零售企业能力创建论文范文第1篇
2020年上半年鞋服行业的经营数据显示，国内各大公司的状况并不乐观，业绩与利润双下滑的现象十分普遍。但是，我们也看到了一些好的企业，率先完成了公司的新基础建设，在上半年实现了数字化转型和产供销一体化布局，走向以顾客价值为核心的新赛道。
这条新赛道将是2020年下半场的企业最佳出路。
走上这条路，不亚于经历了一次经营大转折，从以前只关心多进货、多卖钱，到现在开始关注消费者的需求，从产品开发到上市销售，不断地采集顾客的应用反馈，边销售边改善产品和服务，目标就是能够让消费者对产品和自己所付出的价钱满意，为企业的品牌经营能力买单。
这也充分证明了，顾客需要好产品、好品牌、好零售公司，只有不断强化企业的技术能力和品牌形象，才会具有产品高定价的底气和顾客接受度。
/上篇/
新基建助力品牌高议价
传统的零售企业对于采购、上市、推广、定价、补货、调货、出清库存，这些业务的决策权按照层级制的管理原则，被分散到各个部门。在当前这样复杂多变的市场环境下，这种部门互相分割业务决策的方式，缓慢的决策指挥节奏，已经不适应2020年的市场经营需要。
一|快速进行数字化转型，建立中台业务系统
所谓中台就是将市场信息、商业数据、财务大数据，整合并传递到业务中台指挥小组，成员由后台的各部门精英人员组成。他们的工作是对数据信息进行综合判断，制定市场行动方案，推动前端渠道门店的营销。
中台数字化转型，重新定义了公司的组织和流程，让后台的慢反射弧，摇身一变成为能够快速响应市场的敏感神经元。
原来的各部门分工合作，变成了横向立体指挥，上下联合作战，反应速度由“月度”变成了“每天”。这样才能及时跟进市场的变化，高效处理采、供、销的各类决策，产品的定价准确性和跟踪调整，变得清晰明了，方便快捷。
二|打通产供销一体关系，布局高敏感供应链
为何我们的门店价格形象低，顾客流失很严重？
最大的原因在于，供应链上的品牌方、工厂、批发商、零售商都有权对产品进行价格控制。
当前的市场环境，信息已经高度透明，各自为政必然会没有合力。分散的市场信息，高低不同的市场决策水平，让产品没有性价比，缺乏足够的内涵和吸引力，在顾客眼里价值低，卖不上价。
打通产供销一体关系，是指我们要对供应链上的经营者进行分工，终端负责销售产品和采集需求反馈信息，批发商建立商管团队进行零售赋能，工厂专业进行全面质量管理，品牌商进行价值提升和创意设计。
原来品牌方按照市场预测投放产品，在供应链向前进行库存推动大量促销。这样粗放型的生意方式，造成了同质化的库存过剩，引发了愈演愈烈的价格战。
需求拉动型生意，是指门店可以一部分订货，一部分季中快反翻单。这样高敏感的供应链，能够及时地捕捉到顾客对产品服务和价格的反应，随后整个供应链进行快速响应，迅速给到顾客需要的价格、需要的产品、需要的数量。
顾客满意度提升时，产品价值才能完美匹配价格。
以上两项基础建设，改变了我们管理生意的方式，也改变了我们组织上下游的方式，企业在获利能力上形成了一个策略联盟。产品的价格，因为有了这样坚固的基础，才显得有市场竞争力，对顾客才有了吸引力。
/下篇/
新方法推动盈利高增长
定价，本来是采购人员的本职工作。由于多数鞋服公司没有职业化的采购人才，对一款产品的价值上限和成本下限没有制约，不熟悉顾客的价格感知范围，这就造成了公司定价方法粗放零散，价格空间规划和定价决策流程也缺乏精心设计。
一|建立高效的定价流程，公司赚钱顾客满意
门店产品同质化是定价的大敌。
没有价格优势，造成门店价格形象过低，头部顾客流失会愈加严重;如果单纯地与供应商讨价还价，压低成本，然后降价倾销，又难以合作提升性价比。所以，零售企业要对产品定价进行专业化分工，成立定价小组，严格按照流程引进新产品，并确定市场价格。
定价小组是公司拥有最高级别定价权的人，通常由各部门抽调精英组成，按照定价的五步流程对每一波段的重点产品，进行定价决策。
什么是产品卡位？
大多数门店采购人员，会依据对顾客喜好的猜测，通过供应商的热门TOP产品排行榜进货。这样很容易造成门店产品同质化，引发价格竞争，致使门店盈利性降低。合理的方式是建立门店的大数据指标体系，依据品类数据分析引进新品。
例如：本月门店男子板鞋，180-300元价格段，累计消化率85%，毛利率48%，库存断码率33.%，配发款式累计动销率90%。
根据以上数据，定价小组可以对门店的男子板鞋进行新品的引进，同时补充断码库存。
定价小组也要调查门店每个价格段，男子板鞋数据指标情况，确定门店的主力品类，并配置宽度和深度，保证门店产品符合顾客的实际需要，占领市场上这一类产品的领队位置，成为顾客购买本品类的第一选择。
什么是成本加成？
普通的采购人员定价，只是简单地按照进价乘上定价倍率再取整，对比一下同类产品的价格看看高不高，就可以了。这么粗放的定价，门店的盈利性会大打折扣。
从工作目的上看，产品的定价，既要謀顾客的认同，也要门店有利润。这就要精打细算，一点点从个位和十位抠出盈利。
定价先要有策略选择，分为“天天平价”、“高低俱全”、“合理价格”三种。
美国的沃尔玛，由于具备了成本优势，采用的就是天天平价策略，以让消费者能够买到最低价格的好产品而闻名于世。
高低俱全策略，是指产品别人有的我就定低价，别人没有的我就定高价。
合理定价是让自己在市场的中间位置定价，不高也不低，重点突出服务形象和产品质量优势，赢得消费者的青睐。
定价个位数要有规则，不能随意取整，通常个位数选择0、8、9三种。十位数如果是偶数，定价时个位数就选择0或者8;十位数如果是奇数，定价时个位数就选择9。
具体定价要依据销能判断，案例中的单品有两个定价方案，分别是400元和600元（见下页）。采购人员对于价格的评价，通常是看同类产品的销售情况，要是销售一般，市场压力大，就定低点，没有专门的逻辑进行定价计算。
案例中给出的《定价倍率计算工具》，当价格400元（A方案），相当于在进价成本上增加了200元（称之为“成本加成”）。如果采购数量是500双，计算显示需要销售数量达到250双，销售金额达到100000元才能保本。但是如果按8折进行销售，毛利率就会变成37.5%，如果按7折进行销售，毛利率就会更低变成28.57%。
对比B方案，情况就有所改善，不光保本的数量和金额降下来了，销售毛利率还会大幅提高。
那么，选择A方案还是B方案定价？
这就要看销售人员对这款产品销售量的预估。如果销售周期偏长的产品，市场上没有太强的竞品，我们就可以调高获利目标，选择B方案;反之，在没有任何优势的情况下，有可能选择A方案或者放弃此产品的经营。
什么是三元定价？
公司的市场竞品价格水平，直接影响着门店的生意状态。合理地掌握竞品的价格变化是经营的重要环节。通常会设定一个固定的“调查周期”，按时采集这个阶段内，行业竞品店内的准确价格信息。
因此，产品定价要抬头看市场，特别是同质化严重的鞋类经营。我们不敢保证顾客忠诚于我们的门店，只能设想消费者会借助互联网，分分钟就可以货比千家。
三元定价是指定价小组通过专门的调查方法，对产品的市场行情进行扫描，依据采集的信息，对待定价产品选择高定价、中定价、低定价方式。
什么是价值呈现？
产品的价格需要一种表现形式，定价小组要从产品的品牌、包装、文案创意、质量、顾客关联度入手，为产品设计推广方案，让顾客感知到产品的使用价值，帮助顾客摆脱选择困境。
什么是顾客检验？
新产品上市后，要在一周内对销售动态进行跟踪，确定价格的顾客接受度，以及市场的竞品反应;在第二周进行价格的有效性分析，调整部分过高的价格或者以活动方式暗示产品价格的变化给消费者。
二定期做新品价格复盘，能一次把价格定对
价格复盘是指分析顾客的价格需要，合理匹配产品。
走量较好的零售企业，建议定价小组每周都进行新品价格复盘，剔除无效产品，调整竞争压力较大产品的定价，合理地对优势产品进行更多门店的配发，并且可以适时地在新配发门店进行涨价。
能够一次把新品的价格定对，在整个销售期不进行降价，这是需要进行技能训练的。
第一步：学会评估产品价格表现，要能够看出涨价因素和降价因素。
涨价因素包括独特性、需求量大、高质量、成本上涨、引入强势产品等，降价因素包括市场低迷、上市滞销、销售衰退期、推陈出新、对手打压低价等。
第二步：学会迭代产品销售价格，不能一次把低价砸穿。
门店经营不是网红带货，帮着粉丝打价格，当产品价格不合适需要调整时，要有自己的价格底限，我们要竭尽全力保护自己的价格形象。
最低价格的底限设定，要参照的维度有成本、对手出价、价值表现形式、定价策略等;最高价格的底限设定，要参照的维度有知名度、顾客信赖、市场地位、获利空间等。
/小结/
当前，国内的消费者信心已经大部分恢复，但是消费者对产品的购买决策方式，却发生了翻天覆地的变化。
产品定价是一门艺术，也可以说定价就是经营，建立中台业务系统，将各部门精英聚集在一起，成立定价小组，是这个市场背景下的一种全新经营思想。
中台业务系统让销售指挥变得更加直接，更加精准，更加有效率，产品的供应链管理才能敏捷，不断满足顾客变化的需求。依靠大数据的加持，定价可参照的依据增多，一次定价获得顾客信任也將指日可待。
希望2020年的下半场，我们能够做得更加出色、更加稳健，选好货、定好价，让顾客满意。
赵栋梁
慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会（PMI）的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论，为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。
零售企业能力创建论文范文第2篇
摘 要：电子商务时代的到来打破了传统的产供销模式，商业活动也从以产品为中心发展到以顾客为中心。电商的快速发展给传统零售企业带来了巨大机遇和挑战。因此，如何充分利用电子商务带来的商业机会，及时转变传统的企业管理模式以适应电商时代消费者的需求，成为零售企业亟待解决的问题。
关键词：电子商务；管理模式；零售企业
随着信息技术的不断更新和移动支付的迅速普及，电子商务时代已全面到来。电子商务打破了实体交易的空间局限，实现了整个产供销过程的数字化和虚拟化，商业活动也从以产品为中心发展到以顾客为中心。我国电子商务整体起步虽然晚于世界发达国家，但始终保持高速增长态势。
1電子商务环境下我国零售企业发展特点
1.1传统零售企业全面启动电商化
由于电商的发展，行业形势发生了变化，网络购物在整个社会中的影响力加大，正在加速倒逼实体零售企业特别是品牌企业开始真正意义上的商业模式创新，全面铺设电商渠道。大量品牌除入驻主要电商平台外，也开始推出自己的官方网站，大力发展自有品牌，进行O2O的全渠道发展，充分发挥自身的品牌优势。此外，为了满足消费者的购物需求，丰富网站商品类别、共享流量资源，各电商网站开始采取互相入驻的方式来提高市场的占有率。
1.2便利店出现逆势增长态势
传统大型零售企业面临艰难转型的同时，各种规模的便利店在人们日益碎片化的消费趋势中持续增长，并且逐渐向二、三线城市延伸。根据中国连锁经营协会的数据显示，2015年我国便利店门店数合计达到8.3万家，销售额增幅达到18.2%，2016年市场规模已超1000亿元，增长速度明显高于其他业态。7-11、全家、罗森等便利店企业正在加速拓展，并且开始进行全渠道的布局策略，通过手机APP、线下门店、平台入驻等方式与消费者建立全方位的共同互动，通过定期的优惠活动以强化顾客忠诚度。
1.3资源进一步整合集中
近年来，零售企业为了增强企业竞争力，兼并重组更加深入，目前我国的商业集中度远低于欧美的20%以上，仅为7%，行业集中成为大势所趋。由于我国零售行业在各不同区域市场内均存在龙头企业，区域龙头企业在进行市场扩展时面临当地企业的激烈竞争，而零售企业通过兼并收购可以在短时间内实现企业的跨区域发展，从而进一步推动行业的资源整合。2017年，零售业仍旧面临的整体增速放缓和利润收窄的压力，行业整合并购会进一步加剧。
1.4店铺形态越来越多样化
由于消费者对于消费的便利性和消费品质的要求，零售业出现多种新型业态，如品牌专卖店、免税店、会员店等。多种业态的共同发展实际上是消费水平驱动的结果，随着消费者收入水平的不断提高，消费需求呈现出层次化、多样化和个性化，这给零售企业提出了更高的要求。自2013年以来，零售企业一直不断创新零售业态，根据市场需求调整商业模式，开辟新的发展机会。
2电子商务环境下零售企业管理模式变革发展路径
2.1智能化管理理念变革创新
在电子商务浪潮下，无论是企业的内部还是外部环境都发生了巨大变化，传统零售企业需要建立一个与之相适应的以信息化为基础的新型管理模式以整合企业内外部资源，主要有以下方面：第一，企业要注重信息的公开化。互联网的深入发展使得商业沟通的各个方面均实现了信息共享。这里的信息公开主要指企业内部各部门信息在内部交流互通，有利于增进部门之间的了解，协调部门之间工作，提高管理执行效率。第二，建立内外部管理网络。企业应调整内部管理和外部管理的关系，以达到企业内部各种资源和流程与企业外部环境保持顺畅的沟通，最终形成企业管理信息化自动化。同时，对于商品的采购、库存、物流和销售进行信息化管理，降低产品成本，及时获取消费者偏好信息，从而实现销售策略的针对性调整。
2.2创新客户关系管理
电子商务时代，企业与顾客之间的联系更为紧密。电子商务时代的客户关系管理战略是能否提高顾客依赖度的重要影响因素之一。对于客户关系管理，首先，企业应提供参与性的服务机会。电商的日益崛起，商品同质化问题严重，此时顾客对于商品个性化定制化的需求增大，零售企业应充分发挥其积累的品牌优势和相对完善的终端网点及渠道布局，为顾客提供个性化的服务。其次，企业需要建立一个良好的针对顾客情感需求的交互渠道。在电子商务渠道中，时刻关注顾客的需求，尤其是情感需求，是建立良好关系的关键。
2.3营造新型企业组织文化
企业组织文化是企业价值观的核心表现。电子商务的出现与应用改变了企业的组织文化，企业需要塑造适应电子商务模式发展的组织文化。新型零售企业在融合电商与传统业务的同时，应在原有企业文化基础上，取其精华、去其糟粕，并融入新的内涵。作为企业发展的动力，零售企业应坚持进行商业模式的创新和人才培养模式的创新，通过细分市场创造新的需求，以适应市场变化。
2.4整合大数据进行营销
零售企业可以进行营销模式变革：第一，开拓交互式零售渠道。借助营销和分销组合的交互式零售渠道，拉近消费者与零售商之间的距离，使营销朝消费者——零售商双向关系转化。第二，增加营销的即时性。相对于传统营销体系，电商具备企业信息发布即时、获取顾客反馈即时的优势，可以迅速统计出产品的购买人数和顾客特点，以实现产品的及时调整和优化，增强营销的针对性。第三，大数据营销。零售企业可以通过互联网采集海量数据，挖掘用户的潜在需求及偏好，从而有针对性的生产和销售商品，从而达到再营销的目的，实现企业利润最大化。
参考文献
[1]张琳杰，李志.电子商务环境下大型零售企业商业模式的创新发展[J].商业经济研究，2016（22）.
[2]夏清华，冯颐.传统零售企业线上线下双重商业模式创新的冲突与协同——以苏宁云商为例[J].经济与管理，2016（1）.
零售企业能力创建论文范文第3篇
摘要：科学考察我国本土商业零售业的缺陷是提升其竞争力的前提与基础。我国本土商业零售业主要存在经营理念滞后、经营成本过高、规模不太合理、业态结构单一等缺陷，因而创新经营理念、完善经营机制、拓展经营格局、创新经营模式是提升本土商业零售业竞争力的根本举措。
关键词：本土零售业；经营理念；经营业态
The Countermeasures Against the Defects in Chinese Native Retail Business
LIU Ai-jun
(Hunan Institute of Marxism,Jishou University,Ji shou 416000,China)
自2004年12月11日我国取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制以来，世界零售企业50家跨国公司巨头40多家已进入我国零售业市场，而且抢滩迅速，其中，美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、日本伊滕洋华堂、泰国易初莲花等零售巨头已遍地开花。据不完全统计，这些零售巨头自2001年以来在我国各地迅速拓展市场，开设的分店情况如表1。
从表1可以明显地看出，资本的逐利性以及“八国联军”的灵敏嗅觉使中国商业零售业这块诱人的“蛋糕”不得不被分食。以上零售巨头资金雄厚，实力强大，技术先进，连锁化程度高，在规模经营上具有明显优势，我国本土商业零售业与之对比力量悬殊。近年来，随着外资零售业的“圈地运动”骤然加剧，其咄咄逼人态势使我国本土商业零售业市场份额不断缩小，直接影响我国本土零售业市场地位，导致本土零售业市场竞争加剧乃至白热化。因此研究我国本土商业零售业，考究其自身存在的各种问题与缺陷，探寻各种行之有效的对策，对本土零售业的生存与发展是一项十分重大而紧迫的战略任务，是构建我国社会主义和谐社会一项重要的时代课题。
一、本土商业零售业的缺陷
纵观我国本土商业零售业的变迁历程，可以明显地发现其内在缺陷主要表现为经营理念滞后、经营成本过高、规模不太合理、业态结构单一等主要问题。
（一）经营理念滞后
根据现代营销理论，经营理念是否始终做到与时俱进，在进很大程度上决定着企业的成功与否。由于零售业是直接面对顾客的，因此必须把服务质量放在首位，树立“以顾客为本”的经营理念。然而，目前我国大多数本土零售业在经营理念上还存在着把“顾客是上帝”仅仅当作一种时髦的口号，并没有真正理解其深刻的丰富内涵，如本土零售业在当企业利益与顾客利益发生冲突时，并没有将顾客的利益放在首位，就可能有意无意、或多或少地与现代营销理念相违背，像这种以商品推销为中心的传统经营理念仍然支配着本土零售业的行为。此外，对外资零售业的某些经营方式也仅仅是学其形式，“照猫画虎”，没有形成整体的经营模式。如本土零售业在随着外资零售业的大举进军的同时，经营管理者们也逐渐地了解了一些现代营销理念，但本土零售业只片面注重员工的微笑，不注重对员工进行专业知识的系统培训，片面注重商业中的竞争，不注重各本土商业零售业之间的合作，以达到“双赢”的效果等问题。有些本土零售业甚至保留过去那种依靠政策保护、地段优势、稳定的货源等优势经营的粗放型模式，因而面对各种新业态的竞争他们就表现出不理解、不适应的无奈之举。
可见，正是由于本土零售业的经营理念滞后，仍以旧的思维模式来定位消费者，导致我国本土零售业在激烈的市场竞争中难以摆脱目前的困境，不能突围。
（二）经营成本过高
根据现代经营成本理论，商业零售业经营成本的高低是决定企业是否赢利以及赢利多少的关键性因素。经营成本是指商业零售业在经营过程中各种经济资源的价值损耗，通常包括商品采购成本、商品储存成本、商品销售成本以及管理成本等主要方面。
然而，据不完全统计，我国两万多家本土零售业的经营成本普遍过高，毛利水平相对太低，其主要成因是由于没有形成统一的物流网络，有些产品经常要经过许多中间环节才能到达顾客手中。而外资零售业则在具有一定规模化优势的基础上，采取大批量买断方式进货，低价采购，不经过中间环节而直接卖给顾客。此外，外资零售业在经营管理上采用企业时点销售系统（POS）、管理信息系统（MIS）、附加值通讯网或电脑资讯网络系统（VAN）、电子交换系统（DEL）等一系列电子技术进行现代化的管理，更进一步降低了企业的运营成本。通过对世界零售业巨头沃尔玛与我国零售业平均经营成本及利润率等数据资料的统计分析即能充分佐证我国本土零售业的经营成本过高这一事实，如表2。
（三）规模不太合理
根据现代营销理论，规模是否合理是一个零售业赢利与否的重要因素。随着我国社会主义市场经济的进一步发展和改革开放的进一步深化，外资零售业大举进军我国，对本土零售业有很大的冲击。近年来，我国零售企业通过兼并、重组等方式在一定程度上进行着规模和数量的扩张。与外资零售业相比，我国本土零售业的规模劣势主要表现在两方面：
一方面是整体规模劣势。目前，我国本土零售业整体规模过小，前100强商业零售业的销售总和不到沃尔玛的年营业额的1/1 具体情况见表3。
另一方面是单店规模劣势。当前，我国本土零售业的单店规模与外资零售业的单店规模相比，其劣势更加突出。具体劣势见表4。
（四）业态结构单一
根据现代营销理论，业态结构是否合理是制约商业零售业发展的又一重要因素。目前，我国零售业的主要业态是百货商店，而超市、购物中心、专卖店、连锁店等在规模与数量上都存在明显不足的劣势，业态结构不合理是制约我国本土商业零售业发展的重要因素之一。据有关资料统计显示：我国上万平方米的大商场有2000多家，就万人人均拥有的百货商店面积而言，与国际通常的合理标准也相差太远，表5反映了我国本土零售业在数量和质量上的劣势。
由于过多数量和小、弱、散的状态，导致本土零售业效益的必然下降。如在连锁经营方面，销售额占全国零售商品销售额不到3%，而日本为40%，美国超过60%，这说明我国连锁经营的发展还刚刚起步，其触角伸向之领域也微乎其微。目前，我国本土零售业连锁企业拥有的分店数量少的只有2~3家，远远
二、提升本土商业零售业竞争力的主要对策
经过十多年的快速发展，我国本土商业零售业虽然已经初步打造出一批龙头企业，具备了一定与外资零售业竞争的能力，但总的来说，面临的挑战和冲击更大。从上述对本土零售业缺陷的分析可以看出，要真正具备与外资零售业竞争的全面能力，必须从多方面入手，提升本土零售业的核心竞争力，主要对策有以下几方面。
（一）创新经营理念
以人为本是科学发展观的本质与核心。据此，提升本土商业零售业的竞争力首先必须树立并贯彻“以顾客为本”的经营理念，这是零售企业求得生存与发展、实现规模经营的根本思想前提。树立“以顾客为本”的经营理念主要包括以顾客为中心的经营理念和“天天平价，始终如一”的经营理念。
1.以顾客为中心的经营理念
当前，外资零售业是以先进的营销管理哲学指导其经营活动的，其根本要求是强调将企业利润、消费需求、社会利益三方面有机统一起来。因此本土零售业的一切经营活动必须以顾客为中心，采取各种措施，增进并保护消费者和社会公共利益。树立以顾客为中心的经营理念主要包括保证商品质量和实施CS（顾客满意）战略。
（1）保证商品质量
精选高品质品牌商品，确保商品质量，是零售业的生命线。无论是对制造商的品牌商品，还是对零售商的自有品牌商品，都必须保证商品的质量。在高档精品商店，商品价格高，但品质必须与之匹配；在廉价商店，也必须切实做到“低价无劣品、低价无假货”，确保商品质量，甚至应做出“不满意就退货”的承诺，这是吸引广大顾客的重要保证。
（2）实施CS（顾客满意）战略
随着现代市场经济的发展，商业零售业已经进入买方市场阶段，因此商家的一切组织行为活动都必须基于顾客的需要和满意，以顾客为中心，否则都是徒劳无功的（如图1）。
图1明确反映了顾客核心功能和营销整体功能，主要表现为：一是顾客决定了商家财产的价值，没有顾客的存在，商家的一切都是“废物”；二是商家首要任务是吸引顾客并抓住顾客；三是营销的主要任务是向顾客提供高质量的产品，并提高满意度。实施CS战略，要做到“五个必须”：一是必须充分挖掘顾客需求；二是必须健全顾客信息资料档案制度；三是必须定期调查顾客满意度；四是必须及时分析顾客满意度调查的反馈信息；五是必须制定接触顾客的行动计划。
2.“天天平价，始终如一”的经营理念
美国哈佛商学院零售学权威麦克奈尔（Malcolm P.Macnair）的零售业态发展的“车轮模式”表明，新的零售机构最初都是采取“低成本、低毛利、低价格”的经营政策。我国本土零售业发展还不是很成熟，因此必须贯彻“天天平价，始终如一”的经营理念，以夺取更大的市场份额。
一是充分运用现代科技，增强价格竞争能力。目前，我国电子信息技术能力不强，成本控制能力较弱，毛利水平较低，为克服这一不足，必须运用现代科学技术，如运用企业时点销售系统（POS）、管理信息系统（MIS）、附加值通讯网或电脑资讯网络系统（VAN）、电子交换系统（DEL）等，将电子技术运用于流通的各个环节，从而降低经营成本，增强企业的价格竞争能力。二是加强物流系统建设。本土零售业要自建配送中心或联合发展共用的商品配送中心，实现配送共同化，提高配送效率，并向社会化方向发展。
（二）完善经营机制
经营机制是否完善，直接影响着商业零售企业的生存与发展。从机制层面而言，商业零售企业是真正的市场主体，因此要实现零售业的赢利，必须按照市场机制进行运作，这是现代市场经济发展的必然要求。改革开放以来，国有商业零售业在转制方面取得了一定的成效，但还远远不适应市场经济发展的客观需要，国有商业企业还占有一定的比重，见表7。
从表7可以看出，必须完善商业经营机制，转变政府经济职能，让政府真正完全退出市场领域，充分发挥零售业作为市场主体的积极作用，政府只作为有力的宏观调控者发挥自己的作用和行使自己的职能。
1.培育完善的市场主体
市场主体是现代市场经济的基本要素之一，当前，随着经济全球化趋势的进一步发展，本土商业零售业必须积极将自己培育成一个具有国际竞争力的完善的市场主体:(1)培育本土大型零售企业。我国商业零售业要整合本土资源，可通过资产重组、强强联合，将有限的商业资源向优秀企业聚集，发展大型零售企业。如2003年4月，由上海物资（集团）总公司、上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、上海友谊(集团)有限公司等四家企业合并创建一家销售额超过700亿元的大型零售集团——百联集团，合并重组的百联集团拥有5家上市公司、涉及企业50家等，从而大大提升了企业的竞争力。(2)加强品牌建设。当前，随着技术进步和专业化大生产的发展，商业界同类产品的质量和性能差异不断缩小，而品牌的作用却日益突出，已成为商业零售业抢占市场甚至垄断市场的利器与提升企业核心竞争力的重要标志。加强零售业的品牌建设要做到两方面：一方面，积极开发设计自有品牌产品，注意商品类别的选择，要增强产品的设计开发能力，并制定严格规范的管理体制，实行全面的质量监督和管理，维护自有品牌在顾客心目中的良好形象。另一方面，加强品牌管理，制定品牌信誉方案，与客户建立长久的友好关系，用合适的战略及方法，扩大品牌的知名度，做大做强连锁品牌。
2.加强零售业宏观调控
正确发挥市场经济的作用，还必须加强以间接调节为主的宏观调控，为此政府应在彻底退出市场领域的前提下，充分发挥“看得见的手”的作用。要充分运用经济手段、法律手段加强对本土商业零售业的间接调控。加入WTO以来，为加快本土零售业的发展，我国商务部在政策引导和协调、法律体系等方面采取了积极有效的措施，但目前仍存在一些不利于本土零售业发展的环境因素，如少数地区为了加快引入外资零售业步伐，在土地、税收、硬件配套等方面给予外资零售业超国民待遇，这必然导致他们的利润率越来越高，不利于本土零售业的快速健康发展。因此，政府应继续加大宏观调控的力度，尤其应完善市场流通立法和加大政策引导、协调力度。一是加快相关立法步伐，如制定《反零售企业垄断法》、《大店法》，制约大店的快速发展和单个零售企业规模的无限扩大；二是及时修改、废止不适应本土零售业发展的旧体制沿袭的政策和地方政策，并制定新的合理规划，从而营造良好的市场环境。
（三）拓展经营格局
目前，虽然我国大型百货商场与西方国家一样处于成熟期，但连锁店、超级市场、购物中心等仍处于发展的前期阶段，不仅在规模与数量上存在着明显的不足，而且经验欠缺，尤其是在多种业态的组合运用上更加凸显其弊端。因此，在经营格局的战略定位上，本土零售业应根据我国的基本国情并结合地域层次、消费层次、市场定位、价格竞争等多种因素的综合判断，拓展新的经营格局——多层次、多业态并存的经营格局。
1.多层次经营格局
本土零售业必须针对居民收入的实际情况，开创经营格局的新局面，健全多层次的经营格局，以满足不同消费者的不同需求。总的来说，就是建立五层次的梯队形格局，见图2。
从图2可以明显的看出：
本土商业零售业的经营格局包括五个层次，当然这一格局随着经济社会的发展也会变得越来越多。第一层次：在富者聚居区设立高档名牌专卖店，以供应特殊消费层人士消费；第二层次：在城市中心设置面向高等消费层的仓储式商场；第三层次：在区域性的商业中心设立面向中等消费层的大型百货店等；第四层次：在新居民区、城郊结合区设立面向一般消费层的大型超级市场等；第五层次：在老城区、居民小区设立分散的折扣店、便利店等。
2.多业态并存的经营格局
本土零售业应抓住机遇加紧重组，拓展多种经营业态，实现由较单一的经营业态向多种业态并存的根本转变。具体来讲，应从以下几方面进行:一是大力发展大型百货公司。大型百货具有以下竞争优势：规模大，价格低，品类齐全，大批量采购，大批量销售，周转快，高水平服务，鉴于我国目前主要是百货公司这一现状，应该采取合并重组的方式整合现有百货公司这一巨大资源。二是大力发展大型综合超市、购物中心、仓储俱乐部、专卖店、专业店等业态经营灵活、价格合适、开架售货、商品丰富，基本能满足社区周围居民的基本要求。综合超市是我国普遍存在的经营方式，是满足人民生活需要的一个重要方式，设置应科学合理，不能过多，更不能盲目扩张规模，同时对消费者的需求变化应及时做出反应。针对不同层次消费者的不同需要，可以设置高、中档层次的专卖店，如烟酒、医药、服装、电器等，专卖店在品种、规模及价格上都有一定的优势，能较好地满足不同层次消费者的个性化和品牌的需要。三是大力发展各种新型零售业态，如折扣百货店、便利店、特许经销店，网络电视电话营邮、邮购营销、会员制营销及步行商业街等。
（四）创新经营模式
虽然建立社会主义市场经济体制的目标模式早在1992年已开始启动，但由于受多种因素的影响和制约，我国本土商业零售业的模式仍明显滞后，亟须改变和创新。
1.健全多角化经营
目前，国内商业竞争日趋激烈，并且还面临“与狼共舞”的严峻挑战，如何在激烈的竞争中求得生存与发展，是本土零售业的一大难题。西方国家商业零售业发展变迁进程表明，经营战略多角化是实现利润最大化并进而获得发展的市场营销战略。鉴于我国本土零售业的竞争力不强，亟须大力调整零售业营销战略方向，使其发展经营战略多角化。本土零售业应该打破传统的商业经营领域，积极拓展其它领域，加大商业向其他产业渗透力度，从而增强自身竞争力。本土商业零售业除了在商业领域大显伸手外，还必须在三个层面积极拓展和健全多角化经营。
第一个层面，向第一产业渗透。根据市场需求，着力寻求商业与农业产业化的结合点，建立利益共享、风险共担的产加销、贸工农一体化组织，充分发挥商业的市场信息、经营服务网络、商业品牌和资金实力等优势，通过定牌生产、品牌经营，从而实现商业与农业的“双赢”。第二个层面，向第二产业渗透。根据市场需求，着力探索商业与工业信息化的结合点，大力开发中间商品牌，利用商业品牌优势，实行品牌生产、品牌经营，以实现商业与工业的“双赢”。例如可以借鉴恒源祥式的“以品牌发展规模，以规模促进品牌”的发展模式，从而提高企业知名度，扩大市场占有率。第三个层面，向第三产业其他行业渗透。针对居民服务性消费支出比重不断增长的趋势，本土商业零售业应开拓多种经营门类业务的大型综合商行，将零售业的经营触角伸向房地产业、饮食业、旅游业、娱乐业等多种领域，形成一种复合型的新兴商业。
2.发展一体化经营
当前，我国本土零售业绝大部分是中小企业且单体经营，它们约占总数的80%左右。为了扩大规模，形成规模经营，产生聚集效应，组建大型零售业集团是改变竞争劣势的一项重要举措。大型商业集团可以实行多种形式的一体化经营，主要有以连锁店为形式的横向一体化经营和以商业企业为主体的工商纵向一体化经营两种形式。实行一体化经营，能最大限度地进行资源优化配置，在资金、设备、信息等方面发挥较大的整合优势、规模优势，从而增强企业的竞争力。
对于以连锁店为形式的横向一体化经营应该实行规范化管理，必须做到“八个统一”：统一店面、统一标记、统一进货、统一配送、统一广告促销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范。对于工商纵向一体化经营应该对企业采取“个性化”服务，对症下药，分类指导，如石油石化、汽车、钢材、农资、建材等行业中产销一体化的大型企业及部分内外贸专业公司，实施重点跟踪，全面指导，不断健全营销体系，从而提高自身竞争力。
参考文献：
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(责任编辑：孙桂珍)
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零售企业能力创建论文范文第4篇
摘 要：主要对连锁企业战略管理的概念、特点、实施背景和现实意义进行了分析研究，以期对连锁企业战略管理研究提供有益借鉴。
关键词：连锁企业；战略管理；实施背景；现实意义
收稿日期：2011-09-15
作者简介：于尔东（1981-），男，河北秦皇岛人，助教，硕士研究生，从事高职教育、财务管理研究；王娜（1980-），女，河北秦皇岛人，团总支书记，讲师，硕士研究生，从事高职教育、财务管理研究。
一、连锁企业战略管理的概念与特点
连锁企业战略管理是根据连锁企业内外环境实际及变化，制定连锁企业战略并进行实施、评价和优化的动态过程，包括连锁企业战略的制定、实施、评价和优化四个阶段，每个阶段之间彼此依存、相互联系，共同形成连锁企业战略管理的过程，决定连锁企业战略管理的效率。
1.完整性。连锁企业战略管理是一个由战略规划、实施、评价和优化四个阶段组成的动态管理过程。任何环节的忽视或忽略都会影响到管理绩效的正常发挥。现实中，一些连锁企业只注重战略制定，忽视战略实施，甚至有的连锁企业不经过系统论证，就随便制订了自己的发展战略计划；也有的连锁企业虽然注重战略制定与实施，却忽略了战略评价，尤其是内外环境变化，尽管实现了预期目标，同时也造成了战略实施过程出现的问题得不到及时解决，由此藉生“战略管理没有意义”的误区也就在所难免。
2.统筹性。连锁企业战略管理强调管理过程的整体性，突出管理过程各构成要素之间的有机协调，使之能够产生最优化的效果。连锁企业战略管理通过明确的价值目标和指向，来协调企业内部各部门的行为活动，调动各部门的主体性、能动性和积极性，评价各部门的业绩水平和贡献大小。任何部门的活动和行为选择，必须首先要考虑自身对其他部门的影响以及对整个连锁企业生存发展的影响。例如连锁企业生产部门为了加快产品生产，减少原材料库存量，在短时间内生产出大量产品，结果给销售部门带来了销售压力，造成了产品积压，那么战略评价时就要对生产部门进行批评。
3.适应性。内外环境是连锁企业战略管理的关注点，是连锁企业战略管理的重要依据和根本条件。动态性是内外环境共有的特点，相比较而言，外部环境的动态性更加明显和强烈，而内部环境的动态性主要是在连锁企业适应外部环境过程中逐渐表现出来的。如何有效适应内外环境变化正是连锁企业战略管理的重要目标。对于连锁企业而言，外部环境主要包括经济环境、政治环境、文化环境、教育环境、科技环境和社会心理环境等，每一层面的环境都会给连锁企业战略管理带来不同程度、水平的影响。战略管理主体就需要随时关注外部环境因素的变化方式、态势及其产生的影响范围和程度，并进行相应的战略调整与优化。
4.全员性。连锁企业战略管理由于涉及的内容和层面较多，时间跨度较大，因此需要连锁企业全体管理者、员工的积极参与和支持。高层管理者侧重于战略制定和战略优化，中层管理者侧重于战略评价，战略实施则主要依靠于员工。同时，广大员工也是战略评价的主体，其提出的意见和建议对于战略优化有着十分重要的意义。
二、连锁企业战略管理的实施背景
实施连锁企业战略管理的原因大致可分为两个方面：
1.连锁企业内部原因。（1）提升经营管理业绩。一些连锁企业将战略管理作为提升经营管理业绩的重要途径，每隔三至五年就重新制定发展战略，新的发展战略通常在旧的发展战略基础上加以制定，使得战略管理成为连锁企业的常态化工作。通过保持战略管理的常态化来提升经营管理业绩、促进连锁企业持续稳定发展已经成为一些连锁企业的普遍认知。（2）摆脱经营管理危机。现实中，多数连锁企业是在经营管理出现危机的情况下实施战略管理，并将战略管理作为企业摆脱经营管理困境、化解经营管理危机的有效手段。通过实施战略管理来使得企业明确今后的发展方向、产品设计的努力方向、市场竞争的有利范围、技术转型升级的方向等。
2.连锁企业外部原因。任何规模和性质的连锁企业的生存发展都离不开一定的环境生态因子。按照环境生态因子的性质，可以将其划分为三种类型：经济生态因子、社会生态因子和自然生态因子。经济生态因子是影响连锁企业生存发展的经济性因素，主要包括消费市场因子、物资市场因子、资金市场因子、劳动力市场因子、产业与产业结构因子、交通因子、通信因子以及国际经济因子等。社会生态因子主要由文化因子、教育因子、科技因子、社会制度和政策因子、国际政治因子组成。自然生态因子是指连锁企业所处的自然生态：一是地域地缘因子，指与连锁企业相邻地区的经济、政治、文化状态和可能构成的交通、通信条件；二是自然资源因子，指影响连锁企业生存发展的水资源、生物资源、矿物资源、土地资源、气候资源和大气资源等。在环境生态因子体系中，经济生态因子对于连锁企业的影响最为直接，社会生态因子次之，自然生态因子最微弱。虽然自然生态因子最微弱，但是并不否认自然生态因子对连锁企业的影响。
三、连锁企业战略管理的意义
1.有助于提高连锁企业的适应能力。连锁经营作为企业经营形式的一种类型，在商业经济发展中已经显现出强大的生命力和竞争力，对于推动经济发展、活跃市场经济、加快企业发展等有着十分重要的作用。连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用，是解决“流通领域和生产领域的发展速度跟不上消费领域的发展速度”问题的有效途径，但是连锁经营不仅仅是单纯的零售企业经营形式的改变，还涉及企业组织结构、管理制度、主权关系、利益分配等一系列的调整变革，尤其是对于中国的连锁企业，在发展和运作水平上较之国外企业还存在明显差距。近年来，随着改革开放的递进深入，中国社会环境发生了翻天覆地的变化，经济结构不断得到调整优化，产业结构朝着更为合理的方向发展，由此带动了社会需求的多样化变化，它要求连锁企业必须做出适应性选择，以满足社会经济发展的要求。然而，快速变化的市场经济环境总使得连锁企业应接不暇，多元化的消费需求结构不断打破连锁企业已有的销售模式，对未来发展走向的不明确常使得连锁企业的经营管理选择摇摆不定。于是，经营理念的落后、发展结构的失衡和市场角色的错位就成为制约和影响连锁企业持续发展的重要障碍。
2.有助于增强连锁企业的竞争优势。目前，世界范围的连锁经营已经步入了快速化的发展轨道，无论从连锁零售集团数量、门店数量、销售额，还是从销售额占社会商品零售总额的比例来看，连锁经营都呈现出迅猛发展的态势。任何经营模式的存在发展都有其不可忽视的缘由，这种缘由更多表现为这种经营模式的特色优势，也就是说，一定的特色优势是任何经营模式得以存在和发展的基础和前提，是其有别于其他经营模式的突出特征。连锁经营具有多层面的特征：经营的统一化和标准化、经营的多行业、经营的快速化、经营的国际化和集团化、经营的竞争化。这些特征相互影响、相互作用，共同决定连锁经营的竞争优势。然而，这些特征并不是任意组合、随意叠加，而是遵循一定的内在规律和要求，往往需要基于连锁企业的经营管理实际来加以体现。竞争优势是连锁经营存在的基础，也是连锁企业持续发展的根本，连锁企业将提高竞争优势作为发展战略的核心内容。在此过程中，一些连锁企业忽视对自身现状和实际的盘点，不注重连锁经营与其他经营形式的差异性与共同性分析，未从本质层面把握连锁经营的特色优势，也有的连锁企业缺乏对连锁经营性质、作用和功能的准确认识，未经系统研究就直接从国外连锁经营成功模式中演绎出自身的经营模式，企图在较短时间内塑造特色优势。在这种情况下，必须要将塑造特色优势视为一项系统工程，纳入到连锁企业发展战略的内容体系之中，进而保证连锁企业竞争优势的合理构建与长期保持。
3.有助于促进连锁企业的实力增强。连锁企业的实力主要体现在资金、技术设备、人才资源、信息管理、市场规模、组织结构、管理水平等诸多方面。任何一个方面的不足都有可能影响到连锁企业实力的整体水平。目前，多数连锁企业以提高产品质量和服务水平为切入点，不断加强实力建设，推动连锁企业持续发展。绝大多数连锁企业希望通过增加销售收入来扩大市场规模，通过减低生产成本提高利润，进而增强企业的竞争优势，实现持续稳定发展。但是一些连锁企业长期禁锢于传统的经营理念和模式之中，裹足不前，既不求发展，也不愿投入，还不敢创新，对自身实力能否得到快速提升并带动连锁持续发展持怀疑态度和观望心理。加之，连锁企业的实力建设需要经历一个较为复杂和长期的过程，不可能在较短时间内产生显著效果。此外，实力建设成本投入大也使得多数连锁企业难以接受，尤其对于新成立的连锁企业而言，实现正常管理和运转已经是捉襟见肘，更遑论实力建设的资金投入。连锁企业需要加强实力建设，但实力建设需要有一个系统、全面的发展战略来加以统筹规划。因此，只有实施战略管理，才能有效保证连锁企业实力建设的稳步进行。
4.有助于推动连锁企业的外延发展。与实力建设相对应，外延发展也是连锁企业发展目标的重要组成部分。随着市场经济的日趋开放、区域之间互动联合的不断紧密，连锁企业会越来越趋向于外延发展，对外部环境的利用能力将成为衡量连锁企业发展力和竞争力的重要指标。传统发展理念过多强调企业内部环境要素的结构整合与功能优化，忽视企业主体结构的外延发展，既不能够调动社会各方面力量的积极性，也不能够提高企业的整体实力。事实上，外部环境是连锁企业实现正常生存、发展的动力之源，各类外部环境因子都不同程度地对连锁企业生存发展起保障、支撑和推动作用。忽视外部环境因子的作用功效，都有可能影响到连锁企业的正常生存和健康发展。外延发展和内涵建设同等重要，只重视内涵建设，而忽视外延发展，连锁企业持续发展的战略目标就不可能实现。要实现连锁企业的持续发展，就必须在实力建设的基础上推动外延发展。外延发展是以充分利用和挖掘外部环境因子和力量，增强连锁企业与外部环境的互动性为指向，其核心是实现连锁企业管理体制创新，优化连锁企业环境结构，使之与社会环境的客观要求相适应。
[责任编辑 安世友]
零售企业能力创建论文范文第5篇
零售业是一种重要的经济形态，与老百姓日常生活息息相关。2003年，英国政府率先以政府文件形式，正式提出了低碳经济概念。低碳经济一经提出就风靡全球，自然也影响到了零售行业的经营理念和方式。零售业低碳化，意味着零售企业需要在生产、流通、消费等各领域各环节，通过采取技术和管理等综合措施，不断提高资源利用效率，尽可能地减少资源消耗和环境代价，实现生产和消费活动与自然生态系统的协调可持续发展。
一、国内零售业低碳化经营现状分析
目前我国零售业整体低碳化状况不容乐观。传统观念往往认为排碳是钢铁、有色、煤炭、电力等行业的事情，与零售业关系不大。其实，仅以耗电量为例，由碳耗用量的计算公式：家居用电的二氧化碳排放量（千克）=耗电度数×0.785可知，耗电量与排碳成正比。零售企业照明、空调、冷冻冷藏设备等主要部分的用电量累计起来，数量就很大。中国连锁经营协会发布的全国零售企业耗电量调查结果显示，家电卖场、便利店、超市、大型超市和百货店等五大类零售业态，全国全年耗电量超过300 多亿千瓦时，其中以百货店和大型超市为甚。仅因耗电排放的碳就非常可观。零售企业整体碳排放量较高，不符合低碳零售的要求。
相较于国内零售业低碳化进程的“不给力”，国外的零售业低碳化进程则处于快速发展的状态。以法国家乐福为代表的跨国零售巨头们已经新建或改建了数百家“零碳”未来超市，安装了世界领先的能源管理系统，对空调系统、制冷、照明和电量监控等四大主要系统完成基本改造，可以实现远程控制降低碳排放。
2009年11月，由武汉中百仓储起草和总撰的国内首部《超市节能规范》开始试行，把我国内资零售企业的低碳化经营推进了一大步。虽然国内零售企业在低碳化方面也作了一些努力，但与国外零售企业相比，总体上还比较落后。
1、多数企业低碳零售意识比较淡薄。目前我国很多零售企业尚没有大量采用LED灯管，许多超市冷藏区的冰柜也还是开放式的，使用敞开式冷柜，虽然方便消费者购取，但电耗比玻璃门冰柜高出20%。由此推算，一家中型超市敞开式冷柜一年多耗约418万度电，相当于多耗约19吨标煤，多排放约48吨二氧化碳，多耗约19万升净水。塑料袋的使用属于典型的便利消费和一次性消费，我国每年用掉塑料袋1万多亿个，据科技部计算，全国若减少10%的塑料袋，可节省约112万吨标煤，减排31万吨CO2。虽然国家早已颁布限塑令，但绝大多数超市仍提供各种塑料手撕袋。而企业销售的很多产品也存在一定程度过度包装的现象，过度包装消耗了过量的资源，产生过量的垃圾，加重了对环境的污染。据中国连锁经营协会2009年对部分连锁百强零售企业能耗情况调查显示：约50%的企业对水、电、气、包装物等主要能耗没有设立节能目标；约50%的企业没有制定节约使用水电管理制度。此外，许多零售企业因缺乏环保意识和技能培训，因此，企业员工环保意识还相对薄弱，“低碳”及“绿色”观念还未真正深入人心，没有成为企业文化的组成部分。2007年，商务部发布关于开展“零售业节能行动”的通知（商改发〔2007〕199号），计划到2010 年力争实现零售业万元营业额能耗降低20%。结果沃尔玛、家乐福、TESCO等在中国的“节能行动”基本顺利完成，而本土零售企业却止步不前，部分商家处于观望状态，也有些零售企业被动盲目跟风，陷入了“被低碳”的困境。
2、低碳经营单项措施较多，缺乏系统性和综合性。目前有些国内本土大型零售企业对门店的节能设施也进行了一些投入，但通常都是节能节水等若干分散的单项措施，缺乏系统性和综合节能意识。节能改造多集中在照明设施、环保包装等花费小、易回收的项目上，而对供暖、空调等长期性的大额投资则显得不那么积极。这主要是因为我国多数零售企业往往是以租赁店铺的方式经营，因此，他们更愿意将资金投入到成本小的照明设施中，而对于投入高的空调及供暖设施，考虑到经营周期的限制，他们大多倾向能凑合的尽量凑合。
3、零售业低碳经营缺乏行业标准，低碳化流于形式。目前所谓的低碳超市并没有一个行业标准，在推行中有很大的随机性和盲目性，缺少一个约束的行规。低碳是2007年下半年才兴起的话题，目前中国还缺乏低碳认证和商品的低碳标识，低碳商品的标准和品牌还未在市场通行。低碳概念的具体和低碳商品的抽象给商家及消费者带来了盲区。这种惠及民生的事情，有的厂商却流于表面噱头炒作，或者成为他们追求额外利润的利器，或者扭曲了低碳的原意，成为消费者的负担，没有能够真正落到实处，动辄打出高价格吓唬人，动辄利用低碳的公益宣传给自己贴金，甚至把原本不属于节能减排的商品都列入低碳范畴，甚至这边低碳那边则“造碳”。对不少企业来说，“低碳”是其寻找卖点的营销手段。零售业低碳经营存在“雷声大雨点小”现象，消费者也面临着商家的“消费劫持”。目前低碳经济对于商家来说是把双刃剑，在利益与社会责任之间很多时候不能兼备，所以不少零售企业只能选择避重就轻的方式去经营。因此，尽快制定出对零售企业具有借鉴性的实际解决方案和完善的行业标准，才能保证我们的零售业低碳化健康有序的发展。
二、当前零售业发展低碳零售的制约因素
1、资金和抗风险能力的缺乏。低碳发展模式对于零售业而言意味着更新经营设施、优化作业流程、督促和影响供应商实施低碳策略，甚至是选择新的供应商，这些都意味着额外的成本支出，因此资金投入就成为限制零售业实施低碳发展模式的首要因素。另外，由于低碳发展模式经济效益的显现具有滞后性，从而造成零售企业推行低碳发展模式的成本回收期较长。相关研究表明，中国境内的零售企业回收低碳化改造成本往往需要两到三年。对于零售业这样的低回报率行业来说，这无疑是一个巨大的风险。加之我国零售企业多数是中小型企业，资金上的问题就显得更加突出。
2、缺乏成熟的低碳运营模式。零售领域在企业层面对于如何推广低碳发展模式并没有成熟可行的经验可供借鉴。作为收入水平较低的发展中国家，目前价格因素在我国仍在很大程度上占据主导地位，低碳环保因素并不能显著影响消费者的购买意愿。加之沃尔玛、家乐福等几家国际大型零售企业的低碳模式还处在探索阶段，不仅没有形成真正意义上的低碳零售模式，而且对于低碳零售的定位缺乏准确认识，未能清楚区分“低碳零售”与绿色环保、节能减排等概念。
3、缺乏科学统一的标准指导和约束。由于没有科学统一的标准加以指导，加之类似“碳信息披露”（CDP）这样的第三方组织数量有限，造成零售企业对于低碳发展模式的认识和解释不尽相同，也使得零售企业的低碳经营效果不能得到客观公平的评价。同时，缺乏权威的标准约束也导致部分零售企业借机炒作“低碳”概念，言行不一，出现所谓的“漂绿”行为，即“公司、政府或组织以某些行为或行动宣称自身对环境保护的付出，实际上却反其道而行的一种行为”（杨波，2010），进而干扰消费者的理性消费决策。这有可能使得消费者在信息不对称的情况下产生逆向选择，造成低碳零售业发展过程中的“劣品驱逐良品”。
三、针对零售低碳化的政策建议
无论从增强内资零售企业的竞争优势角度，还是从减少碳排放的角度，制定相应政策，加速推进我国低碳零售的发展都非常重要。当前，发展低碳零售，需要政府尽快推出以下政策和措施。
1、建立低碳发展基金为零售企业提供资金支持。目前，我国多数零售企业出于经济利益的考虑，在节能减排方面的工作做得不多，而且国家的政策也多倾向于工业企业，直接针对商业企业的政策很少。因此，政府应完善商业领域环保节能政策，加大资金扶持力度，政府可以通过提供专项资金给予支持，引导和鼓励更多的零售企业进行节能减排活动，使其尽快完成老店改造，鼓励新店建设应用环保节能技术。还可以通过试征碳税，给市场主体明确的价格信号，同时也可以为政府支持节能财政投入提供资金来源。另外引入碳税也会使零售企业的能源费用增加，从而提高零售企业节能和使用太阳能等可再生能源的积极性，减少其对不可再生能源的消耗，并制定细化的考核奖励标准，采取“以奖代补”方式鼓励更多零售企业参与，加速低碳发展模式在零售企业的普及。
2、推广成熟的低碳零售模式。基于行业协会或非政府组织搭建企业间的交流平台，通过组织成员企业集体参观访问，了解并学习其他商业企业相对成熟的低碳商业运作模式和管理经验。或者直接以协会或组织为媒介，组织成员企业与其他企业开展联营、联盟等多种形式的业务合作，借助溢出效应促进低碳发展模式在成员企业中的推广和普及。
3、通过多种途径面向公众宣传普及低碳生活理念。英国的一项调查显示，60%的碳排放取决于消费者，低碳商业能否顺利发展并广泛普及最终取决于消费者。零售企业和政府应该采取有力措施鼓励低碳消费。政府部门、行业协会和相关非政府组织需要通过大众媒体、公益活动等多种途径，面向消费者宣传“低碳生活”、“低碳消费”等理念，增强消费者的社会责任感，鼓励和刺激消费者进行低碳消费，间接促进低碳零售业发展。
4、建立权威性的低碳零售行业标准。针对低碳零售领域的标准缺失问题，政府部门可通过立法或制定相关政策规章的方式为零售企业提供引导和规范。这方面可以借鉴英国的经验：英国致力于打造比较全面的低碳标准，2010年推出了PAS2060，它以现有的ISO14000（环境管理体系）系列和PAS2050（商品和服务在生命周期内的温室气体排放评价规范即碳足迹）等环境标准为基础，以包容性、可及性、开放性为三大原则，提出了通过温室气体排放的量化、还原和补偿来实现和实施组织所必须符合的规定。PAS2060适用于各种类型的组织（例如商业组织、地方政府、社区、学术机构、会所和社会团体、家庭和个人）及各种主题（例如活动、城镇或城市、建筑或产品）。基于我国目前的实际情况，这一标准不能完全照搬西方发达国家，而要根据实际情况适当进行调整。
（注：本文属2012年南京理工大学经济管理学院青年教师科研基金项目（JGQN1205）。）
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零售企业能力创建论文范文第6篇
[摘要] 目前，零售业竞争日益激烈，由于缺乏差异华优势，“价格战”屡见不鲜。因此，零售企业实施自有品牌战略，进行特色经营，是未来发展的必由之路。
[关键词] 零售企业 自有品牌 战略
零售企业自有品牌战略，是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某些商品的需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进而选择合适的生产企业或自己进行开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并负责销售的战略。自有品牌概念出现在20世纪60年代，迅速发展于20世纪80年代。在西方发达国家，自有品牌商品占有相当大的比重，且呈逐年上升之势。发展至今，自有品牌已经成为西方零售企业最重要的战略之一。如英国的马狮百货集团实现了所有的商品都使用公司自己的品牌——“圣米高”牌，被称为世界上最大的“没有工厂的制造商”。在我国推广实施零售企业自有品牌战略是有着深远意义的战略问题。
一、零售企业实施自有品牌战略的意义
1.零售企业实施自有品牌战略，能有效提高竞争力
伴随着WTO过渡期的结束，跨国零售巨头的相继涌入，国内零售业的竞争越来越激烈，所有零售企业都不遗余力的展开激烈的竞争，力图在竞争中取胜，先是疯狂的“圈地运动”，然后是血腥的“价格战”，结果是企业实力大伤，利润率急剧下降，于是许多本土零售企业转变竞争思路，开始尝试自有品牌战略，形成自我特色，跳出“红海战略”。零售企业自有品牌是零售企业的经营理念、商誉、实力与服务的综合体现，信誉卓著、有口皆碑的零售企业在消费者心目中的认知程度高，影响力大，因而形成零售企业特色，获取差别竞争优势。
2.零售企业实施自有品牌战略，能有效掌握市场控制权
零售企业和制造商一直在通过对供货商品讨价还价的斗争中抢夺对市场的控制权。如采用制造商品牌，制造商占主导地位，利润分配是多向厂家倾斜的，采用零售企业品牌，零售企业完全可以凭借自身的营销优势采取适合的策略，把市场主动权牢牢地控制在自己手里，在与制造商的竞争中占主导地位，制造商必须依赖零售企业才能开拓市场，占领市场。正如商战中，“终端为王”
3.零售企业实施自有品牌战略，能有效培养忠诚顾客群
目前，消费者自我保护意识增强，喜欢认牌购物。牌子的有无，牌子的大小成了拷掠的重心。零售企业开发自有品牌，进行特色经营。通过品牌的魅力，产品的特色，价格的优势，服务的保证，就可以满足目标市场的认牌购物需求，牢牢吸引住顾客，因此培养出一批自有品牌的忠诚顾客群，从而有效地避免了顾客的分流，从而也使零售企业的形象更加突出，更有利于充分发挥无形资产的优势，使企业的实力更加强大，吸引到的顾客更多，形成良性循环。
4.零售企业实施自有品牌战略，能有效的提高企业经济效益
因为零售企业长期直接接触目标消费者，所以能及时、准确地了解和把握他们的需求变化，从而提出产品设想，缩短产品开发周期和研发费用，再加上零售企业直接向厂方进货或订货或自行生产，节约了中间环节的流通费用。再凭借零售企业经营的优势销售出去，也大大降低了销售成本。因而大大提高了零售企业的经济效益，降低运行成本。
二、零售企业自有品牌战略实施现状
1.零售企业自有品牌商品普遍缺乏特色
由于是零售企业，受到技术、人员、生产条件等因素的限制，自有品牌商品主要是一些技术含量不太高、消费者重复购买率比较高的产品。例如食品、日化用品、生鲜产品，普通服装，袜子等。如在唐山的远洋成店保龙仓超市有保龙仓纸品，食品，洗涤品，又如在唐山家世界也有家之选纸品，食品，洗涤品等。一般这些产品的品牌忠诚度不高，有的消费者喜欢挑选和尝试新产品。但用过之后又会更新品牌。因而零售企业自有品牌产品同质化严重，基本是模仿现有的商品，只是品牌不同，价格不同，根本没有形成企业之间的差异化，缺乏特色，缺乏创新。而且产品品种单一，没有形成系列，缺少整体的规划，所以不能给消费者形成整体印象，造成强烈刺激，消费者也就无法对自有品牌产生持续的兴趣，也就无法形成对整个零售企业的忠诚。自有品牌战略的效果就大大折扣。
2.零售企业自有品牌商品普遍缺乏有效营销
零售企业自有品牌商品为了实现价格优势，即比同类品牌拉开20％～30％的价差，大多数的零售企业都通过简化包装、减少广告和营销费用实现自有品牌商品的低价。自有品牌产品一般都是简易包装，店内广告很少或没有，陈列时也不会放在有利的位置，造成了顾客寻找的难度。由缺乏有效宣传，许多消费者更本就不知道有自有品牌这种商品，更不知道这种产品有什么优点。因而造成零售企业自有品牌商品知名度较低，也就对零售企业品牌塑造缺乏有利的支持。
3.零售企业自有品牌商品质量缺乏有效保证
目前，零售企业自有品牌商品一方面由于缺乏相应的专业技术人员，质检人员监督生产加工过程，另一方面一般有实力、大型的制造商是不甘于为零售企业生产贴牌产品的，而愿为零售企业贴牌生产的，多是给不起昂贵的超市入场费、或是自建销售渠道不畅通的中小企业，相对而言，这些企业技术设备、卫生条件等都不如有实力的制造商，因此，导致出现许多质量事件。如由宁夏新华百货夏进乳业集团 股份有限公司生产的家乐福纯牛奶不合格，“家乐福”定牌的镇江市源春肉制品有限公司生产的水晶肴肉菌落总数、大肠菌群，分别是强制性国家标准限定值的14倍和1.5倍。2006年1月～3月，中国连锁经营协会对30家典型超市、20位经营者进行调查，发现超市食品投诉一半源于烧烤、蒸煮、凉拌、压榨等自制品。针对目前超市自有品牌商品行业出现的无质量法规约束，中国连锁经营协会已经提出申请制定“超市自制食品”国家标准。
三、如何有效实施零售企业自有品牌战略
1.严把质量关，突出产品特色
质量是产品的生命线，质量也是品牌之根。自有品牌要想实现零售企业差异化的竞争优势和提高顾客满意度就必须严把质量关。随着我国国民消费能力的提升和消费观念的改变，质量已经逐渐取代价格，成为消费者购物最关心的因素。自有品牌产品要想取得长远发展，就必须努力提高自质量水平。零售企业自有品牌商品一旦出现质量事故，就会严重影响自有品牌的信誉，从而影响零售企业的信誉。此外，在确保质量的前提下，零售企业应该利用自己对市场的了解，通过分析消费者的购物规律，从种类、规格、款式、功能、系列等方面不断的创新产品，不再局限于常见的那几种商品，可以向小百货、手工编织品、流行时尚商品发展，这样才能“人无我有，人有我优”，也才能不断的满足消费者的潜在需求，走出模仿制造商品牌的阶段，形成自有品牌产品在价格以外的差异化。如南京中央商场自行开发的“紫晶色”、“祖母绿”系列首饰，款式新、成本低、价格低，年销售近千万元。
2.发挥优势，创新促销
零售企业都已在消费者心中树立了一定的形象，这是销售的优势，但自有品牌商品对大部分消费者而言还是新鲜事物，所以我国零售企业为了实现自有品牌的快速渗透，加大自有品牌影响力，就应该在发挥优势的基础上，创新促销。比如DM海报的大量介绍宣传，以及POP广告的精心策划，除此之外，零售企业应该对自有品牌产品进行生动化陈列，企业可以用自有品牌商品和质量相當的制造商品牌一起陈列，突出自有品牌高的性价比。或者开辟自有品牌商品专区，加大自有品牌商品的冲击力，扩大自有品牌的知名度，不断强化顾客对自有品牌的认知，强化购买，产生忠诚。
3.走出误区，提高性价比
低价是自有品牌的基本特征，但不等同于低价的产品，更不等同于质次价廉。自有品牌的低价是相对的，是相对其质量的，零售企业应该把价格和质量联系在一起考虑，追求高性价比，物美价廉才是最受消费者喜欢的。零售企业应该以同等质量的制造商品牌产品作为定价的标准，利用自己在其他方面节约的成本，给产品定一个相对较低的价位，用最高的性价比作为自有品牌产品的最大卖点。自有品牌应该和制造商品牌一样，可以有不同的定位，只要产品够好，自有品牌的价格甚至可以超过制造商品牌。
总之，零售企业在当前实施自有品牌战略是必须的又是非常重要的一项战略任务，但战略的实施是长期和艰巨的。零售企业需要在战略的实施过程中不断摸索和总结经验，加深对自有品牌的认识，尽快走出误区，找到适和的途径，修整战略，实现我国本土零售企业的差异化竞争优势，跳出“红海”从而自由自在的在蓝海里遨游，也能够在与跨国零售巨头的竞争中取胜。
参考文献：
[1]周树清:超市营销的秘诀与实例[M].北京：中国国际广播出版社，2003
[2]王吉方:连锁经营管理教程[M].北京:中国经济出版社，2004
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”