;
(7)标杆管理的成熟运用。
21.ERP包含哪些核心思想?其主要功能模块有哪些? 答：(1)ERP的六大核心思想 ①帮助企业实现体制创新;
②“以人为本”的竞争机制;
③把组织看做是一个社会系统;
④以“供应链管理”为核心，ERP基于MRP Il，又超越了MRP Il;
⑤以“客户关系管理”为前台重要支撑;
⑥实现电子商务，全面整合企业内外资源。
(2)ERP的主要功能模块 ①生产计划管理模块;
②流通管理模块;