薪酬管理范文第1篇
摘 要：本文对新医改背景下公立医院薪酬管理问题进行探讨，提出优化公立医院薪酬管理的意见与措施，为有关政策部门决策提供参考。
关键词：公立医院；薪酬管理；人力资源管理
2011年是完成医药卫生体制五项重点改革三年任务的攻坚之年，也是公立医院改革的关键一年，公立医院改革再一次引起人们的广泛关注。在新医改背景下，对公立医院薪酬管理的研究，有利于推进公立医院改革的进程，优化公立医院的薪酬管理，建立科学、合理的薪酬管理制度，有利于医疗事业发展目标的实现。
1.公立医院薪酬管理概述
1.1公立医院薪酬构成
通常情况下，我们将报酬分为经济性报酬和非经济性报酬。报酬体系中的经性报酬就是我们所说的薪酬[1]。一般公立医院医务人员的薪酬由基本工资、绩效工资（奖金）、津贴、福利等构成。公立医院医务人员的基本工资基本上采用国家工资体系执行。国家工资制度是岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。岗位工资主要体现医务人员所聘岗位的职责和要求。公立医院岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位。不同等级的岗位对应不同的工资标准。医务人员按所聘岗位执行相应的岗位工资标准。公立医院基本工资执行国家统一的政策和标准，绩效工资根据单位类型实行不同的管理办法[2]。
1.2薪酬管理概念
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和发展的基础。
2.我国公立医院薪酬管理存在的问题
我国公立医院现行的薪酬分配制度是从计划经济体制延续而来的，随着市场经济体制的建立和卫生改革的不断深入，尤其是在新医改的背景下，薪酬管理的问题逐渐暴露出来。
2.1 正式薪酬水平与劳动力价值脱节
公立医院的工资由国家统一制定，统一调整，工资水平不能反映地区经济发展水平以及各级公立医院的差异，公立医院工资标准长期固定，员工正式收入与市场劳动力价值脱节，知识、技术、管理等生产要素在分配中的地位难以体现。
2.2 薪酬结构和薪酬构成设计不合理
公立医院科室层面的薪酬与科室经济效益直接相关，不同科室之间的薪酬水平差距较大，对患者医疗服务干预能力较高的科室，如手术室、药房，往往获得较高薪酬；反之，则薪酬水平较低，这种差距不能体现医疗工作负荷、难度、责任之间的差异[3]；“可变薪酬”（绩效奖金）比例过低，抑制员工创新精神。
2.3 没有处理好公平问题
医院薪酬的公平问题包括外部公平、内部公平、员工自身公平[4]。目前大部分医院实施的薪酬制度缺乏内部公平性，员工收入主要受级别和职称影响，与岗位无关，导致了从事相同岗位工作但收入差别甚远，或者级别和职称相同而重要程度不同的岗位薪酬却没有差别，或者高职称从事低岗位却拿高收入的不合理现象。
2.4 薪酬分配单纯以经济指标为导向
公立医院承担着自负盈亏的生存压力，医院普遍推行医务人员薪酬与医疗服务收入挂钩，在现行的医疗服务收费价格受政府限制的情况下，医院的盈余主要来自药品和高精尖医疗设备，而不是医疗服务，形成了“大处方、多检查、以药养医”的补偿机制。
2.5 各种形式的外部薪酬依然存在
公立医院员工的薪酬除了来自医院内部，还有部分来源于外部。其来源主要包括药厂、患者和其它医疗机构，相应的形式是药品回扣、红包和院外行医收入。这些外部薪酬虽然能补偿医院内部较低的薪酬水平，但产生了大量“无效医疗”，即超过正常限度的医疗服务，造成服务质量降低、服务成本增加。
3.我国公立医院薪酬管理的对策与措施
3.1 要消除内部垄断权利市场，规范个人行为
公立医院将科室独立核算、科室间结算、成本分摊等机制的使用范围严格限定在财务管理领域，禁止这些制度在薪酬管理方面的应用；应避免将岗位薪酬与医院盈余、科室盈余、服务数量等经济指标的直接挂钩，消除医生违规行为的动机；此外，还需建立真正的医生行为监督机制，通过相应的薪酬处罚增加医生的违规成本，杜绝医院员工的院外薪酬[5]。
3.2 完善薪酬管理体系，建立岗位绩效评价体系
新医改背景下，公立医院薪酬管理体系应对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应医疗改革和符合员工利益的薪酬结构。医院获得了垄断收益之后，需要将其分配到各个岗位，因此医院需要建立内部岗位绩效评价体系，对岗位进行分析与评价，主要围绕四个方面进行，即岗位所承担的责任、岗位所承受的风险、岗位工作的复杂程度、岗位任职的资格条件。根据以上因素建立岗位评价的指标体系，以结果评价为主，将医生薪酬水平与医疗服务质量、效率等综合指标挂钩，保证医院、医生、患者三者利益的一致性[6]。
3.3 进行公平性分析，实现薪酬设计的公平要求
首先，了解医院所处行业的薪酬水平，然后考虑医院的价值取向，以行业水平作为参考，确定医院的薪酬水平。因此，外部公平的问题，需要通过薪酬调查来达到。其次，将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以用相同薪酬结构的员工归为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。三是考虑奖励年薪，根据医院、科室规模大小和科室超额完成主要经济指标情况，按超额完成利润给予一定幅度补助；四是再推行一些弹性的自助福利计划，如为优秀高级人才购买额外的商业保险、医疗、保险、人寿保险，创造机会为他们提供出国进修、学习培训的机会等。
3.4 建立有效的职务提升制
在医院管理的实际工作中，人力资源部门要善于发现各种重要的非经济性薪酬因素并加以高效利用，以完善薪酬体系的构建。晋升是维持和促进其工作热情，提高个人能力和工作绩效的有效手段。这种非经济性薪酬可以为员工带来荣誉感和成就感。对于工资已达到该类岗位最高档的员工和在工作中表现出众的员工，晋升职务是其提升工资的唯一通道，可依据其具备的实际能力和取得的业绩实行职务提升。
（作者单位：山东大学）
参考文献
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薪酬管理范文第2篇
关键词：国有企业;薪酬管理;薪酬激励
一、常见的国有企业薪酬管理与薪酬激励措施
结合笔者的工作与实践经验，本文提出了常见的国有企业薪酬管理与薪酬激励措施，主要有设置监督机制、关注个性需求、注重长效发展。
(一)设置监督机制
为了开展高水平的薪酬管理与薪酬激励，国有企业必须设置科学且完善的薪酬管理、薪酬激励监督机制，因此，国有企业必须首先转变对绩效管理的认识，并同时将绩效管理与薪酬管理、薪酬激励有效融合在一起。具体来说，国有企业首先需要提高对薪酬管理、薪酬激励引起足够的重视，并为不同领域、不同岗位的工作人员提供针对性与公平性较强的考核标准和考核内容，以此保证考核工作的公平化和透明化，工作人员的顾虑可由此有效打消，工作人员对企业的认同感也能够同时得以提升。在设置监督机制的同时，国有企业还必须提高薪酬激励的力度、打破均摊式的薪酬分配方式，配合相应的监督机制与监督反馈渠道，工作人员可更好的收获工作成就感，配合监督权限的下放，工作人员对薪酬管理、薪酬激励机制的支持和信任程度可以实现进一步的提升。
(二)关注个性需求
在国有企业薪酬管理、薪酬激励中，管理方式、激励手段的创新必须得到重视，这一创新必须关注工作人员的个性需求。国有企业可通过设置差异化薪酬激励模式、提供多种奖励互补的薪酬激励机制完成相关创新，如综合考量工作人员的岗位、职称，亦或是结合工作人员实际需要提供针对性激励模式，如为优秀工作人员提供晋升方面的激励、为新进工作人员提供培训方面的激励，适当提高激励频率也能够有效提高工作人员的工作热情。但值得注意的是，在关注工作人员个性需求的同时，国有企业薪酬管理、薪酬激励的科学性和规范性同样不容忽视，因此必须严格遵循法律法规、保障机制专业性，并同时结合国有企业实际开展个性化调整，国有企业的长期可持续发展实现可由此获得有力支持。
(三)注重长效发展
国有企业必须认识到科学合理的薪酬管理、薪酬激励能够为其自身发展提供的推动力和保障，其长效发展需求也需要得到重点关注。国有企业需要引入创新思维完善传统薪酬管理机制，并同时建立动态的薪酬激励机制、树立人才观念。传统薪酬管理机制的完善可真正实现工作人员收益与国有企业收益的联系，双方距离的拉近、企业内部向心力和凝聚力的增加也能够同时得以实现;动态的薪酬激励机制需结合经济发展趋势、公司运营情况，通过灵活调整薪酬激励机制，即可保证其更好为企业战略的推进提供支持;人才观念的树立需关注同行业薪酬激励机制，并同时重视管理人员和普通工作人员间存在的薪酬激励机制差异，以此提高自身激励机制在同行业中的竞争力、采用优化股权分配的激励方式，即可更好发挥薪酬管理、薪酬激励的效用。
二、实例分析
(一)问题分析
为提升研究的实践价值，本文选择了某国有企业作为研究对象，但在笔者的实际调研中发现，某国有企业的薪酬管理和薪酬激励存在多方面不足，具体不足如下：
(1)薪酬水平偏低。在内外部环境双重压力下，近年来某国有企业工作人员的薪酬大幅缩水，激烈的市场竞争使得其整体薪酬水平仍停留在六七年前的水平，由于与市场薪酬严重脱节，近年来某国有企业的优秀工作人员流失率逐年上升，企业的未来发展因此受到了严重影响;
(2)平均主义严重。作为老牌国有企业，某国有企业的薪酬主要由工龄、学历职称、行政等级决定，而由于该企业未能对不同岗位的价值开展足够的评估，这就使得其内部的薪酬管理、薪酬激励仍以平均主义为主。由于工作人员的薪酬无法与实际付出相联系，某国有企业长期存在工作人员工作懈怠、工作效率低下、责任相互推诿、管理成本高昂等问题，企业效率因此受到的影响同样不容忽视;
(3)薪酬制度陈旧。岗位工资及激励的发放以岗位职级的高低为标准，工作人员的实际共享、能力大小往往被忽视，绩效工资则直接与公司整体业绩挂钩，这些都使得工作人员个人工作贡献率被忽视，某国有企业内部也因此出现了拉帮结派的氛围，人不能尽其才、暗箱操作盛行、工作人员的工作关注度分散自然会直接影响企业的发展，薪酬制度陈旧问题的严重性可见一斑。
(二)机制完善
以某国有企业的管理层为例，结合2017年平均工资水平和行业工资水平，为更好激励工作人员，某国有企业的基层管理者、中层管理者、高层管理者的工资分别设定为5500元/月、9000元/月、13000元/月，某国有企业的薪酬管理科学性、有效性得以实现大幅提升。
某国有企业还同时完善了自身的薪酬管理、薪酬激励制度，在深入分析胜任素质薪酬制度的优缺点后，某国有企业仍坚持以往的绩效薪酬制度，并重点处理了基本薪酬与绩效工资的发放比例，其中胜任素质薪酬(基本薪酬)占比为80%，其余包括福利待遇、绩效工资、保险。
某国有企业的绩效工资以往与企业业绩直接挂钩，且职位级别越高、二者的挂钩比例越高，而在建立胜任素质薪酬制度后，某国有企业的绩效工资开始依据胜任力水平发放，胜任力越高则绩效工资与企业业绩挂钩的比例越大，在采用更換科学合理的挂钩方式后，工作人员的工作积极性大幅提升，其组织认同感也得以大幅增长，这些都为某国有企业的长期可持续发展实现提供了有力支持，胜任素质薪酬制度的应用价值也同时得到了更为直观的证明。
三、结束语
综上所述，国有企业薪酬管理与薪酬激励研究具备较高现实意义，在此基础上，本文涉及的设置监督机制、关注个性需求、注重长效发展、机制完善等内容，则提供了可行性较高的国有企业薪酬管理与薪酬激励路径，而为了更好提升薪酬管理与薪酬激励水平，工作人员胜任素质评价的外部干扰排除、和谐管理思想的渗透、人性化思想的实践运用同样需要得到重点关注。
参考文献：
[1]王丽.国有企业薪酬管理问题探讨[J].智库时代，2018(40)：64-65.
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国网太原供电公司，山西太原030012
薪酬管理范文第3篇
摘要：人力资源管理作为影响企业发展的重要因素。要想确保企业的整体收益符合企业制定的目标，应制定更为科学合理的方式管理人才，保证从事人力资源管理的相关人员在日常工作中有着更为优秀的表现，充分彰显自身的作用价值。由于部分企业招纳了较多的高水平、高素质的专业型人才，导致传统类型的人才管理无法适应企业发展。因此，企业领导人应重视人力资源管理的作用价值，进一步提升企业的管理水平，才能为企业发展奠定良好的基础。本文主要说明了人力资源管理对企业发展的作用价值，并探究新时期下人力资源管理存在的状况，并制定了科学合理的优化措施，以此提升人力资源管理的整体水平。
关键词：人力资源;管理能力;有效措施
由于新时期的到来，已然不再是资金成本与技术作为影响企业发展的主导因素，高素质、高水平专业型人才是决定企业兴衰的重要基础。现如今，各种类型的企业都已然认识到人力资源管理的作用价值，并将人力资源管理工作积极落实在日常规划中，并自主寻求提升管理能力的有效措施。无论是哪种类型企业，都应以人力资源管理真实有效性为基准，并结合当下企业的实际状况，制定科学合理的优化措施，以此实现管理能力的提升。
一、人力资源管理对企业的重要意义
（一）激发员工的积极性
当人力资源管理符合企业发展需求时，就会进一步激发员工的积极性。根据相关数据证明，企业员工在通常情况下，只能发挥出40%～50%的工作能力，当制定了科学合理的人力资源管理制度，员工的工作能力高达80%～90%。由此可见，科学合理的管理制度可以充分激发员工工作的积极性，也能进一步提升员工的工作效率，因此，企业要想满足可持续发展的策略要求，应建立科学合理的管理制度。其次，员工工作积极性基础标准在于激励方式，运用各种类型的激励方式，例如奖金奖赏等方式，才能更好的开发人力资源。除此之外。还应判断人力资源管理的作用是否充分发挥出来。因此，企业必须根据员工的具体需求，制定科学合理的激励机制，进一步确保最终的激励效果能够充分发挥，并制定相应的赏罚制度，确保工作人员全身心投入到日常工作中，协助企业实现可持续发展的策略理念。
（二）提升企業核心竞争力
由于我国处于知识经济时期，人才竞争已然成为各类企业竞争的核心目标，因此，企业应制定更为科学合理的引入措施，培训工作也应该更加多样化，合理优化人力资源管理的具体内容，为企业核心竞争力贡献一份力量。各行各业，应不断接纳培训优秀的人才，为企业发展注入新鲜血液，为企业实现可持续发展的策略方针奠定良好的基础[1]。
二、新时期企业人力资源管理的特征
（一）柔性化特征
大部分外企均实现柔性化管理，相较于发达国家，我国实施柔性化管理明显起步较晚。我国通常都是采取计划性的人力资源管理，有着较多的条令来约束员工，严重导致员工受到条令的约束，无法充分发挥自身的潜力。其次，较为传统的管理方式无法充分激发员工的积极性，弹性明显缺失，严重阻碍了企业的发展。当企业运用柔性化管理时，所呈现的人性化以及灵活性较为明显，符合新时期下企业发展的基准。除此之外，这种管理方式不仅能激励员工，还能提升员工的业务水平以及综合素养，降低员工犯错的概率。与此同时，职业晋升不应只注重员工的年龄以及学历，更应当以员工业绩以及业务水平为评判基准。保证员工有着更为科学的升职空间，并合理安排自己的工作时间，以上几点都是企业柔性化管理的具体特征，因此，企业应重视柔性化管理的作用，根据企业的实际状况，合理运用柔性化管理优化人力资源管理方式。
（二）个性化特征
要想确保个性化管理有效实施，关键因素在于激发员工的潜能，并尊重每位员工以及员工工作的成果，充分实现以人为本的企业宗旨。个性化管理是指对各个员工的特征有着明确的认知，结合员工的特性安排与其匹配的岗位，并赋予员工发表言论的权利，这种方式有利于企业的长期发展。其次，合理运用个性化管理，可以充分发挥员工自身的优势，并将自身所领悟的观点表达出来，在这种轻松的环境下，可以进一步提升员工的工作效率。对于目前较为流行的管理培训生方式，就是显现个性化管理优势的典例[2]。
三、人力资源管理存在的状况
（一）招聘体系较为混乱
较为传统的人力资源管理被定义为人员招聘，当招聘前期工作没有达到预期目标时，就会导致招聘人员的整体数量以及质量无法满足企业发展的标准，严重时，还会发生人员结构不合理等状况，致使企业的整体经济受到严重损失。其次，选择人员的方式也是导致招聘体系混乱的重要因素，由于选择人员方式不科学，选择的人员无法满足企业发展的基准，致使人员无法胜任相应的岗位。除此之外，企业在选择人员时，招聘渠道较少，并采用了不合理的招聘策略，严重影响了招聘的整体成本，也无法招聘到与岗位匹配的相关人员，进一步导致企业无法正常运转。
（二）未建立科学合理的培训机制
企业对于新入职的员工都会进行相应的培训工作，岗位培训的时间较短，因此，不会将时间以及精力浪费到岗位培训工作中，更有部分企业直接跳过了岗位培训的步骤，直接让新入职的员工上岗，严重导致新入职的员工并不适应全新的岗位，也无法充分发挥自身的作用价值。除此之外，部分企业的业务部与人资部接触较少，严重缺少共同协作，没有根据企业的实际状况来制定发展规划，导致企业的健康发展受到约束[3]。
（三）缺少专业的人资管理人员
企业最终的目的就是逐利，要想确保企业的经济效益实现最大化，企业应采取科学合理的方式降低经营成本。目前，部分企业为了节约经营成本，采取一人身兼数职的方式，以此节约人员成本，虽然这种方式可以降低员工薪酬支出，但是一人负责多种岗位无法显现员工的专业性，从而导致部分员工无法了解并掌握人力资源管理岗位的作用价值。由于企业负责人没有重视人力资源管理的作用价值，就会引发这种现象，当专业人员缺少时，就会影响整体的管理效益，严重导致优秀人才出现流失的状况。
（四）企业文化有待完善
企业文化作为企业思想的核心。现如今，我国部分企业都存在着文化建设有待提升的状况，更有部分企业将企业管理者的价值观作为企业文化的基准，严重约束了企业文化的顺利传播，员工的认可度也相对较差，从而导致员工缺乏相应的归属感，将自身置于企业外，无法顺利融入企业中，严重影响了自身的工作效率[4]。
四、提升企业人力资源管理能力的有效措施
（一）建立科学合理的人才选拔以及考核制度
部分企业在招聘人才时，更加偏向于应聘人员的学历以及工作经验，导致部分高水平、高素质的专业型人才无法满足企业的招聘标准，被企业招聘人员所淘汰。实际上，人才招聘不应只注重某项因素判断应聘人员是否能顺利入职，应充分考虑招聘岗位的具体需求，判断应聘人员的综合素质是否达到岗位标准。因此，建立科学合理的招聘机制以及竞争机制，防止招聘标准过于混乱，进一步确保人才更为合理的流动。其次，企业也应建立科学合理的考核制度，从多方面了解员工的工作状态，同时，建立合理的赏罚体系，保证赏罚制度更加具有公平性，绩效管理的科学性，促使员工能够合理约束自身的工作行为，也能提升企业整体的竞争力，当员工明确自身职责时，才能全身心投入到工作中，以此提升工作效率[5]。
（二）增加培训方式
企业的综合素质完全取决于员工的整体素质，想要企业的经济效益得到稳定提升，就应该提升员工的整体素质，只有这样，才能为企业经济的提升奠定良好的基础，为企业发展贡献一份力量。因此，企业应根据员工的实际状况，制定一套更为科学合理的培训机制，同时增加培训开展的方式，例如，结合传统书本的培训方式，合理运用多媒体信息技术优化培訓模式。其次，对于不同级别的员工应制定不同的培训计划，保证培训的过程更加科学合理，同时还能进一步提升培训的成效。例如，管理岗位不仅要负责相应的基础工作，还应协助企业领导做好管理工作，所以无论针对哪种类别的岗位，都应根据岗位的特征制定符合长期发展的策略，相应的员工也要积极配合培训人员，确保培训工作顺利进行。
（三）优化管理理念，提升管理人员的业务水平以及综合素养
人才作为企业发展的重要资源，企业要想稳定发展离不开人力资源。因此，企业应结合时代现状，优化人才管理理念，打破传统管理理念的约束，结合以人为本管理理念的优势，将人力资源充分融入企业发展理念中。其次，企业领导者应重视人力资源管理的作用机制，并制定科学合理的人才培养计划，不再局限于传统管理理念，将具体的人力资源管理融入企业决策中，成为企业战略的核心，只有这样，才能确保人资管理的发展空间得到进一步提升，从事人资管理的相关人员更加了解并掌握自身的职责，不仅将发展目标积极落实在日常工作中，还能为企业发展奠定良好的基础[6]。
（四）优化职业规划，刻画企业文化
高素质、高水平专业型人才作为影响企业发展的关键，同时也是提升企业整体竞争力的基准，要想保证新入职的员工对企业更加忠诚，应积极关注员工的工作状态以及生活水平。人资管理应保证“以人为本”，充分确保员工在企业组织中处于主导地位。其次，企业应协调组织与员工之间的关系，刻画员工与企业共同成长的过程，协助员工实现自我突破，保证员工对日后充满希望，坚定员工同企业共同进步的理念，当员工职务降低时，企业应为员工重新谋划发展计划，协助员工找出更为科学合理的发展途径，共同刻画企业文化。
五、结束语
总而言之，人力资源管理作为企业整体管理的重要核心，只有根据以上几点措施，合理提升从事人资管理工作人员的业务水平，同时也为企业日后发展打下良好的基础。
参考文献：
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薪酬管理范文第4篇
摘要：酒店员工流失是制约着酒店健康稳定发展的重要因素，合理范围内的正常员工流动是酒店发展的需要，能为酒店注入“新鲜血液”，有利于其自身发展；但是频繁的、过多的酒店员工流失则会对酒店的发展造成极为不利影响。本文以咸阳主要星级酒店为例，通过走访调研和抽样调查，详细分析了酒店员工的流失现状及特点，在此基础上，有针对性地提出了解决酒店员工流失的对策建议。
关键词：酒店业员工流失对策
酒店业在我国国民经济发展中具有重要作用，一方面有利于地区经济产业结构的调整，另一方面可增加劳动者的就业机会。然而，目前的酒店产业之间存在非常激烈的竞争，从而使酒店员工出现频繁流动的现象，当然，适当的人员流动是一种正常现象，但是如果员工流失超过一定的比例就会给酒店的长期稳定和发展带来不利的影响。因此，研究酒店员工的流失问题已成为酒店行业急需解决的问题。
本文以咸阳市主要星级酒店为研究对象，通过问卷调查，全面地分析造成酒店人才流失的主要原因，在此基础上提出相应的解决对策，为酒店的稳定健康发展提供参考依据。
1酒店员工流失现状及特点
1.1酒店基本情况
本次调查的星级酒店主要包括咸阳市四星级以上酒店，各大酒店目前均拥有专业会议厅、宴会厅、贵宾厅、中餐厅、宴会包间、西餐厅、咖啡厅等，是集住宿、餐饮、会议、商务、疗养为一体的综合性星级服务酒店。
1.2酒店员工现状
2013年，笔者对各大酒店进行了实地考察调研，结果发现，酒店的员工流失问题较为严重，员工流失率较高。本次抽样调查涉及基层和管理层员工共计850人，仅2013年一年，各酒店员工的流失率达到26.64%，远远超出了员工流失的正常水平，如此高的员工流失率给酒店带来了极大的负面影响。
1.3酒店员工流失的特点
在考察调研的基础上，笔者设计了“星级酒店员工流失原因调查问卷”，问卷内容包括员工基本资料、工作状况、离职原因及离职后的去向四大部分，涉及21个主客观问题；调查的对象主要是酒店现有在职员工，此外还涉及部分酒店高层管理人员；调查问卷共发放850份，回收834份，回收率98.11%，其中有效问卷823份，有效率98.68%。通过问卷分析，发现该酒店员工流失存在以下主要特点：
①基层员工流失率大于管理层。在被调查的员工中，过去几年基层员工的流失率为71%，而管理层员工的流失率则为29%，前者是后者的2.45倍。
②高学历员工的流失率较大。本次调查问卷中对被调查者的教育背景分为三种类型，即初中及以下、高中/中专、大专及以上。通过调查发现，具有大专及以上学历的员工流失较为严重，流失率达到46%，其次为初中及以下学历背景的员工，流失率为33%，流失率最小的为高中/中专学历背景的员工。在目前酒店行业竞争日趋激烈的情形下，高学历、高素质人才的流失在一定程度上降低了酒店的行业竞争力，对其发展十分不利。
③不同性别、年龄员工流失状况有所不同。首先，男性员工的流失率高于女性员工；其次，年轻员工流失快，年龄大的员工流失相对比较慢，流失的员工在年龄上主要集中在20-30岁之间。
④离职员工流向酒店以外的其他行业。调查发现，有83%的员表明不会再从事酒店行业，主要原因是他们认为在酒店工作，压力较大，晋升机会渺茫，最重要的是基层员工的整体待遇偏低，远远没有达到他们的心理期望值，所以，绝大部分员工从酒店跳槽后会选择一些压力较小、待遇相对更好的其他行业。
2酒店员工流失原因剖析
2.1酒店因素
①酒店管理理念不合理。当前我国酒店在经营的过程中，“以人为本”是最基本的管理和经营理念，但绝大部分酒店的这条理念针对客人而非酒店员工本身。酒店业作为一种劳动密集型企业，一味强调“员工付出”，而缺乏“员工为本”，长期以往就会使员工从内心上感到不平衡，觉得付出与收获不成正比，这种不公平、不合理的管理理念很容易导致酒店员工流失。
②酒店薪酬体系欠合理。对于酒店员工来说，工资福利待遇是其基本生活需求的重要保证。目前，酒店的薪酬体系缺乏弹性，一方面存在“干多干少一个样”的管理理念；另一方面也存在薪酬福利的不公平分配问题。这些问题的存在严重影响了员工的工作积极性，最终导致人才流失。对酒店员工的调查显示，员工流失的原因主要是因为薪酬的不合理造成的，基于这个原因的员工流失比例达到75%。
③酒店不能給员工提供良好的工作环境。酒店业属于服务性行业，因此对员工各方面的要求都比较严格，加之酒店工作存在枯燥乏味、工作时间长、压力大、后勤服务不完善等诸多问题，长期以往，员工难免身心疲惫，归属感全无，最终只能跳槽。此外，不和谐的人文环境，如上下级之间、同事之间沟通交流不畅，工作中严格的等级制度等因素，直接影响到员工的工作情绪，促使员工流失。
④员工晋升空间小。众所周知，在酒店尤其是高级酒店工作，新员工都要从底层做起，不断积累实际经验，同时要具备较好的人际关系，这样才有可能得到晋升的机会，但是从基层员工到管理层的过程很漫长，多数员工不能够坚持下去。对酒店的访谈发现，从基层员工到中层管理者岗位至少需要10年左右的时间，且酒店在对员工进行提升时，不太注重员工的知识和能力，而是把员工的工龄和经验作为晋升的标准，从而导致大多数员工对企业失去信心，离开酒店行业。
⑤酒店缺乏有效的激励制度。在走访调查中发现，各大酒店基本上都缺乏有效的激励机制。“干多干少一个样，干好干坏一个样”，这种考核方式严重打击了员工的工作积极性，从而导致激进人才的流失。
2.2员工自身因素
①年龄因素。各大酒店员工在年龄上基本以青年员工为主，流失员工中25岁以下的员工占到46%；25-30岁的占33%；30-40岁的占17%；而40以上的只占4%。由此可以看出酒店员工年龄小，流失也快，而年龄比较大的员工流失相对慢一些。
②学历因素。目前，酒店业的行业门槛比较低，因此对从业人员的学历水平要求不高，这也是酒店员工学历水平存在较大差异的主要原因。在调查中发现咸阳海泉湾维景国际，各大酒店员工学历主要集中在高中/中专，大专及以上学历背景的员工很少。然而，学历高、能力强的员工对自己工作的期望值很高，在酒店从事基层工作不能使他们感受到自己应有的价值，所以跳槽的几率就较大。
③性别及婚姻状况。众所周知，男性和女性在家庭中所负担的责任不同，女性更偏向于家庭的责任，故女员工一般在结婚后就会选择离职而经营家庭；而大多数男性对酒店的薪酬体系不太满意，迫于家庭经济压力也会选择离职。
2.3社会因素
①社会观念及对酒店业的偏见。由于传统观念的根深蒂固，许多人认为酒店业就是吃“青春饭”、“用时间耗”，这种观念会促使员工有趁早转行的想法；同时，多数人认为在酒店工作社会地位低、得不到尊重，所以出现高流失率。
②社会保障制度不健全。目前，社会保障制度不够健全，迫于生活压力和经济压力，酒店员工多选择进入薪资、福利待遇好的行业工作，从而加速酒店员工的流失。
③社会就业观念的转变。如今，“铁饭碗”的思想观念逐渐被打破，择业不再从一而终是多数人的就业理念，适时适地选择自己喜欢和薪酬较高的工作渐渐成为一种新的就业观。
3酒店员工流失的解决对策
流失率高是酒店员工对工作现状不满的真实反应，是酒店管理水平不高的直接表现。酒店要想健康稳定发展，就必须稳定员工队伍。根据本文调查，综合前人研究成果，提出以下解决员工流失的对策建议：
3.1完善员工招聘机制
员工招聘是酒店经营管理过程中的重要环节。美国乔治亚希尔顿酒店这样评定最佳酒店：“一所最佳酒店，绝不是它的楼体设计，造型和陈设，也不是它的客房床具和餐厅的美味佳肴，而是那些精心、细心使客人有一种舒适、安全和宾至如归之感的服务员。”因此，酒店要想发展，就必须要改进现有招聘体制和模式，保证员工招聘的有效性。如酒店在进行招聘时，应该根据应聘者的特长和专业技能来为其安排合适的工作岗位，即“因人设岗”，最大地发挥和挖掘员工的潜力，不要为填补岗位空缺而盲目招聘。
3.2定期对酒店员工进行业务和素质培训
在对咸阳各大酒店的调查中发现，酒店员工的培训机制缺乏合理性和公平性，基层员工的有效培训机会远远小于管理者。我们知道，员工的培训是提高其素质和专业技能的首要手段，也是酒店可持续发展的重要保证。酒店要避免或减少员工流失，就必须建立科学公平的培训机制，同时在培训过程中将培训和员工职业发展规划相结合，促使他们与酒店共同发展。
3.3打造独具特色的企业文化
酒店文化是酒店在长期经营发展过程中形成的核心价值的表现，是整个酒店的灵魂所在。优秀的酒店文化能够使员工凝聚在一起，并增强员工的归属感。
3.4提高员工的薪酬福利待遇
薪酬是影响酒店员工工作满意度的重要因素之一。一方面要建立多元化的薪酬结构，除设固定的员工基本工资外，还要根据工作岗位的不同设立相应的岗位工资；根据工作技能水平的高低设立技能工资；此外，要有员工津贴、工龄工资、加班工资和夜班津貼、绩效工资等多种形式。另一方面要建立公平的薪酬标准，可根据工作技能的高低来合理分配薪酬和福利。
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基金项目：
陕西省历史地理学重点学科基金项目（0602）曰咸阳师范学：人才引进专项科研项目（12XSYK032）曰全国教育科学“十二五”规划教育部青年课题要要要管理创新视阈下民办高校青年教师群体幸福感现状及对策研究（EIA130409）。
薪酬管理范文第5篇
摘要：本研究对河北某地勘单位下辖17个机关部门和研究院（中心）265名员工进行了两阶段的纵向追踪调查，回归分析发现绩效考评和绩效奖励等绩效管理措施能够显著地提升员工工作绩效并缓解工作倦怠，而绩效工资仅有助于提升工作绩效。此外，本研究以组织公平理论为基础进行调节分析发现，分配公平和程序公平对各项绩效管理措施与工作绩效之间关系没有显著的调节作用，仅对各项绩效管理措施与工作倦怠之间关系有显著的调节作用，即当组织公平（分配公平和程序公平）处于较高水平时，绩效管理才有助于缓解员工的工作倦怠，当组织公平处于较低水平时，绩效管理反而会加剧员工的工作倦怠。在此基础上，本研究为事业单位提升绩效管理有效性提供了相应的对策建议。
关键词：事业单位；绩效管理实践；组织公平；工作绩效；工作倦怠
Key words：public institutions； performance management practices； organizational justice； job performance； job burnout
1引言
作为构建现代人力资源管理体系的重要举措，绩效管理开始在事业单位逐渐推行，这是因为其一方面能够为人员选聘、考核奖惩、薪酬发放、人员去留和权益保障等方面的管理提供统一的参照依据，另一方面还有助于打破传统计划经济遗留下来的“人浮于事”与“人员不足”并存怪象，提高事业单位员工的工作积极性，从而形成激励与约束相辅相成的用人机制，极大地激发事业单位活力[1]。然而，不少事业单位的绩效管理目前还处于摸索阶段，其绩效管理体系的构建和实施过程很容易受到人为因素影响，大多数时候不仅没有对员工积极性起到预期中的促进作用，而且还给员工的心理和精神带来了较大的压力。如何发挥绩效管理的积极成效，同时排除绩效管理的隐忧，已成为事业单位推进各项人事制度改革过程中所亟待解决的问题。
然而，以往大多数研究聚焦于探讨如何构建绩效管理体系与设计绩效考评指标，较少跟踪关注绩效管理实施后是否能够取得一定的显著成效，例如提升员工绩效、激发他们的工作积极性等。据此，本研究选择了工作绩效和工作倦怠作为结果变量，这是因为这两者具有不同的实现周期和表现形式。具体而言，工作绩效实现周期较短，代表着员工在过去工作中已经取得的有形成果，因此在本研究中将用于评价绩效管理期的显性成效；而工作倦怠的影响则较为深远，能够通过削弱员工的工作积极性来对他们未来的工作绩效产生潜在消极影响，因此在本研究中将用于评价绩效管理的隐性成效。此外，绩效管理的推行是否能够起到管理者预想中的积极作用，很大程度上受到组织公平性的影响[2]，这是因为员工通常把组织公平性作为衡量自己与组织之间关系质量的重要标准。如果组织缺乏必要的公平性，那么会在一定程度上降低员工与组织之间关系的质量，员工通常会以较为消极的态度来对待工作[3]。因此，本文具有两个主要研究目的：一是采取实证方法分析绩效考评、绩效工资、绩效奖励等绩效管理措施对员工的工作绩效和工作倦怠所产生的影响，从而能够从短期和长期相结合的角度来综合评价事业单位绩效管理的成效；二是以组织公平理论为基础，以分配公平和程序公平为调节变量，来揭示组织公平性较高和较低的情况下绩效管理措施对绩效管理有效性的影响有何差异，从而能够从显性和隐性相结合的角度来揭示事业单位绩效管理所面临的问题，以期为事业单位深入推行绩效管理提供理论建议与实践对策。
2理论基础与研究假设
2.1事业单位绩效管理对工作绩效的影响
工作绩效改进是事业单位通过绩效管理所希望达到的直接目标，有效的绩效管理实践能够对员工的工作绩效进行科学地评价，并将评价结果与工资和奖励挂钩，从而帮助其改进工作方式并提高工作动机，进而提高未来的工作绩效[4]。在绩效管理实践中，由于绩效考评强调考评过程的科学性以及结果反馈的及时性，因此能够让员工对自己是否有能力完成特定工作任务做出较为客观的估计，而绩效工资和绩效奖励则强调按照员工的实际绩效与贡献，在物质与非物质两方面给予他们合理的回报，从而能够有效提升他们对工作的价值感。可见，这些绩效管理实践措施均有助于提升员工的工作动机，从而进一步带来较高的工作绩效。因此，我们提出以下假设：
H1事业单位绩效管理体系中的绩效考评（H1a），绩效工资（H1b），绩效奖励（H1c）等措施均有助于提高员工的工作绩效。
2.2事业单位绩效管理对工作倦怠的影响
工作倦怠是事业单位绩效管理过程中面临的隐匿问题。工作倦怠源自于员工持续的、无法释放的工作压力，是员工在态度和行为方面对工作场所不断加剧的竞争所产生的一种长期消极反应，具体表现为情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落[5]。
事业单位绩效管理可以看作一柄双刃剑。如果推行不当的话，就会沦为员工的工作负担，例如绩效考评不合理的话，会引发人们为考评而考评，把考评本身当作一项繁缛的工作，导致员工产生较强烈的情绪衰竭感受，而且不合理的绩效考评通常无法对员工的实际贡献做出有效评价，长此以往导致员工产生玩世不恭的心理，而绩效工资和绩效奖励不合理的话，就没法对员工的贡献进行有效地回报，大大降低他们在工作中获得的成就感。但如果绩效管理推行得当的话，恰当的绩效考评不仅能够从多个方面对员工的绩效做出评价，让员工看到自己的工作进展与成果，消除玩世不恭心理，提高工作成就感，而且还能增强他们被组织所认可和肯定的心理感受，促使他们在工作中保持积极的情绪和态度，从而有效地降低情绪衰竭感，而合理的绩效工资和绩效奖励则不仅能够根据员工实际绩效给予他们物质和非物质的激励，及时地补充应对各种工作要求时所消耗的资源，而且还可以有效地激发员工持续成长与发展的需求，为他们完成工作任务、实现绩效目标提供持续的动力，从而有效地降低工作倦怠。因此，我们提出以下假设：
H2事业单位绩效管理体系中的绩效考评（H2a），绩效工资（H2b），绩效奖励（H2c）等措施均有助于降低员工的工作倦怠感。
2.3分配公平的调节作用
分配公平源自于人们内心深处对付出与回报进行的主观比较[6]。在事业单位推进绩效管理之后，各项措施会使员工感受到组织中分配政策所发生的变化，不再以“大锅饭”作为分配的基础，而是转变为了“多劳者多得”的评价与分配格局。除了这种客观转变外，员工主观上还关心自己是否能够受到公平对待。当员工感受到较高水平的分配公平时，他们会认为各项绩效管理实践给他们的切身利益带来了制度层面的保障，因此他们相信付出的努力会得到组织应有的回报。在这种情况下，他们通常会在工作中产生更多的积极情绪体验，与组织之间形成长期性的良好关系，表现出更高水平的工作投入。相反，如果感受到组织中的评价和分配存在较高的不公平性，员工会把各项绩效管理实践看作当权者参与权力游戏的工具，并不能很好地保障他们的切身利益，付出的努力并不会得到合理的回报。在这种情况下，员工的工作积极性通常会受到打击，他们会以消极的态度对待工作，进而导致长期性的成就感低落。因此，我们提出以下假设：
H3事业单位绩效管理中的分配公平将对绩效考评、绩效工资、绩效奖励等各项实践与员工工作绩效之间的关系产生显著调节影响，具体表现为分配公平能够强化绩效考评、绩效工资、绩效奖励对工作绩效的促进作用。
H4事业单位绩效管理中的分配公平将对绩效考评、绩效工资、绩效奖励等各项实践与员工工作倦怠感之间的关系产生显著调节影响，具体表现为分配公平能够强化绩效考评、绩效工资、绩效奖励对工作倦怠的缓解作用。
2.4程序公平的调节作用
程序公平是指人们除了关注自己在完成某项工作任务之后的得失外，还会关注与分配程序相关的两个问题：一是决定分配结果的程序是否公平[7]，二是在程序执行过程中自己是否受到了程序执行者的公平对待[8]。从所起的作用而言，程序公平能够影响到员工对绩效管理实践所做出的主观解读。当员工认为决定分配结果的程序具有较高的公平性时，他们倾向于相信绩效管理中的目标和指标体系能够帮助他们降低工作过程中的不确定性，因而他们在工作中会有较高的参与度，主动提高工作绩效，而不是被动地完成管理者的各项指令。进一步，如果员工认为自己在考评和分配的过程中得到了程序执行者的公平对待，例如不仅能够获知决策过程中的相关信息，而且提出的建议也能够得到充分重视，那么他们就会产生较高水平的成就感。在这种情况下，绩效管理实践将能够更好地发挥作用，降低员工的工作倦怠感。在程序公平较低的情况下，各项绩效管理实践将会形同虚设，不仅不会真正给员工提供明确的工作目标，而且还将加重员工的工作负担。此外，员工提出的意见难以得到真正重视与采纳，他们对组织绩效管理体系的信任会遭到破坏。长此以往，员工的工作积极性将持续地受到抑制，工作倦怠现象将更为普遍。基于以上分析，我们提出以下假设：
H5事业单位绩效管理中的程序公平将对绩效考评、绩效工资、绩效奖励等各项实践与员工工作绩效之间的关系产生显著调节影响，具体表现为程序公平能够强化绩效考评、绩效工资、绩效奖励对工作绩效的促进作用。
H6事业单位绩效管理中的程序公平将对绩效考评、绩效工资、绩效奖励等各项实践与员工工作倦怠感之间的关系产生显著调节影响，具体表现为程序公平能够强化绩效考评、绩效工资、绩效奖励对工作倦怠的缓解作用。
3研究方法
3.1研究样本及调查过程
本研究以河北省某地勘单位作为研究对象开展两阶段追踪调查。在事业单位分类改革的趋势下，该单位在下辖的11个机关部门及6家研究院（中心），以平衡计分卡为基础构建了包括单位、部门及个人三个层次的绩效管理体系。整个进程历时1年半左右，分为多个批次由点到面逐步推行。为了使全体被调查者均能够深入了解绩效管理的实施情况，我们将第一阶段调查时间安排在绩效管理体系最初开始实施2年之后，随机选取360名被试对绩效管理实践的执行情况和组织公平感进行评价。由于本研究的调查单位以年为周期开展绩效考评工作，为了准确反映绩效管理实践对员工工作态度和行为的影响，我们将第二阶段调查时间定为第一阶段调查结束1年之后，由被试对其主观工作绩效和工作倦怠情况进行评价。最后我们共得到了265份配对数据，两阶段有效回收率为73.61%。
3.2变量测量与信效度检验
本研究调查问卷中所有量表均来自国内外已经公开发表的学术论文。评价结果采用李克特5点计分，1表示非常不符合描述，5表示非常符合描述。
对单位绩效考评、绩效工资和绩效奖励实施情况的评价选自中国组织绩效管理量表[9]，量表条目例如“单位对我的工作情况有书面考评”、“员工的一部分工资是由其绩效考评结果直接决定的”和“单位对绩效考评成绩好的员工会给予物质奖励”。验证性因子分析发现，绩效考评、绩效工资和绩效奖励三因子模型的拟合指标显著优于其他替代模型，具有足够的区分效度。本研究中，绩效考评、绩效工资和绩效奖励的内部一致性系数分别为0.83、0.85和0.90。
对分配公平和程序公平的评价选自中国组织公平感量表[10]，量表条目例如“与相同工作或职务的同事相比，我所获得的薪酬待遇是合理的”和“我们单位所有人在分配制度面前都是平等的”。验证性因子分析表明，分配公平和程序公平二因子模型对于数据的拟合显著优于单因子模型，所以具有足够的区分效度。本研究中，分配公平和程序公平的内部一致性系数分别为0.90和0.88。
对员工工作绩效的评价采用了Tsui等开发的员工绩效量表[11]，量表条目例如“我的工作数量高于平均水平”和“我的工作质量远高于平均水平”。选择此量表的原因一方面是该问卷能够适用于不同的工作类型，具有良好的普遍适用性。另一方面，此量表在立足中国情境的学术研究中使用较为广泛，问卷的信度和效度得到多次验证[12，13]。本研究中工作绩效的内部一致性系数为0.81。
对员工工作倦怠的评价采用了MBI-GS量表[14]，该量表在中国情境中的翻译修订版表现出较好的信度和效度指标[5]。量表条目例如“下班的时候我感觉精疲力竭”和“我对工作不像以前那样热心了”。本研究中工作倦怠的内部一致性系数为0.82。
4研究结果
4.1共同方法偏差与社会称许性检验
本研究的问卷条目全部由员工回答，可能存在共同方法偏差，因此进行了Harman单因子检验。未旋转的主成分分析表明，共有12个因子的特征根大于1，而且第一因子解释的变异量为26.66%，因此本研究的共同方法偏差问题并不严重[15]。另外，绩效是组织中的敏感话题，容易受到社会称许性的影响，所以采取偏相关方法进行检验[16，17]。我们在问卷中设计了两个条目来测量被试的反应偏差，正向反应偏差的测量条目为“我认为自己在工作上相当成功”，负向反应偏差的测量条目为“我很擅长恭维那些位高权重的人”。通过将一阶偏相关系数和二阶偏相关系数与零阶相关系数进行比较发现，除个别相关系数的显著性水平略有降低外，其余相关系数的趋势及显著性均未发生变化。因此，社会称许性对本研究结论的影响不大。
4.2描述性统计分析
本研究对各个变量进行描述性统计发现，绩效考评、绩效工资、绩效奖励与工作绩效之间均显著正相关（r=0.48、0.35、0.55，p<0.01）；绩效考评和绩效奖励分别与工作倦怠显著负相关（r=-0.18，p<0.01；r=-0.13，p<0.05），这些结果初步印证了研究假设，并为建立回归模型提供了必要前提。绩效工资与工作倦怠之间的关系虽然不显著（r=-0.08，n.s.），但此处并不能排除受到组织公平等情境变量的影响，需待后续回归模型中做进一步研究。同时，本研究的两个结果变量工作倦怠与工作绩效之间的相关系数较低（r=-0.35，p<0.01），这说明工作绩效与工作倦怠虽然有一定的联系，但确实能够反映出绩效管理有效性的两个不同方面。
4.3绩效管理实践对工作绩效的影响
假设1预测各项绩效管理实践对员工工作绩效产生正向影响。如表1中模型1～3所示，在控制了性别、年龄、学历、工龄及部门的条件下，绩效考评、绩效工资、绩效奖励分别对工作绩效有显著的正向影响（β=0.40、0.26、0.38，p<0.01）。因此，假设1得到验证。
假设3预测分配公平对各项绩效管理实践与员工工作绩效之间的正向关系产生增强型调节作用。如表1中模型4～6所示，分配公平均对工作绩效产生显著正向影响（β=0.28、0.35、0.25，p<0.01），即员工对分配公平的感受越强则个人工作绩效越好。但是，绩效考评、绩效工资、绩效奖励分别与分配公平的三个交互项均不显著（β=-0.04、0.01、0.02，n.s.），这说明各项绩效管理实践与员工工作绩效之间的关系并未随分配公平的提高而增强。假设3未得到验证。
假设5预测程序公平对各项绩效管理实践与员工工作绩效之间的正向关系产生增强型调节作用。如表1中模型7～9所示，虽然程序公平均对工作绩效产生显著正向影响（β=0.33、0.40、0.30，p<0.01），但是三个交互项均不显著（β=-0.03、0.03、0.03，n.s.），这说明绩效考评、绩效工资、绩效奖励各自与员工工作绩效之间的关系并未随程序公平的提高而增强。因此，假设5未得到验证。
4.4绩效管理实践对工作倦怠的影响
假设2预测各项绩效管理实践对员工工作倦怠产生负向影响。如表2中回归模型1～3所示，在控制了性别、年龄、学历、工龄及部门的条件下，绩效考评和绩效奖励分别对工作倦怠有显著的负向影响（β=-0.15，p<0.01；β=-0.09，p<0.05），而绩效工资对工作倦怠的影响不显著（β=-0.04，n.s.）。因此，假设2得到部分验证。
假设4预测分配公平对各项绩效管理实践与员工工作倦怠之间的负向关系产生增强型调节作用。如表2中模型4～6所示，分配公平均对工作倦怠产生显著负向影响（β=-0.21、-0.27、-0.27，p<0.01），即员工对分配公平的感受越强则个人工作倦怠感越低。同时，绩效考评、绩效工资、绩效奖励分别与分配公平的三个交互项均负向显著（β=-0.11、-0.10、-0.11，p<0.01），这说明分配公平越强，绩效考评、绩效工资、绩效奖励各自与工作倦怠的负向关系越强。因此，假设4得到验证。
假设6预测程序公平对各项绩效管理实践与员工工作倦怠之间的负向关系产生增强型调节作用。如表2中模型7～9所示，程序公平均对工作倦怠产生显著负向影响（β=-0.18、-0.22、-0.23，p<0.01），即员工对程序公平的感受越强则个人工作倦怠感越低。同时，绩效考评、绩效工资、绩效奖励与程序公平的三个交互项均负向显著（β=-0.09，p<0.05；β=-0.07，p<0.10；β=-0.08，p<0.05），这说明程序公平越强，绩效考评、绩效工资、绩效奖励各自与工作倦怠的负向关系越强。假设6得到验证。
上述调节作用可由图2直观表示。为简化起见，图中的绩效管理实践是绩效考评、绩效工资和绩效奖励的平均值，组织公平是分配公平和程序公平的平均值。对于组织公平感较高的员工（+1标准差），绩效管理实践得分越高，员工的工作倦怠感越弱，这与本研究假设相一致。然而有趣的是，对于组织公平感较低的员工（-1标准差），绩效管理实践得分越高，员工的工作倦怠感越强。这说明，组织公平感是决定绩效管理成效的重要因素，较高的组织公平感有助于降低员工的工作倦怠，而较低的组织公平感非但不会降低员工的倦怠感，反而会使绩效管理适得其反，使员工的身心越发疲惫。
5分析与讨论
5.1研究贡献与主要结论
本研究的理论贡献是把组织公平理论拓展到了对事业单位绩效管理的研究之中，考察了组织公平视角下事业单位绩效管理的成效与隐忧。通过对河北某地勘单位下辖17个机关部门和研究院（中心）进行的两阶段纵向追踪调查，本研究得到了以下主要结论：
第一，事业单位的绩效考评、绩效工资、绩效奖励对员工工作绩效具有显著的提升作用，绩效考评和绩效奖励对员工工作倦怠具有显著的缓解作用。这是因为恰当的绩效考评不仅能够为员工提供恰当的反馈，让他们较为容易地查找以往工作中的不足之处，为未来提升工作绩效提供相应的依据，而且还能让员工看到自己绩效与单位整体绩效之间的关系，提升个人成就感，降低潜在的工作倦怠问题。虽然单位实施绩效工资和绩效奖励的目的均在于给予与员工绩效相匹配的回报，但是两者在实践中具有不同的作用机制：绩效工资仅有助于提升工作绩效，而无法有效缓解工作倦怠；相比而言，绩效奖励则不仅有助于提升工作绩效，而且还能有效缓解工作倦怠。该差异可能因为以外在激励手段为主的绩效工资能够激发员工的外在动机，但会削弱其内在动机，因此根据员工的实际贡献给予他们物质的回报，仅有助于促进其工作绩效的提升，对缓解工作倦怠没有影响；而绩效奖励强调对员工的绩效和贡献给予外在和内在两方面的激励，有助于帮助事业单位同时激发并维持员工的内在和外在工作动机，因此可以有效地提升员工绩效，缓解工作倦怠[18]。
第二，虽然事业单位所实施的绩效考评、绩效工资、绩效奖励等各项绩效管理措施有助于提升员工的工作绩效，但分配公平和程序公平对各项措施与工作绩效之间关系的调节作用均不显著。这与之前的假设预期不同，我们对此做出以下解释：首先，由于工作绩效实现周期一般比较短，通常由员工的外在动机所支配[18]，因此更容易体现出绩效考评、绩效工资、绩效奖励等措施的直接影响；其次，分配公平和程序公平属于员工内在主观知觉，而工作绩效是绩效考评、绩效工资、绩效奖励等实践要求员工达成的外在客观结果，一般而言事业单位员工并不会以降低客观的工作绩效来对抗主观上感受到的组织不公平；最后，本研究中工作绩效由员工主观评价，研究结果显示均值达到了3.82，因此并不能完全排除员工对自己工作绩效有一定程度的夸大效应。
第三，组织公平对各项绩效管理措施与工作倦怠之间关系具有显著的调节作用，是推进事业单位绩效管理过程中不可或缺的制度性保障。当员工感知到的分配公平和程序公平均处于较高水平时，绩效管理不仅能够让他们更清楚地看到付出努力与取得回报之间的对等关系，而且还可以满足他们被尊重和认可的需求，从而对工作倦怠起到缓解作用，反之在较低分配公平和程序公平条件下，绩效管理不仅对员工起不到应有的激励作用，甚至有时还会带来更多额外的工作要求，花费他们大量时间精力去应对这些工作要求，从而导致工作倦怠现象的产生。因此，事业单位组织不公平性对绩效管理有效性带来的危害具有较高的隐蔽性，并不会直接反应在员工显性的工作绩效上，而是会对员工工作态度、工作动机等深层次的心理要素造成长期性的消极影响，导致持久的工作倦怠。
5.2实践启示与对策建议
第一，事业单位管理者应该认识到绩效管理在推进各项人事制度改革中的基础性作用。近年来，转换用人机制和搞活用人制度已成为深化事业单位人事制度改革的核心目标，而健全聘用制度和岗位管理制度则成为了实现事业单位人事制度改革核心目标的重要抓手。作为现代人力资源管理体系中的基础性职能，绩效管理的有效实施能为聘用制度和岗位管理制度的健全和完善提供有价值的参照依据，从而促进事业单位形成灵活的用人机制和制度。
第二，事业单位管理者不仅要注重绩效管理的形式，而且更要重视绩效管理的成效。近年来，关键绩效指标、平衡计分卡等工具得到了绩效管理研究与实践者们的青睐，成为了事业单位用于搭建绩效管理体系，提取绩效考评指标所广泛依照的理论框架。但不少单位在绩效管理体系的设计和构建过程中盲目跟风地引入了多种绩效工具，这些工具在绩效管理实施中常常表现出“水土不服”，难以适合单位的现状，到最后甚至无法得到继续推进。因此，事业单位管理者不仅要在绩效管理设计环节对潜在效果做出一定的估计，而且在实施阶段需持续地追踪绩效管理的成效，对不合理的部分进行及时调整与完善。
第三，事业单位管理者应对绩效管理有效性做出较为全面的评价，不仅需要关注短期、显性员工工作绩效的提升，而且还应关注绩效管理对员工工作行为和态度带来的更长远、更深层次影响，例如能否有效缓解工作倦怠问题。这是因为工作绩效仅代表员工过去工作所取得的有形成果，而他们的行为和态度不仅会对未来工作绩效具有一定的潜在预测作用，而且甚至还会影响单位其他人事制度改革是否能够顺利推进。因此，事业单位管理者在评价绩效管理有效性时，不仅应考虑员工工作绩效这样的短期显性指标，而且还应纳入工作倦怠这样的长期隐性指标，综合分析绩效管理对员工当前工作绩效以及潜在行为和态度的影响。
第四，事业单位应强化绩效管理推进过程中的组织公平性。虽然本研究通过两阶段的纵向追踪调查没有证实组织公平性对绩效管理实践与工作绩效之间关系的调节影响，但发现组织公平性是促进绩效管理实践发挥预期积极作用、缓解员工工作倦怠的情境条件，当员工感受到较高的组织公平性时，各项绩效管理实践均能对他们的工作倦怠产生显著缓解作用，而当员工感受到较低的组织公平性时，这些绩效管理实践则能够加剧他们的工作倦怠。也就是说，受到事业单位特殊性的影响，员工感受到的组织不公平并不会直接体现在显性的工作绩效上，更多反映在更加隐性的指标上，如工作倦怠。可见，组织公平性对绩效管理有效性所产生的影响具有长期性、深入性、复杂性等特征，事业单位应始终确保组织公平性，才能顺利地推进绩效管理，取得预期的成效。
第五，事业单位在进行绩效管理时应同时兼顾分配公平和程序公平。例如，在绩效考评过程中，管理者应依照员工所认可的考评标准与流程，综合采用他评和自评的手段，从多个方面对员工绩效进行考评，并以恰当的方式把考评结果反馈给员工，完善相应的申诉渠道，确保员工在绩效考评中的发言权，提高绩效管理的程序公平性。在绩效工资和绩效奖励的发放过程中，管理者应把以物质激励为主要形式的绩效工资当作保健因素，而把具有多种表现形式的绩效奖励当作激励因素，例如，更多的精神嘉奖，更好的职业发展机会等，满足员工尊重、自我实现等更高层次的需要，从而更有效地提升绩效管理的分配公平性。
5.3研究不足与未来展望
本研究存在一些不足之处，需在未来研究中加以改进。首先，我国事业单位依照社会职能可以分为行政类、经营类与公益类三个类型，而本研究所选取的研究对象属于经营类事业单位，这种单位正在转轨为企业形式，由于他们更加强调经营业绩和市场导向，因此更有动力来推进绩效管理，但本研究获得的结论对另外两种类型的事业单位是否具有较高的适用性还需在未来研究中加以检验。其次，本研究的自变量与因变量均由同一名被试进行填写，因此我们对研究数据进行了Harman单因素检验和偏相关检验，结果显示同源偏差和社会称许问题并不是很严重，但未来研究可以运用多个渠道、通过多种方式来获取研究数据，从研究设计上降低这些潜在的偏差和问题。
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薪酬管理范文第6篇
摘要：随着市场经济体制的确立。中国的民营企业经济终于从法律上合法与不合法的状况走向了正轨，并且受到法律的保护以及社会的大力支持。成为经济社会发展的重要力量。民营企业在我国的众多经济成分中，具有特殊的企业特征，因此设计合理的薪酬管理体系成为当今值得深入探讨的问题。
关键词：民营企业薪酬管理薪酬体系
经济的飞速发展，中国的经济体制顺利过渡到了市场经济体制，市场在经济发展中起着越来越重要的作用。但是，近段时间来民企的人才流失也越来越严重，大量研究表明，民营企业在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人员流动，因此，如何设计合理具有竞争力的薪酬管理体系已成为当务之急。
一、薪酬管理的内涵
薪酬是因为员工给企业工作而得到的回报，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿，它主要由基本工资，奖金，津贴和补贴，福利组成。根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。
二、我国民营企业薪酬管理存在的问题
根据国内许多学者关于薪酬的研究，我国民营企业在薪酬管理方面存在许多不科学的地方。
(一) 薪酬制度与经营战略脱节
企业一般较多考虑的是公平，补偿性或利害相等原则，透明原则，整个薪酬的界定却缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，但目前我国民营企业实行的薪酬策略与企业经营战略脱节。同样。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
(二) 对薪酬界定的程序公平关注不多
一般地说，谈到薪酬设计的问题时，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心，互相猜测和怀疑，常常高估别人的薪酬低估自已的薪酬，容易有不满情绪，甚至消极怠工。
(三) 对企业“内在薪酬”的重视度不够
广义的薪酬可分为外在薪酬与内在薪酬两部分。在企业进行薪酬制度改革时，尤其要注意内在薪酬的提升，因为企业的理念和文化都在随着转型而发生很大的变化，如何让员工接受和认同企业的新理念文化，是非常重要的。
(四) 薪酬设计有不科学之处
首先，薪酬调查的数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，使得薪资水平的确定缺乏科学性。薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。往往主管—句话决定了工资等级晋升，奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。
(五) 薪酬计量方法陈旧
大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”
三、建立合理的薪酬管理体系的目标
(一) 留住现在人才，吸引外来人才；
(二) 为企业能够合理支付薪资奠定基础；
(三) 根据企业的内部价值链和行业特点，使各种不同的岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现；
(四) 建立绩效的薪酬文化；
(五) 帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策来方便建立科学有效的人力资源管理体系。
四、设计中需要遵循的基本原则
1、内部公平性；2、外部竞争性；3、与绩效的相关性；4、激励性；5、可承受性；6、合法性；7、可操作性；8、灵活性；9、适应性。
五、薪酬体系设计程序
薪酬体系设计是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。
1、培育管理环境
保证良好的管理环境，与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。
2、工作分析
工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。
3、职位评价
职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素。并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。
4、薪酬市场调查
市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。
5、与其他制度衔接
人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。
六、结束语
从整体上来看，企业薪酬管理体系的设计是一种战略决策，与企业经营发展方向，行业特点、竞争环境、企业历史和文化等紧密相关，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。尽管薪酬管理的内容、管理模式、方法等方面都获得了很大改进，学习国外先进的经验和方法，结合实际情况，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。
本文结合我国民营企业薪酬管理的实际情况，提出观点：民营企业要建立科学合理的薪酬管理制度，要以现代企业薪酬管理理论为指导，建立以人为本的薪酬管理制度。充分调动员工的积极性，提升企业竞争优势，使薪酬战略与企业经营战略保持步伐统一，使民营企业在市场竞争中获得长远优势。
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